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L'entreprise exposée à des responsabilités élargies

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Description

Les entreprises sont aujourd'hui toujours plus appelées à rendre des comptes en s'appuyant sur leurs devoirs à l'égard de la communauté.

Il semble donc opportun d'explorer ces nouvelles responsabilités élargies, au croisement du respect des obligations légales et de l'expression d'une politique de l'engagement. Comment qualifier ces nouvelles formes de responsabilité et les innovations managériales qui les caractérisent ? C'est à cette interrogation que répondent les textes réunis dans cet ouvrage, recueil de contributions présentées à l'IAE de Strasbourg, université Robert Schuman lors du cycle de conférences PHARE entre octobre 2002 et juin 2003.

Cet ouvrage met en évidence quelques nouveaux engagements, quelques expériences de responsabilité élargie bouleversant le management traditionnel des entreprises. Dans cette quête, les réflexions, analyses et apports conceptuels des chercheurs se croisent avec les témoignages de différents dirigeants d'entreprise. Sont évoqués tour à tour les enjeux de développement durable, la valorisation du capital humain, l'exercice du métier du dirigeant, le management global des risques, l'entreprise et l'éthique.

Cet aller-retour permanent entre les cadres de réflexion et les pratiques devrait mettre en évidence combien la gestion de la responsabilité représente un nouveau défi pour les entreprises : le défi du management de la responsabilité où de sensibles progrès restent encore à accomplir...

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EAN13 9782847692433
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0127€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

L’ENTREPRISE EXPOSÉE
À DES RESPONSABILITÉS
ÉLARGIES

L’ENTREPRISE EXPOSÉE
À DES RESPONSABILITÉS
ÉLARGIES

Sous la direction de
Pia Imbs

Préface
d’Alexis LEHMANN

3, chemin de Mondeville
14460 COLOMBELLES

Cet ouvrage a bénéficié d’un soutien à la publication de la part
de l’Université Robert Schuman – Strasbourg

© Éditions EMS, 2005

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support
que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français
d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle,
articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).

ISBN : 2-84769-024-7

SOMMAIRE

Préface,Alexis Lehmann. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Introduction générale.L’entreprise, un acteur social engagé,Pia Imbs. . . .
Première Partie
L’entreprise face à sa responsabilité sociale et environnementale :
les enjeux du développement durable
Introduction,Pia Imbs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 1
Le rapport de responsabilité sociale de l’entreprise,
Jacques Igalens, Michel Joras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .
Chapitre 2
Problématique bancaire dans les enjeux du développement
durable,Arnaud Berger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .
Conclusion,Pia Imbs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .

Deuxième Partie
Les limites de la valeur actionnariale : comment valoriser
le capital humain et immateriel ?
Introduction,Pia Imbs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .
Chapitre 3
Ressource humaine et valeur actionnariale :
déterminants et dynamique,Charles-Henri d’Arcimoles. . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 4
Témoignage d’une entreprise qui a su mettre l’essentiel
au cœur de l’important,Thierry Houot, Patrick Couvreur. . . . . . . . . . . .
Chapitre 5
Les pratiques d’une balanced scorecard
chez Eli Lilly and Company,Norbert Clery. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les limites de la valeur actionnariale :
comment valoriser le capital humain et immateriel?
Conclusion,Pia Imbs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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11

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3

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7

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6

3

9

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117

Troisième Partie
Le métier de dirigeant dans un contexte de globalisation et
de nouvelles responsabilités
Introduction,Pia Imbs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
Chapitre 6
Mutations du management et élargissement des responsabilités
des dirigeants,Frank Bournois, Jérôme Duval-Hamel125. . . . . . . . . . . . . . .
Conclusion,Pia Imbs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

Quatrième Partie
Danger et Droit : quel management global des risques ?

Introduction,Pia Imbs155. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 7
La sécurité, une donnée globale qui appelle
un management global,Hubert Seillan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Chapitre 8
Comment transformer une contrainte réglementaire en levier de
performance pour l’entreprise ? Le cas OSRAM,Roger Biediger. . . . . . .177
Chapitre 9
La culture hygiène-sécurité-environnement
à la compagnie Rhenane de raffinage,Philippe Testa185. . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusion,Pia Imbs197. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cinquième Partie
L’entreprise et l’éthique
Introduction,Pia Imbs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Chapitre 10
Vers l’émergence d’une éthique sociétale de l’entreprise,Michel Joras. .205
Chapitre 11
L’éthique dans l’entreprise :
recits d’un entrepreneur,Jean-Loup Perton215. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 12
Suez et l’éthique : principes et demarche,Patrick Depyl. . . . . . . . . . . . .227
Conclusion,Pia Imbs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237
Conclusion générale :Le défi du management
de la responsabilité,Pia Imbs241. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les auteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253

