Le savoir-relier
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Description



"J'ai trouvé un nouveau souffle de leadership dans ce livre qui montre comment enrichir et humaniser les relations entre l'entreprise et les hommes. Le savoir-relier offre un humanisme indispensable pour accompagner les besoins de notre monde digital." Jean-Paul Agon, président directeur général du Groupe L'Oréal





"Le savoir-relier nous apprend à ralentir et à se pauser dans des moments critiques au milieu d'un monde en mouvement perpétuel." Clara Gaymard, présidente de General Electric France et vice-présidente de General Electric International





"Ce livre montre comment les cadres supérieurs sont le moteur du changement organisationnel qui s'appuie de manière croissante sur l'intelligence relationnelle." David Schmittlein, doyen de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT)




Pour aborder un contexte de plus en plus complexe et mouvant, les entreprises doivent développer une nouvelle approche de leadership, qui relie efficacement les personnes. Le savoir-relier permet de relever ce défi.



Valérie Gauthier décrit dans cet ouvrage comment passer d'un leadership vertical, fondé sur l'autorité, à un leadership ouvert où les relations de qualité, le respect et la recherche d'une dynamique commune changent en profondeur les modes de management.



Traçant pour le dirigeant les contours d'une nouvelle relation à lui-même et à son équipe, elle fournit également des méthodes et des outils pour construire des relations positives dans l'entreprise et ainsi favoriser la diversité, l'innovation responsable et la réussite.




  • Le savoir-relier : une approche du leadership fondée sur le sens, inscrite dans la durée


  • La nouvelle génération de leaders : quelques exemples du savoir-relier


  • Sens et complexité


  • Construire du sens en assumant la complexité


  • Les entreprises du savoir-relier : assurer la performance et une croissance durable


  • Le protocole savoir-relier


  • La traduction poétique, métaphore du leadership face à la complexité


  • Ultimes réflexions


Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 17 septembre 2014
Nombre de lectures 259
EAN13 9782212282948
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0127€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

« J’ai trouvé un nouveau souffle de leadership dans ce livre qui montre comment enrichir et humaniser les relations entre l’entreprise et les hommes. Le savoir-relier offre un humanisme indispensable pour accompagner les besoins de notre monde digital. » Jean-Paul Agon, président directeur général du Groupe L’Oréal
« Le savoir-relier nous apprend à ralentir et à se pauser dans des moments critiques au milieu d’un monde en mouvement perpétuel. » Clara Gaymard, présidente de General Electric France et vice-présidente de General Electric International
« Ce livre montre comment les cadres supérieurs sont le moteur du changement organisationnel qui s’appuie de manière croissante sur l’intelligence relationnelle. » David Schmittlein, doyen de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Pour aborder un contexte de plus en plus complexe et mouvant, les entreprises doivent développer une nouvelle approche de leadership, qui relie efficacement les personnes. Le savoir-relier permet de relever ce défi.
Valérie Gauthier décrit dans cet ouvrage comment passer d’un leadership vertical, fondé sur l’autorité, à un leadership ouvert où les relations de qualité, le respect et la recherche d’une dynamique commune changent en profondeur les modes de management.
Traçant pour le dirigeant les contours d’une nouvelle relation à lui-même et à son équipe, elle fournit également des méthodes et des outils pour construire des relations positives dans l’entreprise et ainsi favoriser la diversité, l’innovation responsable et la réussite.
Valérie Gauthier a un parcours atypique : avec une éducation entre deux continents (Europe/États-Unis) et sur trois disciplines (psychologie, traduction poétique et management), son expertise dans ces différents domaines lui a permis de bâtir des concepts et des programmes autour du leadership relationnel. Professeur à HEC, Valérie Gauthier a dirigé le programme MBA entre 2002 et 2010. Ancienne championne de ski et de tennis, mais aussi poète et peintre, elle offre de nouvelles perspectives face à la crise du leadership traditionnel.
Valérie Gauthier
Le savoir-relier
Vers un leadership intuitif et relationnel
Traduit de l’anglais par Marie-France Pavillet
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Leading with Sense: The Intuitive Power of Savoir-Relier by Valerie Gauthier originally published in English by Stanford University Press.
Copyright © 2014 by the Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University.
All rights reserved. This translation is published by arrangement with Stanford University Press, www.sup.org .
Le savoir-relier™ est une marque déposée par l’auteure.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2014 ISBN : 978-2-212-55940-8
Sommaire

Préface
Chapitre 1 – Le savoir-relier : une approche du leadership fondée sur le sens, inscrite dans la durée
Le savoir-relier : un acte, une aptitude, un état d’esprit et un processus
La simplicité au service de la complexité
Avoir confiance en soi, inspirer confiance aux autres
Chapitre 2 – La nouvelle génération de leaders : quelques exemples du savoir-relier
L’authenticité vraie : gérer les tensions avec honnêteté et sincérité
La générosité, ciment de la confiance et des équipes performantes
Le leadership générateur engendre la collaboration, l’innovation et la confiance
Chapitre 3 – Sens et complexité
Le sens au sens de « signification »
Les sens primaires
Sens et pensée rationnelle, objective
Chapitre 4 – Construire du sens en assumant la complexité
Le circuit relationnel
Innovation : la méthode du bon sens
Chapitre 5 – Les entreprises de savoir-relier : assurer la performance et une croissance durable
Vers une nouvelle forme d’organisation
L’organisation authentique se connaît et a confiance en elle-même
L’entreprise généreuse fondée sur la collaboration et la confiance
Ouvrir la voie à l’innovation et à l’influence
Chapitre 6 – Le protocole savoir-relier
Les êtres humains sont trop complexes pour être mesurés
Le protocole savoir-relier
Méthodologie et impact du protocole savoir-relier
Chapitre 7 – La traduction poétique, métaphore du leadership face à la complexité
La vision poétique : beauté, structure et flexibilité
Premier principe : la perception
Deuxième principe : la reliance
Troisième principe : la résilience
