Les pratiques performantes du TQM : le T-scar management

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Les modèles et concepts proposés dans cet ouvrage décrivent les pratiques communes aux entreprises internationales qui ont basé leur leadership sur une "culture qualité", dont l'efficience est un des principaux générateurs de leurs facteurs de compétitivité.
Élaborée à partir de retours d'expériences et de champs d'expérimentions divers, cette nouvelle formalisation globale du management opérationnel de la qualité est appelée le T-scar management. Elle focalise le Total Quality Management (TQM) sur quatre types de perceptions (satisfaction, confiance, accessibilité, rentabilité), fournissant ainsi des logiques et des principes méthodologiques qui permettent aux entreprises de mieux utiliser la qualité pour garantir le succès de leurs stratégies.
L'entreprise peut dès lors se servir des impacts des prestations fournies aux parties prenantes sur certaines de leurs perceptions pour obtenir de leur part les ressources qui lui permettent d'assurer sa survie ou son développement.
Introduction. Chapitre 1. Les modèles et concepts du T-scar management. Chapitre 2. Les caractéristiques principales des différents processus du T-scar management. Chapitre 3. Les missions de T-scar management. Chapitre 4. La culture "T-scar" des acteurs d'une unité de production. Chapitre 5. La place du service qualité dans le T-scar management. Chapitre 6. L'acte décisionnel du T-scar management. Chapitre 7. Diagnostic ou audit d'un système de T-scar management. Réponses aux exigences normatives. Conclusion. Annexes. Bibliographie. Index.

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Date de parution 03 mai 2011
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EAN13 9782746241725
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0735 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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Les pratiques performantes du TQM


































© LAVOISIER, 2011
LAVOISIER
11, rue Lavoisier
75008 Paris

www.hermes-science.com
www.lavoisier.fr

ISBN 978-2-7462-3199-3
ISSN 1961-1420


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Code de la propriété intellectuelle.
Tous les noms de sociétés ou de produits cités dans cet ouvrage sont utilisés à des fins
d’identification et sont des marques de leurs détenteurs respectifs.


Printed and bound in England by Antony Rowe Ltd, Chippenham, April 2011.





Les pratiques

performantes du TQM


le T-scar management











Pierre Maillard










COLLECTION BUSINESS, ÉCONOMIE ET SOCIÉTÉ
SOUS LA DIRECTION DE DAVID MÉNASCÉ


Les écosystèmes de l’innovation, Eunika Mercier-Laurent, 2011.

La coopétition : enjeux et stratégies, Estelle Pellegrin-Boucher, 2010.

Négociations et stratégies d’entreprises, sous la direction de Katherine Gundolf,
Olivier Meier et Audrey Missonier, 2010.

Le management de la performance par les processus :
du BPM à la pratique du pilotage de processus, Dominique Thiault, 2010.
Pratiques de formation e-learning : apprentissage numérique et création de
valeur, Corinne Baujard, 2009.
Stratégie e-learning : management et organisation, Corinne Baujard, 2008.
Les très petites entreprises : un management de proximité, Annabelle Jaouen
et Olivier Torrès, 2008.
Partenariat et économie des territoires : le difficile apprentissage,
Jean-Noël Thomas, 2008.
En quête d’innovation : du projet au produit de haute technologie, Guy Minguet
et Florence Osty, 2008.
La fonction de tuteurs en entreprises, Alix Bouguerba, 2008.
Les relations interorganisationnelles des PME, Katherine Gundolf
et Annabelle Jaouen, 2008.
Les systèmes électroniques et informatiques de surveillance :
contrôle de la vie privée des personnes et des biens, Patrick Le Guyader, 2008.
Management paradoxal et paradoxe managérial, Philippe Bouwyn, 2008.



