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Les 100 mots de l'entreprise

De
92 pages

Du premier désir d’entreprendre jusqu’aux moyens d’éviter la liquidation en passant par les rouages de la compétitivité, David Simonnet analyse l’entreprise et ceux qui la font. En 100 mots, il dresse un état des lieux du monde de l’entreprise et scrute ses évolutions à l’heure de la mondialisation.
Sont abordées, entre autres, les mutations que supposent la porosité des frontières, le défi numérique ou encore les relations renouvelées entre l’entreprise et ses « parties prenantes ». Que ce soit sous l’angle technique, social, psychologique, juridique ou encore culturel, ce livre est l’occasion de revenir d’une façon claire et rigoureuse sur des notions qui rythment désormais le quotidien des entrepreneurs, des salariés et plus largement de tous les citoyens.

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À lire également en
Que sais-je ?

Jean-Pierre Lehnisch, La communication dans l’entreprise, no 2229.

Jean-Marc Le Gall, La gestion des ressources humaines, no 2646.

Maurice Thévenet, La culture d’entreprise, no 2756.

Dominique Roux, Les 100 mots de la gestion, no 3730.

Jacques Igalens, Les 100 mots des ressources humaines, no 3804.

Laurent Batsch, Dominique Bonsergent, Les 100 mots de la comptabilité, no 3843.

Alain Couret, Lucien Rapp, Les 100 mots du droit des affaires, no 3872.

Maurice Thévenet, Les 100 mots du management, no 4004.

Introduction

L’entreprise,
une défiance française

« Les cent maux de l’entreprise » : c’est le titre qu’entendront la plupart des lecteurs tant l’entreprise est, en France, à la fois un objet et un sujet de défiance. Les plus grandes d’entre elles sont suspectées d’échapper à tout contrôle et tenues pour responsables de la crise économique et financière. Ce que Blanche Segrestin et Armand Hatchuel résument ainsi : « L’entreprise se voit réduite à une organisation destinée à faire du profit1. » Pourtant les gouvernants eux-mêmes la présentent comme une solution à la crise. Les entreprises auraient-elles donc, malgré tout, un rôle vertueux à jouer dans le redressement de notre économie ?

Dans Et si on aimait la France, Bernard Maris rappelle qu’écrire est « une passion française ». Comme Tocqueville, il y voit un contrepoint à la désaffection des Français pour le commerce, que les Anglais préféreraient2. Dans L’Homme révolté, Albert Camus, évoquant les surréalistes et leur « révolution », écrit : « Ces frénétiques voulaient une révolution quelconque, n’importe quoi qui les sortît du monde de boutiquiers et de compromis où ils étaient forcés de vivre. » Ainsi la défiance des entreprises a-t-elle traversé les siècles et nourrit encore une majorité d’intellectuels, d’enseignants, de fonctionnaires… au point qu’elles sont « les oubliées du modèle3 ».

En 100 mots, il ne s’agit pourtant pas de réhabiliter l’entreprise au point de laisser croire qu’elle serait devenue un démiurge avec lequel il faut à tout prix pactiser pour obtenir plus d’emplois. Ce livre n’est pas davantage le fruit d’une expérience, forcément singulière, ni d’une réflexion théorique, forcément schématique. Il se situe au croisement de l’entreprise dans sa réalité, de disciplines intellectuelles qui ne se limitent pas à l’économie, la finance ou la gestion, et du regard de tous les autres acteurs de la vie économique, sociale et politique. L’objectif de ces 100 mots est de rendre vivante l’entreprise tout en rendant compte de sa complexité.

Cet ouvrage nourrit finalement deux ambitions : le dévoilement, puis le déchaînement. Le dévoilement, car, imitant Machiavel : « Le plus grand présent que je pusse vous faire était de vous donner le moyen de connaître en très peu de temps ce que je n’ai appris que dans un long cours d’années4. »

Le déchaînement pourrait être celui des lecteurs qui trouveront à critiquer ces définitions, ce qu’elles disent, sous-entendent, ou tout ce qu’elles ne disent pas ; celui des bâtisseurs qui ont le projet, ou sont dans l’action d’entreprendre. Un tel déchaînement serait salutaire, car la diffusion de l’esprit d’entreprise est une « entreprise de salut public5 ».