Préface

Alexis Lehmann
Président du Réseau PHARE

L’Institut d’Administration des Entreprises de l’Université Robert
Schuman de Strasbourg savait, en lançant l’Association PHARE et ses
cycles de conférences, qu’il allait répondre à une demande, mais
ignorait à quel point cette initiative aurait du succès.
Depuis longtemps nous cherchions à donner plus de matérialité et de
consistance au vieux concept université / entreprise, concept, il faut le
dire, resté assez philosophique au cours des dernières générations.
C’est au début de 2002 que l’association PHARE a été lancée, grâce
notamment au soutien de quelques entreprises de pointe au niveau de
la gestion des ressources humaines et de la chambre de commerce et
d’industrie de Strasbourg et du Bas-Rhin.

Deux percées définitives ont été faites d’entrée de jeu :
• Celle d’un engagement contractuel passé entre l’IAE et les
entreprises signataires, qui installe une coopération forte dans les différents
domaines tels que les programmes pédagogiques, la recherche et
l’amélioration de l’employabilité. Cette coopération concerne tant les
jeunes cadres et leur formation initiale ou en apprentissage, que les
cadres confirmés suivant des cours de formation permanente en
e
3 cycle.A l’heureoù j’écris ces lignes, trente contrats ont déjà été
conclus avec des entreprises sensibles à ces nouvelles préoccupations
de valorisation des ressources humaines et d’intensification
d’employabilité quels que soient l’âge des salariés.

• Celle qui a consisté à organiser le cycle des conférences PHARE.

Grâce à cette double démarche, une coopération intense et
productive allait rapidement s’installer entre l’IAE et les entreprises
partenai


8L’ENTREPRISE EXPOSÉE À DES RESPONSABILITÉS ÉLARGIES
res. Nous sommes persuadés que les conférences PHARE qui font
l’objet de cet ouvrage, pourront également, au niveau d’un public plus
large, informer et inciter à la réflexion étudiants, salariés, et chefs
d’entreprises désirant rester au courant des dernières évolutions
réglementaires ou managériales.

Le thème de cette première année de conférences était celui de
« l’Entreprise exposée à des Responsabilités Elargies ».
Alors que « l’Entreprise citoyenne » était hier, un concept cher à
certains patrons d’avant-garde, mais rejetée par d’autres, il se trouve que
ce sont les premiers qui avaient vu juste. En effet, c’est une véritable
frénésie d’exigences qui s’abat aujourd’hui sur les entreprises ;
Responsabilités économiques, sociales, environnementales, morales
sont désormais devenues des obligations.

Cinq thèmes relatifs à ces sujets ont été abordés au cours des
différentes manifestations de ce premier cycle.
• L’entreprise face à sa responsabilité sociale et environnementale.
Les enjeux du développement durable.
• Les limites de la valeur actionnariale. Comment valoriser le
capital humain et immatériel ?
• Le métier du dirigeant dans un contexte de globalisation et de
nouvelles responsabilités.
• Danger et droit : quel management global des risques ?
• L’entreprise et l’éthique.

Madame Pia Imbs, directrice de l’IAE a non seulement introduit
chaque thème en posant avec clarté les données du problème, mais elle
a surtout auparavant recherché les orateurs et les compétences
susceptibles de les aborder.
Le mérite de la réussite de ces conférences lui revient pleinement.
Le développement contradictoire et l’échange entre des chercheurs
universitaires et des praticiens d’entreprises, se révèlent être une
incroyable source de richesses. C’est une vraie performance que
d’avoir su convaincre les chefs d’entreprises d’accepter et d’exposer
leurs connaissances et leurs stratégies face à des universitaires très
documentés et devant un large auditoire de professionnels, et bien sûr
d’étudiants en sciences de management.

PREFACE9

Exposer et débattre de thèmes aussi larges que l’éthique, aussi
complexes que la valorisation du capital humain, aussi précis que les
réglementations environnementales ne sont pas chose facile.
Mais vous pourrez le constater, l’essai a été concluant.

