L'entrecrise : l'entreprise Haute Qualité Relationnelle

-

Livres
152 pages
Lire un extrait
Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description

La crise s’installe et notre inquiétude croît. Tous les experts économiques s’accordent à souligner son côté original et hors normes qui la distingue des précédentes. Ils nous avertissent qu’elle sera longue. Comme toujours, les plus pauvres vont en subir plus fortement les contrecoups.
L’entrecrise, mot valise alliant la crise et l’entreprise, regroupe différents niveaux de réalité. L’entrecrise, c’est un entrelacs de crises : financière, économique, sociale, politique, environnementale, éducative, médiatique, morale. Et si nous faisions de cette crise une opportunité ? Si nous prenions cette période sombre comme une chance de redorer le blason des valeurs de solidarité, de bienveillance ?
Les entreprises ont un rôle crucial à jouer. Dès le début des années 1990, certaines d’entre elles ont commencé à licencier alors qu’elles faisaient encore beaucoup de bénéfices. Aujourd’hui toutes subissent la mauvaise conjoncture. Certaines firmes sont tentées d’utiliser la crise comme un alibi pour licencier vite et plus. D’autres, malheureusement, le font par nécessité.
Comment s’en sortir par le haut ? En empruntant la voie de la Haute Qualité Relationnelle. Nous proposons l’ouverture d’un grand chantier de changement des comportements dans notre relation à l’autre pour cheminer vers le développement relationnel durable.
Employés, managers, DRH, dirigeants, formateurs, coachs ce livre est pour vous. C’est un manuel destiné à améliorer le vivre ensemble au travail par gros temps.
Christophe MÉDICI est psycho-sociologue, formateur/coach en communication et développement personnel, créateur de la méthode « Haute Qualité Relationnelle ». Il est également porte-parole du collectif « Coup de Jeune ». Ce collectif, créé en 2005, regroupe des citoyens de tous âges, de tous horizons désireux d’expérimenter et de promouvoir la Haute Qualité Relationnelle.
Claire PHILIPS est coach international, formatrice et consultante. Elle est spécialisée dans les domaines de la gestion du stress, la gestion des conflits, le bien-être au travail et la communication. Son expérience l’a amenée à avoir un accès privilégié aux mondes de l’entreprise depuis la PME jusqu’aux grandes multinationales du secteur informatique, télécommunication, bancaire ou pharmaceutique.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 janvier 2009
Nombre de visites sur la page 9
EAN13 9782849241202
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,012 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Signaler un problème

L’entrecrise
L’Entreprise Haute Qualité RelationnelleLivres de Christophe Médici :
La HQR à l’école, Éditions du Cygne, 2008
La Haute Qualité Relationnelle : les nouvelles clés du mieux-être ensemble,
Éditions du Cygne, 2008
Lettre à Ségolène, Éditions du Cygne, 2007
Fin de parti, YCE Éditeur, 2005
Frère de sans. Pour un nouvel esprit politique, YCE Éditeur, 2001
© Éditions du Cygne, Paris, 2009
editionsducygne@club-internet.fr
www.editionsducygne.com
ISBN : 978-2-84924-120-2Christophe Médici / Claire Philips
L’entrecrise
L’Entreprise Haute Qualité Relationnelle
Éditions du CygneNous devons être le changement
que nous voulons voir dans ce monde.
GandhiSommaire
Introduction : L’entrecrise 9
Tests : Testez votre entreprise 15
Les us et coutumes du CRI (cercle des relations imposées) 30
Chapitre 1: Le manager HQR 41
Pour un développement relationnel durable 41
a) le management BQR 45
Un exemple de management BQR : Le premier employeur au monde 45
Un exemple de management HQR : Laboratoires Boiron 48
b) S’inscrire dans une démarche HQR en entreprise 50
Chapitre 2 :
La cohésion d’équipe Haute Qualité Relationnelle 109
a) Du funambule en équilibre précaire
à l’essaim aux synergies dynamiques 109
b) S’inscrire dans une démarche HQR en cohésion d’équipe 117
Chapitre 3: Le label HQR 131
a) La charte HQR 132
b) Le licencié est une personne 136
c) Le Bonheur entreprenarial brut 138
Conclusion : Extension du domaine de l’émancipation 141
Annexe 147
Bibliographie 151Introduction : « L’entrecrise »
En cette période de crise qui, aux dires des experts, risque
fort d’être durable, les salariés sont toujours plus nombreux à
souffrir au travail dans notre pays. Les livres sur le mal-être au
travail se comptent par dizaine en librairie.