En raison de son rôle politique croissant, l’entreprise est devenue récemment inévitable dans le débat public. Elle doit donc demeurer maîtrisable et compréhensible par les citoyens. Pour chacune de ces exigences, la connaissance des mots de l’entreprise est indispensable.

1. B. Segrestin, A. Hatchuel, Refonder l’entreprise, Seuil, 2012, p. 17.

2. B. Maris, Et si on aimait la France, Grasset, 2015, p. 37.

3. P. Gauchon, « Les oubliées du modèle, les entreprises françaises », in Vive la France quand même !, rapport Antéios 2011, Puf, 2010, p. 113-140.

4. Machiavel, Le Prince, « Préambule », trad. J.-V. Périès.

5. L. Bibard, « L’entrepreneuriat, une éducation de tous à la citoyenneté », in L’Art d’entreprendre, Pearson Education, 2008, p. 211.

CHAPITRE PREMIER

Les acteurs de l’entreprise

1. – Entreprendre

Qu’est-ce qu’entreprendre ? Une ambition personnelle et collective qui peut paraître déraisonnable aux yeux de ceux qui n’en prennent pas le risque.

Tout le monde revendique le statut d’entrepreneur, qui n’en est pourtant pas un. Assimilable trop rapidement au créateur ou au propriétaire d’une entreprise, le mot « entrepreneur » recouvre plusieurs réalités. En 1942, Schumpeter, dans Capitalism, Socialism, and Democracy, en a identifié la qualité spécifique : un entrepreneur est une personne capable de transformer une idée en une innovation réussie et d’anticiper l’utilisation, par un marché, de techniques nouvelles. L’entrepreneur est donc plus qu’un manager. Sa vision de l’avenir repose sur son expérience et ses valeurs propres. Il la déclinera dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise dont il a la responsabilité. De grands groupes tentent eux-mêmes de promouvoir en leur sein un « esprit d’entreprise » grâce à la promotion de l’« intrapreneuriat ».

Après les Trente Glorieuses, l’apparition du chômage de masse a imposé la création d’entreprise comme une façon de pallier un ascenseur social en panne. L’entrepreneuriat est ainsi devenu une solution alternative, puis complémentaire au salariat, comme en témoigne, depuis la loi de 2008, dite « LME », le succès du statut d’auto-entrepreneur : entre 2007 et 2011, 562 000 entreprises ont été créées sous ce régime cumulable avec une pension ou un salaire, soit quatre fois plus que la moyenne du G7. Toutefois, si un Français sur trois déclare vouloir créer son entreprise, le passage à l’acte demeure relativement modeste. Pire, lorsqu’elle est finalement créée, une entreprise sur deux ne survit pas au bout de cinq années (→ 76).

L’entrepreneur, trop souvent associé uniquement à l’idée originelle, se révèle donc également dans sa capacité à pérenniser une entreprise. Entre les intentions (la gestation) et la création (la naissance), il y a un second cap à franchir tout aussi décisif vers la maturation (la croissance).

2. – Activité

De la rationalité statistique au questionnement stratégique, la définition de l’activité d’une entreprise renvoie à cette connaissance imparfaite que l’entreprise a d’elle-même.

Le secteur d’activité qui « regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même activité principale » permet à l’INSEE d’attribuer à l’entreprise un code APE par référence à la nomenclature d’activités française (NAF) et de fixer la convention collective ainsi applicable (→ 7). On y relève des secteurs comme l’agriculture, l’industrie manufacturière, les activités financières et l’assurance, l’administration publique ou l’enseignement.

En complément de cette approche statistique, l’analyse stratégique incite à identifier toutes les activités qui composent l’entreprise au-delà de l’activité principale. Les différents domaines d’activité stratégique (DAS) de l’entreprise se définissent par des critères à la fois externes et internes. L’identification des concurrents de chaque activité est un moyen externe. L’identification des différents niveaux de l’organisation auxquels allouer des ressources spécifiques pour renforcer leurs atouts face à leur concurrence respective est un moyen interne.

Une entreprise a donc une activité principale et d’autres activités plus ou moins stratégiques qu’elle recompose régulièrement – quitte à ce que l’une d’entre elles devienne un jour une filiale indépendante. On parle dans ce dernier cas de spin-off.