Alors nos entreprises sauront-elles faire face à ces nouvelles
responsabilités élargies ?
Déjà entravées par les charges sociales et fiscales, l’objectif peut
paraître hors de portée et pourtant, cet ouvrage en témoigne, certaines
relèvent le défi.
Pour ne pas se tromper dans cette reconversion et dans le temps et
dans l’espace, il nous faut constamment remettre l’homme au centre
des préoccupations. Et d’abord l’homme dans sa « globalité ».
A terme, en effet la survie de l’espèce humaine est subordonnée à la
remise en cause du modèle de développement des siècles industriels.
Nous ne pourrons plus consommer à vitesse accélérée des richesses
géologiques. Nous ne pourrons plus non plus ce faisant polluer l’air,
l’eau et la terre.
Si jusqu’à présent, l’économie a négligé complètement l’écologie, il
faudra maintenant accepter de partir des données écologiques pour en
déduire ce qui est faisable ou non au niveau économique.
Gigantesque programme qui nous condamnera à inventer une
nouvelle manière de produire et de consommer.
Mais l’homme aussi doit être reconsidéré dans son « unicité ».
D’école de management en école de management depuis le début de
l’ère industrielle, il a été adapté et ciselé pour correspondre le plus
parfaitement possible aux obligations de rentabilité et de productivité.
Aujourd’hui, il aspire à plus d’équilibre entre la vie professionnelle
et la vie tout court et l’intellectualisation des tâches entraîne la
nécessité de plus de transparence et de respect à son égard.
Toute mesure prise dans cette double considération de « l’homme
global » et de « l’homme local » s’inscrira avec bonheur dans cette reflexion
néo-industrielle des responsabilités élargies.
A l’heure où l’élargissement de l’Union Européenne impacte
l’assise économique et sociale de l’Alsace, nous remercions les
conférenciers universitaires et chefs d’entreprise pour leur messages
mobilisateurs et porteurs d’avenir pour une région qui désormais doit revoir son
modèle de croissance.

Introduction générale.
L’entreprise, un acteur social engagé

Pia Imbs,
Maître de conférences, IAE Strasbourg, CESAG,
Université Robert Schuman

« Nous entrons dans le temps des responsables,
c’est-à-dire que, dans ce monde qui a changé,
nous pouvons y formuler nos devoirs pour qu’il
devienne notre monde » (Etchegoyen, 1993)

Notre société contemporaine porte la notion de responsabilité à son
apogée : elle la démocratise, la multiplie, l’étalonne, au point qu’elle
en est presque submergée (Domenach, 1995). La philosophie
contemporaine a largement réactualisé le débat sur la responsabilité longtemps
liée à la prudence et à la liberté. Aujourd’hui considérée comme une
responsabilité envers Autrui, la responsabilité devient omniprésente et
une charge considérable pour chacun (Etchegoyen, 1993, 1999),
(Ballet, De Bry, 2001).

On observe depuis quelques années une demande sociale croissante
adressée aux entreprises dans le sens d’une plus grande responsabilité
attendue de leurs pratiques, sur le plan environnemental, mais aussi sur
le plan des droits de l’homme, du respect des salariés, etc.
Ces responsabilités sont aujourd’hui orientées sur la dimension
sociale et sociétale. Elles impliquent des règles de conduite qui
élargissent les considérations strictement financières de la performance.


12L’ENTREPRISE EXPOSÉE À DES RESPONSABILITÉS ÉLARGIES
La responsabilité comme engagement

Alors qu’une grande partie de la littérature scientifique sur la
responsabilité sociale provient d’Outre-Atlantique, soulignons dès à
présent combien la traduction anglaise de cette notion de
responsabilité pose problème.
En effet, au terme français de responsabilité correspondent
principalement trois mots anglais:responsibility, accountabilityetliability.
Cette dernière acception renvoie clairement à la responsabilité
juridique. En revanche, l’accountabilitycouvre le champ du devoir et de
l’obligation morale vis- à- vis d’un tiers. La notion deresponsability,
pour sa part, désigne la capacité, la compétence voire la dignité de
celui qui exerce la responsabilité (Mullenbach, 2003). C’est
l’ensemble de ces trois acceptions et en particulier les deux dernières que nous
retiendrons dans cet ouvrage.

Les entreprises sont aujourd’hui toujours plus appelées à rendre des
comptes en s’appuyant sur leurs devoirs à l’égard de la communauté.
Il semble donc opportun d’explorer ces nouvelles responsabilités
élargies, au croisement du respect des obligations légales et de
l’expression d’une politique de l’engagement. L’entreprise nous apparaît alors
dans sa conception institutionnaliste, celle qui étudie l’entreprise
comme une entité en elle-même et non comme simple résultat de
contrats d’association. L’entreprise est cette personne morale
poursuivant un intérêt social distinct et supérieur aux intérêts de ceux qui ont
des droits sur celle-ci (selon le droit français). Les règles
d’organisation et de partage des pouvoirs sont définies par la loi avant de l’être
par les associés (Capron, 2003).

