Le management libéré

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Nous sommes aujourd’hui dans une société « malade » : seulement 9 % des salariés français déclarent être motivés. Car, malgré notre passage au XXIe siècle, le management semble, lui, être resté au siècle dernier, avec un mode organisationnel que l’on pourrait qualifier de « dépassé ». Or, des modes d’organisation et de management découle la motivation des collaborateurs.
L’idée centrale de cet ouvrage consiste à croire que chaque individu peut avoir son destin en main, qu’il peut prendre ses propres décisions, et que celui-ci choisira ce qu’il y a de mieux pour son entreprise, car c’est ce qu’il y aura de mieux pour lui-même.
Cette théorie est atteignable et n’est pas une utopie, ce qui est prouvé par de nombreux cas d’entreprises ayant mis ce nouveau mode de management en place. Elle impactera de manière forte tous les acteurs de votre entreprise, et de manière stupéfiante vos indicateurs de performance. Elle permettra de libérer du temps au manager et d’accorder davantage de responsabilités aux opérationnels (production comme fonctions support).
Vous découvrirez pourquoi tout ceci est très excitant, et vous comprendrez comment le management du XXIe siècle pourra être mis en œuvre dans votre entreprise.

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Ajouté le 30 septembre 2014
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Langue Français
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LE MANAGEMENT LIBÉRÉ
Sortir d’un management hiérarchique et démotivant, pour atteindre la performance économique optimale par la liberté et l’autonomie
Marc Dorel
© Éditions Hélène Jacob, 2014. CollectionGuides pratiques. Tous droits réservés.
ISBN : 978-2-37011-103-6
Préface
L’empowerment est le processus par lequel les individus ont la maîtrise des événements qui les concernent. Il comprend les notions d’autonomie, de responsabilisation, d’émancipation, de capacité, de compétence et celle du développement du pouvoir d’agir. Il est un concept clé dans la notion d’entreprise libérée, qui elle-même se définit comme une entité où les acteurs gagnent en liberté, et où le pouvoir hiérarchique diminue progressivement (sans toutefois disparaître !). En clair, l’idée centrale consiste à croire que chaque individu peut avoir son destin en main, qu’il peut prendre ses propres décisions, et qu’il choisira ce qu’il y a de mieux pour son entreprise, car c’est ce qu’il y aura de mieux pour lui-même. Cette théorie est atteignable et n’est pas une utopie. Elle impactera de manière forte tous les acteurs de votre entreprise, et de manière stupéfiante vos indicateurs de performance. Elle permettra au manager de se libérer du temps et d’accorder davantage de responsabilités aux opérationnels (production comme fonctions support). J’utiliserai de nombreux cas d’entreprises et différents exemples pour illustrer mes propos et vous aider à mieux comprendre ce type d’organisation, comme les chimpanzés Anubis, la métaphore de la prostituée, ou encore la motivation extrinsèque des joueurs de football. Je vous inviterai également à inventer un nouveau type de management grâce à la pertinence des questions d’un enfant de 3 ans. Vous découvrirez pourquoi tout ceci est très excitant, et vous comprendrez comment le e management du XXI siècle pourra être mis en œuvre dans votre entreprise.