TABLE DES MATIÈRES
Avant-propos ....................................... 11
Introduction ........................................ 15
Chapitre 1. Les modèles et concepts du T-scar management .......... 23
1.1. Introduction.................................... 23
1.2. Précisions sur la signification de quelques concepts
issus de la « systémique générale » ........................ 24
1.3. Précisions sur la signification de quelques concepts classiques
du management25
1.4. Le concept de T-scar management ...................... 28
1.4.1. La description de cette « mission » managériale particulière
est-elle une utopie ? ............................... 32
1.4.2. Comment aider les entreprises à relever ce défi ? .......... 33
1.5. Le concept de moteur d’échanges socio-économiques
d’une entreprise .................................... 33
1.6. La nouvelle signification du qualificatif « qualité » ............ 35
1.7. Le concept d’énergie « scar » ......................... 37
1.7.1. Précisions sur les perceptions « d’espérance de satisfaction »... 38
1.7.2. Précisions sur les perceptions « d’espérance d’accessibilité » ... 40
1.7.3. Précisions sur les perceptions « d’espérance de rentabilité » ... 41
1.7.4. Précisions sur la signification à donner à la phrase :
« confiance dans la capacité de l’activité et des prestations
de l’entreprise à se conformer aux performances annoncées » ...... 41
1.8. Le « carburant » de l’énergie « scar » .................... 42
1.9. Les tactiques « scar » associées à la stratégie d’une entreprise...... 43













6 Les pratiques performantes du TQM
1.10. Le concept de « comburant » de l’énergie scar .............. 45
1.11. Le syndrome d’Akerlof ............................ 48
1.12. La spirale vertueuse du T-scar management ................ 51
Chapitre 2. Les caractéristiques principales des différents processus
du T-scar management ................................. 55
2.1. Introduction.................................... 55
2.2. Les caractéristiques principales des processus d’élaboration
des tactiques « scar » ................................. 58
2.2.1. Les finalités de ces processus ...................... 58
2.2.2. Les données d’entrée de ces processus ................ 59
2.2.3. Les grandes étapes des processus d’élaboration
d’une tactique « scar » .............................. 60
2.2.4. Précisions sur le contexte, la signification et la finalité
des différentes phases décisionnelles du processus d’élaboration
d’une tactique « scar »61
2.2.5. L’influence de la nature des choix stratégiques
sur le choix des tactiques « scar » ....................... 79
2.3. Les caractéristiques principales des processus d’identification
des gisements du « ca-scar » ............................ 86
2.3.1. Les finalités de ces processus ...................... 86
2.3.2. Les données d’entrée de ces processus ................ 86
2.3.3. Les grandes étapes des processus d’identification des gisements
du « ca-scar » ................................... 87
2.3.4. Les données de sortie de ces processus89
2.4. Les caractéristiques principales des processus de conception
et de production du « ca-scar » ........................... 89
2.4.1. Les finalités de ces processus ...................... 89
2.4.2. Les données d’entrée de ces processus ................ 90
2.4.3. Les grandes étapes des processus de conception du « ca-scar » . . 90
2.4.4. Les grandes étapes de production du « ca-scar »........... 95
2.5. Les caractéristiques principales des processus de conception
et de production de l’amplificateur du « ca-scar »97
2.5.1. Les finalités de ces processus ...................... 97
2.5.2. Les données d’entrée de ces processus ................ 98
2.5.3. Les grandes étapes des processus de conception
et de production de l’amplificateur du « ca-scar ».............. 99
2.6. Les caractéristiques principales des processus de conception
et de production des systèmes de surveillance des impacts du « ca-scar »,
sur les ressources fournies par les parties prenantes à l’entreprise ...... 103























Table des matières 7
2.6.1. Les finalités de ces processus ...................... 103
2.6.2. Les données d’entrée de ces processus ................ 104
2.6.3. Les grandes étapes des processus de conception et de production
des systèmes de surveillance des impacts du « ca-scar »,
sur les ressources fournies par les parties prenantes à l’entreprise .... 104
Chapitre 3. Les missions de T-scar management ................. 109
3.1. Introduction.................................... 109
3.2. Modèle générique des missions de T-scar management
des différents acteurs du système de management de l’entreprise ...... 110
3.3. Les missions du sous-processeur qui conduit la politique
et la stratégie de l’entreprise............................. 111
3.3.1. Les principales caractéristiques de ce sous-processeur
de T-scar management .............................. 111
3.3.2. Enoncé des missions du sous-processeur qui conduit la politique
et la stratégie de l’entreprise .......................... 113
3.3.3. Les interfaces avec les autres systèmes de management
de l’entreprise ................................... 114
3.4. Les missions de T-scar management d’une direction de DAS ...... 118
3.4.1. Les principales caractéristiques de ce sous-processeur
de T-scar management118
3.4.2. Les interfaces avec les autres systèmes de T-scar management
de l’entreprise121
3.4.3. Enoncé des missions de T-scar management
d’une direction de DAS ............................. 122
3.5. Les missions de T-scar management des quatre directions
opérationnelles d’un DAS .............................. 126
3.5.1. Les principales caractéristiques de ces sous-processeurs
de T-scar management .............................. 126
3.5.2. Les interfaces avec les autres systèmes de management
de l’entreprise ................................... 128
3.5.3. Enoncé des missions ........................... 132
3.6. Les missions de T-scar management d’un responsable
d’unité de production................................. 135
3.6.1. Les principales caractéristiques des sous-processeurs
de T-scar management qu’il dirige ...................... 135
3.6.2. Enoncé des missions des responsables des unités de production . 136
3.7. Conclusion .................................... 139




















