Les nouveaux enjeux du management

Georges Nurdin

Description

Dans cet opus, nous sommes plongés dans les multiples enjeux auxquels le management et les managers sont confrontés. La juridiciarisation du monde des affaires, la frontière toujours plus perméable entre associations multinationales, ONG et entreprises mondialisées, le management de l'innovation et la relation entre santé, démographie et puissance économique sont autant d'enjeux qui se posent au management actuel avec une grande acuité.

Sujets

• Mondialisation
• Management
• Gestion
• entreprises

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 mars 2012
• Nombre de lectures: 50
• EAN13: 9782296484559
• Langue: Français

Extrait

Les nouveaux enjeu x du managemen t
Le temps des turbulences : de la connivence à la compétence
Julie FLAMENT
Carla DAVIDOVICH
David RUSSELL
Desmond McGETRICK
Phillip CARTRIGHT
Ekaterina BESSON
Christian BEAUCOUP
Les nouveaux enjeux du management
Le temps des turbulences : de la connivence à la compétence
© L’HARMATTAN, 2012
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
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ISBN : 978-2-296-96595-9
EAN : 9782296965959
Avant-propos
Georges Nurdin
Les Nouveaux enjeux du Management sont multiples à l’aube de 21ème siècle, et très différents de ceux auxquels le management a du faire face auparavant. D’autant plus que l’avènement du 21ème siècle coïncide avec de profonds changements de paradigmes économiques, sociétaux, démographiques et environnementaux sans précédents. Crises financières et économiques mondiales à répétition, accumulations de dettes privées et souveraines abyssales, épuisement des ressources, globalisation, pression démographique et urbanisation, accroissement du chômage de masse et de longue durée, inversion des pôles classiques de la Géopolitique (Inde, Chine, Brésil), et surtout accroissement toujours plus grand des inégalités tant au plan macroéconomique qu’au plan sociétal.
Dans ce contexte troublé, les auteurs nous invitent à prendre du recul et donne quelques repères, grilles de lecture et pistes de réflexions latérales.., mais aussi et surtout nous invitent, managers professionnels ou non à l’action.
C. Davidovich, souligne le rôle de la médiation dans le management, comme alternative au conflit ou à au procès, et ce dans un contexte multiculturel.
J. Flament relie le droit pénal et la gouvernance.
D. Russell traite d’un point clef hier, comme aujourd’hui et demain : la gouvernance dans ses déclinaisons internationales.
D. McGetrick explore la frontière perméable entre l’entreprise capitaliste de Ricardo, l’entrepreneuriat social et le rôle grandissant de la société civile et des ONG à travers des formes d’approches collaboratives.
H. Dang met en lumière les dimensions culturelles du management et les modes d’action qui y sont liés ainsi que les schémas de pensées connexes et sous-jacents.
E. Besson et P. Cartwright nous amènent à toucher du doigt un invariant fondamental du mangement : les mécanismes d’innovation et en particulier l’innovation par sauts et ruptures par opposition à l’adaptation graduelle.
C. Beaucoup, quant à lui, nous fait partager son expérience du monde de la santé et fait ressortir le cercle vertueux santé et richesse nationale, qui loin de s’opposer, se situent dans une relation de cause à effet : la santé collective amène à la prospérité collective.
Certains auteurs anglophones ont choisi de s’exprimer dans leur langue maternelle. Nous avons fait le choix éditorial de ne pas les traduire afin d’éviter l’écueil « de la trahison par la traduction », par contre pour les lecteurs ne pouvant accéder au texte en langue « source », nous les avons faits précéder d’un abstract en français de quelques pages qui rassemble l’essentiel de la pensée de ses auteurs.
Bonne lecture !
Georges Nurdin
Du Manager au Supérieur hiérarchique : Implications de l’effectivité du contrôl e sur les subordonné s en droit international péna l
Julie FLAMENT

