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L'ORIENTATION MARCHE DES ENTREPRISES

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Les entreprises qui ne sont pas orientées marché sont-elles condamnées à disparaître à court terme ? Si l'on en croit le développement rapide des nouvelles techniques pour être plus proche des clients, plus réactif, mieux organisé à répondre aux injonctions du marché, la réponse est positive. L'avènement de ces différents modes d'organisation et de ces nouvelles techniques paraissent inéluctablement conduire l'entreprise vers une plus forte orientation client, une plus forte orientation marché. Dès lors, l'entreprise n'y ayant pas recours paraît condamnée.

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Publié par
Date de parution 01 juin 2000
Nombre de lectures 8
EAN13 9782296411760
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

L'ORIENTATION MARCHÉ
DES ENTREPRISES


Claire GAUZENIE
L'ORIENTATION MARCHÉ
DES ENTREPRISES
Dimensions stratégiques, culturelles
et organisationnelles
Préface de Michel KALIKA
L'Harmattan L'Harmattan Inc.
5-7, rue de l'École Polytechnique 55, rue Saint-Jacques
75005 Paris - FRANCE Montréal (Qc) - CANADA H2Y 1K9 Collection Economiques
dirigée par Pierre-Jean Benghozi
Dernières parutions
Pierre-Laurent BESCOS, Carla MENDOZA, Manager cherche
information utile désespérément, 1999.
Méthodes de recherche-intervention en Jean -Michel PLANE,
management, 2000.
0 L'Harmattan, 2000
ISBN : 2-7384-9143-X Préface
Le livre de Claire Gauzente, l'orientation marché des
entreprises, dimensions stratégiques, culturelles et
organisationnelles est novateur et important à plusieurs titres.
Le concept d'orientation marché est en effet intéressant à la fois
sur le plan interne et sur le plan externe à l'entreprise. Sur un plan
interne à l'entreprise, il permet de dépasser les clivages habituels
entre les services, pour donner une perspective, une orientation
globale vers ce qui est essentiel au fonctionnement des entreprises,
c'est-à-dire le marché.
Sur le plan externe, l'orientation marché est déterminante de la
performance dans la mesure où c'est sur les marchés de l'entreprise
que se joue la réussite de la firme.
L'orientation marché, est une forme renouvelée de la
préoccupation clients qui doit habiter chaque entreprise.
L'orientation marché est un concept transversal qui constitue
lui-même un vecteur de transversalité. Concept transversal, dans la
mesure où il associe, ce qui est rare, stratégie, marketing,
organisation, gestion des ressources humaines et culture
d'entreprise. Cette association est de plus finalisée vers le marché.
C'est un concept vecteur de transversalité, car la mobilisation
des hommes de l'organisation ne peut se faire qu'autour d'idées
fortes et transverses. L'orientation marché de l'entreprise doit
conduire les managers à dépasser les querelles stériles
interfonctionnelles et interdépartementales et à se préoccuper de
l'essentiel c'est-à-dire les clients.
L'observation de nombre d'entreprises conduit en effet à la
banale constatation qu'une "dose supplémentaire" d'orientation
marché améliorerait considérablement le fonctionnement et le
résultat de ces entreprises. L'orientation marché est un outil actuel qui va prendre une
importance grandissante. Si depuis plusieurs décennies, certaines
grandes entreprises ont déjà intégré l'orientation marché dans leurs
démarches et pratiques, le développement de la net-économie va
conférer à l'orientation marché un rôle déterminant. En effet, la
remise en cause des circuits de distribution traditionnelle, la mise
en ligne de produits et services nouveaux, le contact sans
intermédiaire entre industriels, prestataires de services et clients,
vont développer l'impérieuse nécessité pour ces entreprises
d'accroître leur orientation marché, au risque de connaître de
sévères déboires. Que dire de ces entreprises qui se précipitent sur
Internet sans même avoir mis en place un intranet qui permette de
lire et de répondre au courrier électronique de leurs clients ? La
lecture de l'ouvrage de Claire Gauzente leur sera très utile.