Quatrième principe : la responsabilité
La traduction poétique : recréer du sens
Chapitre 8 – Ultimes réflexions
Index
Table des matières
Préface
On nous le répète à satiété : le monde change à toute vitesse, faisant voler en éclats nos références et points de repère dans le temps et dans l’espace. La complexité se propage à un rythme tel qu’elle ne nous laisse guère le temps de réfléchir par nous-mêmes. Gérer cette complexité est désormais le défi par excellence. La mondialisation s’impose aux entreprises, les familles se composent, se décomposent et se recomposent, chacun, confronté à des divergences, doit comprendre que la diversité est créatrice de valeur. D’où le besoin d’une démarche intellectuelle adaptée au XXI e siècle et de leaders d’un type nouveau, capables de conjuguer les aspirations ambitieuses et les exigences d’une gestion rigoureuse.
La savoir-relier nous y aide. C’est un regard nouveau sur les pratiques à l’honneur dans le monde de l’entreprise et une réflexion sur le leadership, au niveau individuel et organisationnel. Il réconcilie la performance et l’intégrité, le travail acharné et le bien-être, les différences entre les personnes et les interactions positives. Il insiste sur la nécessité du respect et de la compréhension mutuels, même en cas de divergences profondes.
Avec une pointe d’accent français mâtiné de culture américaine, Valérie Gauthier gomme allégrement l’Atlantique tout en faisant de la diversité mondiale une composante essentielle de son système. Quelle que soit votre origine, elle vous ouvrira l’esprit, vous aidera à trouver votre voie et votre voix, vous mettra en confiance afin que vous puissiez agir conformément à vos idées pour bâtir un monde meilleur.
Ce livre puise son inspiration managériale à une source improbable : les poètes. La dimension universelle de la poésie se plie au caractère unique de chaque culture, avec sa langue riche et complexe. Elle porte un message qui suscite des émotions, inspire des images et influence les idées, comme doivent le faire les bons leaders. Je n’avais jamais vu personne s’inspirer de la poésie pour imaginer des pratiques de management novatrices mais, quand on lit Valérie, cela semble évident. À l’instar des chefs d’entreprise, les poètes interprètent les symboles dans l’espoir de créer un sens de l’appartenance et de forger une identité.
Ce livre en fait autant. Il crée des liens par-delà les clivages, explique les raisons pour lesquelles le monde d’aujourd’hui a besoin de lumière et de sens, d’intelligence et de sensibilité. Les dirigeants doivent être capables d’inspirer confiance à leurs troupes. Comme les poètes, ils doivent indiquer la voie, incarner leur vision afin d’aider ceux qui les entourent à tracer leur propre chemin.
Les entreprises d’aujourd’hui sont à la recherche de dirigeants capables de gérer des situations complexes, de s’intégrer dans des environnements pluridisciplinaires et de piloter des équipes multiculturelles. Dans ce contexte exigeant, où les attentes le sont plus encore, la simple compétence technique ne suffit pas. L’aptitude à comprendre les autres et à collaborer avec eux, longtemps considérée comme un plus, fait désormais figure de qualification indispensable. Cette qualité, Valérie l’appelle le « savoir-relier™ » ou savoir-faire relationnel. Cette compétence facilite le développement de relations entre les individus, les cultures et les idées. C’est une caractéristique distinctive des meilleurs managers.
D’autres études, comme celle qu’a conduite Booz Allen sur les attentes des recruteurs, confirment l’importance de l’intelligence relationnelle. Les entreprises se plaignent que de nombreux candidats, dont la formation, l’expérience et les compétences techniques sont irréprochables, ont néanmoins du mal à s’intégrer dans leurs équipes.
L’intelligence relationnelle est aujourd’hui au cœur de nombreuses théories concernant la formation au management et au leadership, comme le « Leadership Diamond » de Koestenbaum, le modèle transactionnel et transformationnel de MacGregor Burns ou encore le LMX ( leader-member exchange , connu également sous le nom de Vertical Dyad Theory ). Les questions de relations humaines, de travail en équipe, de management et de leadership renvoient toutes à la notion d’intelligence relationnelle.
Né d’une réflexion sur la poésie et la puissance de la langue poétique, le concept du savoir-relier est désormais la source d’une réflexion plus large sur les relations entre les hommes et le monde, et plus particulièrement de personne à personne. Inspiré des principes développés par Theodore Zeldin, historien et philosophe britannique, dans Les Françaises et l’Histoire intime de l’humanité , le livre que vous avez entre les mains adopte une approche humaniste pour mieux comprendre la dynamique interpersonnelle qui façonne les entreprises d’aujourd’hui. Appliquer le principe du savoir-relier suppose de dépasser la vision traditionnelle du développement du leadership se résumant à la transmission de théories et de techniques. Si leur maîtrise est essentielle au développement d’un bon manager, voir les situations auxquelles il sera confronté dans la vraie vie exclusivement à travers ce prisme étroit risque fort de fausser la réalité et d’empêcher les dirigeants de traiter correctement et surtout entièrement les problèmes de leur entreprise.
Le leadership se construit pas à pas, au gré des gestes et des conversations. Tout le monde a le potentiel, la tolérance et la capacité d’écouter et de comprendre, mais tout le monde ne le fait pas de la même manière, tant s’en faut. C’est ce décalage qui nous permet d’apprendre les uns des autres, de mieux se comprendre et ainsi de jeter les fondements de la confiance qui, au fil du temps, va créer un leader sûr de lui et influent. Nous assistons à l’émergence d’une nouvelle philosophie du management.
Le savoir-relier conduira à une approche plus responsable, plus intuitive et plus humaine, qui permettra aux entreprises de progresser en termes d’équilibre et de productivité. Un nombre croissant d’entre elles adoptent ce type de management, qui encourage l’échange de connaissances et d’expérience, améliorant du même coup leur performance. Un nombre plus considérable encore de jeunes sont à la recherche de sens dans leur vie professionnelle. L’esprit du savoir-relier, avec ses caractéristiques d’authenticité, de générosité et de capacité à générer, ouvrira à n’en pas douter nombre de perspectives débouchant sur de nouvelles pratiques plus riches et plus enrichissantes.
Warren Bennis
Chapitre 1
Le savoir-relier : une approche du leadership fondée sur le sens, inscrite dans la durée