Julie FLAMENT
ESG Management School Professeur assistant en droit à l’ESG Management School, a étudié le droit privé à l’Université Lille II et le droit pénal et les sciences criminologiques à l’Université Aix-Marseille III. Prépare actuellement une thèse en droit international pénal portant sur la responsabilité individuelle au sein des chaînes de commandement.
Introduction
“Il faut poser pour principe que le supérieur qui sait que l’on commet un délit, qui peut l’empêcher, qui est tenu de le faire et qui ne l’empêche pas, se rend lui-même coupable. ” Ce principe exprime le droit positif mais fut posé dès 1625 par celui que l’on considère être le père du droit international : Grotius. Initialement appliqué de façon exclusive aux gens de guerre, il est désormais transposé dans un cadre civil et les règles édictées pour les officiers trouvent à s’appliquer lorsque l’on juge du comportement des managers. La définition du supérieur hiérarchique, élaborée par la jurisprudence et basée sur la notion d’effectivité du contrôle exercé, se rapproche en effet de celle formulée par des auteurs tels que Chester Barnard.
Le droit international pénal et celui de la responsabilité civile sont en plein essor et le nombre d’affaires impliquant des civils ne cesse de croître. Ainsi, nous pouvons citer celle impliquant Chevron, accusé d’avoir enfreint les conventions internationales au Nigeria afin de réprimer les contestations écologiques contre ses forages pétroliers. La responsabilité de la société n’a pas été établie mais elle a eu à gérer cette crise et à affronter plusieurs jugements en la matière.
Alfred Musema, directeur civil d’une usine de thé lors du génocide rwandais, a en revanche été condamné par le Tribunal pénal international pour génocide et crime contre l’humanité. Il a ainsi notamment été prouvé qu’en tant que manager, il exerçait sur ses employés une autorité de facto et de jure. C’est donc en tant que supérieur hiérarchique qu’il fut jugé et condamné, pour des actes et omissions accomplis dans le cadre de ses fonctions de direction.
La responsabilité du supérieur hiérarchique peut en effet être engagée de deux façons différentes, soit par des actes positifs, soit par des omissions coupables. Dans le premier cas, nous parlerons de responsabilité directe, dans le second, de responsabilité indirecte. La responsabilité pénale du supérieur revêt donc la nature juridique d’une responsabilité pour omission. Or, ce type de responsabilité ne peut exister sans une obligation juridique et préalable d’agir. Cette dernière est issue des articles 86 et 87 du Premier Protocole additionnel aux Conventions de Genève, adopté le 8 juin 1977. Ces articles font en effet obligation aux supérieurs hiérarchiques d’empêcher leurs subordonnés de commettre des infractions au droit international humanitaire. La responsabilité du supérieur au sens strict n’est donc pas une responsabilité du fait d’autrui mais une responsabilité personnelle conditionnée par le fait d’un tiers.
La doctrine française parle en ce cas de responsabilité pénale par le fait d’autrui, générée par un manquement ou une omission coupable. La doctrine moderne de la responsabilité du supérieur hiérarchique au sens strict trouve son origine dans les Conventions de La Haye de 1907. Celles-ci créent en effet un devoir de commandement : pour que le belligérant soit protégé par les lois de la guerre, il doit être un combattant légitime et notamment être commandé par une personne responsable de ses subordonnés. Toutefois, ce n’est que suite à la première guerre mondiale que la notion de responsabilité indirecte du supérieur hiérarchique fut invoquée sur la scène juridique internationale. En effet, un rapport préliminaire à la Conférence de Versailles proposa la création d’un tribunal pour poursuivre les personnes qui “ont ordonné ou se sont abstenues de prévenir ou de prendre les mesures nécessaires pour prévenir, mettre un terme ou réprimer les violations des lois et coutumes de la guerre alors qu’ils en avaient connaissance et qu’ils avaient le pouvoir d’intervenir.” L’article 227 du traité de Versailles prévoit ainsi la création d’un tribunal chargé de juger le Kaiser Guillaume II de Hohenzollern. Celui-ci ne fut cependant jamais institué, les Pays-Bas refusant de l’extrader. Ce n’est qu’au lendemain de la Seconde Guerre Mondiale que le contenu de la responsabilité du supérieur s’élabora avec précision. Si les statuts des deux tribunaux militaires internationaux de Nuremberg et de Tokyo ne mentionnent pas ce type de responsabilité, tel n’est pas le cas du droit interne français. L’article 4 de l’ordonnance du 28 août 1944 sur la répression des crimes de guerre dispose ainsi que “lorsqu’un subordonné est poursuivi comme auteur principal d’un crime de guerre et que ses supérieurs hiérarchiques ne peuvent être recherchés comme coauteurs, ils sont considérés comme complices dans la mesure où ils ont organisé ou toléré les agissements criminels de leurs subordonnés” Ce sont néanmoins les jugements issus des deux tribunaux militaires internationaux susmentionnés qui ont appliqué et précisé le principe d