3. – Cœur de métier

Cette expression est traduite de l’anglais core business. Elle suggère qu’une entreprise serait une géographie, organisée autour d’un centre, le métier principal, autour duquel gravitent des activités périphériques.

C’est à partir de ce cœur de métier et autour de lui que s’opèrent des diversifications. À partir de lui, car le cœur de métier est a priori celui sur lequel les avantages concurrentiels1 sont les plus importants et donc celui qui est capable de dégager les excédents de trésorerie les plus élevés. Il fournit ainsi les ressources financières nécessaires à une diversification. Simultanément, les diversifications vont cependant décentrer une entreprise, au risque de réduire les synergies entre le cœur de métier et les activités nouvelles.

Dans l’histoire des entreprises, on trouve ainsi deux cycles apparemment contradictoires. Celui de la diversification : c’est l’exemple de General Electric (GE) dont le président, Fred Borch, a décidé en 1970 d’éclater les activités en un ensemble d’unités autonomes. D’une firme dont l’activité se limitait aux moteurs électriques et à l’éclairage, GE évolua alors en un conglomérat qui regroupe aujourd’hui des activités dans l’aéronautique, l’énergie ou le médical. L’autre cycle est celui du recentrage, qui semble dominer en ce début de XXIe siècle : c’est l’exemple du groupe Accor dans l’hôtellerie.

Dans ces arbitrages, il y a toujours un enjeu financier qui vise à évaluer la différence entre la valeur d’un groupe et la somme des valeurs de ses différentes activités. Lorsque celle-ci est négative, elle correspond à une « décote de holding », qui incite à terme à se séparer de certaines filiales. Le choix entre recentrage et diversification cristallise souvent les tensions entre l’actionnaire, qui préfère diversifier son risque en investissant dans plusieurs entreprises « recentrées », et le manager qui cherche à faire croître et à diversifier l’entreprise, par exemple au moyen d’acquisitions (→ 35).

4. – Parties prenantes

L’expression « les parties prenantes de l’entreprise » est un pléonasme. Dans l’une des représentations que l’on peut en donner, l’entreprise serait un antre qui réunit des parties dont elle prend le contrôle.

Le concept de « partie prenante » apparaît dans les rapports annuels des entreprises en réponse à la loi de 1981, dite « NRE », qui oblige les sociétés françaises cotées à y inclure des informations relatives aux incidences sociales et environnementales de leur activité. La définition de Freeman fait référence : « Une partie prenante dans une organisation est tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels2. » Le terme anglais stakeholder est un néologisme provenant d’un jeu de mots entre le terme stockholder (« l’actionnaire »), et celui de stake (« enjeu »).

La triade de base de l’entreprise se compose de ses clients, ses salariés et ses propriétaires. Si l’une de ces parties fait défaut, c’est toute l’entreprise qui est menacée dans son existence même. Parmi les autres acteurs, il y a ceux qui ont également un lien direct et contractuel avec l’entreprise, comme les fournisseurs. Les autres parties prenantes sont « diffuses », parfois dépourvues de lien contractuel avec l’entreprise (autorités publiques, syndicats professionnels ou de salariés, ONG…). Ces dernières ont toutefois un pouvoir d’influence croissant sur la vie des entreprises.

5. – Client

Le mot client renvoie à une notion de fidélité héritée de la Rome antique où le plébéien se mettait sous la protection d’un patricien appelé patron. Depuis, le client se serait affranchi. Mieux, il serait devenu roi.

Une entreprise propose à ses clients d’acheter des biens ou des services. Si, dans les époques de rareté, celui qui vend dispose d’une position forte, avec la révolution industrielle puis l’émergence d’une société de consommation, un rééquilibrage s’est opéré. Les consommateurs sont devenus des clients à part entière. L’entreprise doit dès lors les convaincre d’acheter, susciter leur envie, voire leur désir, jusqu’à la consommation, moment de « destruction » du bien ou du service. Malgré cette évolution, le client demeure une abstraction pour la plupart des salariés d’une entreprise. Retenons alors des critères distinctifs : le client doit être libre de choisir le fournisseur du bien ou du service dont il a besoin et son choix se matérialise par un contrat et un flux financier.