M a première expérience officielle de leadership dans un cadre professionnel a commencé le jour où j’ai été élue directrice du MBA d’HEC Paris. J’y étais professeur d’anglais et de communication depuis dix ans. J’avais développé des partenariats avec des écoles américaines et fondé une petite structure de huit personnes, le CREA, pour accompagner HEC dans son développement international. Je n’avais cependant jamais vraiment dirigé ou géré un programme de cette envergure. Le MBA d’HEC était en chute libre dans les classements internationaux (celui du Financial Times en particulier le plaçait 67 e ), les étudiants étaient mécontents et le personnel démotivé. Ma tâche consistait à redresser la barre, à faire en sorte que notre programme soit respecté dans le monde entier.
J’avais un plan : recruter internationalement, repenser le cursus et nouer des contacts avec les entreprises appelées à recruter nos futurs diplômés. Ma réussite serait jugée à l’aune des progrès réalisés dans ces domaines, mais le challenge était ailleurs : seule, je ne pouvais atteindre aucun de ces objectifs. Je serais à la tête d’une équipe qui n’y croyait plus. Et je n’avais aucune formation au leadership ou au management – tout ce que j’avais, c’était le sens de la mission à accomplir et la volonté d’améliorer la vie des étudiants qui suivraient notre programme et en obtiendraient le diplôme.
Ma première intuition fut d’écouter et d’observer. J’ai rencontré individuellement chacun des membres de l’équipe, leur offrant écoute et empathie. En découvrant l’histoire du programme et les tensions qui avaient déclenché son déclin, j’ai commencé à appréhender l’ampleur et la difficulté de la tâche. La seule solution était de me battre avec courage et patience et, pas à pas, de remonter le moral des troupes en insufflant à nos activités quotidiennes un sens, des objectifs communs, une direction, une logique, et beaucoup de bon sens. J’allais prendre en compte les préoccupations des étudiants et la façon dont l’équipe percevait la situation pour construire du sens et établir ou restaurer des relations positives. J’allais faire appel au savoir-relier.
L E SAVOIR-RELIER : UN ACTE, UNE APTITUDE, UN ÉTAT D ’ ESPRIT ET UN PROCESSUS
Le leadership, à mes yeux, n’est pas une technique : c’est un état d’être qui se traduit en actes. Et c’est par ses actes que le leader existe.
Quant à l’expression savoir-relier , je l’ai proposée pour la première fois en 1994, à l’occasion d’un projet visant à définir de nouveaux paradigmes pour la formation des dirigeants et des managers du XXI e siècle. Le mot savoir désigne la connaissance mais aussi, par extension, le savoir-faire, le savoir être. Relier renvoie à la capacité de connecter, de créer ou découvrir des rapports, de tisser des liens et, par extension, de compter sur les autres et sur soi-même. En anglais, cela se traduirait par relational intelligence , mais la version originale française recouvre aussi les notions de connaissance et de capacité. Le mot savoir-relier sera conservé dans le texte anglophone.
Loin de nier les tensions ou la complexité, le savoir-relier en fait son miel. Il suppose de faire appel à un certain nombre de dimensions critiques du leadership comme la confiance, la résilience, l’agilité et le courage pour améliorer notre aptitude à naviguer dans le monde de plus en plus complexe et hautement relationnel dans lequel nous vivons. Également caractérisé par l’humilité et l’intuition 1 , il reconnaît l’importance des relations humaines et la valeur de la diversité, considérées comme les ressorts de l’innovation et de la performance. C’est un outil qui permet d’aborder et de gérer des problèmes complexes aux niveaux individuel, interpersonnel, organisationnel et institutionnel ou sociétal.
Mais le savoir-relier est avant tout un acte : l’acte d’établir des relations sensibles et durables entre des entités différentes ou divergentes afin de construire du sens, pour les individus comme pour les organisations. Développé au niveau individuel, le savoir-relier est une aptitude : les dirigeants utilisent leurs talents analytiques et émotionnels pour tisser des relations plus fortes et meilleures entre les membres de leur organisation. En s’appuyant sur leur intelligence sensible, ils créent aussi du sens et encouragent l’initiative et l’autonomie nécessaires au développement. Adopté à l’échelle de l’entreprise entière, le savoir-relier devient un état d’esprit qui génère une identité collective.
Le savoir-relier inclut également le processus du « circuit relationnel », une méthode pour la résolution de problèmes et la prise de décision qui sera développée plus loin. Cet outil guide la réflexion des dirigeants et les aide à réorganiser les relations entre les divers éléments d’un système pour découvrir les solutions innovantes qui créent du sens autour d’une vision.
Gérer le défi du changement
Le savoir-relier, dans toutes ses incarnations, peut permettre aux leaders de faire face aux défis qui rendent si souvent le changement indispensable. La situation du MBA d’HEC nécessitait ce travail de reconstruction. J’y étais prête, et je pensais pouvoir entraîner l’équipe avec moi juste par l’énergie.
Ce fut ma première erreur. Certaines personnes ne voulaient – ou ne pouvaient – pas accepter les efforts d’adaptation, le stress et l’incertitude liés aux nouveaux horizons que nous avions devant nous. J’ai dû prendre des décisions difficiles, aider les membres de l’équipe qui préféraient la sécurité et la stabilité à trouver un poste dans un autre département. Au MBA, nous passions activement et dans l’urgence à un mode de pensée, de travail et de vie international : la diversité des étudiants, la langue, la technologie, tout nous imposait le changement. Le modèle était simple : augmenter la qualité et la diversité des recrutements étudiants ainsi que la qualité de nos enseignements et de nos infrastructures pour que nos diplômés jouent un rôle moteur, porteur de sens, dans leur participation à l’économie mondiale. Cela signifiait aussi plus d’exigences de la part des étudiants, plus de concurrence des autres écoles de haut rang. Il fallait se battre pour entrer dans la cour des grands.
Quand j’ai décidé de recruter pour étoffer l’équipe, j’ai commis une seconde série d’erreurs. Parfois, dans ma hâte d’améliorer les services, sous la pression de l’urgence, j’allais trop vite et sélectionnais des candidats qui n’avaient pas le bon profil. Parfois, la phase d’intégration d’une nouvelle recrue se passait tellement bien que je lui laissais la bride sur le cou, perdant du même coup à la fois le contact et le contrôle. Durant mes huit ans aux commandes du MBA d’HEC, j’ai fini par réaliser que, si je voulais que l’équipe fonctionne bien, chacune des personnes qui la composaient devait bénéficier de mon attention et comprendre que je tenais à elle. J’ai réalisé que la réussite ne se résumait pas au résultat final, mais procédait aussi de la façon dont chacun participait au processus et en vivait la réussite. Cette dernière couronnerait surtout la façon dont mes collègues s’étaient engagés dans le processus du changement. J’en ai tiré un enseignement, et un autre usage du savoir-relier : il m’avait permis de voir les choses sous un nouvel angle et, du coup, de mieux comprendre la dynamique de mon équipe.
Plus nous allons vers une société de services, plus le capital humain devient la source de la réussite de l’entreprise. Le savoir-relier met les relations et la diversité humaines au service de l’innovation et de la performance collective. Il aide les dirigeants à utiliser leurs sens innés et premiers pour établir des connexions et découvrir des points communs entre des éléments très divers : collaborateurs d’origine et d’âge différents, travaillant dans des directions fonctionnelles, des équipes et des régions également différentes. Il nourrit les relations entre les personnes, les idées, les cultures et les générations.
Pour tisser des relations sensibles, positives, confiantes entre des entités disparates, opposées ou antagonistes par leur nature même, il faut faire preuve d’habileté, de détermination et d’une forte motivation. Il n’est en effet pas facile d’encourager les différences, les oppositions qui certes génèrent des innovations intelligentes au sein de systèmes complexes et dynamiques, mais sont aussi source de conflits. Pourtant les retours sur investissement – en termes de profit, de brevets, ou de qualité de l’environnement de travail – justifient pleinement cet effort.
Construire pour le long terme
Le redressement du MBA d’HEC a été spectaculaire et durable : en cinq ans seulement, il s’est hissé de la 67 e à la 18 e place dans le classement du Financial Times. En sept ans, les effectifs sont passés de 120 à 230 étudiants par promotion, dont la qualité et la diversité s’amélioraient énormément dans le même temps.
De nombreux collègues ont cependant quitté l’équipe parce qu’ils ne pouvaient ou ne voulaient pas participer à ce changement. Le plus difficile dans mon rôle de leader de ce programme a été de recruter ou de renvoyer des collaborateurs. Le plus réconfortant, de voir et de partager l’enthousiasme de mes collègues et des étudiants. Ils étaient fiers de faire partie du programme – le MBA d’HEC était désormais un élément de leur identité, il donnait un sens à leur vie.
Quand je parvenais à entretenir de bonnes relations avec la majorité de mon équipe, tout se passait très bien. Nous savions où nous allions car j’avais réussi à en démontrer la nécessité.
