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Le management libéré

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Nous sommes aujourd’hui dans une société « malade » : seulement 9 % des salariés français déclarent être motivés. Car, malgré notre passage au XXIe siècle, le management semble, lui, être resté au siècle dernier, avec un mode organisationnel que l’on pourrait qualifier de « dépassé ». Or, des modes d’organisation et de management découle la motivation des collaborateurs.
L’idée centrale de cet ouvrage consiste à croire que chaque individu peut avoir son destin en main, qu’il peut prendre ses propres décisions, et que celui-ci choisira ce qu’il y a de mieux pour son entreprise, car c’est ce qu’il y aura de mieux pour lui-même.
Cette théorie est atteignable et n’est pas une utopie, ce qui est prouvé par de nombreux cas d’entreprises ayant mis ce nouveau mode de management en place. Elle impactera de manière forte tous les acteurs de votre entreprise, et de manière stupéfiante vos indicateurs de performance. Elle permettra de libérer du temps au manager et d’accorder davantage de responsabilités aux opérationnels (production comme fonctions support).
Vous découvrirez pourquoi tout ceci est très excitant, et vous comprendrez comment le management du XXIe siècle pourra être mis en œuvre dans votre entreprise.

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Date de parution 30 septembre 2014
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Langue Français

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LE MANAGEMENT LIBÉRÉ

Sortir d’un management hiérarchique et démotivant, pour atteindre
la performance économique optimale par la liberté et l’autonomie

Marc Dorel

© Éditions Hélène Jacob, 2014. CollectionGuides pratiques. Tous droits réservés.

ISBN : 978-2-37011-103-6

Préface


L’empowerment est le processus par lequel les individus ont la maîtrise des événements
qui les concernent. Il comprend les notions d’autonomie, de responsabilisation,
d’émancipation, de capacité, de compétence et celle du développement du pouvoir d’agir. Il
est un concept clé dans la notion d’entreprise libérée, qui elle-même se définit comme une
entité où les acteurs gagnent en liberté, et où le pouvoir hiérarchique diminue progressivement
(sans toutefois disparaître !).
En clair, l’idée centrale consiste à croire que chaque individu peut avoir son destin en
main, qu’il peut prendre ses propres décisions, et qu’il choisira ce qu’il y a de mieux pour son
entreprise, car c’est ce qu’il y aura de mieux pour lui-même.
Cette théorie est atteignable et n’est pas une utopie. Elle impactera de manière forte tous
les acteurs de votre entreprise, et de manière stupéfiante vos indicateurs de performance. Elle
permettra au manager de se libérer du temps et d’accorder davantage de responsabilités aux
opérationnels (production comme fonctions support).
J’utiliserai de nombreux cas d’entreprises et différents exemples pour illustrer mes propos
et vous aider à mieux comprendre ce type d’organisation, comme les chimpanzés Anubis, la
métaphore de la prostituée, ou encore la motivation extrinsèque des joueurs de football. Je
vous inviterai également à inventer un nouveau type de management grâce à la pertinence des
questions d’un enfant de 3 ans.
Vous découvrirez pourquoi tout ceci est très excitant, et vous comprendrez comment le
e
management du XXIsiècle pourra être mis en œuvre dans votre entreprise.

