Le manuel du chef

Description

Pourquoi avoir peur du mot « chef » ? Chef d’orchestre, chef de file, chef cuisinier... Le terme chef est passé dans le langage courant. Pourtant, au sein de l’entreprise, le mot garde une connotation négative car, pendant longtemps les « chefs » avaient des comportements discutables... On péfère ainsi le mot « manager », perçu comme quelqu’un de plus ouvert, plus accessible...

Aujourd’hui, il est important de redonner son sens au chef. Il doit être vu comme un manager responsable accompagnant la performance économique de l’entreprise en intégrant la performance sociale. Il doit être un leader faisant preuve de courage managérial et d’exemplarité !

Pour vous aider à adopter la posture idéale du chef, ce livre est un outil opérationnel qui permet de répondre aux questions suivantes :

- Comment mieux communiquer avec vos collaborateurs et convaincre ?

- Quels sont les fondamentaux sociologiques et théoriques pour mieux comprendre, motiver et engager vos collaborateurs ?

- Avec quels process, quels outils, quelle approche opérationnelle et quelle posture y arriver ?

Sujets

• Livres
• Ressources professionnelles
• Gestion et management
• Leadership
• Direction
• Motivation
• Management

Informations

• Publié par: Maxima
• Nombre de lectures: 41
• EAN13: 9782818804599
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Exrait

Hervé Aulnerest Directeur du réseau des Centres d’Affaires à la Direction des Entreprises et du Développement des Territoires dans une grande banque nationale. Il est également Président d’Honneur de l’association des diplômés de l’ESM/IAE de Metz où il est intervenant dans le cadre des Masters 2 MAE, MFA et MRHO… Il est aussi Chef d’un centre de sapeurs pompiers volontaires. Outre cette expérience, il a réalisé plusieurs « audits sociaux » et accompagnement de dirigeant et managers dans des PME et grandes entreprises. Vous pouvez le joindre à : [e-mail] Je dédicace cet ouvrage à Lauralie, Claire et Gautier pour qu’ils n’oublient jamais que « ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles » Sénèque.

infos/nouveautés/catologue : www.maxima.fr

8, rue Pasquier, 75008 Paris Tél. : [phone] – Fax : [phone] © Maxima, Paris, 2013. ISBN : 9782818804599 Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Introduction Avant-propos

Table des matières

Première partie Quelles sont les postures et outils clés du managem ent de la performance ?

1 - Que nous disent les enseignements théoriques ?

2 - Quelles sont les principales composantes du man agement ?

3 - Quelle est la bonne posture managériale ?

Les qualités nécessaires aux managers Quelles sont les pratiques d’un « manager-chef » VS un « chefpetit chef» ? Comment observer la différence entre un manager-che f et un chefpetit chef? Comment travailler sur l’exemplarité managériale ? La remise en question

4 - Comment prendre en compte le climat social ?

Pourquoi apprécier le...

Remerciements

Je remercie Patrick Barthel, Maître de conférences à l’ESM/IAE de Metz, Philippe Espanol, Directeur Commercial Régional Bancaire, Julien Husson, Directeur de l’ESM/IAE de Metz, Alain Magnin Lambert, Directeur Commercial, Marie Tribout, Directrice d’agence de communication, qui ont pris le temps de lire cet ouvrage pour y apporter leurs critiques, leurs commentaires pertinents basés sur leurs formations, leurs connaissances et leurs expériences tant managériales qu’humaines. Je remercie Serge Bayard Directeur, Cadre Dirigeant et Marie Noëlle Touzin Directrice de la Formation pour leur accompagnement. Je remercie très particulièrement Philippe Bajou, Directeur Général et Marc Batave Secrétaire Général, Membre du Directoire d’une grande banque nationale pour leur soutien important dans la « naissance » de ce livre. Sans oublier l’ensemble des collaborateurs que j’ai eu la chance de rencontrer et sans qui cet ouvrage ne serait que théorique et aurait par conséquence une valeur moindre.

