Le management de la performance par les processus
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Description

Centré sur la performance de l'entreprise, l'ouvrage Le management de la performance par les processus, est un guide pratique qui organise le Business Process Management (BPM) autour de thèmes majeurs comme le pilotage des processus, la gouvernance des processus ou la mise en place dans l'entreprise d'une démarche processus réussie. Chacun de ces thèmes est introduit de manière didactique en alternant exemples et approfondissements.
S'appuyant sur des fiches pratiques, des illustrations et des recommandations de mise en œuvre, Le management de la performance par les processus permet de favoriser l'atteinte des objectifs et l'accroissement des performances de l'entreprise (organisme industriel, de service, secteur privé ou public) et d'offrir les méthodes, règles, modèles et supports pratiques facilement réutilisables.
Fruit d'une synthèse entre de nombreuses expériences de terrain et de rencontres enrichissantes avec des managers, experts et dirigeants d'entreprise, Le management de la performance par les processus, inscrit de manière pérenne les processus dans leur dimension managériale.
Il présente, également, une ouverture sur une approche systémique de l'entreprise et les innombrables interactions humaines qui en sont le moteur.
Avant-propos. Chapitre 1. Le BPM et le management de la performance par les processus. Qu'est-ce que le BPM ? Qu'est-ce qui différencie manager la performance par les processus de manager les processus ? Comment se construit le management par les processus (BPM) ? Le rôle central du pilotage de processus. Le fil rouge du livre. Quelques définitions. Chapitre 2. Le pilotage de processus.Une étude de cas : le pilotage du processus Livrer. La dynamique du pilotage de processus. Les fondamentaux du pilotage de processus. Chapitre 3. La gouvernance des processus.. La reprise de l'étude de cas : du pilotage de Livrer à la généralisation dans l'entreprise. La gouvernance d'entreprise et la gouvernance des processus. La gouvernance des processus, une définition approfondie. Zoom sur la déclinaison des objectifs. Ce qu'il faut retenir de la gouvernance des processus. Chapitre 4. La mise en place du management des processus dans l'entreprise.Le point de vue des managers : pourquoi piloter par les processus ? Comprendre le contexte de l'entreprise. La mise en place dans l'entreprise. Comment réussir à échouer… la mise en place du management des processus. Conclusion. Annexes. Bibliographie. Index.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 02 mars 2010
Nombre de lectures 36
EAN13 9782746240896
Langue Français
Poids de l'ouvrage 13 Mo

Informations légales : prix de location à la page €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Le management de la performance par les processus
A J. Klak et Samümun
© LAVOISIER, 2010 LAVOISIER 11, rue Lavoisier 75008 Paris www.hermes-science.com www.lavoisier.fr ISBN 978-2-7462-2553-4 ISSN 1961-1420 Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, d'une part, que les "copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective" et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, "toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite" (article L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. Tous les noms de sociétés ou de produits cités dans cet ouvrage sont utilisés à des fins d’identification et sont des marques de leurs détenteurs respectifs. Printed and bound in England by Antony Rowe Ltd, Chippenham, March 2010.
Le management de la performance par les processus du BPM à la pratique du pilotage de processus
Dominique Thiault
Direction éditoriale Jean-Marie Doublet
COLLECTIONBUSINESS,ÉCONOMIE ET SOCIÉTÉSOUS LA DIRECTION DEDAVIDMÉNASCÉ
Pratiques de formation e-learning : apprentissage numérique et création de valeur, Corinne Baujard, 2009.
Stratégie e-learning : management et organisation,Corinne Baujard, 2008.
Les très petites entreprises : un management de proximité, Annabelle Jaouen et Olivier Torrès, 2008.
Partenariat et économie des territoires : le difficile apprentissage,Jean-Noël Thomas, 2008.
En quête d’innovation : du projet au produit de haute technologie, Guy Minguet et Florence Osty, 2008.
La fonction de tuteurs en entreprises, Alix Bouguerba, 2008.
Les relations interorganisationnelles des PME, Katherine Gundolf et Annabelle Jaouen, 2008.