8 Les pratiques performantes du TQM
Chapitre 4. La culture « T-scar » des acteurs d’une unité de production . 141
4.1. Introduction.................................... 141
4.2. L’intérêt d’être un acteur du T-scar management ............. 145
4.3. La conscience du rôle dans la production des processus des (SPO) ... 152
4.4. Les comportements de maîtrise des actions qui permettent
aux acteurs des unités de production de jouer leur rôle ............. 154
4.4.1. Les logiques fondamentales d’un comportement
de maîtrise d’action................................ 154
4.4.2. Les différentes flexibilités d’un mode d’action ........... 162
4.5. Les attitudes dans les relations avec les autres producteurs
et managers des (SPO)163
4.6. Exemples d’application de ces mécanismes culturels 166
4.6.1. La commande d’un repas dans une salle de restaurant ....... 166
4.6.2. Exemple issu de la production industrielle, en série,
d’une machine automatique........................... 172
4.6.3. La matérialisation d’une invention ................... 175
4.7. Conclusion .................................... 180
Chapitre 5. La place du service qualité dans le T-scar management ..... 181
5.1. Introduction181
5.2. Les services attendus du « se-scar » par les managers........... 183
5.2.1. Rappel des services attendus recensés au cours des descriptions
des missions de T-scar management des managers ............. 183
5.3. Regroupement de ces services attendus par fonctionnalité ........ 192
5.4. Contributions attendues du « se-scar » aux missions
de T-scar management ................................ 194
5.4.1. Contributions à la définition des spécifications
des sous-processeurs de T-scar management ................ 194
5.4.2. Contributions à la définition des spécifications des (SPO) ..... 195
5.4.3. Contributions aux transformations des (SPO) ............ 197
5.4.4. Contributions à la maîtrise des risques au sein des (SPO) ..... 199
5.4.5. Contributions à la qualification des capabilités des (SPO) ..... 201
5.4.6. Contributions à la production des (SPO) ............... 203
5.4.7. Contributions à la maintenance de la capabilité des (SPO)..... 205
5.4.8. Contributions à la démarche de communication ........... 207
5.4.9. Contributions à la réaction aux évaluations des performances
des « t-scar » des DAS.............................. 208
5.4.10. Régulation des missions de T-scar management des managers . 211
5.5. Les natures de prestations du « se-scar » .................. 212
5.5.1. Les prestations de production ...................... 213






