Le présent ouvrage choisit donc bien d’aborder la notion de
responsabilité dans son acception morale – celle qui se pose dès qu’on
échappe à la seule loi du profit conçue comme principe naturel de survie de
l’entreprise. Loin de certaines conceptions libérales selon lesquelles
les entreprises ne sont pas comptables des répercussions de leur
gestion sur le sort de leurs salariés ou sur leur environnement, nous
retiendrons que le conflit des responsabilités fait partie de la responsabilité
elle-même (Etchegoyen, 1999).

En effet, au sein même de l’entreprise, la responsabilité renvoie à trois
sujets différents : les salariés qui constituent la communauté de travail, le
dirigeant qui semble par nature responsable de l’entreprise et
l’entrepri

INTRODUCTION GÉNÉRALE13

se elle-même dans la mesure où elle évolue dans un tissu économique et
social. Au-delà, la récente théorie des parties prenantes tend à s’imposer
comme cadre théorique de référence pour penser le concept. Elle a
l’avantage de présenter une vision systémique des rapports que
l’entreprise entretient avec son environnement. Le recours à cette approche
conduit à distinguer ceux qui contribuent indirectement au projet
collectif de l’entreprise (actionnaires, prêteurs, collectivités…) et ceux qui y
collaborent directement (employés…). Mais dans sa réalisation concrète,
l’action collective en tant que projet productif au service du client dépend
de la qualité de la contribution des uns et des autres. L’entreprise ne
pourrait donc plus se contenter d’être un simple agent économique générateur
de richesses, mais serait appelée à devenir un acteur social engagé.

Sa responsabilité s’exerce dans des périmètres plus ou moins
étendus et avec des interlocuteurs plus ou moins identifiés.
Nous observons ainsi l’usage de plus en plus fréquent du mot «
responsabilité » dans le monde de l’entreprise comme valeur partagée et
comme principe de management des ressources humaines. Les
entreprises utilisent cette notion de responsabilité par exemple pour former
des groupes de projet susceptibles de constituer des équipes qui
dépassent les cadres hiérarchiques habituels au nom précisément de la
responsabilité. Et ce « sens des responsabilités » ne peut d’ailleurs être
exalté sans une recherche convergente de sens.
Cette responsabilité s’exerce également lorsque l’entreprise se
préoccupe des effets directs de ses activités sur la société : ils concernent
alors la qualité et la sécurité des biens et services et les conditions
directes de la production. Mais la responsabilité sociale peut également
concerner les effets de la production sur l’environnement et/ou sur les
conditions de vie des personnes non explicitement protégées par la loi.
Au-delà de cette responsabilité directe et indirecte, la responsabilité
sociale de l’entreprise pourrait même englober des effets délétères
collectifs : ainsi, aucune entreprise ne peut être tenue pour responsable de
certains effets pervers de la mondialisation, ceux-ci se développent
néanmoins par l’accumulation d’effets particuliers où chacun a sa part
de responsabilité (Pasquero, 2002).

Dans ces approches de la responsabilité, à la différence du concept
juridique qui met en avant la contrainte, le concept moral de
responsabilité a bien l’avantage d’impliquer une volonté, un engagement selon
l’étymologie même de la notion : « la capacité à répondre de ses actes ou
décisions et de leurs conséquences devant l’Autre » (Etchegoyen, 1993).

14L’ENTREPRISE EXPOSÉE À DES RESPONSABILITÉS ÉLARGIES

Etre responsable signifie non seulement être capable de réponse mais
aussi se montrer digne et être à la hauteur pour répondre à un appel, à une
sommation. N’y a-t-il pas dans l’environnement interne et externe de
l’entreprise des individus, des valeurs, des institutions qui la mettent en
demeure, moralement et juridiquement de répondre? Dans l’entreprise
comme ailleurs, la responsabilité passe par la relation à autrui.