En effet, l'orientation marché est un concept clé de ce que nous
appelons le e -management : c'est-à-dire la conception de la
stratégie mais aussi de l'organisation en fonction de la nouvelle
donne électronique. Les stratégies du e-business ne seront une
source de profits qu'à la condition que les entreprises sachent
définir une organisation nouvelle adaptée à cette nouvelle
orientation marché : organigramme, procédures, système
d'information, logistique doivent être repensés en fonction de
l'orientation marché. Toutes les fonctions traditionnelles de
l'entreprise vont devoir être reconfigurées.
Nous attirons l'attention de tous ceux qui pensent que
l'orientation marché est un nouveau concept fourre-tout, sur le fait
que l'orientation marché est mesurable. En effet, la mesure de
l'orientation marché permet aux entreprises d'appréhender leur
situation actuelle et leur évolution. Les auteurs anglo-saxons mais
aussi européens, comme Claire Gauzente ont développé des
échelles de mesure permettant d'opérationnaliser le concept.
Dans les grandes entreprises qui évoluent du domaine public au
marché concurrentiel, la mesure de l'orientation marché est
particulièrement intéressante pour appréhender les évolutions
culturelles, organisationnelles et managériales. D'aucuns penseront
8 qu'il suffit de regarder l'évolution du chiffre d'affaires. Ils se
trompent car ce dernier ne renseigne pas sur les capacités de ces
entreprises à affronter une concurrence désormais mondiale.
La mesure de l'orientation marché est intéressante et stimulante
dans une perspective d'intervention et de formation intraentreprise.
Elle permet en effet de dresser un diagnostic de la situation, de
mettre en évidence les différences intraorganisationnelles et de
construire un programme d'évolution interne, facilitant une
meilleure adaptation au marché.
Dans le secteur de l'économie sociale, des organisations
publiques, le poids des valeurs fondatrices et des structures conduit
parfois à privilégier le fonctionnement quotidien aux dépens de
l'environnement. L'orientation marché permet alors à ces
organisations d'évoluer et donc de survivre.
L'ouvrage de Claire Gauzente sera donc utile à la fois aux
managers qui souhaitent opérationnaliser le concept d'orientation
marché dans leur entreprise, aux lecteurs académiques qui
trouveront là un des rares ouvrages français sur ce concept
transversal et aux étudiants désirant dépasser les clivages
thématiques habituels.
Michel Kalika,
Professeur à l'Université Paris Dauphine
9 INTRODUCTION GENERALE
Les entreprises qui ne sont pas orientées marché sont-elles
condamnées à disparaître à court ou moyen terme ?
Si l'on en croit le développement rapide des nouvelles
techniques pour être plus proche des clients, plus réactif, mieux
organisé à répondre aux injonctions du marché, la réponse est
positive.
Le perfectionnement des technologies de l'information et de la
communication permet une exploitation de plus en plus ciblée et
pertinente des informations détenues par les entreprises sur leur
clientèle, au travers de la gestion des bases de données clients.
De même, la communication accrue entre fournisseurs et clients
qu'implique une technique telle que l'Efficient Customer Response
semble à même d'accroître la compétitivité de l'ensemble de la
chaîne de valeur.
Les techniques de reengineering comme le BPR (Business
Process Reengineering) proposent une reconfiguration totale des
organisations et de leurs processus pour mieux répondre à la
clientèle.
En somme, l'avènement de ces différents modes d'organisation
et de ces nouvelles techniques paraissent inéluctablement conduire
l'entreprise vers une plus forte orientation client, une plus forte
orientation marché. Dès lors, l'entreprise n'y ayant pas recours
paraît condamnée.
Plusieurs exemples d'entreprises illustrent l'actualité de ce
concept (voir encadrés).
Orientation Client : la transformation de Sweden Post.