Les systèmes électroniques et informatiques de surveillance : contrôle de la vie privée des personnes et des biens, Patrick Le Guyader, 2008.
Management paradoxal et paradoxe managérial,Philippe Bouwyn, 2008.
TABLE DES MATIÈRES
Préface11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pierre GIRAULT
Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 1. Le BPM et le management de la performance par les processus – Quelques définitions . 21. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Qu’est-ce que le BPM ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.2. Qu’est-ce qui différencie « manager la performance par les processus » de « manager les processus » ? . . . . . . . . . . . . 23 1.3. Comment se construit le management par les processus (BPM) ? . 24 1.4. Le rôle central du pilotage de processus . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.5. Le fil rouge du livre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Chapitre 2. Le pilotage de processus31. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Une étude de cas : le pilotage du processus « Livrer » . . . . . . . 32 2.1.1. La nomination du pilote du processus . . . . . . . . . . . . . . 34 2.1.2. Les premiers éléments : la description du processus à piloter . 35 2.1.3. Processus et services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.1.4. Les éléments du pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.1.5. La logique de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.1.6. Le début du pilotage effectif du processus « Livrer » . . . . 46 2.1.7. Action processusversus48organisation hiérarchique . . . . . . 2.1.8. La première revue de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6 Le management de la performance par les processus
2.1.9. Le second entretien avec le directeur – La fixation d’objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.2. La dynamique du pilotage de processus . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.2.1. Quels différents niveaux de maîtrise un processus peut-il prendre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.2.2. Comment représenter un processus piloté ? Introduction au pilotage des processus – Les motifs MSK de pilotage . . . . . . 55 2.2.3. Comment fonctionne le pilotage ? . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.2.4. A quels types de processus le pilotage de processus s’applique-t-il ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.2.5. Le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique . . . . . . 66 2.2.5.1. Quelles sont les finalités dialogiques du pilotage de processus ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.2.5.2. Comment pilotage opérationnel et pilotage stratégique se complètent-ils et s’opposent-ils ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 2.2.5.3. Un exemple de pilotages opérationnel et stratégique . 70 2.2.6. Les boucles multiples de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 2.2.7. La délégation du pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.2.7.1. Contexte de la délégation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.2.7.2. Catégories/domaines de délégation . . . . . . . . . . . . 75 2.2.7.3. Choix de délégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.2.7.4. Organisation de la délégation . . . . . . . . . . . . . . . . 78 2.2.7.5. Avantages et inconvénients de la délégation . . . . . . . 80 2.2.7.6. Exemples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.2.8. Quelques voies exploratoires concernant le pilotage de processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 2.2.8.1. Microprocessus décisionnels . . . . . . . . . . . . . . . . 83 2.2.8.2. Le pilotage enΛ . 84. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.8.3. Le pilotage assisté par des services et logiciels XAO . 85 2.2.8.4. L’intégration de la maîtrise des risques dans le pilotage des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 2.2.9. Une synthèse de la dynamique de pilotage de processus . . 92 2.3. Les fondamentaux du pilotage de processus . . . . . . . . . . . . . 94 2.3.1. Les acteurs du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 2.3.2. Les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 2.3.2.1. Définition et caractéristiques de l’objectif . . . . . . . . 99 2.3.2.2. D’où proviennent les objectifs et comment sont-ils fixés ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Table des matières 7