En octobre 2008, le magazine économique l’Expansion tirait
la sonnette d’alarme. Il publiait un dossier clair au titre éloquent :
« Stop à la violence au travail ». Appuyé par une pléiade
d’experts, le magazine lança un manifeste pour faire inverser cette
tendance mortifère. Le malaise est profond, à tel point qu’au
temps de l’entreprise semble s’être substitué celui de
l’entrecrise. Qu’est ce que l’entrecrise ?
Ce mot valise alliant l’entreprise et la crise recouvre quatre
niveaux de réalités :
Au niveau interpersonnel, c’est une façon originale de
traverser une crise ensemble en décidant de s’inscrire dans une
attitude de Haute Qualité Relationnelle. Nous sommes là au
niveau microrelationnel.
Au niveau de l’institution, l’entrecrise définit une structure
qui évolue par gros temps en décidant de changer ses habitus
pour cheminer vers un univers HQR. Elle décide alors de
traquer tout ce qui peut être qualifié de comportement Basse
Qualité Relationnelle. Un tel phénomène constitue en soi une
performance, tant la pente naturelle, en temps de crise, est
d’accentuer les comportements BQR.
Tertio, au niveau sociétal, c’est la mise en branle collective d’actes
de résistances par des citoyens bien décidés à lutter contre la vie
chère et les injustices sociales exacerbées par la crise.
Enfin, sur un plan macro relationnel, l’entrecrise symbolise
un entrelacs de crises :
Crise financière, économique, sociale, politique, culturelle,
9médiatique, environnementale, morale. Notre société se trouve
à un carrefour de crises. Les médias nous les servent au
quotidien. Pas un jour, sans nouvelles de la crise.
L’entrecrise, c’est l’art de continuer à entreprendre en temps
de crise. À savoir, en tenant compte de tous les paramètres
spécifiques à une période de crise. Parmi ceux-ci, deux
s’imposent à notre jugement : l’accroissement des tensions
pré-existantes et les risques d’émergence de nouveaux conflits
et d’explosion accrus. L’association des directeurs de ressources
humaines « Entreprise et Personnel » a d’ailleurs récemment
publié une note dans laquelle elle s’inquiète des risques de
« conflits durs ». De tels scénarios pourraient résulter de la
conjonction de fortes difficultés économiques, de situations de
détresse sociale, d’une posture de déni et de refoulement ainsi
que d’un pouvoir perçu comme dur, voire inéquitable, sourd,
aveugle ou simplement impuissant.
Les salariés européens aiment-ils leur entreprise ? Pas
vraiment au regard de l’enquête menée par l’Institut Stepstone,
dans huit pays de l’Union : 62 % des sondés ne
recommanderaient pas leur boîte à leur cercle d’amis ! Les français tiennent
le haute du pavé, avec 70 % de déçus par leur entreprise, juste
devant les italiens (68 %), et loin devant les salariés des pays
d’Europe du nord. Ceux-ci apprécient majoritairement leur
entreprise.
Pourquoi un tel désamour entre les travailleurs et leur
institution en France ? Comment en sommes-nous arrivés là ?
Trois sentiments sont en crise au sein de l’entreprise:
Primo, le sentiment d’appartenance. Les salariés ne se
sentent plus une identité fortement teintée par la firme pour
laquelle ils oeuvrent. Le lien s’est nettement distendu.