A la fin des années 1980, la Suède rejoint l'Union Européenne en construction. Dans le
même temps, plusieurs initiatives se développent au plan national comme la construction d'un indice national de satisfaction du consommateur. Cet indice a servi de mètre étalon
pour le changement vers plus d'orientation clients de Sweden Post (SP). Cette
transformation a été initiée par le Directeur Général qui a pris acte du fait que le statut
monopolistique de SP s'effritait et que désormais la survie de l'organisation passait par
plus de focalisation sur la clientèle ainsi qu'une meilleure satisfaction de cette dernière.
Ce changement passe par quatre étapes. En premier lieu, SP a redéfini son métier. Sa
mission n'est plus de délivrer un service de poste mais bien de délivrer des bénéfices
clients au plan de la communication, l'acheminement et les paiements. Deuxième étape
du processus, l'entreprise développe une stratégie de marché formalisée en fixant : des
objectifs en termes de profit, de satisfaction consommateur, et de satisfaction des
employés.
La troisième phase correspond à la mise en place d'un programme de qualité totale qui
permet de restructurer l'entreprise et de décloisonner les services.
La dernière étape correspond à la privatisation de SP suite à une intervention
gouvernementale.
Source : M. Johnson, 1998.
Parallèles français.
Sans que les mêmes phases de changement soient nécessairement présentes, on
retrouve des phénomènes similaires dans les entreprises publiques françaises qui sont
en phase de transition plus ou moins avancée : SNCF, France Telecom, ou encore EDF.
L'origine est simple : la libéralisation conduit les entreprises citées à développer un état
d'esprit différent (cf. La libéralisation contraint EDF à se convertir à la culture
commerciale, Le Monde, 29 juin 1999).
Réactivité face à la concurrence : le challenge de Komatsu
L'intention stratégique de Komatsu encercler Caterpillar » peut être relue comme
une focalisation, une orientation sur les concurrents, et en particulier un concurrent, le
plus direct et le plus menaçant.
Une telle orientation s'est développée face à une menace avérée sur le marché
domestique de Komatsu. Les dirigeants ont dû réagir (période 1960 — 1980).
Quatre étapes ont été suivie par Komatsu : (1) l'amélioration de la qualité (1960), (2) la
réduction des coûts (1965), (3) l'expansion à l'export (1960 et suite) et (4)
l'engagement dans le développement de nouveaux produits (1970 et après).
L'entreprise et ses membres ont été placés dans une situation de conscience aiguë
de la concurrence. Le benchmarking est devenu applicable non pas uniquement au
niveau de l'entreprise mais également au niveau individuel.
12 Ces efforts contribuent à la création d'un ensemble d'avantages concurrentiels forts
et durables.
Source : G. Hamel et C.K. Prahalad, 1989.
Komatsu 10 ans après.
Depuis cette stratégie, l'expansion de l'entreprise ne s'est pas démentie.
L'innovation compétitive demeure l'axe prioritaire qu'il s'exprime aux plans : produit,
managérial ou technologique. A l'horizon de l'an 2000, la stratégie (baptisée 'G2000',
c'est à dire Growth 2000) est aujourd'hui appuyée sur deux principes. Le premier «
P-DC-A » correspond à : Planifier, Faire, Vérifier et Agir (Plan, Do, Check, Act) et le second «
I-D-C » correspond à l'orientation concurrent identifiée précédemment : Innovation,
Différenciation et Compétitivité-Coûts.
L'obsession Caterpillar a été écartée pour laisser place à des principes de
management généraux auxquels chaque employé doit être associé (le slogan développé
est « nous semons ensemble, nous moissonnons ensemble »).
Source : www.komatsu.com . 1999.
Ainsi face aux évolutions drastiques du marché, les entreprises
ressentent la nécessité d'engager un important changement de leurs
processus internes pour gagner en agressivité et en compétitivité.
Ces exemples ne résument cependant pas ce qu'est l'orientation
marché.