Avec le développement de la sous-traitance, de nombreuses entreprises ont pour clients d’autres entreprises : on parle alors de relations business to business (b to b) pour les distinguer des relations business to consumer (b to c). Dans ces relations b to b, l’entreprise sous-traitante souhaite être reconnue par son donneur d’ordre comme un fournisseur privilégié (preferred supplier). Les entreprises reproduisent ainsi une sorte de lien féodal : alors que l’entreprise cliente souhaite contrôler ses achats, le fournisseur est à la recherche de stabilité et de sécurité.

La question du client dans l’entreprise, c’est en fin de compte la question de l’Autre, que peinent parfois à reconnaître les entreprises où la dimension technique demeure dominante.

6. – Marchés

Le marché n’est plus une enceinte matérialisable où ont lieu les échanges entre producteurs et consommateurs. Ainsi, même lorsqu’elle n’en convoite souvent qu’une part, l’entreprise ne rencontre jamais physiquement son ou ses marchés. Le marché serait-il un mythe fondateur ?

« Le mot marché », selon Laurence Fontaine, « est une modalité des échanges caractérisée par le fait que les biens échangés font l’objet d’une discussion sur l’estimation de leur valeur suivie d’un accord ; discussion qui s’oppose à l’échange aristocratique fondé sur la prééminence de la noblesse qui, de droit, en dicte les termes3. » La sphère économique, irriguée par la liberté, se serait ainsi émancipée du politique. Le marché, lieu de rencontre de l’offre et de la demande, permettrait de déterminer librement les prix. Or, dans la pratique, le politique influence toujours le marché, ne serait-ce qu’en le réglementant.

Le marché est pour l’entreprise un espace de jeu structuré par des règles dont le « marketing » serait la science (→ 37). Toutefois, avec l’affirmation du client, on assiste à un relatif déclin de la notion de marché, qui est plus que la somme mathématique des clients. L’offre des entreprises tend ainsi à être de plus en plus personnalisée.

Notons enfin qu’au-delà des marchés financiers, particulièrement honnis, ce sont tous les marchés – y compris celui du travail – qui font l’objet de critiques radicales. L’emploi du pluriel « les marchés » marque d’ailleurs une distance révélatrice du fossé qui continue de se creuser entre citoyens et entreprises. Dès le XIXe siècle, loin d’incarner une forme de rationalité, chez de nombreux écrivains (Balzac, Zola) les marchés apparaissaient déjà comme un lieu de spéculation, c’est-à-dire un lieu de cristallisation des passions.

7.  Salariés

Se salarier ou entreprendre, il faut choisir !

Par salariés, il faut entendre toutes les personnes qui travaillent, selon les termes d’un contrat, pour une organisation en échange d’un salaire. Les non-salariés n’ont d’autre patron qu’eux-mêmes. Ils peuvent être artisans, commerçants, agriculteurs ou exercer une profession libérale, et représentent actuellement plus de 3 millions de personnes en France (→ 1 et 30).

Le Code du travail (plus de 10 000 articles aujourd’hui contre 600 en 1973 !) fixe les règles générales applicables aux relations de travail entre employeurs et salariés de droit privé. Dans ce cadre, les partenaires sociaux négocient les conventions et les accords qui viennent compléter le droit du travail. La convention collective couvre l’ensemble des conditions d’emploi, ainsi que les garanties sociales (contrat de travail, salaires, classification, licenciement…) qui y sont attachées, tandis que l’accord collectif se limite à quelques objets de négociation.

Un mandataire social (le président, le directeur général ou le gérant), personne physique mandatée par une personne morale, se distingue d’un salarié dans la mesure où il ne bénéficie pas de la protection du droit du travail.

8. – Syndicat

Malgré un taux de syndicalisation faible (environ 8 % de la population active en France), les syndicats sont-ils devenus à ce point une partie prenante de l’entreprise… qui en oublient les intérêts de ceux qui y sont extérieurs ?

À partir des accords de Grenelle de mai 1968, les syndicats ont pu légalement s’implanter dans l’entreprise. La loi du 27 décembre 1968 consacre une liberté d’expression et d’action du syndicat dans l’entreprise (les sections syndicales), mais aussi une institution proprement syndicale (le délégué syndical), au côté des institutions élues (délégués du personnel légalisés en 1936 et comité d’entreprise – CE – institué en 1945).