Cette incitation à l’action qu’est la responsabilité définit en même
temps un territoire de pouvoir : dans la plupart des entreprises, le
responsable désigne d’abord un positionnement hiérarchique qui renvoie
effectivement à une appropriation ou à une délégation de pouvoir. Un
responsable est toujours responsable de quelque chose ou de quelqu’un. Le
responsable est aussi quelqu’un qui se découvre et se porte en avant.
Les dirigeants sont-ils davantage au fait des aspects normatifs de
leurs pratiques, c’est-à-dire de ce qu’on attend d’eux tant à l’intérieur
qu’à l’extérieur de l’entreprise ? Cette dernière prend-elle conscience
des répercussions de ses actes (forme de responsabilité subjective) ? Sa
responsabilité n’est-elle pas davantage mise en valeur du fait des
évaluations sociales émanant des salariés, de l’opinion collective, de la
justice (forme de responsabilité objective) ?
Il est à noter que face à cette montée des aspirations matérielles et
immatérielles des clients, des prestataires, des citoyens, l’entreprise va
jusqu’à engager son image: pour l’ensemble des parties prenantes,
l’effet de réputation tend à devenir une ressource collective.

Les entreprises sont donc tenues de plus en plus de justifier leurs
moyens d’action et la finalité de leurs activités. L’analyse du lien entre
les moyens déployés et les fins visées fait apparaître une préoccupation
d’ordre éthique, soit une interrogation sur l’ensemble des moyens
d’agir et de faire. La démarche éthique consiste à clarifier les raisons
qui motivent une décision donnée et à hiérarchiser des valeurs qui
sous-tendent ces mêmes décisions et animent des comportements.

Cette éthique n’est pas un phénomène limité à la dimension
individuelle et psychologique. On se rappelle que depuis Platon et Aristote,
il est admis que les collectivités sont des agents moraux responsables
de leurs actions.
En entreprise, on observe d’ailleurs que si les questions éthiques sont
posées au niveau du décideur individuel, elles sont souvent mal
formulées en raison de la nature collective et/ou cumulative des processus de


INTRODUCTION GÉNÉRALE15
décision en entreprise. Ce problème de la discontinuité entre le niveau
individuel et le niveau social reste irrésolu (Bergman, 1997). Il en
résulte que l’entreprise aussi bien que tous les acteurs ayant participé à créer
une situation sont effectivement concernés par l’éthique en gestion.

D’autres travaux soulignent combien, dans le contexte actuel, plus la
cohésion des organisations est fragilisée, plus le besoin d’éthique se
fait ressentir (Chardel, 2002). Ainsi, par exemple, la sous-traitance et
la délégation d’activités des sociétés rendent les contours de
l’entreprise plus imprécis. L’entreprise ne s’identifie plus tant à une
communauté qu’à un réseau d’échanges. Ces derniers deviennent si
complexes qu’ils ne permettent pas toujours d’établir des liens directs et
tangibles entre des préjudices et leurs responsables directs et indirects.
Or, c’est précisément dans ces ambiguïtés que l’éthique dicte un
renforcement de la responsabilité de l’entreprise, là où elle pourrait
objectivement ne pas s’avouer responsable.

Pour le moins, ces interrogations sur l’acte d’entreprendre et les
finalités poursuivies imposent une approche holistique de
l’organisation : celle-ci renouvelle les outils conceptuels dont les managers
peuvent disposer pour tenter d’évaluer le bien-fondé de leur décision
(Montmorillon, 2002).

Le management de la responsabilité élargie : un nouveau défi

La nouvelle responsabilité sociale est celle dont toute entreprise doit
répondre en sa qualité «d’entité sociale organisée» (Igalens, Joras,
2002) : elle implique de considérer l’organisation comme une personne
ou un agent moral. Elle questionne la gouvernance de l’entreprise et ses
sources de création de valeur au profit de ses clients, fournisseurs,
salariés, actionnaires, société civile… L’entreprise exposée au risque est
tou1
jours davantage évaluée quant à son agir et ses codes éthiques.

Cet ouvrage met en évidence quelques nouveaux engagements,
quelques expériences de responsabilité élargie bouleversant le
management traditionnel des entreprises. Dans cette quête, les réflexions,
analy

1. Nousretiendrons ici l’éthique comme agir humain en tant qu’il se réfère à un sens, sans insister
sur une distinction nécessaire entre morale et éthique (Puel, 2003). Historiquement le mot « morale » a été
associé à celui d’éthique et désigne la science ou l’art de diriger sa conduite. L’éthique se définit alors
comme science de la décision et de l’action (Bougon, 2003)


16L’ENTREPRISE EXPOSÉE À DES RESPONSABILITÉS ÉLARGIES
ses et apports conceptuels des chercheurs se croisent avec les innovations
managériales dont différents « responsables d’entreprises » témoignent.
Cet aller-retour permanent entre les cadres de réflexion et les
pratiques des entreprises devrait mettre en évidence combien la gestion de
la responsabilité représente un nouveau défi pour les entreprises. Il
s’agit d’intégrer conjointement facteurs de marchés, facteurs politiques
et facteurs sociaux dans la pratique et les stratégies; ce que peu de
modèles de gestion traditionnels permettent de faire (Pasquero, 2002).
Si la responsabilité devient un axe primordial dans les transformations
du management, alors, plus que jamais, il faudra vérifier s’il existe une
cohérence entre le discours managérial et les actes effectivement mis
en œuvre dans l’entreprise ; et d’autre part soumettre cet engagement
au regard de l’autre.