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Introduction
Nous sommes aujourd’hui dans une société « malade » : seulement 9 % des salariés 1 e français déclarent être motivés . C’est pourquoi, malgré notre passage au XXI siècle, le management semble, lui, être resté au siècle dernier, avec un mode organisationnel que l’on pourrait qualifier de « dépassé ». Or, la motivation des collaborateurs découle des modes d’organisation et de management. e Le management du XXI siècle donnera les outils et les conditions nécessaires aux employés de pouvoir exercer leur travail avec une plus grande indépendance, ce qui implique aussi qu’ils devront rendre des comptes quant à leurs actions et décisions. Nous sortirons alors d’un système où le supérieur indique comment faire son travail au salarié, pour aller vers un système où le salarié indique pourquoi il agit de la sorte au manager. L’Homme en entreprise est adulte responsable : il sait comment il doit agir pour effectuer son travail de la meilleure manière possible. C’est ainsi au manager de lui donner les conditions de travail requises pour faire le meilleur travail possible. En changeant son mode opératoire, une organisation peut gagner beaucoup en efficacité, en productivité et donc en croissance. Elle peut permettre à ses employés d’être plus créatifs, et ainsi de stimuler la croissance future par l’innovation. Elle réduira, de la même manière, les coûts indirects liés à son précédent mode d’organisation que sont le stress, le turn-over, la faible motivation, ainsi que les nombreux arrêts maladie. Pour devenir une entreprise libérée et profiter de ses multiples bénéfices, il suffit aux managers de croire en leurs salariés, et de leur offrir un environnement qui les laissera s’exprimer. Toutefois, transformer une entreprise d’un mode « comment » à un mode « pourquoi » ne se fait pas du jour au lendemain, car de nombreuses résistances surviendront. Les managers auront l’impression de perdre leur pouvoir face aux salariés, tous les acteurs de l’entreprise seront en proie aux doutes et aux interrogations. Mais, la chance de voir la société se développer, de voir ses employés motivés, créatifs, innovants, tout en réduisant la lourdeur de l’entreprise, n’en vaut-elle pas la peine ? L’empowerment et l’entreprise libérée, au-delà de l’aspect économique indispensable au changement pour un manager rationnel, permettent de créer des lieux de travail et de vie uniques où les salariés sont épanouis. 1 Gallup, « State of the Global Workplace ».
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e Il est désormais temps, au XXI siècle, de mettre en place un management qui comprenne les besoins des Hommes dans leur travail.
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Constat
e Les succès acquis par le taylorisme au début du XX siècle ont longtemps laissé croire que les gains de productivité supérieurs pouvaient être obtenus grâce à une forte pression verticale du top-management sur le reste de l’organisation. En rationalisant l’organisation jusqu’à atteindre l’idéal militaire ou bureaucratique, toute une tradition a considéré par la suite qu’une organisation hiérarchique est sans doute le système d’organisation le plus efficace (du Gay, 2 2000) . On ne peut qu’admettre le bienfait des systèmes hiérarchiques pour notre société moderne : elles ont permis d’atteindre le niveau de vie que l’on connaît actuellement, de professionnaliser des secteurs entiers et de forcer les entreprises, ou du moins le top-management, à se remettre en cause régulièrement pour permettre l’amélioration des processus. L’histoire du Fordisme à travers la Ford T est un cas de rationalisation du processus très célèbre, la citation d’Henry Ford « Les gens peuvent choisir n’importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c’est noir » (1922) témoignant de la standardisation à l’extrême des processus, toujours parfaitement identiques du point de vue de l’ouvrier. Cela a permis à une partie de la classe moyenne américaine de s’offrir le luxe de posséder une voiture, mais à quel prix… Des générations de travailleurs ont été aliénées dans les usines de Ford : les ouvriers n’ayant aucune liberté, ils étaient très difficiles à motiver et refusaient les changements ; cela a conduit, à terme, à de grosses difficultés pour Ford. William L. Mc Knight, P.-D.G. de 3M, déclare : « Si vous mettez des barrières autour de
vos employés, vous obtiendrez des moutons. Donnez-leur l’espace dont ils ont besoin » 3 (1924) . Cette métaphore champêtre indique que les personnes réagissent à leur environnement et adoptent des positions plus ou moins défensives en fonction de celui-ci. C’est pourquoi les salariés étaient très méfiants vis-à-vis de Ford. Pour preuve, cette société connaissait un taux de rotation de 370 % en 1913. Imaginez que cette année-là, en moyenne, chaque poste de travail a vu défiler 3,7 salariés différents, ce qui a dû représenter un joli casse-tête pour la gestion des ressources humaines de l’époque. Durant les années suivantes,
2 Du Gay P. (2000),In Praise of Bureaucracy, London : SAGE Publications LTD. 3 Carney B. M., Getz I. (2009),Liberté & Cie, Paris : Fayard, xi p.