Table des matières 9
5.5.2. Les contributions aux corrections et aux améliorations
des performances de certains sous-processeurs
de T-scar management de l’entreprise .................... 215
5.5.3. La trace des événements marquants des processus
de T-scar management .............................. 217
5.5.4. Les prestations d’assistance à la définition de cahiers
des charges accompagnant la passation d’une commande interne .... 219
5.5.5. L’alerte des managers et l’assistance au traitement des alertes . . 221
5.5.6. Les prestations de fourniture et d’assistance à l’interprétation
de rapports ..................................... 222
5.6. Les fonctions principales du « se-scar » ................... 223
5.7. L’organisation managériale du « se-scar » ................. 226
5.8. Les missions d’une direction centrale de « se-scar »............ 227
5.8.1. Les modes de réalisation de la mission (DS ) ............ 228 6
5.8.2. Les modes de réalisation de la mission (DS ) 234 1
5.8.3. Regroupement des actions managériales de la direction centrale
du « se-scar » ................................... 235
5.9. Les missions des directions du « se-scar » intégrées aux DAS...... 235
5.9.1. Les modes de réalisation de la mission (DOS ) ........... 237 6
5.9.2. Les modes de réalisation de la mission (DOS ) 244 1
5.9.3. Regroupement des actions managériales d’une direction
du « se-scar » intégrée à un DAS ....................... 245
5.10. Les missions des « C-scar » qui assistent
les directions opérationnelles ............................ 245
5.10.1. Les missions opérationnelles des « C-scar » ............ 246
5.10.2. Les modes de réalisation de la mission (CS ) ............ 247 6
5.10.3. Les modes de réalisation de la mission (CS )253 1
5.11. Modes relationnels associés aux missions du « se-scar » ........ 254
5.11.1. La nature du problème ......................... 254
5.11.2. Quelques principes de base du management situationnel ..... 256
5.11.3. Les modèles de représentations associées .............. 258
Chapitre 6. L’acte décisionnel du T-scar management ............. 263
6.1. Introduction.................................... 263
6.2. Modélisation de l’acte décisionnel ...................... 263
6.3. Les sources d’informations qui alimentent les décisions ......... 267
6.4. Avantages et dangers des décisions collectives............... 269
6.5. La trace des décisions.............................. 270




















10 Les pratiques performantes du TQM
Chapitre 7. Diagnostic ou audit d’un système de T-scar management.
Réponses aux exigences normatives ......................... 271
7.1. Introduction.................................... 271
7.2. La mise en conformité du système de T-scar management
par rapport aux normes managériales ....................... 272
7.3. Les audits du T-scar management ...................... 274
7.4. Les visites qualité ................................ 276
7.5. Le diagnostic du système de T-scar management ............. 277
7.5.1. Les différentes finalités de diagnostics ................ 277
7.5.2. Les repères généraux qui guident un diagnostic ........... 280
7.5.3. L’efficience d’un diagnostic de T-scar management ........ 283
7.5.4. Les missions de T-scar management qui ont recours
à un diagnostic .................................. 284
Conclusion ........................................ 293
Annexe 1. Description analytique des missions opérationnelles
de T-scar management de la direction générale ................. 295
Annexe 2. Description analytique des missions opérationnelles
de T-scar management d’une direction de DAS 319
Annexe 3. Description analytique des missions opérationnelles
de T-scar management d’une direction opérationnelle ............. 349
Annexe 4. Description analytique des missions opérationnelles
de T-scar management d’un responsable d’unité de production ....... 377
Annexe 5. Description analytique des missions managériales
de la direction centrale du « se-scar » ....................... 389
Annexe 6. Description analytique des missions managériales
d’une direction du « se-scar » intégrée à un DAS ................ 411
Annexe 7. Description analytique des missions managériales
d’un « C-scar » ...................................... 431
Bibliographie 439
Index ........................................... 441