3

Introduction


Nous sommes aujourd’hui dans une société «malade » :seulement 9% des salariés
1 e
français déclarent être motivés. C’est pourquoi, malgré notre passage au XXI siècle, le
management semble, lui, être resté au siècle dernier, avec un mode organisationnel que l’on
pourrait qualifier de «dépassé ».Or, la motivation des collaborateurs découle des modes
d’organisation et de management.
e
Le management du XXI siècle donnera les outils et les conditions nécessaires aux
employés de pouvoir exercer leur travail avec une plus grande indépendance, ce qui implique
aussi qu’ils devront rendre des comptes quant à leurs actions et décisions. Nous sortirons alors
d’un système où le supérieur indique comment faire son travail au salarié, pour aller vers un
système où le salarié indique pourquoi il agit de la sorte au manager. L’Homme en entreprise
est adulte responsable: il sait comment il doit agir pour effectuer son travail de la meilleure
manière possible. C’est ainsi au manager de lui donner les conditions de travail requises pour
faire le meilleur travail possible.
En changeant son mode opératoire, une organisation peut gagner beaucoup en efficacité, en
productivité et donc en croissance. Elle peut permettre à ses employés d’être plus créatifs, et
ainsi de stimuler la croissance future par l’innovation. Elle réduira, de la même manière, les
coûts indirects liés à son précédent mode d’organisation que sont le stress, le turn-over, la
faible motivation, ainsi que les nombreux arrêts maladie.
Pour devenir une entreprise libérée et profiter de ses multiples bénéfices, il suffit aux
managers de croire en leurs salariés, et de leur offrir un environnement qui les laissera
s’exprimer. Toutefois, transformer une entreprise d’un mode «comment »à un mode
« pourquoi » ne se fait pas du jour au lendemain, car de nombreuses résistances surviendront.
Les managers auront l’impression de perdre leur pouvoir face aux salariés, tous les acteurs de
l’entreprise seront en proie aux doutes et aux interrogations. Mais, la chance de voir la société
se développer, de voir ses employés motivés, créatifs, innovants, tout en réduisant la lourdeur
de l’entreprise, n’en vaut-elle pas la peine ? L’empowerment et l’entreprise libérée, au-delà de
l’aspect économique indispensable au changement pour un manager rationnel, permettent de
créer des lieux de travail et de vie uniques où les salariés sont épanouis.

1
Gallup, « State of the Global Workplace ».

4

e
Il est désormais temps, au XXIsiècle, de mettre en place un management qui comprenne
les besoins des Hommes dans leur travail.

5

Constat


e
Les succès acquis par le taylorisme au début du XXsiècle ont longtemps laissé croire que
les gains de productivité supérieurs pouvaient être obtenus grâce à une forte pression verticale
du top-management sur le reste de l’organisation. En rationalisant l’organisation jusqu’à
atteindre l’idéal militaire ou bureaucratique, toute une tradition a considéré par la suite qu’une
organisation hiérarchique est sans doute le système d’organisation le plus efficace (du Gay,
2
2000) .
On ne peut qu’admettre le bienfait des systèmes hiérarchiques pour notre société moderne :
elles ont permis d’atteindre le niveau de vie que l’on connaît actuellement, de
professionnaliser des secteurs entiers et de forcer les entreprises, ou du moins le
topmanagement, à se remettre en cause régulièrement pour permettre l’amélioration des
processus.
L’histoire du Fordisme à travers la Ford T est un cas de rationalisation du processus très
célèbre, la citation d’Henry Ford « Les gens peuvent choisir n’importe quelle couleur pour la
Ford T, du moment que c’est noir » (1922) témoignant de la standardisation à l’extrême des
processus, toujours parfaitement identiques du point de vue de l’ouvrier. Cela a permis à une
partie de la classe moyenne américaine de s’offrir le luxe de posséder une voiture, mais à quel
prix… Des générations de travailleurs ont été aliénées dans les usines de Ford: les ouvriers
n’ayant aucune liberté, ils étaient très difficiles à motiver et refusaient les changements ; cela
a conduit, à terme, à de grosses difficultés pour Ford.
William L. Mc Knight, P.-D.G. de 3M, déclare : «Si vous mettez des barrières autour de

vos employés, vous obtiendrez des moutons. Donnez-leur l’espace dont ils ont besoin»
3
(1924) .Cette métaphore champêtre indique que les personnes réagissent à leur
environnement et adoptent des positions plus ou moins défensives en fonction de celui-ci.
C’est pourquoi les salariés étaient très méfiants vis-à-vis de Ford. Pour preuve, cette société
connaissait un taux de rotation de 370 % en 1913. Imaginez que cette année-là, en moyenne,
chaque poste de travail a vu défiler 3,7 salariés différents, ce qui a dû représenter un joli
casse-tête pour la gestion des ressources humaines de l’époque. Durant les années suivantes,


2
Du Gay P. (2000),In Praise of Bureaucracy, London : SAGE Publications LTD.
3
Carney B. M., Getz I. (2009),Liberté & Cie, Paris : Fayard, xi p.