2.3.2.3. L’élément objectif dans les modèles de processus . . . 107 2.3.3. Les indicateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 2.3.3.1. Définition et caractéristiques de l’indicateur . . . . . . . 110 2.3.3.2. A partir de quelles informations construire un indicateur et comment le construire ? . . . . . . . . . . . . . . 115 2.3.3.3. L’élément indicateur dans les modèles de processus. . 123 2.3.3.4. Un exemple de définition et de construction d’un indicateur « l’ampèremètre de l’ami de mon père » . . . . . 125 2.3.3.5. Une mise en garde : le piège des chiffres . . . . . . . . . 127 2.3.4. Les instances (réunions et revues) de pilotage . . . . . . . . . 128 2.3.4.1. La préparation de l’instance de pilotage . . . . . . . . . 129 2.3.4.2. Le déroulement de l’instance de pilotage . . . . . . . . . 131 2.3.4.3. Les activités à mener en post-instance de pilotage . . . 132 2.3.4.4. Qu’est-ce que l’analyse causale ?. . . . . . . . . . . . . . 133 2.3.4.5. Qu’est-ce que l’analyse finaliste ? . . . . . . . . . . . . . 138 2.3.4.6. Passer des objectifs aux plans d’actions. . . . . . . . . . 139 2.3.4.7. L’élément instance de pilotage dans la modélisation de processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 2.3.5. Les plans d’actions processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 2.3.5.1. L’élément plan d’actions dans la modélisation des processus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 2.3.6. Les ressources processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 2.3.6.1. Qu’est-ce qu’une ressource processus ?. . . . . . . . . . 147 2.3.6.2. D’où proviennent les ressources processus ? . . . . . . 147 2.3.6.3. La gestion des ressources processus . . . . . . . . . . . . 148 2.3.6.4. L’élément ressource dans la modélisation de processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 2.3.7. Les éléments complémentaires qui améliorent le pilotage de processus : maturité, audits,benchmarks, analyses produits, réclamations clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 2.3.7.1. Zoom sur la maturité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 2.3.7.2. Zoom sur l’audit de processus. . . . . . . . . . . . . . . . 156 2.3.7.3. Lesbenchmarks, analyses produits et réclamations clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 2.3.7.4. Les éléments complémentaires dans la modélisation de processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 2.3.8. Le tableau de bord processus (TdBP) et lereporting. . . . . 163
8 Le management de la performance par les processus
Chapitre 3. La gouvernance des processus167. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La reprise de l’étude de cas : du pilotage de « Livrer » à la généralisation dans l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 3.1.1. La première déclinaison des objectifs . . . . . . . . . . . . . . 167 3.1.2. La gestion des performances des processus. . . . . . . . . . . 172 3.1.3. Le cadre de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 3.2. La gouvernance d’entreprise et la gouvernance des processus . . 174 3.3. La gouvernance des processus, une définition approfondie . . . . 177 3.3.1. Comment les objectifs de l’entreprise sont-ils déclinés à travers les processus de l’entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 3.3.2. Comment s’assurer que les processus atteignent les objectifs et comment maîtriser les risques de ne pas les atteindre ? . . . . . . 180 3.3.3. Un modèle de gouvernance des processus . . . . . . . . . . . 181 3.3.4. Etablir et mettre en œuvre le cadre de référence de la gouvernance des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 3.4. Zoom sur la déclinaison des objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 3.4.1. La BSC pour décliner la stratégie d’entreprise . . . . . . . . . 185 3.4.1.1. Présentation de la BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 3.4.1.2. Carte stratégique et déclinaison des objectifs . . . . . . 188 3.4.1.3. Les limites et les potentiels de la BSC dans la déclinaison des objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 3.4.2. La rétropropagation des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 3.4.2.1. Le principe de la rétropropagation . . . . . . . . . . . . . 190 3.4.2.2. Comment mettre en œuvre cette méthode ? . . . . . . . 191 3.4.2.3. Les conditions d’une bonne mise en œuvre . . . . . . . 195 3.4.2.4. Exemple 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 3.4.2.5. Exemple 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 3.5. Ce qu’il faut retenir de la gouvernance des processus . . . . . . . 199
Chapitre 4. La mise en place du management des processus dans l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2014.1. Le point de vue des managers : pourquoi piloter par les processus ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 4.1.1. La démarche d’interview (grille d’interview) . . . . . . . . . 203 4.1.2. La synthèse du point de vue de managers . . . . . . . . . . . . 206 4.1.2.1. La volonté dutop management. . . . . . . . . . . . . . . 206 4.1.2.2. Les attentes envers les processus . . . . . . . . . . . . . . 207
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