La réalité d’une responsabilité élargie des entreprises a-t-elle un
impact sur la conception et la mise en œuvre de leur management ? Les
pratiques managériales des entreprises qui déclarent être engagées
dans une responsabilité sociale et environnementale sont-elles de
nature à aller dans le sens de préoccupations éthiques ?

La première partiede cet ouvrage aborde la responsabilité sociale
et environnementale dévolue à l’entreprise compte tenu des nouveaux
2
enjeux du développement durable. Ce courant en pleine expansion
intéresse tant la société civile que les entreprises. Ce chapitre met en
évidence les caractéristiques européennes de cette approche et les
spécificités de la démarche française. Pour certaines entreprises, cette
dernière peut se traduire par l’élaboration d’un rapport de responsabilité
sociale. Pour d’autres citées en exemple dans ce chapitre, l’intégration
de cette responsabilité dans la politique de l’entreprise se traduit par
des initiatives fort originales. Il semble bien que dans l’exercice de
cette responsabilité, les entreprises marquent leur engagement et leur
obligation morale.

Il en est de même lorsque, constatant les limites de la valeur
actionnariale, certaines entreprises tentent de valoriser le capital
humain …avec les difficultés inhérentes à la mise en pratique de ce

2. Nousdéfinissons le développement durable comme « un développement qui répond aux besoins
du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs », Commission
Brundtland, Commission mondiale sur l’environnement et le développement.


INTRODUCTION GÉNÉRALE17
concept.La deuxièmepartiemet en évidence la délicate mais
nécessaire recherche de nouveaux indicateurs de performance dans un
contexte où la création de valeur par les investissements sociaux et en
organisation sont de plus en plus déterminants dans les entreprises
contemporaines. Les réflexions et témoignages mobilisés autour de ce sujet
éclairent la contribution possible des ressources humaines à la création de
valeur. Des indicateurs pour valoriser le capital humain sont également
proposés. Ils sont indissociables d’une véritable responsabilité sociale
que l’entreprise exerce envers ses salariés. Cette dernière s’appuie sur
des structures de pilotage des ressources humaines et confère une
dimension stratégique à la gestion des ressources humaines (GRH).

En même temps, l’art de diriger lui-même connaît des
transformations majeures : l’élargissement des responsabilités dirigeantes dans un
contexte de globalisation accompagne une multiplication des
contrôles.La troisième partiede cet ouvrage décrit les mutations du
management accompagnant les nouvelles conditions d’exercice du métier
du dirigeant. On observera que la «dirigeance d’entreprise» qui se
situe en-deçà de la gouvernance et au-delà du management fait l’objet
d’un plus grand partage et contrôle de décision.

Si le contrôle des actionnaires et des juges se multiplient, c’est aussi
à l’intersection du danger et du droit qu’il faut désormais aborder le
management des risques(quatrième partie). Si le risque est par
définition dans l’entreprise, la sécurité représente aujourd’hui cette donnée
globale qui appelle un management global. Certaines entreprises savent
apporter une réponse managériale et non plus seulement réglementaire
et technique aux questions de sécurité. Elles semblent avoir intégré les
obstacles à vaincre pour garantir le succès d’une telle démarche.

L’ensemble des pratiques managériales précitées relancent le débat
de l’engagement éthique de l’entreprise. On rappellera en effet dansla
cinquième partieque le management éthique n’est pas un
phénomène nouveau. Cependant le concept de développement durable renforce
considérablement les préoccupations éthiques des entreprises. On
observera comment des entreprises tentent d’appliquer les «3 C de
l’éthique » (Solomon, Hanson, 1989) : conformité aux règles,
contribution de l’entreprise à la société, conséquences de l’activité
commerciale à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Construction de normes de management, l’éthique se nourrit aussi de
bonnes pratiques et de bonnes conduites. L’éthique est-elle en passe de


18L’ENTREPRISE EXPOSÉE À DES RESPONSABILITÉS ÉLARGIES
devenir une technologie indispensable à la gestion des affaires?
L’entreprise serait-elle en train de faire de la responsabilité une valeur en
indiquant ses devoirs pour le futur ? Pour le moins, l’entreprise
responsable accepte toujours davantage de partager une partie du pouvoir de
décision avec des partenaires non économiques, affiche les comportements
3
qu’elle souhaite encourager, transforme son mode de management.