6

4
même avec des améliorations managériales, le taux de rotation restait en moyenne de 35 %.
Une des raisons expliquant un taux de rotation si élevé est le style managérial, mais aussi
la pensée profonde des managers selon laquelle l’homme ne veut pas apprendre ni travailler
trop. À partir de ce constat, on comprend pourquoi il faudrait le contrôler et lui dire ce qu’il
doit faire. Il semblerait donc normal de mettre en place un système hiérarchique.
L’entreprise de demain pourrait être comparée à un orchestre, car ce dernier est à l’opposé
du système hiérarchique. Comment peut-on avoir une organisation avec un seul leader pour
120 personnes? C’est parce que les Hommes sont disciplinés, font preuve d’une prise
d’initiative et surtout, car ils aiment ce qu’ils font. Cela nous donne la preuve que 120
personnes peuvent être dirigées par une seule, à l’inverse des entreprises classiques dans
lesquelles le ratio est de 5 managers pour 15 employés. Le fait que tout le monde travaille
dans la même direction et souhaite atteindre le même but réduit donc drastiquement le besoin

de contrôle.


4
BoyerP., Orléan A. (1991), «Les transformations des conventions salariales entre théorie et histoire:
d’Henry Ford au fordisme »,Revue économique, volume 42, numéro 2, 251 p.

7

1 – Théorie X versus théorie Y


Pourquoi pense-t-on que les salariés travaillent avec comme seul objectif de finir au plus
tôt leur journée, plutôt que pour faire des produits de bonne qualité ? Pourquoi instaurer des
règles, de la hiérarchie, des contrôles ? Gordon Forward, P.-D.G. de Chaparral Steel, appelle
5
ceci «diriger pour les trois pour cent »(2009). Il entend derrière cette phrase que la plupart
des managers prennent des décisions pour restreindre les libertés de l’ensemble des salariés,
en tenant compte des actes de seulement trois pour cent d’entre eux.
Prenons l’exemple d’une secrétaire qui se serait servie dans les fournitures de bureau afin
de rapporter des cahiers, papiers et stylos chez elle pour ses enfants. Le manager va juger
nécessaire de mettre en place plus de règles, et donc de verrouiller l’accès aux fournitures, ou
encore de nommer une personne en charge de leur distribution. Gérer cet accès va entraîner
des coûts et une bureaucratie plus importante que dans la situation où seulement trois pour
cent des salariés se serviraient occasionnellement dans les fournitures.
On peut dans un second temps ajouter que le fait de prendre de telles mesures traduit l’idée
que le manager n’a aucune confiance envers ses salariés. Il préfère restreindre leurs libertés
plutôt que de leur faire confiance. La motivation de ses salariés en sera donc diminuée au fur
et à mesure que les contrôles se renforceront. Cela s’apparente à un cercle vicieux, avec un
manager qui se persuade de la légitimité de son action.
Ces dires confortent la Théorie X de Douglas McGregor (2000). Cette théorie traduit la
6
pensée profonde des managers , qui serait la même pour tous les Hommes, bien que l’on
différencie souvent les fonctions support de la production :
– Les Hommes n’aiment pas leur travail,
– Ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou pour de l’argent,
– Préfèrent être dirigés et fuient les responsabilités,
– Sont motivés s’ils ont peur pour leur sécurité,
– Manquent de créativité, sauf pour contourner les règlements.
Il est certain que dans cette optique les managers seront autocrates ; il semble donc normal
d’instaurer une forte hiérarchie et de nombreux contrôles. Néanmoins, tous les individus en


5
Carney B. M., Getz I. (2009),Freedom Inc, New York : Crown Business, 32 p.
6
McGregor D. (2000),Revisited: Managing the Human Side of the Enterprise,Hoboken : Wiley.