Le délégué syndical a le monopole de la négociation et de la conclusion des accords collectifs. Il a également pour mission de défendre les intérêts matériels et moraux des salariés et donc le maintien ou l’amélioration de leurs conditions de travail dans l’entreprise. Le CE formule ou examine, sur demande de l’employeur, toute proposition de nature à améliorer les conditions de travail, d’emploi et de formation professionnelle des salariés, et les conditions dans lesquelles ils bénéficient de garanties collectives de protection sociale complémentaires.

On reproche parfois aux syndicats de se concentrer sur la défense des intérêts des seuls salariés sans prendre en compte ceux des chômeurs. C’est ce que met en lumière la théorie des insiders-outsiders qui s’intéresse au pouvoir de négociation des travailleurs ayant un emploi (les insiders) par rapport à ceux qui n’en ont pas (les outsiders) : les premiers usent de leur position pour obtenir des augmentations de salaires plutôt que des embauches.

9. – Sous-traitants et fournisseurs

Les sous-traitants sont devenus une des parties prenantes stratégiques de l’entreprise au point de participer à la mise en œuvre de la stratégie de leur client, tout en demeurant dans une relation de dépendance.

Afin d’améliorer leur compétitivité, une entreprise peut externaliser une partie de ses compétences. Elle anime alors un réseau d’entreprises sous-traitantes. La chaîne de valeur4 d’un produit ou d’un service s’est donc fragmentée entre, d’une part, un donneur d’ordre, dont la stratégie consiste souvent à maîtriser l’innovation et la relation avec le client final et, d’autre part, des sous-traitants. Dans un premier temps, ces derniers ont récupéré des fonctions ou des étapes de production à faible valeur ajoutée. Dans un second temps, les sous-traitants ont opéré un repositionnement plus stratégique en coopérant directement à la compétitivité de leurs clients. C’est le cas dans les industries automobile, aéronautique et spatiale ou de la santé.

Alors qu’une démarche équilibrée a pu s’instaurer en Allemagne entre donneurs d’ordre et sous-traitants, c’est moins le cas en France malgré la création en 2010 de « la médiation des relations interentreprises industrielles et de la sous-traitance ». Or, la qualité de ces relations au sein d’une économie ou d’un secteur influence positivement leur compétitivité. C’est le cas de l’aéronautique, à l’opposé de l’industrie automobile.

10. – Actionnaire

Propriétaire ou copropriétaire d’une société en contrepartie de ses apports en nature ou en numéraire, l’actionnaire a des objectifs de rentabilité qui président en général à sa décision d’investissement et de sa prise de risque. Pour atteindre ces objectifs, les actions qu’il détient lui confèrent des droits et des moyens souvent plus limités qu’on ne le croit.

Un actionnaire détient une action, titre émis par une société (→ 54). La détention d’une action donne différents droits : voter aux assemblées générales et donc contrôler la stratégie et la gestion de l’entreprise ; accéder aux bénéfices sous la forme de dividendes ; ou encore réaliser une partie de la valeur de l’entreprise lors de sa cession. Les actionnaires disposent d’autres leviers : la nomination et la révocation des dirigeants ; la fixation des objectifs de rentabilité en cohérence avec leurs attentes en termes de rentabilité.

Face aux besoins croissants de financement des entreprises, les actionnaires qui sont à l’origine de leur création, souvent des familles, ont ouvert leur capital à de nouveaux types d’actionnaires. Le lien entre la propriété et la gestion de l’entreprise s’est alors distendu. Par une deuxième mutation, l’horizon des nouveaux actionnaires s’est restreint. Dans les pays de l’OCDE, le temps de détention d’une action cotée est ainsi passé d’une moyenne de cinq ans dans les années 1980 à cinq mois actuellement5. Par ailleurs, l’actionnariat a progressé : après avoir quadruplé depuis le début des années 1980, le nombre d’actionnaires atteint désormais près de 10 % de la population française (→ 57). Volatils et dispersés, les actionnaires auraient-ils dénaturé l’entreprise au point de n’en faire qu’un objet spéculatif ? La présence de salariés au capital peut se révéler un garde-fou salutaire. 25 % des droits de vote d’un groupe comme Safran sont ainsi détenus par 80 % de ses salariés.

11. – Bourse

La Bourse est une source de financement pour les entreprises à la recherche de nouveaux investisseurs en capital. Son accès demeure limité pour les PME et les entreprises de taille intermédiaire (ETI).