Mon énergie s’avérait contagieuse, j’indiquais la direction à suivre et je donnais l’exemple – tout cela créait des liens entre nous. J’avais placé la barre très haut, autant pour moi que pour l’équipe. Les motivations qui poussaient nombre de mes collègues à s’investir dans leur travail se résumaient, d’après les échos que j’en ai eu plus tard, à de petites choses toutes simples comme « les sourires qui m’accueillent quand j’arrive au bureau le matin », « des gens sympas, un endroit où l’on se sent bien », idées apparemment ordinaires mais révélatrices d’un lieu de travail harmonieux où les tensions étaient gérées et où les pensées positives pouvaient s’épanouir. Grâce au savoir-relier, l’environnement était tel que la plupart des gens pouvaient être heureux dans leur travail, se concentrer sur les résultats visés et n’avaient pas peur de suggérer des améliorations, puis de les mettre en place.
J’ai appris au passage que je ne pouvais pas faire plaisir à tout le monde et qu’il y aurait toujours quelqu’un, quelque part, pour critiquer ou détester les décisions prises et les idées émises. Il était bon, et important, d’accepter ces divergences et de les inclure dans mes projets car, pour créer du lien, il fallait que je sache où il en manquait. Pour créer du neuf, on part toujours d’éléments dissociés ou disparates. Le savoir-relier m’a conduite et peut vous conduire à construire du nouveau, un nouveau susceptible de générer de la valeur et du sens à long terme.
L A SIMPLICITÉ AU SERVICE DE LA COMPLEXITÉ
Les exigences et les défis du XXI e siècle et au-delà ne sont ni statiques ni linéaires. La mondialisation et la vitesse à laquelle s’échange l’information – deux sources de complexité – sont au cœur de ces défis. Les éléments eux-mêmes s’y mettent. Après Katrina et Irene, par exemple, l’ouragan Sandy a frappé les États-Unis le 29 octobre 2012, faisant au moins 90 victimes, contraignant Wall Street à fermer deux jours consécutifs, provoquant des dégâts estimés à 50 milliards de dollars et laissant plus de 8 millions de foyers sans électricité, certains pour plusieurs semaines. Que la plus puissante économie du monde puisse subir, en 2012, des impacts aussi tragiques à la suite d’une catastrophe naturelle montre bien que les stratégies de leadership doivent comporter des mécanismes permettant de prendre la complexité en compte. Face au chaos théorique comme à la réalité d’un monde souvent incertain, déroutant, terrifiant et volatil, nous avons besoin d’un nouveau paradigme de leadership. Nous avons besoin de trouver des façons de faire appel à la simplicité pour gérer des situations de plus en plus complexes et imprévisibles. Commençons donc par regarder comment a évolué la réflexion sur la complexité dans les organisations.
Réflexion sur la complexité organisationnelle
Quand Raymond E. Miles et ses collègues ont exploré l’évolution économique et organisationnelle à partir de la fin des années 1800, ils ont identifié trois grandes périodes : la standardisation, la customisation et l’innovation 2 , correspondant chacune à un modèle organisationnel spécifique. Pour la standardisation, qui a régné jusqu’aux années 1920, c’était le modèle en U, approche « unitaire » centralisée avec des structures fonctionnelles intégrées verticalement, le tout reposant sur la planification et le contrôle. La customisation, qui a prévalu des années 1920 aux années 1980, est associée à la forme en M : les entreprises étaient multibranches, dotées de structures matricielles, et pratiquaient largement la délégation. La forme en I (I pour innovation), qui a émergé dans les années 1980, utilise des réseaux multifirmes et des structures fondées sur les communautés ; la collaboration y tient une place prépondérante.
General Motors a été le pionnier de l’organisation matricielle, qu’ont reprise ensuite pratiquement toutes les grandes entreprises américaines pour structurer leurs opérations. La forme en I est apparue quand elles ont commencé à expérimenter des variations de la forme en M et à partager spontanément ce savoir. Cette dernière forme évolue à mesure que les entreprises testent de nouveaux schémas de communautés et de réseaux collaboratifs sous l’impulsion de la recherchedéveloppement, de l’entrepreneuriat et, bien évidemment, de l’internet qui ouvre la possibilité de collaborer au-delà des limitations de la proximité géographique.
La forme en I débouche sur des structures organisationnelles capables de répondre aux défis d’un monde hyperconnecté, où tout bouge à toute vitesse et où le rôle des dirigeants apparaît plus limité que dans les modèles plus traditionnels en U et en M, car ils ne contrôlent pas les processus émergents. Quand de nouveaux schémas apparaissent, les managers doivent s’efforcer de comprendre ces environnements complexes, dynamiques. Ils doivent faciliter les interactions sociales et favoriser les structures interpersonnelles qui généreront à leur tour de nouvelles structures, continuant ainsi à transformer l’organisation.
Le contexte changeant du leadership
Le savoir-relier prépare les dirigeants à ce monde fluctuant de la forme en I – il leur permet en effet d’affronter l’inconnu, le lointain, l’original et le nouveau, d’assumer l’incertitude et de s’ouvrir à un large spectre de savoirs auxquels ils n’auraient pas accès autrement. Comme il place le leadership dans une perspective relationnelle, sous le signe du sens, le savoir-relier aide les managers à réussir face à des environnements et à des problèmes d’une complexité croissante. Il les met en capacité de tirer profit des tensions et des paradoxes pour générer des relations durables et fiables sur le lieu de travail ; l’autonomie et la liberté, quand elles vont de pair avec des cadres et des structures, débouchent souvent sur des innovations intéressantes.
La recherche entreprise par Miles et ses collègues montre que, par le passé, le leadership était considéré comme un processus linéaire centré sur les personnalités et reposant sur l’autorité. Pour gérer la complexité, il s’avère néanmoins préférable de partir d’un raisonnement totalement différent, qui remet en cause les modèles traditionnels de leadership où l’autorité s’exerce du haut vers le bas et exploite les tensions entre l’influence interne, autogénératrice, et les forces externes. Si de nombreux livres de management utilisent tel ou tel modèle et vantent l’excellence de telle ou telle entreprise en s’appuyant sur des critères de performance qu’ils définissent eux-mêmes, on ne saurait se contenter, pour réussir dans un monde complexe, d’une simple feuille de route.
Trois de ces ouvrages ont tenté, au cours des trente dernières années, d’identifier les facteurs de la réussite d’entreprises extraordinairement performantes et de quantifier ces facteurs de façon à ce que d’autres entreprises et d’autres dirigeants puissent les appliquer dans l’espoir d’obtenir des résultats similaires. Ils en ont été pour leurs frais car, comme nous allons le voir, ces ouvrages reposaient tous trois sur une approche « taille unique » qui ne tenait compte ni de la complexité ni des relations humaines.
Le Prix de l’excellence , de Tom Peters et Robert Waterman, a été publié en 1982. Les auteurs y analysaient 43 entreprises, figurant toutes parmi les clients les plus performants de McKinsey et au palmarès Fortune 500. Ils ont identifié huit « principes fondamentaux » : privilégier l’action ; rester à l’écoute du client ; favoriser l’autonomie et l’innovation ; asseoir la productivité sur la motivation du personnel ; se mobiliser autour des valeurs clés ; préserver une structure simple ; allier souplesse et rigueur ; s’en tenir à ce que l’on sait faire. Ces thèmes ont été retenus par les managers et les leaders qui recherchent l’excellence. Mais sur quoi reposent-ils ?
Tom Peters cherchait avant tout à souligner le rôle crucial que jouent les hommes dans la réussite de leur entreprise. Il s’est fait le chantre de l’instinct et de l’intuition, ce qui constituait un immense changement dans l’analyse de la réussite de l’époque et explique, au moins partiellement, le succès durable de son livre. Cependant, malgré ses diatribes contre le carcan des procédures et ses arguments en faveur des relations humaines et de la simplicité, ses tentatives de formuler une recette de réussite reproductible l’ont amené à remplacer l’ancien système par une approche différente, mais finalement tout aussi rigide. Sa courte liste de 43 grandes entreprises américaines particulièrement florissantes comme Disney World, 3M ou IBM en excluait d’autres, comme General Electric, en raison des mesures quantitatives qu’elles utilisaient pour la sélection de leur personnel. Les huit principes restent une bonne référence pour travailler aujourd’hui. Ils font la part belle aux valeurs et aux actions qui débouchent sur l’efficacité. Mais ils ne prennent en compte ni les problèmes de géopolitique, ni la diversité, ni les fusions-acquisitions transcontinentales qui sont actuellement souvent le cœur et le moteur de la chute ou de la réussite des entreprises, grandes et petites. Et General Electric, par exemple, s’est développé avec succès sans même tenter de les appliquer.
En 1994, c’était au tour de Bâties pour durer d’entrer dans les listes des meilleures ventes. Après s’être livrés à une recherche historique et à une enquête auprès de chefs d’entreprise, ses auteurs, James Collins et Jerry Porras, avaient sélectionné18 sociétés dont les performances étaient supérieures à celles du marché depuis des décennies et qu’ils considéraient comme « visionnaires ». Ces entreprises ne se contentaient pas de « préserver leur essence et stimuler le progrès », elles faisaient les deux, à l’extrême. Là encore, les auteurs tentaient de préciser les principes essentiels qui rendaient ces entreprises « visionnaires » et d’identifier ce qui les distinguait de leurs concurrentes moins florissantes.