8

entreprise sont des adultes. Hors de l’entreprise, ils prennent des décisions qui les concernent
jour après jour, ils savent établir un budget afin de décider s’ils peuvent se permettre d’acheter
une nouvelle voiture ou non, et savent peser le pour et le contre.
Il y a un décalage entre ce que les gens sont et ce que les managers pensent d’eux.
McGregor, ayant déjà perçu cela en 1960, a imaginé un environnement où les salariés
pourraient se sentir à l’aise et atteindre leur potentiel : la Théorie Y, opposée de la Théorie X.
– Le travail est nécessaire pour le développement des gens,
– Les personnes peuvent atteindre un objectif qu’ils ont accepté,
– Ils peuvent s’intéresser à leur travail et l’aimer,
– Ils peuvent rechercher les responsabilités et les accepter,
– Ils peuvent être motivés par le désir de réaliser leur potentiel,
– Il vaut mieux laisser les gens s’auto-discipliner.
Ces conditions ont été le terreau de certaines entreprises, qui sont aujourd’hui devenues des
modèles en termes de liberté en entreprise: FAVI; Harley-Davidson; Sun Hydraulics;
Semco ; Gore ; Google ; 3M…
Dans ces entreprises, on a fait confiance aux salariés pour s’autogérer en enlevant des
niveaux de hiérarchie ; on a également supprimé les règlements d’entreprise et les manuels de
procédures trop volumineux, la conséquence de ces différents manuels et procédures étant
d’ajouter de la complexité au travail des opérationnels, et donc de les dévier des objectifs de
l’entreprise. Les salariés ont été embauchés, à l’origine, pour leurs compétences et doivent
donc avoir la capacité de maîtriser les tâches qui concernent leur travail. Le fait d’écrire un
processus sur papier gèle les possibilités d’amélioration de la part des salariés et leur montre
qu’ils n’ont que peu de contrôle sur leur travail. Cela ajoute également de la bureaucratie et du
stress pour les salariés qui ne respecteraient pas le sacro-saint processus. En outre, on peut
dire que ces manuels servent uniquement à renforcer le niveau de confiance des cadres qui ont
l’impression d’avoir le contrôle de la situation, ce qui peut être source de démotivation pour
les salariés.

9

2 – Entreprise « pourquoi » versus
Entreprise « comment »


De nos jours, la théorie X est le courant de pensée majoritaire, bien que l’on commence à
se rendre compte de ses limites. Cela est remarquable chez les jeunes qui intègrent le monde
de l’entreprise, et traduit le fossé générationnel qui existe entre les baby-boomers et les
enfants de la génération Y. Les premiers ont connu les années fastes d’excès liés aux
années 80, et ont grandi dans des entreprises qui ne connaissaient pas la crise. Les jeunes sont
face à un marché de l’emploi tendu qui, pourtant, aurait bien besoin d’eux, de leur capacité de
remise en cause et de leur questionnement; c’est ainsi qu’ils sont appelés la génération Y,
« why » ou « pourquoi » : ils remettent tout en cause. Les baby-boomers, de leur côté, veulent
continuer à gérer l’entreprise comme ils l’ont toujours fait, et sont comme toute personne au
pouvoir : conservateurs.
On peut ainsi associer le style managérial des baby-boomers à l’entreprise «comment ».
Les managers dans ces entreprises conservatrices ont une hiérarchie très claire et très
puissante. Il faut, dans ces sociétés, répondre de tous ses faits et gestes : on contrôle l’heure de
départ et d’arrivée ; on sanctionne lorsque quelque chose ne correspond pas aux standards ; le
chef doit être à l’origine de toute idée nouvelle; peu de personnes sont motivées;
l’innovation ne peut se développer ; la vie dans l’entreprise est faite de procédures et le niveau
de bureaucratisation est très élevé… Le manager indique toujours à l’employé comment faire
son travail, bien que celui-ci soit payé pour faire de son mieux. Même si elles sont toutes
différentes, ces entreprises « comment » rencontrent souvent des problèmes similaires.
L’idée derrière l’entreprise « pourquoi » est de se mettre dans la peau d’un enfant de 3 ans
qui découvrirait l’entreprise et déciderait de se mettre à questionner, questionner et
questionner !En remettant en cause chaque chose établie dans l’entreprise, on supprime
progressivement tous les problèmes de cette ancienne hiérarchie. On peut ainsi libérer le
véritable potentiel de développement de l’entreprise.