Si l'on se tourne vers la littérature académique, on constate
qu'il faut dépasser la vision « proche du client » pour comprendre
l'orientation marché.
En effet, pour les chercheurs nord-américains qui ont les
premiers formalisé le concept et identifié ses dimensions,
l'orientation marché ne correspond pas simplement au fait d'être
« proche de ses clients », ou « réactif face à la concurrence ».
L'orientation marché se décline simultanément au travers de trois
axes de travail : (1) l'orientation vers les clients pour les
comprendre, anticiper et répondre à leurs besoins ou souhaits, (2)
l'orientation vers les concurrents pour anticiper et réagir à leurs
attaques et leurs innovations, et (3) enfin la coordination interne de
tous les services pour mettre en ceuvre les réponses adaptées aux
13
mouvements du marché, que ces mouvements aient pour origine
les clients, les concurrents ou tout autre facteur. Ces trois axes
doivent concerner non seulement les membres de la fonction
marketing mais également les membres de toute l'entreprise.
Le phénomène d'orientation marché revêt plusieurs aspects. Au
plan académique, tout d'abord, la formalisation du concept
d'orientation marché est en cohérence avec l'évolution de la
recherche en gestion. En effet, les chercheurs en gestion s'attachent
de plus en plus à comprendre comment mettre en place des
processus transversaux au sein des organisations, de tels processus
devant permettre un fonctionnement plus souple et harmonieux
dépassant les frontières et les rigidités fonctionnelles.
Au plan pratique, le phénomène d'orientation marché a des
implications internes dont les effets se font ressentir au-delà des
frontières de l'entreprise. L'implication de tous est sensée
engendrer des réponses et solutions de meilleure qualité pour les
consommateurs.
A ce titre, l'orientation marché constitue une véritable ressource
permettant d'asseoir la compétitivité de l'entreprise, comme le
montre la figure générale suivante.
RESSOURCES TANGIBLES RESSOURCES INTANGIBLES
Exemple : machine- Exemple : capital
RESSOURCES outil pour produits marque, fidélité des
SPECIFIQUES spécifiques, ... clients, capital
Orientation confiance dans la
marché de la filière...
firme
Exemple : machine- Exemple : savoirs et RESSOURCES
outil ordinaire, compétences NON
SPECIFIQUES bâtiments... marketing, ...
Figure 1. Tangibilité et spécificité des ressources de l'entreprise
14 Les changements organisationnels nécessités par l'orientation
marché se répercutent à la fois aux plans humains et techniques.
Un changement d'état d'esprit de la part des personnels de
l'entreprise est nécessaire, quel que soit le niveau ou la fonction.
Parallèlement, l'utilisation de technologies performantes pour gé,rer
et diffuser l'information apparaît clairement comme un atout
incontestable.
Tous ces efforts requis par l'orientation marché engagent
l'entreprise à moyen et long terme. En effet, l'orientation marché
n'est pas une action de cosmétique à court terme, mais nécessite
une évolution profonde des états d'esprit et des habitudes de travail
de chacun.
Au total, l'orientation marché comporte des implications
stratégiques, organisationnelles, et culturelles.
L'ouvrage se propose de décrire et discuter l'orientation
marché, de montrer son importance stratégique et de souligner sa
dimension culturelle. Parallèlement, il envisagera les limites
inhérentes à ce concept qui ne constitue pas, en toute situation, une
réponse à tous les problèmes managériaux. Il s'articule autour de
sept chapitres reflétant cette logique.
Le premier chapitre aura pour objectif de donner en exemple
deux cas concrets d'entreprises ayant adopté l'orientation marché.
Dès ce chapitre on relèvera, d'une part, que l'orientation marché
n'est pas une logique de fonctionnement évidente et naturelle pour
les entreprises et, d'autre part, qu'un changement vers plus
d'orientation marché soulève certaines difficultés.