Une responsabilité élargie mise en œuvre… de gré ou de force… et
dans l’intérêt bien compris de tous. Une logique de responsabilité qui
semble en phase avec le discours dominant, celui qui érige
l’entreprise au rang d’institution sociale.

Références bibliographiques.

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managementKalika M., Ed Liaisons.
Domenach J.M., 1994,La responsabilité,Hatier.

3. Nouschoisissons de ne pas aborder dans cet ouvrage le débat sur le potentiel de création de valeur
des démarches de responsabilité sociale. Les entreprises semblent réduites à des appréciations qualitatives
et subjectives. Il est vrai que la mesure de la performance sociétale s’avère particulièrement délicate : il
s’agit nécessairement d’une mesure multi - critères qui intègre simultanément des facteurs économiques,
sociaux, politiques et éthiques. Igalens et Gond ont évoqué les problèmes inhérents à la mesure de ce
construit : « La diversité des données relatives à la performance sociale de l’entreprise combinée à celle des
approches théoriques du concept contribue à créer une situation relativement confuse, qui se traduit dans
l’ambiguïté très forte des études mobilisant ce concept » (Igalens, Gond, 2003, p117). Les agences de
notation tentent ces évaluation d’une « valeur globale » de l’entreprise sur la base d’une batterie de critères.


INTRODUCTION GÉNÉRALE19
Etchegoyen A., 1999,Etre responsable,La vraie morale se moque de la morale,
Seuil.
Etchegoyen A., 1993,Le temps des responsables,Agora.
Igalens J., Gond J.P., 2003,« La mesure de la performance sociale de l’entreprise :
une analyse critique et empirique des données ARESE»,Gestion des Ressources
Humaines, n°80, Octobre – novembre – décembre.
Igalens J., Joras M., 2002,La responsabilité sociale de l’entreprise, comprendre.
Rédiger le rapport annuel, ed d’Organisation.
Mullenbach A., 2003,« Pourquoi les entreprises s’engagent – elles dans la voie de
è
la responsabilité sociale: un essai d’approche institutionnelle»,de5 Université
Printemps de l’IAS, Mai.
Pasquero J., 2002,Le défi de la gestion responsable, in Les défis du management,
Kalika M., Ed Liaisons .
Puel H., 2003,Place de l’éthique dans le gouvernement des entreprises et des
organisations,Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert.
Solomon R., Hanson K., 1989,La morale en affaire, clé de la réussite,Ed
d’Organisation.

PREMIÈRE PARTIE

L’entreprise face à sa responsabilité
sociale et environnementale :
les enjeux du développement durable

Introduction

Pia Imbs

Le présent chapitre questionne les stratégies des entreprises face à
leur responsabilité sociale et environnementale. Il s’agit là de formes
d’intégration volontaire de préoccupations sociales et écologiques à
leurs activités industrielles et commerciales et de leurs relations avec
toutes les parties prenantes internes et externes (actionnaires,
personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collectivités, etc.).

Dans son livre vert publié en juillet 2001, la Commission européenne
a défini la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) comme
l’initiative propre à l’entreprise de contribuer à améliorer la société et rendre
plus propre l’environnement. Elle touche à l’investissement dans le
capital humain (recrutement non discriminant, formation, parité,
intéressement…), la sécurité, le respect de l’environnement ; elle rend les
entreprises coresponsables des pratiques des fournisseurs (respect des normes
de santé et de sécurité, travail des enfants…). La Communauté
européenne parie sur les impacts directs (productivité, mobilisation des
salariés…) et indirects (notoriété, image, cotation éthique) d’un tel projet.

On sait que la mise en œuvre de la responsabilité sociale a trouvé en
France un fondement légal avec la loi sur les Nouvelles Régulations
1
Economiques ;cette dernière impose que les sociétés cotées incluent
dans leur rapport de gestion des informations relatives à leur
responsabilité sociale.
Cette obligation nouvelle s’inscrit dans un environnement marqué
par l’initiative de l’ONU pour le développement durable connue sous
2
le nom de « Global Reporting Initiative» (GRI).

1. LoiNRE du 15 mai 2001.
2. LaGRI, standard de reporting, se propose d’être un guide méthodologique global, applicable
universellement par les entreprises engagées dans une démarche de développement durable.