10

3 – Signaux faibles


Le principal problème dans l’entreprise «comment »réside dans sa hiérarchie, qui peut
aller jusqu’à une quinzaine d’échelons dans les grands groupes. Cela pose de véritables
questions de communication, étant donné que le simple employé, à la base du système, ne
parviendra jamais à se faire entendre par le top-management.
On peut pourtant récolter des informations vitales grâce aux employés qui sont en première
ligne, faut-il encore savoir les écouter. Ils émettent ce qu’on peut appeler des «signaux
7
faibles ». Le signal faible contient des informations importantes, voire vitales pour l’avenir,
mais qui n’impactera pas l’entreprise immédiatement. Ces informations ne remontent jamais
jusqu’en haut de la hiérarchie à cause du nombre important d’échelons à gravir.
En 1986, une équipe d’ingénieurs de la Nasa travaillait sur le propulseur du réservoir
externe de la navette Challenger. Ceux-ci savaient qu’il y avait un problème et avaient
exprimé leurs craintes à ce propos. Nul ne les écouta, jusqu’au jour où le signal devint
évident, car il y eut un dramatique accident provoquant la mort des sept membres de
8
l’équipage .
Heureusement, tous les signaux faibles n’entraînent pas de conséquences aussi
dramatiques. Néanmoins, la plupart de ceux-ci sont des signaux que les managers pourraient
prendre en compte pour décider de l’avenir de l’entreprise. La prise en compte de ces signaux
permet des modifications stratégiques et peut empêcher le lancement d’un mauvais produit,
ou encore d’être plus efficace sur un marché.
Jean-François Zobrist, P.-D.G. de l’entreprise FAVI, leader mondial en fonderie sous
9
pression d’alliages cuivreux, a pris la direction de la société en 1971. À cette époque, de très
nombreux indicateurs étaient dans le rouge, car l’entreprise subissait la concurrence des pays
émergents, et les signaux faibles n’étaient plus écoutés depuis longtemps.
Il a depuis développé une organisation qui permet d’exporter des pièces jusqu’en Chine.
Or, cette entreprise est bien française et fabrique tous ses produits à Hallencourt en Picardie !
En arrivant dans l’entreprise, Zobrist a supprimé les horloges et les heures supplémentaires


7
Cahen P. (2010),Signaux faibles, mode d’emploi,Paris : Eyrolles.
8
Forrest J. (1986), « The Space Shuttle Challenger Disaster ».
9
Favi,Page d’accueil Favi : Leader mondial en fonderie sous pression d’alliages cuivreux[en ligne] (pour
le détail de toutes les références disponibles en ligne sur Internet, voir bibliographie).

11

pour «fabriquer des produits et non des heures». Il a transformé le mode de pensée, de
« comment »il faut faire le travail en «pourquoi »vous faites ce que vous faites. Nous
verrons dans le chapitre 7 de quelle manière il s’y est pris pour transformer l’entreprise.
L’idée dans l’entreprise «comment »était d’organiser le travail des salariés, ce qui
impliquait une chaîne de commandement très longue et une absence de flexibilité: dès que
l’on souhaitait déplacer une machine, modifier un processus ou faire quelque chose qui n’était
pas dans les habitudes de travail, il fallait se heurter à la hiérarchie, ce qui aboutissait 9 fois
sur 10 à une absence de résultat, et démotivait la moindre initiative salariale.
En revanche, dans une entreprise où on se demande pourquoi on travaille, on en conclut
que c’est pour rendre le client satisfait. Ainsi, on ne se préoccupe plus de toutes les
réglementations, ni du comment s’effectuent les processus, mais on transmet à tous les
salariés l’envie et la possibilité d’atteindre les objectifs.
Chez FAVI, cette stratégie a mené à une réduction des coûts de 3% par an en moyenne.
L’entreprise n’a jamais connu de retard de livraison et elle détient désormais 50 % des parts
de marché pour les boîtes de vitesses construites en Europe. Aujourd’hui, son objectif est
d’acquérir 80 % de parts de marché. Il est intéressant de souligner que cette entreprise exporte
10
même en Chine, où se trouve l’essentiel de ses concurrents.