Le deuxième chapitre aura pour objectif de discuter précisément
les dimensions de l'orientation marché. Depuis la formalisation du
concept au début des années 90, les chercheurs ont affiné sa
définition pour mieux prendre en compte la nature culturelle du
phénomène. Parallèlement, le concept d'orientation marché
s'appuie sur les piliers du marketing ce qui mérite d'être discuté
afin de discerner les différences existant entre les deux concepts.
15 Le troisième chapitre examinera la place de l'orientation
marché dans la stratégie de l'entreprise. En effet, les chercheurs ont
montré que certains types de stratégie associent préférentiellement
l'orientation marché comme moyen d'atteindre les objectifs de
l'entreprise. L'apport de l'orientation marché dans le cadre de la
veille stratégique sera également discuté.
Le quatrième chapitre décrira les résultats obtenus dans les
recherches, essentiellement anglo-saxonnes, portant sur
l'orientation marché. Plusieurs axes d'investigation ont été
empruntés : tout d'abord, l'étude des facteurs d'émergence et des
corollaires de l'orientation marché ; ensuite, l'étude des
conséquences de l'orientation marché en termes humains et
économiques.
Le phénomène d'orientation marché a donné lieu à des
investigations en France, ce que reprendra le cinquième chapitre. Il
s'agira ici d'étudier une dimension spécifique de l'orientation
marché qui permet, a priori, à l'entreprise de mieux gérer ses
relations avec, d'une part, ses clients et, d'autre part, les autres
parties prenantes de l'entreprise.
A l'occasion du sixième chapitre, nous reviendrons sur la nature
culturelle de l'orientation marché. Il s'agira de rappeler comment
la culture organisationnelle peut être conceptualisée et de montrer
ses liens avec l'orientation marché. Cette parenté s'illustre
parfaitement autour de la thématique de la performance de
l'entreprise.
Enfin, le dernier chapitre complètera le précédent en fournissant
des résultats concernant l'orientation marché des entreprises et son
apparition dans l'histoire de ces dernières. Deux axes méritent
attention : tout d'abord, la prise en compte de l'âge de l'entreprise
qui se tourne vers l'orientation marché ; ensuite, la durée pendant
laquelle l'orientation marché est pratiquée et son mode de mise en
place.
16 L'ensemble de ce parcours permet de donner une vision assez
complète du phénomène d'orientation marché aux plans
stratégique, organisationnel et culturel.
17 Chapitre 1. Deux cas d'adoption de
l'orientation marché
Nous commencerons par l'étude de deux cas d'entreprises
françaises qui ont été conduites à modifier leur logique de
fonctionnement en faveur de l'orientation marché.
L'étude de ces deux cas montre que l'orientation marché est
loin de constituer une « orientation » naturelle des entreprises et
que son adoption est le fruit d'un processus long.
Les deux organisations présentent des caractéristiques très
contrastées tant en termes de taille que d'histoire. Ce contraste
permet de voir que l'orientation marché peut apparaître dans
différents contextes organisationnels. Dans un premier temps, c'est
le cas d'une moyenne entreprise de l'agro-alimentaire qui sera
décrit. Dans un second temps, une grande entreprise du même
secteur sera examinée, avant de comparer dans une dernière étape
les deux expériences.
A. Le cas d'Alimaid', moyenne entreprise
L'entreprise Alimaid' est le résultat d'une fusion entre deux
entreprises existant depuis le 19e siècle. Sa fondation en 1967
correspond donc à un rapprochement d'entreprises bien plus
anciennes. Le métier de base est celui de la transformation de
produits secs (manioc, tapioca, semoule...). Se sont adjointes, par
la suite, l'activité de surgelés et plus récemment des activités
connexes.
L'entreprise a connu plusieurs phases stratégiques : expansion,
recentrage au moment de notre enquête, nouvelle expansion
actuellement.
L'enquête a été menée, en mars 1994, auprès de trois
responsables : (1) marketing de la division produits secs, (2)
gestion des ressources humaines — contrôle de gestion, (3)
production produits secs.