La tendance est générale dans notre société. Dans son
ouvrage « pour une politique de civilisation » le grand
sociologue Edgar Morin évoque le sentiment de déliaison qui
caractérise notre époque : « Déliaison entre les salariés et leur
10entreprise, entre les parents et les enfants, les citoyens et les
politiciens etc. »
Secundo, le sentiment de motivation est également en crise.
Ils sont de moins en moins enclins à se dépasser pour travailler
plus. « Je ne veux plus me défoncer pour une entreprise qui ne
me fait aucun signe de reconnaissance et pour des patrons qui
gagnent des millions d’euros quand dans le même temps, j’ai du
mal à joindre les deux bouts chaque mois », affirme Isabelle,
34 ans, cadre chez Siemens à Munich. Ce sentiment est de plus
en plus prégnant chez les cadres. Ces derniers grognent de plus
en plus : « Quand les cadres se rebiffent », titrait, non sans
humour un article du Nouvel Observateur d’octobre 2008, clin
d’oeil à ce classique du cinéma « Quand le cave se rebiffe ».
Chose étonnante à priori, tant être cadre et se révolter
paraissait antithétique il y a de cela une poignée d’années. Ce
n’est plus le cas. L’étude récente menée par deux sociologues,
titrée, « Quand les cadres se rebellent » l’expose avec une vive
clarté. Ils refusent majoritairement une certaine évolution dans
les pratiques managériales qui tendent à leur imposer un
rapport fusionnel à leur entreprise. Les exigences de
performance ou de dépassement de soi sont telles dans certaines
entreprises, qu’elles entraînent une négation de soi, de ses
propres valeurs, de sa sphère privée ainsi que de sa créativité.
Dès qu’il s’agit de traiter des drames du management, des
kyrielles de cadres sont disposés à nous exposer leurs expériences
douloureuses : Pression de la productivité, nécessité d’être ultra
réactifs, obligation d’être joignable à toute heure du jour et de la
nuit, tout semble réuni pour que les cadres craquent.
À tel point que de nombreux salariés, cadres et non cadres,
vivent un vif sentiment de désorientation. Ils ont commencé
leur carrière porteurs de certaines valeurs, d’éthique de
responsabilité, sous-tendant une certaine vision d’implication dans
leur travail et d’un rapport affectif à leur entreprise. Tout cela
soutenait une motivation importante.
11Au fil des ans, les déceptions s’enchaînant, les
désappointements aidant, le décalage entre leurs valeurs et la réalité du
terrain devinrent patentes. Ils en vinrent à interroger ces
valeurs... et à les remettre en cause. Et les voici désorientés : ils
ne savent plus en quoi il faut croire. Ceci peut entraîner de
nombreux cas de salariés en dépression ou en burn out :
Une des causes de la dépression c’est lorsqu’un individu vit
et agit selon des valeurs qui ne sont plus en adéquation avec ce
qu’il est devenu. Autrement dit, son cadre de valeurs est devenu
obsolète et il ne parvient pas à se créer un nouveau «
capitalvaleurs » en congruence avec sa réalité. Un tel désaccord est
douloureux. Il faut y remédier.
De tels états de fait restent bien souvent du domaine du
non-dit dans de nombreuses entreprises. Une étude menée par
Leslie A. Perso Professeur de Management à Harvard
démontre bien qu’il existe une « spirale du silence » dans une
majorité d’entreprises : « Notre recherche a montré que non
seulement le silence s’impose partout dans les organisations,
mais qu’il est aussi extrêmement coûteux pour l’entreprise ainsi
que pour les individus », affirme Leslie.
Malgré l’existence d’organismes tels l’ANCT (Agence
Nationale pour l’amélioration des Conditions de Travail), la
France reste en retard par rapport aux pays anglo-saxons et
nordiques quant à la prise en compte des risques
psychosociaux.
Néanmoins, les salariés français accordent une place
prépondérante au travail dans leur existence.
Il est donc urgent de tâcher d’apporter des outils pratiques
aux acteurs de l’entreprise pour leur permettre d’améliorer leur
« être au travail »... Au delà d’une méthode de développement
personnel, la Haute Qualité Relationnelle est une pratique de
développement relationnel, plaçant la relation au centre.