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4 même avec des améliorations managériales, le taux de rotation restait en moyenne de 35 % . Une des raisons expliquant un taux de rotation si élevé est le style managérial, mais aussi la pensée profonde des managers selon laquelle l’homme ne veut pas apprendre ni travailler trop. À partir de ce constat, on comprend pourquoi il faudrait le contrôler et lui dire ce qu’il doit faire. Il semblerait donc normal de mettre en place un système hiérarchique. L’entreprise de demain pourrait être comparée à un orchestre, car ce dernier est à l’opposé du système hiérarchique. Comment peut-on avoir une organisation avec un seul leader pour 120 personnes ? C’est parce que les Hommes sont disciplinés, font preuve d’une prise d’initiative et surtout, car ils aiment ce qu’ils font. Cela nous donne la preuve que 120 personnes peuvent être dirigées par une seule, à l’inverse des entreprises classiques dans lesquelles le ratio est de 5 managers pour 15 employés. Le fait que tout le monde travaille dans la même direction et souhaite atteindre le même but réduit donc drastiquement le besoin
de contrôle.
4  Boyer P., Orléan A. (1991), « Les transformations des conventions salariales entre théorie et histoire : d’Henry Ford au fordisme »,Revue économique, volume 42, numéro 2, 251 p.
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1 – Théorie X versus théorie Y
Pourquoi pense-t-on que les salariés travaillent avec comme seul objectif de finir au plus tôt leur journée, plutôt que pour faire des produits de bonne qualité ? Pourquoi instaurer des règles, de la hiérarchie, des contrôles ? Gordon Forward, P.-D.G. de Chaparral Steel, appelle 5 ceci « diriger pour les trois pour cent » (2009). Il entend derrière cette phrase que la plupart des managers prennent des décisions pour restreindre les libertés de l’ensemble des salariés, en tenant compte des actes de seulement trois pour cent d’entre eux. Prenons l’exemple d’une secrétaire qui se serait servie dans les fournitures de bureau afin de rapporter des cahiers, papiers et stylos chez elle pour ses enfants. Le manager va juger nécessaire de mettre en place plus de règles, et donc de verrouiller l’accès aux fournitures, ou encore de nommer une personne en charge de leur distribution. Gérer cet accès va entraîner des coûts et une bureaucratie plus importante que dans la situation où seulement trois pour cent des salariés se serviraient occasionnellement dans les fournitures. On peut dans un second temps ajouter que le fait de prendre de telles mesures traduit l’idée que le manager n’a aucune confiance envers ses salariés. Il préfère restreindre leurs libertés plutôt que de leur faire confiance. La motivation de ses salariés en sera donc diminuée au fur et à mesure que les contrôles se renforceront. Cela s’apparente à un cercle vicieux, avec un manager qui se persuade de la légitimité de son action. Ces dires confortent la Théorie X de Douglas McGregor (2000). Cette théorie traduit la 6 pensée profonde des managers , qui serait la même pour tous les Hommes, bien que l’on différencie souvent les fonctions support de la production : – Les Hommes n’aiment pas leur travail, – Ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou pour de l’argent, – Préfèrent être dirigés et fuient les responsabilités, – Sont motivés s’ils ont peur pour leur sécurité, – Manquent de créativité, sauf pour contourner les règlements. Il est certain que dans cette optique les managers seront autocrates ; il semble donc normal d’instaurer une forte hiérarchie et de nombreux contrôles. Néanmoins, tous les individus en
5 Carney B. M., Getz I. (2009),Freedom Inc, New York : Crown Business, 32 p.6 McGregor D. (2000),Revisited: Managing the Human Side of the Enterprise,Hoboken : Wiley.