Dix ans plus tard, près de la moitié d’entre elles avaient considérablement régressé, tant en performance qu’en réputation. Collins et Porras avaient tenté de mesurer scientifiquement des attributs qui ne se prêtent pas à la quantification. Comment mesurer le caractère visionnaire ? Peut-on assimiler la réussite au retour sur investissement des actionnaires ? Si ces réserves furent exprimées publiquement, le livre n’en connut pas moins un immense succès. Une fois encore, les mesures, les chiffres et les recettes rassuraient leaders et managers. Yes ! Leurs problèmes pouvaient être résolus, il suffisait juste de trouver le bon système.
En 2001, Collins publiait De la performance à l’excellence , nouvelle tentative d’identifier les facteurs permettant à certaines entreprises de surclasser leurs rivales. Il partait cette fois de 1 435 entreprises considérées comme « bonnes » à en juger par leurs performances des quarante années précédentes ; parmi elles, 11 étaient jugées « excellentes ». Collins identifia sept facteurs dont les candidats à l’excellence pouvaient s’inspirer pour propulser leur entreprise sur la même orbite triomphale.
Douze ans plus tard, à l’aune des mêmes critères de performance appliqués aux mêmes entreprises, une seule sur onze surpassait encore ses concurrentes. Les autres avaient disparu ou s’étaient fait racheter, quand leur performance boursière n’était pas capricieuse, voire en chute libre. Une fois encore, l’histoire montrait que les solutions qui marchent à un moment donné ne marchent pas toujours et que les meilleures pratiques ne sont pas statiques. Les difficultés auxquelles les entreprises sont aujourd’hui confrontées échappent aux méthodologies prescriptives et à toutes les batteries d’indicateurs du monde.
Si ces ouvrages ont tous connu un grand succès et ont fait progresser le débat sur le management et le leadership, ils n’ont, en fin de compte, pas réussi à mettre le doigt sur le secret de la réussite durable d’une organisation assurant le bien-être individuel et collectif de tous ses membres, animés du sens de la mission à accomplir. Comme nous le verrons plus tard, les auteurs s’attachaient plus à comprendre qu’à construire du sens, ils exploraient la réalité de situations passées ou présentes plus qu’ils ne proposaient des idées susceptibles d’être projetées sur des situations futures. Ils cherchaient à identifier un effet domino afin d’établir des relations linéaires permettant aux dirigeants de reproduire les mêmes séquences pour obtenir les mêmes résultats, aussi souvent qu’ils le voudraient. Sauf qu’ils ne tenaient pas compte de la complexité inhérente à la vie quotidienne et aux affaires.
Si les théories reposant sur des relations linéaires sont trop simplistes pour permettre de comprendre le monde réel, des théories non linéaires, comme l’effet papillon, la théorie du cygne noir, les feedback loops (boucles de rétroaction) et l’irrationalité du désir, ouvrent des perspectives intéressantes aux dirigeants qui cherchent à atteindre des objectifs complexes dans des environnements imprévisibles.
L’effet papillon
L’effet papillon est une expression familière utilisée pour décrire l’impact disproportionné qu’un changement mineur, en un point donné d’un système déterministe non linéaire, peut avoir sur un état ultérieur. Dans l’exemple classique, la formation d’une tornade peut être déclenchée par le simple battement d’ailes d’un papillon à l’autre bout du monde, plusieurs semaines plus tôt. En matière de leadership, l’effet papillon aide à comprendre comment les relations humaines, qui peuvent paraître mineures dans le contexte plus large d’une entreprise, de ses systèmes et de ses processus, peuvent avoir un impact significatif sur sa performance. Des altérations mineures de ces relations humaines peuvent prendre une forme virale qui les amplifie et modifie notre état d’esprit et celui des personnes qui nous entourent. Quand les ingrédients originaux induisent des sentiments et des comportements positifs, les actions qui en résultent améliorent la performance et le bien-être.
Le « papillon » peut être aussi simple qu’une conversation. Lors d’un séminaire de dirigeants s’appuyant sur le protocole savoir-relier, par exemple, j’avais appliqué de simples critères de diversité pour constituer les binômes participant à un exercice. L’un d’entre eux était constitué de deux hommes : le patron de la branche financière aux États-Unis et le directeur général de la société en Allemagne. À la fin de l’exercice, non seulement ils nourrissaient une profonde confiance mutuelle, mais ils avaient découvert qu’ils avaient tous deux vécu des événements traumatisants qui avaient renforcé leur résilience et leur détermination. Lorsqu’ils avaient discuté ensemble des problèmes de leur entreprise, l’un d’entre eux avait proposé qu’ils travaillent ensemble à la mise en place d’une initiative commune États-Unis-Allemagne. Un an après le séminaire, l’idée s’était transformée en un contrat de dix ans pour l’entreprise, générant un profit annuel de 150 000 dollars.
Le cygne noir
L’ouvrage de Nassim Nicholas Taleb, qui a connu un immense succès 3 , montre les limites des statistiques face à l’imprévisible. Les événements rares, dits « cygnes noirs », ont trois caractéristiques : ils sont totalement imprévisibles, ont une portée considérable, et c’est après coup qu’on leur découvre une explication rationnelle. Si nous avions pu rassembler les données pertinentes, nous aurions pu les anticiper et peutêtre même empêcher qu’ils ne surviennent. Les cygnes noirs sont particulièrement intéressants parce qu’ils s’appliquent autant à de grands événements, comme le 11 Septembre ou le Lundi noir du crash financier de 1987, qu’aux événements individuels et personnels. Comme le note Nicholas Taleb, les cygnes noirs sont subjectifs et dépendent de l’observateur : ce qui représente une surprise totale pour la dinde que l’on tue à Noël n’en est pas une pour le boucher qui vient lui couper la tête. L’objectif consiste à éviter d’être la dinde en identifiant ses vulnérabilités et en agissant avant l’arrivée du boucher !
Le savoir-relier permet de mieux appréhender les cygnes noirs – cet état d’esprit développe en effet l’aptitude à comprendre les circonstances actuelles, mais aussi à construire du sens à partir de ce fondement et à projeter ce sens dans l’avenir. Comme l’explique Nassim Nicholas Taleb : « Si vous voulez avoir une idée du tempérament d’un ami, de son éthique et de son élégance personnelle, il faut le regarder dans des circonstances sévères, pas à la lumière tamisée de la vie quotidienne. Peut-on évaluer le danger que représente un criminel en n’examinant que ce qu’il fait un jour ordinaire ? Peut-on comprendre la santé sans considérer les maladies rares et les épidémies ? À la vérité, ce qui est normal n’est souvent pas pertinent. Dans la vie sociale, presque tous les bouleversements résultent de chocs et de secousses rares mais consécutifs alors que les études portent presque toujours sur le “normal”, en particulier avec les méthodes d’inférence fondées sur les courbes de Gauss qui ne nous apprennent pratiquement rien. Pourquoi ? Parce qu’elles ignorent les extrêmes, qu’elles ne peuvent pas traiter, tout en nous faisant croire qu’elles nous permettent de maîtriser l’incertitude 4 . »
Le savoir-relier nous apprend à être plus vigilants et plus perspicaces, plus attentifs à notre environnement et à nos relations, plus conscients du fait que de nombreux événements surviennent en dehors de nos modèles mentaux tout simplement parce qu’ils n’ont pas eu de précédent et que la plupart des relations ne sont pas linéaires.
Les feedback loops
Il existe un troisième concept intéressant, celui du feedback, en particulier des feedback loops ou boucles de rétroaction, qui permettent à l’observation et à l’information relatives à une action d’influencer cette même action immédiatement ou dans l’avenir. Ce processus itératif permet au retour d’information et à l’autocorrection d’adapter les actions en fonction des différences entre le résultat obtenu et le résultat désiré.
La notion de feedback revient souvent dans les discussions de savoir-relier, l’échange et le retour apportant une contribution importante à la capacité d’être pleinement conscients de notre environnement et de nous y adapter. En matière de communication, par exemple, les boucles de rétroaction facilitent l’appréciation du feedback positif ainsi que des critiques constructives. Le feedback, s’il est constructif, facilite les changements de comportement et introduit des systèmes qui permettent de comprendre, de contrôler et d’améliorer la performance à partir des réussites et des échecs, des expériences et des actions, tant positives que négatives. Le savoir-relier peut induire un changement et une innovation positive dans la mesure où il fait passer le feedback par les sens (observer et écouter), la résilience (tirer les enseignements de ses échecs) et le faire sens (expliquer et adapter).
Le désir
Appliqués au comportement humain, en particulier au désir, les concepts de non-linéarité et de feedback ajoutent une dimension nouvelle à la façon dont nous comprenons les relations. Pour René Girard 5 , membre de l’Académie française depuis 2005 et professeur à Stanford University, la relation sujet-objet n’est pas linéaire. Si elle l’était, chaque individu dirigerait librement ce désir vers un objet dont la valeur inhérente expliquerait son désir. Par exemple, si j’ai envie de posséder un iPhone, cela peut s’expliquer par son utilité technologique et sociale ou par la qualité esthétique de son design. Nous postulons que notre désir pour tel ou tel objet, que ce soit une personne, une maison que nous voulons acheter, un diplôme convoité ou bien franchir le prochain échelon de notre carrière, est le résultat d’un choix libre.