AVANT-PROPOS
Le contenu de ce livre est une modélisation globale des modes de management
de la qualité communs aux entreprises internationales qui ont basé leur leadership
sur une « culture qualité » dont l’efficience est un des principaux générateurs de
leurs facteurs de compétitivité.
Cette modélisation résulte de plus de vingt ans de recherche et développement
sur les concepts et mécanismes qui caractérisent le management de la qualité et qui
permettent de maîtriser ses performances.
Cette activité de « recherche et développement » s’est appuyée sur les
observations que nous avons réalisées au cours de nos activités de conseil dans de
nombreuses grandes entreprises internationales, et sur l’utilisation de modèles
génériques de la « systémique générale ».
C’est dans le cadre de l’Institut de recherche et développement de la qualité, que
j’ai créé en 1986, et que j’ai dirigé pendant vingt ans, que ces modèles ont été
élaborés, testés et validés.
Je remercie l’ensemble des consultants et chercheurs de l’IRDQ qui ont apporté
leur contribution à la conception et à la qualification de cette modélisation, mais
aussi tous les directeurs qualité centraux des grandes entreprises, qui par leurs
pratiques, leurs réflexions, et la mise à notre disposition de leurs retours
d’expériences, et de champs d’expérimentations, nous ont permis d’élaborer cette
nouvelle formalisation globale du management opérationnel de la qualité.
Le nouveau concept global que nous avons nommé T-scar management
caractérise une forme particulière de management de la qualité qui repose sur :
« L’usage des impacts de certaines caractéristiques des prestations, que l’entreprise
fournit à ses parties prenantes, sur certaines de leurs perceptions, afin d’obtenir, de 12 Les pratiques performantes du TQM
leur part, les ressources dont l’entreprise a besoin pour assurer sa survie ou son
développement, en s’appuyant sur les grands principes du Total Quality Management ».
Le terme « scar » est un sigle qui rappelle que les impacts ne portent que sur
quatre types de perceptions :
– les espérances de satisfaction par l’usage des prestations (s) ;
– la confiance dans la capacité des prestations à réaliser les performances
annoncées (c) ;
– la facilité d’accès aux prestations et à leurs usages (a) ;
– la rentabilité des efforts fournis pour se procurer, s’approprier, et utiliser les
prestations (r).
Le T-scar management fournit aux entreprises des repères pour guider leurs
pratiques du TQM.
Le TQM est, en général, décrit par de grands principes (référentiels de prix)
laissant un grand espace de liberté aux entreprises pour mettre en œuvre ces
principes sur le terrain. Le T-scar management fournit des modes opératoires qui
répondent à ces grands principes et qui sont une synthèse des pratiques actuelles des
entreprises les plus performantes.
REMARQUE.– Le terme T-scar management a une signification internationale. En
anglais « scar » signifie : satisfaction, confidence, accessibility, rentability.
Nous avons constaté que la plupart des entreprises qui s’appuient avec succès sur
le TQM pour se développer, ciblaient leurs actions sur les quatre types de
perceptions rappelées ci-dessus pour renforcer leurs liens avec leurs parties
prenantes, et retirer le maximum de bénéfices des échanges avec elles. Des
précisions sur ces perceptions sont apportées dans le livre.
Le T-scar management décrit en particulier les missions qui doivent être
attribuées aux différents managers de l’entreprise pour qu’ils puissent se servir au
mieux de la qualité comme facteur de compétitivité, et il redéfinit également le rôle
et les missions des services qualité.
Il précise la signification du concept de « culture qualité ».
Il met également en exergue l’importance de l’information et de la communication
pour produire et exploiter la qualité, en décrivant notamment le « syndrome
d’Akerlof ». Avant-propos 13
Enfin le T-scar management ramène toutes les normes managériales à l’état
d’outils qui expriment des exigences, portant sur une partie des descripteurs du
T-scar management, pour accentuer les perceptions de confiance de certaines
parties prenantes (exemple : ISO 9001), ou de certaines parties environnantes
(exemple : ISO 26000) de l’entreprise.