Introduction

L’environnement de l’entreprise est lié à deux contextes très structurants : • le contexte économique, qui impose des contraintes budgétaires de plus en plus serrées, invitent les entreprises à réduire leurs c oûts dont celui de la main- d’œuvre, afin d’améliorer leur compétitivité et/ou de pérenniser l’avenir ; • le contexte social, tourné vers un individualisme grandissant qui récl ame plus d’autonomie et de sens au travail avec de « nouveau x entrants » sur le marché de l’emploi : – La génération Y qui représentera 40 % des actifs e n France en 2015 (née entre 1980 et 1994) a pour valeurs terminales « liberté e t confort ». Elle recherche un meilleur équilibre travail, vie, famille que leurs ainés. Elle veut être valorisée dans une entreprise attentive et réclame plus d’aut onomie. Cette génération « zapping » lui donne plusieurs aspects positifs co mme la polyvalence, la mobilité et la flexibilité mais demande pour être f idélisée, un management ouvert, participatif, apprenant et sachant reconnaître ; – La génération Z (née après 1995) qui a grandi avec la nouvelle technologie, internet et les réseaux sociaux, recherche dans l’a ctivité professionnelle des clés d’épanouissement avec un goût pour les défis e t le travail en équipe. En conséquence, le défi de l’entreprise d’aujourd’h ui et par déclinaison des managers est de mettre en...

Avant-propos

Certains signes traduisent un malaise managerial : • « Je n’ai simplement pas les bonnes personnes ! Il faut constamment que je leur dise ce qu’ils doivent faire, que je contrôle, que je le fasse moi-même ! • Mes collaborateurs ne sont pas motivés ! • Ils ne font pas ce que je leur demande ! »… Bien sûr, ces situations sont assez extrêmes. Il ex iste d’autres alternatives de point de vue managérial mais ces types de constats peuven t nous amener à nous interroger sur les facteurs clés de succès du manag ement : • Quelle est ma capacité à communiquer, à donner du sens ? • Faut-il que je me concentre uniquement sur les rés ultats ou sur les moyens ? • Mon pilotage est-il « apprenant » ? Responsabilisa nt ? • Quelle est ma capacité à motiver et à impliquer me s collaborateurs ? • Suis-je capable de me mettre en danger pour mes co llaborateurs ? Pour certains managers, faire ce qui est demandé, c e qui est « Qui veut faire attendu équivaut déjà à une performance. Le chef, l e manager quelque chose impliqué va au-delà de l’attente de l’entreprise, i l relève les trouve un défis en se concentrant sur le « comment on aurait dû faire » moyen ; qui ne (les moyens) au lieu de « pourquoi » (la raison du problème) ! veut rien faire Il se comporte en manager leader ! Il agit aujourd’ hui pour trouve une demain. excuse. » Proverbe arabe Pour réussir, nous devons « On influence continuellement montrer l’exemple en plus autrui par étant exigeants vis-à-vis de nous même ce que l’on fait et vis-à-vis des autres. Il s’agit là d’un que par ce que défi constant et primordial puisque si l’on dit. Les nous sommes souvent un exemple, véritables chefs demandons-nous si nous sommes qui savent entraîner leurs toujours exemplaire ? troupes sont ceux qui L’exemplarité managériale est une règle s’impliquent, de base et c’est en la respectant chaque participent, jour que nous pourrons apporter une contrôlent, vraie valeur ajoutée à nos collaborateurs s’engagent, pour les faire grandir et les faire sollicitent et progresser tout en ayant des rapports sont eux-mêmes basés sur le respect réciproque. passionnés par ce qu’ils font. » Être exemplaire, c’est : Jean-François Dortier • être respectueux de l’autre, • accepter la perception de l’autre en prenant en c ompte que nous avons tous la qualité de notre défaut et le défaut de notre qualité, • dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit,

• être exigeant avec nous même en ayant une attitud e positive par les actes, les paroles et l’empathie, • être exigeant avec nos collaborateurs par la fixa tion de défis, « L’exemplarité la délégation, la responsabilisation et par la mise en œuvre de n’est pas une moyens matériels et/ou financiers qui correspondent aux façon besoins de vos collaborateurs, d’influencer, • savoir recadrer mais aussi valoriser et féliciter, c’est la seule. » • aider, faire grandir nos collaborateurs pour créer une équipe Albert apprenante, Schweitzer • soutenir nos collaborateurs et renforcer le sentim ent de sécurité par notre présence,...

Première partie QUELLES SONT LES POSTURES ET OUTILS CLÉS DU MANAGEMENT

DE LA PERFORMANCE ?

Cette partie a pour objectif de concrétiser les thé ories par la mise en place d’actions concrètes tout en donnant des exemples de comportements managériaux et des outils. Ce n’est pas une liste immuable d’actions et de com portements mais un guide… Il appartient à chacun de composer la bonne recette motivationnelle en fonction de l’entreprise, de ses Hommes, de sa c ulture, de ses métiers et de ses problématiques rencontrées.