Si cette vision linéaire a le mérite de la clarté et de la simplicité, elle n’explique pas certaines caractéristiques plus complexes du désir, comme l’envie ou la jalousie. En réalité, nous envions la personne qui possède l’objet désiré, ce dernier étant seulement, en fait, d’une importance relative. Girard identifie un mécanisme complètement nouveau du désir humain en suggérant l’existence d’un troisième élément, un médiateur du désir, « l’autre ». C’est parce que la personne que j’ai prise pour modèle désire un objet que moi aussi, à mon tour, je désire cet objet, explique-t-il. Autrement dit, le désir du sujet pour tel ou tel objet découle d’une relation de rivalité avec la personne qui le possède.
La publicité, par exemple, montre rarement les objets comme désirables en eux-mêmes – elle met en scène des personnes séduisantes qui désirent le produit ou semblent comblées par sa possession. Les relations que nous développons sont nourries par le désir, qui est une motivation très complexe et fondamentale de l’action humaine. S’il est souvent décrit comme une émotion, je dirais plutôt que le désir est un sens et qu’il a plus de points communs avec les fonctions vitales, comme le besoin de boire ou de manger. Il faut donc prendre en compte le désir pour comprendre les relations et leur complexité inhérente. Le désir mimétique, par exemple, permet de développer une approche du marketing intégrant délibérément le besoin qu’ont les consommateurs de copier les autres, se pliant ainsi à de profonds besoins humains. Les boucles de rétroaction informent le désir et créent alors la complexité de la relation à l’objet, démontrant une fois encore le bien-fondé d’une approche non linéaire de la prise de décision et de la résolution des problèmes.
Comprendre comment la complexité maintient les relations en mouvement
Si l’effet papillon, la théorie du cygne noir, les boucles de rétroaction et l’irrationalité du désir aident à mieux interpréter et appréhender la complexité, ils n’explorent pas l’expérience personnelle que nous en avons. Nous nous connectons au monde qui nous entoure par les sensations, les émotions et les pensées. Ces réponses physiques, émotionnelles et intellectuelles influencent profondément la façon dont nous réagissons à la réalité. Nous établissons ainsi une relation avec le monde physique, mais notre vie se définit aussi par celles que nous entretenons avec les personnes qui nous entourent – famille, amis, collègues, etc. –, par les événements que nous vivons et par les lieux où cela se passe. Nous avons besoin du savoir-relier parce que le monde est complexe, mais aussi parce que nos vies sont relationnelles.
D’où le défi en matière de leadership. Les dirigeants sont le lien entre les individus et l’entreprise ; il leur faut combiner harmonieusement les motivations des premiers et les besoins de la seconde. Cet impératif apparemment simple masque, bien entendu, une réalité complexe : il n’y a pas de relations sans tensions sous-jacentes. Construire du sens à partir de ces tensions, de ces relations, ouvre donc la voie à un leadership efficace. Le sens peut transformer nos relations en nous aidant à comprendre les tensions sous-jacentes et à les exploiter de façon positive. Cela implique la nécessité d’une plongée profonde, tant dans la dimension individuelle que dans la dimension organisationnelle. La première suppose de se placer sous l’angle psychologique, de se pencher sur les aspects individuels du leadership, de regarder les rôles, la personnalité et les caractéristiques du leader de savoir-relier. La seconde ouvre la perspective sociologique, qui porte sur les dimensions collective et organisationnelle en réfléchissant à la structure, aux réseaux, aux fonctions, à la stratégie et à l’identité du groupe.
Si les théories existantes tentent, de gré ou de force, de trouver des relations linéaires 6 , même quand elles reconnaissent la nécessité d’équipes et de projets transversaux hors hiérarchie, le savoir-relier s’attaque à la complexité en appréciant la valeur des interactions et de l’interconnexion entre des entités antagonistes et paradoxales. Comme le disait Héraclite il y a 2 500 ans, « tout ce qui existe n’existe que grâce aux contraires. C’est la tension entre les contraires qui engendre la réalité ». Pascal lui faisait écho plusieurs siècles plus tard : « Donc, toutes choses étant causées et causantes, [...] médiates et immédiates, et toutes s’entretenant par un lien naturel et insensible qui lie les plus éloignées et les plus différentes, je tiens impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties 7 . »
Plus récemment, Edgar Morin a tenté de résoudre le défi de la complexité en liant l’ordre et le désordre au moyen d’interactions qui trouvent des points communs entre des opposés 8 . Morin fonde son approche sur trois principes : le principe dialogique, le principe de récursivité et le principe holographique 9 . Le principe dialogique, qui assemble deux notions opposées et pourtant indissociables (par exemple le phénomène de la dualité onde-corpuscule), permet d’assembler des notions antagonistes et ainsi de pouvoir penser des processus complexes. Dans le monde de l’entreprise, ce principe sert la notion du dialogue, crucial à la prise de décision, au consensus, au travail en équipe et à toutes les formes d’interaction entre les salariés, les managers ou les clients. Le principe de récursivité correspond à une forme particulière de causalité circulaire mais, cette fois-ci, les effets sont producteurs des causes et sont donc nécessaires à la perpétuation de la boucle. En d’autres termes, le produit devient producteur, de sorte par exemple que les individus produisent la société et que la société, à son tour, produit les individus. Ce principe peut s’appliquer au travail en équipe et montre la valeur de la responsabilité partagée, chaque individu ayant un impact sur les résultats de l’équipe, qui à son tour affecte chaque individu.
Le troisième principe d’Edgar Morin « dépasse le réductionnisme qui ne voit que les parties et l’holisme qui ne voit que le tout » en s’appuyant sur l’image de l’hologramme : « Le moindre point de l’image de l’hologramme, explique-t-il, contient la quasi-totalité de l’information de l’objet représenté. Non seulement la partie est dans le tout, mais le tout est dans la partie. [...] Dans le monde biologique, chaque cellule de notre organisme contient la totalité de l’information génétique de cet organisme. » Il écrit aussi : « Le sociologue est un morceau de la société qui étudie la société » et : « Le monde est présent dans nos esprits, qui sont dans le monde 10 . » Cette conception implique que les rôles de leadership ne sont pas l’apanage d’un seul individu ou d’un poste mais sont présents dans tout individu ayant une responsabilité envers l’entité collective où il opère. Tout salarié est un membre complet de l’entreprise dont il incarne les valeurs, la culture et l’identité. C’est la convergence du sens individuel et du sens collectif qui fait fonctionner le système.
En nous appuyant sur ces géants intellectuels, nous pouvons adopter ces trois principes pour comprendre la pensée complexe : notre connaissance des parties est enrichie par notre connaissance du tout, qui à son tour puise dans la connaissance des parties. Les liens formés au cours de ce processus sont l’illustration de la capacité et de la volonté de construire des relations dans un circuit complexe (que résume la notion de savoir-relier). Ces liens qui nous unissent sont les vecteurs du sens.
Trouver le juste équilibre entre structure et liberté
Les problèmes ne sont pas des objets, d’où la nécessité du savoir-relier. Un problème, c’est un schéma, une série de mouvements, un élément d’une image plus vaste qui n’existe que par ses interactions avec son environnement. Les leaders qui réussissent sont ceux qui maintiennent le juste équilibre entre le mouvement et la permanence, entre structure et liberté.
Le savoir-relier part de la relation d’opposition habituelle entre la structure et la liberté puis la transforme en une relation triangulaire puissante et fonctionnelle qui s’appuie sur la dimension relationnelle, caractérisée par la perception, la reliance, la résilience et la responsabilité.
Cette approche triangulaire crée un environnement au sein duquel les dirigeants et les organisations peuvent fonctionner. Une fois ce cadre établi, le leader portera son attention sur les qualités et les processus qui guident les attitudes et les décisions. Le savoir-relier permet un comportement authentique, généreux et générateur car ces expressions positives du relationnel ne sont possibles que lorsque les fondements – perception, reliance, résilience et responsabilité – sont en place. La perception, associée à l’authenticité intellectuelle, source de connaissance de soi et d’assurance, met l’accent sur la relation entre vous et vous-même, au cœur de l’écosystème vivant. La reliance, combinée avec la collaboration et la confiance, fruits d’un mental généreux, met l’accent sur la relation entre vous et les autres 11 . Enfin, la résilience et la responsabilité, qui vont de pair avec un état d’esprit générateur, source d’innovations et d’influence, s’appuient sur les relations entre vous et votre organisation et avec la société. Nous explorerons dans les chapitres suivants ces qualités et ces principes, ainsi que le circuit relationnel qui guide la prise de décision, tant sous l’angle individuel que dans une perspective organisationnelle.