INTRODUCTION
La qualité n’apparaît plus, actuellement, comme étant au centre des priorités
stratégiques des entreprises.
Les dirigeants ont cru, pendant plusieurs dizaines d’années, que la qualité allait
les aider à réaliser leurs ambitions, allait les protéger contre la concurrence, contre le
gaspillage, ou encore allait leur permettre de se mettre en conformité par rapport à la
prolifération d’exigences réglementaires ou simplement normatives. S’ils reconnaissent
aujourd’hui que les investissements réalisés étaient nécessaires, ils ne croient plus
que c’est la qualité qui les aidera à sortir des difficultés conjoncturelles dans
lesquelles ils se trouvent ou qui leur permettra de réaliser leurs stratégies offensives
en exploitant les gisements nés de la crise.
La qualité est souvent considérée aujourd’hui comme un facteur
socioéconomique faisant partie des contraintes obligatoires, plutôt que comme un vecteur
de percée concurrentielle rentable sur un marché ; ou encore comme un moyen pour
améliorer la productivité, plutôt que comme un vecteur de motivation et d’adhésion
du personnel.
Les courants de « normalisation de la qualité » qui ont pris le leadership de la
communication sur la qualité, sont sans doute à l’origine de ces perceptions.
L’école des « normalisateurs » l’a emporté sur l’école des « bâtisseurs humanistes »
de la qualité.
Le « travail bien fait » qui était autrefois le principal vecteur de la qualité, et qui
edonnait un caractère artistique à la qualité, a été remplacé au début du XX siècle,
avec le développement industriel, par la « reproduction à l’identique ». La qualité
était alors perçue comme la capacité à reproduire en un grand nombre d’exemplaires
un modèle de référence au moindre coût. Ce courant de pensée débouche
aujourd’hui sur le « Lean six sigma ». 16 Les pratiques performantes du TQM
Puis le passage d’une économie de production à une économie de marché a
orienté la vision de la qualité vers la recherche de la « satisfaction du client ». On
passait d’une vision « production conforme en série » à une vision « marketing » de
la qualité : « l’entreprise esclave de son marché ».
La mondialisation de l’économie a accru l’influence de la normalisation, rendue
nécessaire pour créer des règles communes facilitant les échanges internationaux. La
qualité a alors pris « l’habit des normes » en donnant satisfaction à ceux, et celles,
qui sont à la recherche d’équilibres par la réduction de l’entropie des systèmes.
Enfin la mondialisation a généré la création de grandes entreprises internationales
dotées de systèmes de management tentaculaires, difficiles à maîtriser et à faire
évoluer de manière cohérente. L’idée est alors venue de recourir à la qualité pour
maîtriser l’efficience de ces systèmes complexes de management. La qualité est
alors devenue le Total Quality Management.
En dernier ressort, une demande sociétale croissante de maîtrise des risques a
provoqué l’apparition du concept de « QSE » (qualité, sécurité, environnement).
Ces différentes évolutions subsistent actuellement à l’état « d’écoles de pensées » de
la qualité et de vecteurs de développement de « business » pour les consultants.
L’école de la « certification », côtoie celle du « Lean six sigma », du « TQM », de la
« qualité client » et du « QSE ». La communication sur ces différentes manières de
« faire de la qualité » désoriente les dirigeants et les incitent à s’adresser à d’autres
sources de moyens pour traiter leurs problèmes ou pour développer leur entreprise.
Dans les enseignements destinés à former les futurs cadres des « services qualité »
on ne sait plus comment mettre de la cohérence dans la définition des missions de
ces futurs « qualiticiens ».
On peut encore dire en cumulant ces modes d’action préconisés au titre de la
qualité, que la qualité contribue :
– à réduire la variabilité des tâches reproductibles ;
– à supprimer les tâches sans valeur ajoutée ;
– à satisfaire le mieux possible les clients ;
– à donner confiance à toutes les parties prenantes de l’entreprise, dans sa
capacité à réaliser ses engagements ou ses objectifs ;
– à respecter les personnes et l’environnement ;
– à faire partager par tous les managers quelques grands principes de management.
Introduction 17
On pourrait considérer que ces différentes finalités de la qualité sont de la
responsabilité de différents services internes qui existent dans les entreprises :
– les fonctions « industrialisation » et « maintenance préventive et corrective des
systèmes de production en série », chargées d’assurer la capacité permanente de
l’entreprise à se conformer à ses engagements ;
– la fonction « méthode » chargée de la reproductibilité à l’identique la plus
rentable ;
– la fonction « marketing » chargée de la satisfaction des clients ;
– la fonction « sécurité » chargée de la maîtrise des risques à la personne et à
l’environnement ;
– la fonction « ressources humaines » en charge de l’organisation managériale.
Une question se pose alors aux dirigeants des entreprises : « Pourquoi introduire
un système de management spécifique de la qualité pour réaliser toutes ces finalités