10
Carney B. M., Getz I. (2009),Freedom Inc, New York : Crown Business, 24 – 28 p.

12

4 – Mode d’organisation en cercles concentriques


Lorsque Ricardo Semler est devenu P.-D.G. de Semco au Brésil en 1980, il n’avait que 21
ans. Il a transformé un système très hiérarchisé de 450 employés et réalisant 35millions de
dollars de chiffre d’affaires – dirigé par son père pendant près de 20 ans –, en un modèle
d’entreprise démocratique de 3000 employés, 100millions de dollars de chiffre d’affaires,
qui est admiré par les managers du monde entier.
Comparons le cycle de vie d’une entreprise à celui d’un produit. Celui-ci a 4 phases
majeures : lancement, développement, maturité et déclin. Lors de la phase de lancement et de
11
croissance, l’entreprise est très libre et connaît un développement rapide. À un certain stade
de développement – la maturité –, le manager sentant qu’il ne contrôle plus l’ensemble de son
entreprise entre dans une «phase bureaucratique» ou «phase d’adolescence» :il s’agit du
moment où une entreprise qui s’est développée «commence à souffrir» de sa trop forte
croissance et ressent le besoin de reprendre le contrôle.
Semler, en prenant la succession de son père, a considéré être dans la phase
bureaucratique. Constatant les problèmes liés à une trop forte présence de la hiérarchie, il a
décidé de réorganiser l’entreprise en trois niveaux de management, supprimant les autres et ne
conservant que quatre titres :
– Les conseillers, soit le top-management: P.-D.G., vice-président et chefs de
départements.
– Les partenaires, soit le middle-management : les chefs des unités de production.
– Les coordinateurs pour les postes de support : marketing, ventes, RH, contremaîtres…
– Les associés : ouvriers, secrétaires, vigiles…
Les conseillers stimulent les partenaires. Les coordinateurs aident, chacun dans leur
domaine, les différentes unités d’associés qui sont composées de 5 à 20 personnes. Les
associés déterminent ce sur quoi ils se sentent capables de décider, et s’ils sont incertains, ils
demandent conseil aux coordinateurs. De même, chaque coordinateur ne soulève ses doutes
que lors d’un meeting hebdomadaire, avec les partenaires de chaque unité. Une fois cette
réunion tenue, les coordinateurs informent les associés de ce qui s’est dit.
Pour les décisions importantes, concernant de lourds investissements, une réunion est tenue

11
Kotler P., Keller K. L. (2005),Marketing Management (12th Ed.),Upper sadle River : Prentice Hall.

13

avec les conseillers et des représentants de chaque unité d’associés, lesquels ne sont pas
nécessairement les partenaires.


Semco est ainsi organisé: 3 niveaux de hiérarchie, 4 types de postes et 2 réunions
12
hebdomadaires .L’entreprise est donc très réactive et peut s’adapter très facilement à toute
décision. Ce mode organisationnel peut être appelé «hiérarchie plate» ou «pyramide
ronde ».
Une telle organisation a forcément impliqué une réorganisation des équipes : celles-ci ont
été construites par produit, par machine et par marché. Tous les moyens pouvant générer des
équipes à taille humaine ont été recherchés. Un des critères retenus a été de ne jamais avoir
d’unités supérieures à 150 individus, avec des groupes composés de 6 à 10 personnes, pour
que chacun se sente important dans la prise de décision.
Chaque unité et chaque groupe disposent d’une liberté d’action accrue. Par exemple, leurs
membres fixent eux-mêmes les budgets, par groupe de 6 à 10 personnes, car ce sont les
opérationnels qui ont le plus de visibilité sur ce qui va se produire durant les mois à venir. Ils
sont tout de même assistés par un membre du département finance, qui les guide et les

12
Semler R. (1993),Maverick!, London : Warner Bros Books.

14

conseille.
Le fait de réorganiser les unités en les transformant en groupes à taille plus humaine, où les
hommes sont capables de prendre de véritables décisions agissant sur leur quotidien et sur
leur activité, fournit aux salariés une véritable motivation supplémentaire pour bien travailler.
De plus, ils sont éduqués par les coordinateurs et des cours du soir sont dispensés pour
permettre au personnel d’acquérir des compétences supplémentaires. Ils participent volontiers
à ces programmes, car ils savent que si leur équipe a de meilleurs résultats grâce leur
implication, alors ils auront de meilleurs salaires.
Ce système fonctionne autour d’un triptyque simple: liberté, éducation et partage des
bénéfices. La liberté leur permet de prendre les décisions qu’ils souhaitent, l’éducation leur
permet de prendre les bonnes décisions, et le partage des bénéfices leur permet d’avoir une
13
motivation pour qu’ils s’impliquent dans la matrice. Le partage des bénéfices représente
23 % de ceux-ci : ils sont répartis entre l’ensemble des salariés, de manière égale, tous les 6
mois (ce qui représente la durée sur laquelle ils calculent leur budget).


13
SemlerR. (octobre 1989), «Managing without Managers », In Harvard University,Harvard Business
Review, no: 89509-PDF-ENG [en ligne].

15