24L’ENTREPRISE EXPOSÉE À DES RESPONSABILITÉS ÉLARGIES

Ces différentes démarches ont un point commun : l’entreprise devra
régulièrement répondre de l’impact de ses activités dans les domaines
économique, social et environnemental. Cette responsabilité élargie
oblige les dirigeants à communiquer de façon transparente et à
engager des relations suivies dans le temps avec les différentes parties
intéressées. C’est un nouveau système de management qui devrait
progressivement se mettre en place, le système de management de la
responsabilité sociale. De nouveaux métiers verront le jour et de
nouvelles compétences s’ajouteront aux responsabilités traditionnelles qui
sont celles des directions générales, des DRH, etc.

L’objectif de l’article de Jacques Igalens et de Michel Joras consiste
à présenter les liens nécessaires entre la définition de la responsabilité
sociale de l’entreprise et l’information concernant les processus et les
résultats à travers le rapport de gestion de la responsabilité sociale de
l’entreprise. En particulier, les auteurs cherchent à mettre en
perspective cette initiative française « plus modeste et réaliste » avec la
démarche européenne «ambitieuse dans son projet mais limitée dans ses
moyens ». Puis ils présentent une démarche méthodologique
permettant d’élaborer un rapport de RSE, même si de nombreux modes
opératoires sont envisageables et que des difficultés persistent dans la
qualité et les sources des informations.

En dépit de cette hétérogénéité des méthodes d’évaluation de la RSE,
on observe que les entreprises multiplient leurs « bonnes pratiques » en
la matière. Dès lors, par simple effet de benchmarking
sacrifieraientelles à la dernière idée à la mode ? Le socialement responsable,
l’écologiquement propre, l’éthiquement respectable deviendraient-ils la
dernière version entrepreneuriale du politiquement correct? Ou bien, à
l’inverse, l’approche du développement durable aiderait-elle
l’entrepriè
se à répondre effectivement aux nouveaux enjeux du XXIsiècle, les
siens comme ceux de la société (Stephany, 2003) ?

Nous observons qu’il est désormais de bon ton, dans les groupes,
d’afficher son penchant pour le développement durable. 70% du
millier de PDG interrogés par le cabinet PriceWaterhouse-Coopers
3
estiment que la responsabilité sociale est « vitale » pour l’entreprise.

3.

Le Monde, 19 février 2002.


INTRODUCTION25
Echaudées par les conséquences des catastrophes sociales et
écologiques, les entreprises suivent désormais une sorte de principe de
précaution même si elles n’ont pas toujours intégré ce que cela
représente en interne.
Le témoignage ici recueilli d’un responsable de la Banque Populaire
d’Alsace montre là aussi que les entreprises qui ont décidé d’assumer
leur responsabilité sociale ne le font pas toujours pour les mêmes
raisons et en suivant les mêmes logiques. Selon leur taille, leur secteur
d’activité, leurs pays d’implantation, la nature de leur actionnariat, la
vision de leurs dirigeants, les entreprises réagissent différemment à la
problématique du développement durable.

Pour certaines, le développement durable représente un facteur
d’innovation et de différenciation. D’autres l’approchent par le risque :
éviter de mettre en danger la pérennité de l’entreprise par des choix qui ne
prendraient pas en considération les paramètres sociaux et
environnementaux.
Pour sa part, A. Berger, Responsable du développement durable à la
direction exploitation, Banque Populaire d’Alsace s’attache à souligner
le relatif immobilisme des banques quant à la problématique du
développement durable, alors qu’elles occupent une position stratégique
« amont » dans la constitution des projets. Elles sont en effet
doublement affectées par l’émergence du concept de responsabilité sociale:
elles doivent d’une part communiquer sur leur politique sociale et
environnementale en tant qu’entreprise, et d’autre part analyser le
comportement sociétal de chaque entreprise en tant que gestionnaire financier.
4
L’auteur présente alors un outil financier tout à fait
originalsensibilisant les clients de sa banque à la protection de l’environnement.

C’est ainsi que les grandes entreprises, les multinationales en
particulier, peuvent être les acteurs ou les freins au développement durable,
même si certains secteurs économiques ont plus de facilités que
d’autres à se déclarer engagés dans cette responsabilité sociale : les
industries de l’eau et de l’électricité peuvent sans ambiguïté annoncer
qu’elles veulent aider les populations les plus pauvres à avoir accès à ces

4. Leconcept PREVair a été sélectionné lors du Sommet Mondial du développement durable à
Johannesburg comme l’une des 32 initiatives qui ont obtenu le prix « sustainable development
partnerships » en reconnaissance de leur contribution aux expériences de partage et de partenariat dans le
domaine du développement durable.