Nous verrons comment certaines pratiques managériales, la
communication conflictuelle, génèrent une atmosphère de
12Basse Qualité Relationnelle au sein de nombreuses structures,
dont pâtissent des centaines de milliers d’employés. Nous allons
vous proposer un certain nombre de clés qui, bien utilisées, tant
sur la scène du management que de la cohésion d’équipe,
peuvent entraîner toute entreprise sur la voie sereine et efficace
de la Haute Qualité Relationnelle.
Cet ouvrage a pour dessein d’atteindre trois objectifs :
Offrir une nouvelle pratique de management et de cohésion
d’équipe articulée autour des clés de la Haute Qualité
Relationnelle.
Permettre à des personnes côtoyant des collègues ou des
supérieurs hiérarchiques toxiques, ayant donc le malheur de
travailler dans une atmosphère à dominante Basse Qualité
Relationnelle, de vaquer sereines sans être détruites ni polluées
en utilisant les outils de la Haute Qualité Relationnelle.
Enfin, proposer aux entreprises soucieuses d’harmonie et
d’humanisme d’oeuvrer pour un développement relationnel
durable au sein de leur établissement en obtenant le label Haute
Qualité Relationnelle.
Les trois trousseaux :
La HQR est une méthode de communication. Cette pratique
profondément humaniste nécessite des outils. Nous les
appellerons les Outils Relationnels (OR). Il existe deux familles d’outils
relationnels. Les Outils Relationnels envers l’Autre (ORA) et les
Outils Relationnels envers Soi. (ORES)
Tout au long de son existence, l’être humain dispose donc de
trois trousseaux :
Le trousseau « FIRRMIS » composé de sept clés noires.
Fermeture ( )
Irrespect ( )
13Rigidité ( )
Méchanceté ( )
Irritabilité ( )
Surdité ( )
Elles symbolisent sept comportements toxiques. Plus elles
sont utilisées par l’individu, plus ce dernier s’enfonce dans un
comportement de Basse Qualité Relationnelle.
Le trousseau « SAGREER » composé de sept clés
blanches.
Souplesse ( )
Accueil ( )
Gentillesse ( )
Respect ( )
Écoute ( )
Expressivité ( )
Régulation ( )
Plus elles sont utilisées, plus l’individu s’installe dans une
attitude de Haute Qualité Relationnelle.
Le trousseau « FORCE » composé de cinq clés noires et
blanches.
Fermeté ( )
Observation ( )
Rire ( )
Courtoisie ( )
Expressivité ( )
À l’épreuve de l’éducation de la vie, il ne nous est pas apparu
efficient de ne proposer que le trousseau SAGREER pour
14parvenir à s’inscrire dans une attitude HQR. Faire preuve de
HQR au sein de l’entreprise, c’est faire preuve d’une juste
qualité relationnelle. Votre boussole est la suivante : faire ce qui
est juste pour soi.
Il est fortement recommandé d’utiliser les clés du trousseau
FORCE en présence de personnes à l’attitude Basse Qualité
Relationnelle.
Tests : Calcul de l’Indice de Qualité Relationnelle de votre
entreprise
À présent, nous vous invitons à tester l’indice de qualité
relationnelle de votre entreprise.
Nous en distinguons deux :
L’indice de qualité relationnelle interne (L’IQRI). Il indique
la qualité des relations à l’intérieur de votre structure.
Et l’indice de qualité relationnelle vis-à-vis des partenaires
extérieurs (clients, fournisseurs et autres acteurs de la vie
économique) l’IQRE.
A) L’Indice de Qualité Relationnelle Interne (I.Q.R.I.):
1) Le matin, nous nous saluons chaleureusement entre
collègues.
a. Souvent
b. Toujours
c. Parfois
d. Jamais
2) Mes supérieurs hiérarchiques me félicitent lorsque j’ai
effectué un travail de qualité.
a. Souvent
b. Toujours
15