Figure 1.1 : La relationalité, juste équilibre entre structure et liberté
Le savoir-relier part de modèles existants, comme le leadership transformationnel, le leadership situationnel et la coordination relationnelle, et les complète. Cette approche transdisciplinaire, puisant aux sources de la poésie, de la philosophie, de la sociologie, de la psychologie et de la linguistique, tente d’apporter une réponse à une question compliquée : comment le leadership peut-il se réinventer pour satisfaire les attentes et relever les défis du XXI e siècle et au-delà ?
Reconnaître le pouvoir de l’intuition, de l’expérience et de la perception sensorielle
En 2001, j’ai fait une sortie de ski de randonnée dans les Alpes avec Régis, guide chevronné dont le père et le grand-père étaient déjà guides. La météo et la neige étaient bonnes – les précipitations des semaines précédentes avaient laissé une couche de 90 cm. Nous étions en février, en plein cœur de la saison de ski. Le vent soufflait à 65 km/h, ce qui n’était pas rare dans la région et, si la température était légèrement supérieure à la moyenne saisonnière, l’écart n’était pas significatif. Nous avions fixé les peaux de phoque à nos skis et progressions lentement dans la neige lourde – je savourais d’avance la descente, ma motivation pour cette expédition à 3 200 m. Nous montions depuis trois heures quand Régis s’est arrêté brusquement et nous a ordonnés de nous mettre sur le côté, à un endroit où nous pouvions nous réfugier sous des rochers qui formaient un abri naturel. Nous avons tous obéi immédiatement : l’ordre était clair et nous faisions toute confiance aux décisions de notre guide. Quelques secondes plus tard, une avalanche, partie de très haut, dévalait la pente dans notre direction à une vitesse incroyable.
L’expérience sensible et subjective du guide nous avait sauvés. Il avait entendu le grondement à temps et senti les vibrations sous ses skis. Son corps lui avait dit que l’avalanche arrivait, même si ni les prévisions météo ni la topologie des lieux n’auraient pu lui permettre de la prédire sur une base purement rationnelle. Comme un animal sent venir un orage et se met à trembler longtemps avant que l’oreille humaine ne l’entende, la vigilance de notre guide et une grande expérience de la montagne, accumulée depuis de nombreuses années, avaient inspiré sa décision de nous mettre tous à l’écart de la trajectoire de l’avalanche avant même qu’elle n’ait commencé, à temps pour nous sauver tous. De nombreuses personnes ont vécu des moments similaires, où un sens primaire guide nos décisions, tant dans la vie que dans les affaires.
Ce sens primaire est souvent désigné par le mot « intuition » – une force trop souvent négligée. Pourquoi avons-nous peur de ce que nous disent nos sens, pourquoi n’en tenonsnous pas compte, alors qu’ils peuvent nous sauver la vie ? En partie parce que l’on confond sensibilité et sentimentalisme, lequel caractérise de façon péjorative les personnes victimes de ce qu’elles ressentent. En effet, quand les faits, les données et la rationalisation règnent en maîtres dans le monde des affaires, personne ne veut être perçu comme faible ou sentimental. La subjectivité aussi fait peur, car on la confond avec la partialité ou les préjugés. Enfin, on confond l’émotionnel et l’émotivité. Et si l’on réexaminait ces postulats ? Si l’on considérait les informations sensorielles comme des données ?
Nos sens conditionnent notre aptitude à comprendre la réalité de notre expérience, à tout moment. Il est important de noter non seulement la distinction entre nos sens et nos émotions, mais aussi entre les deux significations du mot « sensibilité », à savoir l’aptitude à percevoir les données sensorielles d’une part et, d’autre part, la façon dont nous réagissons à ces stimuli. Au premier sens, la sensibilité nous permet d’être réceptifs et réactifs aux signaux que nous recevons, elle ouvre la voie à la perception, autrement dit la capacité cognitive de comprendre et de décrypter le monde par le truchement de nos sens. Cette distinction apparemment subtile est en fait très importante car elle est source d’apprentissage pour qui veut améliorer son leadership. De fait, la sensibilité purement sensorielle, ou l’attention vigilante, comme l’appelle Karl Weick 12 , peut être améliorée grâce à des exercices simples qui nous connectent à la réalité. La sensibilité peut aussi devenir un état d’esprit qui nous aide à appréhender la complexité. Nous reviendrons en détail sur tout ce qui touche aux sens et à la sensibilité.
A VOIR CONFIANCE EN SOI, INSPIRER CONFIANCE AUX AUTRES
Devenir un leader du savoir-relier
Développer le savoir-relier demande pratique et détermination. Mais, au passage, le dirigeant, le manager ou l’individu concerné acquiert la confiance en soi nécessaire pour prendre de bonnes décisions qui s’appuient sur les opinions et idées des autres, mêmes si elles sont contradictoires. Mis en pratique avec courage, empathie, humilité et résilience, le savoir-relier stimule les initiatives créatives. Il crée un sens qui inspire action et résultats. Ceux et celles qui pratiquent le savoir-relier ne sont pas simplement PDG ou directeur ; ils sont partout dans l’entreprise.
Et si votre entreprise réagissait à la manière d’un cheval ?
À mes yeux, l’équitation illustre bien la nécessité d’un équilibre pour établir des relations de travail fortes et efficaces – l’équilibre entre structure et liberté, contrôle et autonomie, compétences techniques et liens émotionnels. Physiquement, vous ne ferez jamais le poids par rapport à un animal aussi puissant qu’un cheval, mais avec la bonne approche intellectuelle et les bonnes techniques, vous pouvez très bien, les rênes à la main, travailler en harmonie avec un partenaire vigoureux, à la fois indépendant et docile.
Encore faut-il respecter les étapes nécessaires pour établir une telle relation. Cela commence par les mots, le son de votre voix, puis, une fois que le cheval est près de vous, le toucher et l’odorat prennent le relais. Le cheval sent si vous êtes nerveux ou sûr de vous, heureux ou nerveux et irritable, et il réagit en conséquence. Des messages subtils, silencieux, transmis par le langage corporel, influencent déjà la direction que prendra la relation entre vous et lui.
Une fois en selle, les moyens de contrôle sont plus évidents – les rênes et les étriers en sont les symboles visibles – mais les mécanismes de contrôle restent délicats : c’est du petit doigt que l’on peut décider de tourner, tandis qu’un léger mouvement du talon et du mollet peut déterminer la vitesse et la direction. Si vous avez la main trop ferme, votre cheval se rebiffera, il sera difficile, tendu ; dans le cas contraire, il ne saura pas ce que vous voulez. Le but, c’est de le contrôler tout en lui laissant la possibilité d’exprimer librement sa puissance et sa grâce. Chacun de vos gestes affecte ce résultat. L’équilibre que vous parviendrez à trouver entre le contrôle et la liberté influence la réussite ou l’échec de votre partenariat. Un travail acharné, de l’adresse et de la confiance vous permettront de construire une relation telle que tout semblera facile, l’énergie circulera, et les spectateurs ne verront que puissance et grâce.
Un bon leadership passe, j’en suis convaincue, par le même équilibre harmonieux entre contrôle et liberté. Le temps et les efforts investis par le dirigeant pour tisser des relations et établir la confiance sont payés de retour sous forme d’une entreprise florissante et où les relations et la communication sont fluides. Un leader à l’ancienne, autoritaire, peut certes obtenir des résultats financiers aussi bons, voire meilleurs à court terme, mais, à long terme, les bénéfices que l’on retire d’avoir construit du sens et des relations solides l’emportent. En outre, de même que monter un cheval trop soumis, que l’on ne contrôle que par la force, ne procure aucune joie, diriger une équipe démotivée ou démoralisée n’a rien de grisant.
Il appartient au dirigeant d’utiliser les bonnes techniques pour que le courant passe avec chacun de ses collaborateurs, de les respecter en tant qu’individus, de faire confiance à leur aptitude à travailler efficacement si on les guide comme il faut. Dans ma propre expérience, j’ai compris l’importance et le bonheur de trouver le bon galop quand j’ai vu l’équipe du MBA et les étudiants reprendre espoir et s’engager. J’espère de tout cœur que ce livre vous permettra une chevauchée aussi gratifiante.
Dans le chapitre suivant, vous allez rencontrer trois cavaliers émérites – les représentants d’une nouvelle génération de leaders, qui savent inspirer leurs hommes et réussissent grâce à leur nature authentique, généreuse et génératrice.
Notes
1. L’intuition est une composante importante du savoir-relier, mais nous ne pouvons pas, dans ces pages, faire figurer un débat intense sur le rôle de l’intuition dans les affaires. À ce sujet, je recommande les ouvrages suivants, choisis parmi beaucoup d’autres : W.H. Agor (éd.), Intuition in Organizations: Leading and Managing Productively , Sage, 1989 ; M. Crossan et al ., « An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution » in AMR , 1999 ; G. Klein, Intuition At Work , Random House, NY, 2003 ; E. Sadler-Smith, Inside Intuition , Routledge, 2008 ; J. Parikh, Intuition: The New Frontier of Management , Blackwell, 1995.
2. « The I-Form Organization », California Management Review , été 2009, vol. 51, n° 4, p. 61-76.
3. N.N. Taleb, Le Cygne noir : la puissance de l’imprévisible, Les Belles Lettres, 2008.
4. Ibid. , p. 169.
5. R. Girard, Mensonge romantique et vérité romanesque , Grasset, 1961 ; Hachette,« Pluriel », 2009.
6. Citons, parmi les ouvrages de référence concernant le leadership charismatique, transactionnel, transformationnel et situationnel : J.A. Conger, R.N. Kanungo (éd.), Charismatic Leadership in Organizations , Thousand Oaks, CA, Sage Publications, 1998 ; P. Hersey, K. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3 e éd.), Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1977 ; J.M. Burns, Leadership , New York, Harper & Row, 1978 ; J.M. Burns, Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness , New York, Atlantic Monthly Press, 2003 ; B.M. Bass, Transformational Leadership: industrial, military, and educational impact , 1998 ; B.M. Bass, R.E. Riggio, Transformational Leadership (2 e éd.), Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum Associates, 2006 ; S.J. Musser, The Determination of Positive and Negative Charismatic Leadership , Grantham, PA, Messiah College, 1987.
7. Pascal, Pensées , 1669.
8. E. Morin, « Au-delà du déterminisme : le dialogue de l’ordre et du désordre », Le Débat , Gallimard, n° 6, 1980 ; idem , La Complexité humaine, Textes choisis , Champs Flammarion, coll. « L’Essentiel », 1994.
9. Ibid .
10. Ibid .
11. « Reliance » est un néologisme créé par le sociologue Marcel Bolle de Bal. Il est repris par le philosophe Edgar Morin, qui le définit dans son ouvrage La Méthode , tome 6, Éthique (Points, 2006), par la dimension normative qu’il lui attribue comme « le partage des solitudes acceptées et l’échange des différences respectées ». L’éthique est, pour les individus autonomes et responsables, l’expression de l’impératif de la reliance. Tout acte éthique est en fait un acte de reliance – reliance avec autrui, reliance avec les siens, reliance avec la communauté, reliance avec l’humanité et, en dernière instance, insertion dans la reliance cosmique. E. Morin ajoute qu’en français, le mot « reliance » émerge en quelque sorte de cette nécessaire dépassivation. Relié est passif, reliant est participant et reliance est activant. On notera également le rapport du mot « reliance » à l’anglais reliance ( on something ), qui désigne la dépendance envers quelque chose mais aussi envers quelqu’un ; de même le verbe to rely ( on someone ), compter sur, faire confiance à.
12. K. Weick, « Sense and Reliability », HBR , mai 2009, p. 84-90.
Chapitre 2
La nouvelle génération de leaders : quelques exemples du savoir-relier