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entreprise sont des adultes. Hors de l’entreprise, ils prennent des décisions qui les concernent jour après jour, ils savent établir un budget afin de décider s’ils peuvent se permettre d’acheter une nouvelle voiture ou non, et savent peser le pour et le contre. Il y a un décalage entre ce que les gens sont et ce que les managers pensent d’eux. McGregor, ayant déjà perçu cela en 1960, a imaginé un environnement où les salariés pourraient se sentir à l’aise et atteindre leur potentiel : la Théorie Y, opposée de la Théorie X. – Le travail est nécessaire pour le développement des gens, – Les personnes peuvent atteindre un objectif qu’ils ont accepté, – Ils peuvent s’intéresser à leur travail et l’aimer, – Ils peuvent rechercher les responsabilités et les accepter, – Ils peuvent être motivés par le désir de réaliser leur potentiel, – Il vaut mieux laisser les gens s’auto-discipliner. Ces conditions ont été le terreau de certaines entreprises, qui sont aujourd’hui devenues des modèles en termes de liberté en entreprise : FAVI ; Harley-Davidson ; Sun Hydraulics ; Semco ; Gore ; Google ; 3M… Dans ces entreprises, on a fait confiance aux salariés pour s’autogérer en enlevant des niveaux de hiérarchie ; on a également supprimé les règlements d’entreprise et les manuels de procédures trop volumineux, la conséquence de ces différents manuels et procédures étant d’ajouter de la complexité au travail des opérationnels, et donc de les dévier des objectifs de l’entreprise. Les salariés ont été embauchés, à l’origine, pour leurs compétences et doivent donc avoir la capacité de maîtriser les tâches qui concernent leur travail. Le fait d’écrire un processus sur papier gèle les possibilités d’amélioration de la part des salariés et leur montre qu’ils n’ont que peu de contrôle sur leur travail. Cela ajoute également de la bureaucratie et du stress pour les salariés qui ne respecteraient pas le sacro-saint processus. En outre, on peut dire que ces manuels servent uniquement à renforcer le niveau de confiance des cadres qui ont l’impression d’avoir le contrôle de la situation, ce qui peut être source de démotivation pour les salariés.
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2 – Entreprise « pourquoi » versus Entreprise « comment »
De nos jours, la théorie X est le courant de pensée majoritaire, bien que l’on commence à se rendre compte de ses limites. Cela est remarquable chez les jeunes qui intègrent le monde de l’entreprise, et traduit le fossé générationnel qui existe entre les baby-boomers et les enfants de la génération Y. Les premiers ont connu les années fastes d’excès liés aux années 80, et ont grandi dans des entreprises qui ne connaissaient pas la crise. Les jeunes sont face à un marché de l’emploi tendu qui, pourtant, aurait bien besoin d’eux, de leur capacité de remise en cause et de leur questionnement ; c’est ainsi qu’ils sont appelés la génération Y, « why » ou « pourquoi » : ils remettent tout en cause. Les baby-boomers, de leur côté, veulent continuer à gérer l’entreprise comme ils l’ont toujours fait, et sont comme toute personne au pouvoir : conservateurs. On peut ainsi associer le style managérial des baby-boomers à l’entreprise « comment ». Les managers dans ces entreprises conservatrices ont une hiérarchie très claire et très puissante. Il faut, dans ces sociétés, répondre de tous ses faits et gestes : on contrôle l’heure de départ et d’arrivée ; on sanctionne lorsque quelque chose ne correspond pas aux standards ; le chef doit être à l’origine de toute idée nouvelle ; peu de personnes sont motivées ; l’innovation ne peut se développer ; la vie dans l’entreprise est faite de procédures et le niveau de bureaucratisation est très élevé… Le manager indique toujours à l’employé comment faire son travail, bien que celui-ci soit payé pour faire de son mieux. Même si elles sont toutes différentes, ces entreprises « comment » rencontrent souvent des problèmes similaires. L’idée derrière l’entreprise « pourquoi » est de se mettre dans la peau d’un enfant de 3 ans qui découvrirait l’entreprise et déciderait de se mettre à questionner, questionner et questionner ! En remettant en cause chaque chose établie dans l’entreprise, on supprime progressivement tous les problèmes de cette ancienne hiérarchie. On peut ainsi libérer le véritable potentiel de développement de l’entreprise.
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