Le coaching du dirigeant

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Comment acquiert-on le sens des responsabilités au sommet de l'entreprise ?
  • Quand et comment un patron choisit-il de recourir à un coach ?

  • En vertu de quoi le développement de soi est-il bienvenu dans les comités de direction ?


  • Dans la sphère économique, le "sens des affaires" ne suffit plus ; ici comme ailleurs, le leader est seul face à la question du sens de son action, que ce sens soit perdu à retrouver, inconnu à dévoiler ou original à inventer. Pour répondre à cette question, qui renvoie à la performance immatérielle des états-majors, le coaching du dirigeant s'impose.


    Alliant réflexion de fond et expérience de terrain, Thierry Chavel nous livre ici les clés de l'accompagnement des dirigeants, en démontrant avec force la nécessité d'une vision extra-économique pour transcender l'action stratégique.


    Destiné aux praticiens du management et du développement des ressources humaines, Le coaching du dirigeant est l'ouvrage de référence pour mieux cerner une profession prometteuse et méconnue en France, héritière du conseil de synthèse et de la direction de conscience. En levant le voile sur la puissance symbolique à l'oeuvre dans le leadership d'entreprise, il renouvelle le regard sur nos élites et sur leur vraie mission dans la Cité.



    • Pourquoi les dirigeants ont perdu le sens des affaires

    • La déroute du conseil-expert pour créer une vision stratégique

    • Développer le leadership : l'individualisme en question

    • De Machiavel au Père La Chaize : généalogie du coach du dirigeant

    • Etre patron, au-delà des sciences et techniques

    • Accompagner le leader en devenir : une initiation à la puissance symbolique

    • Coacher les dirigeants : une nouvelle utopie de l'entreprise ?

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    Publié par
    Date de parution 07 juillet 2011
    Nombre de visites sur la page 41
    EAN13 9782212861228
    Langue Français

    Informations légales : prix de location à la page 0,0150 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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    LECOACHINGDUDIRIGEANT
    Une nouvelle catégorie de managers dentreprise Le mouvement contestataire de 1968 a été marqué par lambiguïté suivante : il était porteur, dune part, de la promesse dune libéra tion des carcans sociaux et des autorités institutionnelles jugées archaïques et, dautre part, de laspiration à une homogénéisation sociale, à une meilleure répartition des fruits de la croissance dans une société de consommation alors en plein essor. Dun côté, un mouvement insurrectionnel et anarchiste ; de lautre, un réformisme socialdémocrate. Cette source ambivalente nous inté resse principalement pour comprendre lélite dirigeante qui a « fait Mai 68 » et, plus encore, la génération née après 68, formée aujourdhui dans des MBA et des grandes écoles. Quelques signes caractéristiques la composent : lidentification à la figure dautorité traditionnelle est durable ment mise en péril ; le management par les compétences, puis lapprentissage des techniques du leadership assouplissent le style de commandement traditionnel en de multiples formes dautoritésoft(participatif, projet, affinitaire, etc.) ; lidéologie méritocratique est fortement dominante, contre e celle du « patronat de droit divin » duXXsiècle ; aujourdhui, la légitimité du dirigeant issu de dynasties industrielles passe de plus en plus par la performance économique ; la complexité organisationnelle rend les parcours individuels moins prévisibles et les modèles de comportements collectifs moins opérants ; les logiques de corps sont en train de céder le pas face à desbusiness modelsplus standardisés, où la per formance se mesure quantitativement avec précision ; en clair, les postes de pouvoir sont plus exposés et leur attribution répond à des critères plus transparents quauparavant ; un discours officiel de tolérance, culturellement et politique ment correct, faisant de la parité raciale, sexuelle et culturelle un des soubassements majeurs de la sélection actuelle des diri geants. Le modèle des élites se reproduit avec des variantes et des versions plus métissées quauparavant, mais sur un prin cipe identique.
    Mais les dirigeants issus de la « pensée 68 » néchappent pas à lindustrialisation croissante du monde ; depuis que le taylorisme
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    © Groupe Eyrolles
    Pourquoi les dirigeants ont perdu le sens des affaires
    a rationalisé la production de biens et de services, le rapport au travail dans le monde salarié ne peut ignorer le machinisme industriel. Ce qui était patent dans le monde ouvrier sétend désormais à tous les étages de lencadrement de lentreprise : le travail est à la fois facteur de socialisation et daliénation, y com pris pour la sphère dirigeante.
    Dune part, la spécialisation croissante des individus aux postes de responsabilité sest traduite par un allongement et une diversi fication des études, lappartenance à un corps de grande école contrôlée par lenumerus claususdun concours ne suffisant plus à garantir les positions de pouvoir.
    Lidentité professionnelle du dirigeant se construit désormais autour dune recherche de compétences de plus en plus poin tues, en termes de savoirs théoriques, de savoirfaire pratiques et de savoirêtre dans lesquels le leadership tient une place essen tielle. Diriger, ce nest pas seulement exercer un pouvoir statu taire, cest aussi faire la preuve dune compétence reconnue, en général dans le métier de la firme. Par conséquent, le leader, figure de proue de lédifice managérial, est un homme daction dont la légitimité repose avant tout sur des actes bien plus que sur des discours.
    Dautre part, la parcellisation des tâches et la mesure poussée de la performance individuelle saccompagnent de la réduction de la marge de manuvre du dirigeant, qui arbitre davantage entre les logiques adverses des acteurs internes (comité de direction, syn dicats, etc.) et des acteurs externes (administrateurs, actionnaires, clients, etc.). Diriger se ramène alors à une question dinfluence et de prise de territoires, sans rapport immédiat avec la compé tence technique.
    Enjeu de statut et dynamique de compétition individuelle, la fonction de dirigeant connaît une évolution paradoxale depuis 1968 : diriger nest plus seulementavoirun pouvoir, nifaireun métier de manager salarié, mais devient une façon dêtre, un « style » qui ne simprovise pas. Comment se distinguer comme un © Groupe Eylroellaesder performant ?
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