C lara Gaymard est présidente et directrice générale de General Electric France et vice-présidente de GE International. Elle est également mère de neuf enfants. Lors d’un entretien en octobre 2012, elle me confiait être convaincue que « se considérer comme un être entier, unique et authentique permet de modifier la vision que l’on a de son propre rôle et de prendre conscience qu’il est souvent utile de transférer ses connaissances et son expérience d’une sphère de la vie à une autre ».
De nombreuses personnes vous diront qu’il est préférable de maintenir une cloison étanche entre la vie professionnelle et la vie privée d’un dirigeant – on évite ainsi bien des complications. Argument fallacieux aux yeux de Clara Gaymard, qui y voit une bonne excuse pour éviter de s’adonner à l’introspection. « La vie privée apporte parfois des réponses aux questions auxquelles on se trouve confronté dans la vie professionnelle, de même que l’expérience professionnelle peut aider à résoudre certains problèmes d’ordre personnel. Elles s’enrichissent mutuellement. Je me sens beaucoup plus forte dans mon rôle de leader aujourd’hui parce que je sais que je peux m’appuyer sur ce j’ai appris en élevant mes enfants tout en poursuivant ma carrière. » C’est à cette confiance en soi que Clara doit son aptitude au savoir-relier. Elle joue l’authenticité et la transparence et cela lui permet de tracer sa voie dans un environnement complexe, tant au plan personnel que professionnel, grâce à des relations fondées sur la confiance, la franchise et le respect mutuel. Cette authenticité est l’un des trois piliers du savoir-relier, les deux autres étant la générosité et une attitude génératrice, ingrédients essentiels pour construire des relations fortes et positives entre les personnes et les choses. Illustrons chacun de ces éléments au moyen d’exemples vivants.
L’ AUTHENTICITÉ VRAIE : GÉRER LES TENSIONS AVEC HONNÊTETÉ ET SINCÉRITÉ
Confiance en soi, autonomie et authenticité
Pour être authentique et vrai, il faut commencer par être soimême – et cela n’a rien d’évident quand, en tant que dirigeant, on vous demande d’endosser de nombreux rôles dans des situations et devant des publics différents. Être « entier », c’est la première chose qui vous aidera à assumer les rôles et les responsabilités que comportent les postes de direction. Le leadership commence parfois dès l’enfance, par exemple en étant l’aîné d’une fratrie, ou, plus tard, le capitaine d’une équipe sportive. Être parent aussi, c’est exercer un leadership. Élever des enfants requiert en effet beaucoup des qualités indispensables aux dirigeants – c’est une tâche complexe et d’autant plus difficile que rien n’est jamais sûr : les enfants grandissent et changent constamment, parfois de façon imprévisible. Les parents doivent donc anticiper, s’adapter, écouter, observer, ouvrir la voie et donner le meilleur d’eux-mêmes pour aider leurs enfants à grandir et les rendre capables de vivre et de jouer un rôle positif. Perception, reliance, résilience et responsabilité, les quatre grands principes qui, selon nous, permettent de nouer et entretenir des relations porteuses de sens, s’appliquent tous clairement aux parents.
Avoir confiance en soi, inspirer confiance, faire confiance, autant de compétences essentielles au leadership que Clara a développées dans son rôle de maman. Selon elle, il faut commencer par renforcer sa propre confiance en soi pour pouvoir aider les autres à développer la leur et à grandir. Voici l’exemple qu’elle en donne : elle a appris à chacun de ses enfants à traverser la rue tout seul pour aller acheter du pain à l’âge de cinq ans. Par cet acte d’éducation, elle leur donnait la clé de l’autonomie indispensable dans une famille nombreuse. Elle prenait le temps de les aider à surmonter leur peur, à prendre confiance en eux.
Cela se reflète dans son style de leadership : « Dans une entreprise bien gérée, le partage des responsabilités s’impose, et cela passe par l’autonomie. » Nous savons aujourd’hui que l’autonomie peut stimuler l’innovation. Google l’a bien compris, qui autorise ses ingénieurs à consacrer 20 % de leur temps à travailler au projet de leur choix. Sachant que la moitié environ des produits Google, dont Gmail, ont été générés pendant ces plages de temps libre, il est facile de comprendre la valeur de l’autonomie.
Mais cela ne s’acquiert pas du jour au lendemain. « Il faut traverser la rue en donnant la main à son enfant de nombreuses fois, en lui montrant comment attendre que le feu passe au rouge et que le petit bonhomme vert s’allume, signe qu’il peut s’engager dans le passage piéton. Je sais que c’est du temps bien investi, car c’est la meilleure manière pour que l’enfant finisse par avoir suffisamment confiance en lui pour traverser tout seul. Cela permet aussi à l’adulte de lâcher prise et de dominer ses propres craintes. Cette aptitude à lâcher prise, à laisser les autres faire ce qu’ils ont à faire, c’est la première étape sur la voie du sens de la responsabilité dont parents et enfants, mais aussi patrons et salariés, ont besoin pour développer une relation fondée sur la confiance. Cette confiance se traduit par une délégation effective de tâches et de missions. »
Être capable de transférer l’expérience d’un pan de sa vie à l’autre tout en restant soi-même est un signe d’authenticité. Les conquêtes de confiance vécues par Clara dans le cadre de sa vie familiale, elle les a transposées dans l’exercice de ses responsabilités professionnelles. La pratique de la franchise, elle aussi transposable, permet au dirigeant d’agir en restant entier.
Mélange de transparence, d’intégrité personnelle et de normes éthiques élevées, la franchise a été reconnue, au cours des années récentes, comme un moyen d’améliorer la performance 1 . La transparence, la sincérité et l’honnêteté sont décrites comme des outils permettant de créer une « culture de la franchise » qui s’avère précieuse dans des organisations sans frontières et des environnements complexes. Par exemple, lors d’une expérience de la NASA relatée par les universitaires Warren Bennis et James O’Toole, les pilotes de navette spatiale qui prenaient les bonnes décisions dans les moments difficiles étaient ceux qui s’adonnaient à des échanges d’information francs et ouverts avec leur équipage. En revanche, on aboutissait à un style de leadership autoritaire quand ils hésitaient à intervenir et à tout dire. Plus qu’une attitude, la franchise est un état d’esprit, une façon permanente de vivre ses interactions quotidiennes avec les autres et l’expression d’un désir délibéré de partager l’information. Être franc, cela veut dire adapter son message à son environnement tout en restant soi-même, maintenir son intégrité tout en jouant des rôles différents dans des situations différentes.
La franchise permet non seulement d’être sincère, mais aussi d’exercer une autre qualité importante : l’authenticité. Les auteurs de True North : Discover Your Authentic Leadership 2 , ont interrogé plus de 125 leaders – tous ont exprimé une vision commune de cette qualité. Les leaders authentiques savent où ils vont, s’investissent dans des relations à long terme porteuses de sens et consacrent du temps et de l’énergie à découvrir leur véritable personne. Résultat : ce sont des dirigeants plus efficaces. Les auteurs en concluent qu’il faut s’adonner à une introspection rigoureuse et constante et tester le moi réel ainsi découvert à l’épreuve de la vraie vie.