indispensables à la survie et au développement de l’entreprise, alors qu’il existe des
services spécialisés dans l’entreprise qui sont chargés de l’aider à les atteindre ? »
N’a-t-on pas mis la qualité à « toutes les sauces » ?
A ces cinq courants historiques s’ajoute maintenant un concept médiatique dont
on ne connaît pas l’origine, ni la véritable signification, et qui se nomme : « qualité
performance ».
Après avoir cru que la qualité était peut-être une « potion magique », les
dirigeants se sont mis à la considérer comme un « mal nécessaire » qui a un coût et
une rentabilité aléatoire.
Cette perception s’est amplifiée sous la pression : de la prolifération des normes,
du rôle croissant des organismes de défense des consommateurs, de la «
judiciarisation » de la non qualité, et de l’émergence du principe de précaution.
La qualité qui a fait les beaux jours des consultants, et des organismes de
normalisation, et qui a permis de créer de nombreux emplois par le développement
des services qualité, ne fait plus recette.
Le terme « qualité » est évité car « passé de mode », et tous ceux qui « vivaient »
de la qualité cherchent à reproduire, en s’appuyant sur d’autres concepts, les
conditions qui leur ont permis, au titre de la qualité, de développer leur « business ».
Cette prolifération de solutions fortement « mercatisés », proposées par des
prestataires de services pour améliorer l’efficience des systèmes de management des
entreprises en s’appuyant sur le concept de « qualité », constitue autant de remèdes 18 Les pratiques performantes du TQM
pour traiter leurs maladies managériales chroniques, ou conjoncturelles, non évalués,
en accès libre, sans aucun prescripteur qualifié pour aider les entreprises à les
utiliser.
Cette situation, qui risque d’accroître la mauvaise santé actuelle de nos entreprises,
doit-elle perdurer ?
L’avenir de notre société, face aux enjeux existentiels auxquels elle est
confrontée, peut-elle limiter l’usage de la qualité, qui a toujours été au cœur des
relations sociales, et des valeurs de l’humanité, à la portion congrue qui lui est
réservée actuellement dans la conduite des politiques publiques, et des entreprises ?
Est-ce que le moment n’est pas venu, face aux mutations profondes qui émergent
dans notre société, de réfléchir aux nouveaux usages limités, réalistes, et rentables,
qui pourraient être faits de la qualité ?
Il nous a semblé que les progrès à accomplir pour mieux utiliser la qualité
comme levier de développement, ou pour maintenir l’équilibre dynamique de
l’entreprise, devaient principalement porter sur ce que nous avons nommé : le T-scar
management.
Les principes logiques qui caractérisent le T-scar management reposent sur les
considérations suivantes.
L’environnement des entreprises évolue en permanence et de plus en plus
rapidement. L’entreprise doit se positionner dans ces courants d’évolutions
socioéconomiques pour en bénéficier, ou s’en protéger.
L’entreprise, pour survivre ou se développer, doit puiser dans son environnement
des ressources qui lui sont fournies par des acteurs socio-économiques qui espèrent
retirer un bénéfice de cet apport à l’entreprise. Cet ensemble d’acteurs est
communément appelé : « les parties prenantes de l’entreprise ». On verra plus loin
qu’elles constituent l’ossature de ce que l’on appelle le « moteur d’échanges
socioéconomiques de l’entreprise ».
Pour obtenir ces ressources, l’entreprise doit fournir à ces acteurs des prestations
qui prennent différentes formes suivant le « statut » des parties prenantes. Le
qualificatif de « qualité » que ces parties prenantes accordent aux prestations
fournies par l’entreprise, agit fortement sur la manière dont elles fournissent,
ellesmêmes, en contrepartie, des ressources à l’entreprise. Introduction 19
Les courants qui transforment notre société font évoluer la configuration des
parties prenantes de l’entreprise, et influencent la manière dont elles qualifient de
« qualité » les prestations que l’entreprise leur propose.
L’entreprise doit en permanence s’adapter à ces évolutions qui s’accélèrent.
Elle peut se contenter de suivre les « avant-gardistes » qui pressentent ces évolutions
ou qui les provoquent en se différenciant par leur notoriété et leur savoir-faire.
Elle peut au contraire jouer ce rôle d’avant-gardiste en créant de nouvelles
prestations pour séduire de futures parties prenantes et accroître ainsi leur influence
dans leur secteur d’activités.
Nous attribuons les qualificatifs de politique de « conquête » et de stratégie
« offensive » à cette catégorie d’entreprises.
Le T-scar management se caractérise par des logiques et des principes
méthodologiques qui permettent aux entreprises de mieux utiliser la qualité pour
obtenir les ressources, fournies par leurs parties prenantes, et qui sont nécessaires à
la réalisation de leurs stratégies.
Ces principes sont le fruit des observations que nous avons eu la chance de
pouvoir réaliser, à la tête de l’Institut de recherche et de développement de la
qualité, dans certaines entreprises qui ont su garder le cap, tout en étant ballottées
par les différents phénomènes de modes rappelés ci-dessus. Elles ont acquis une
« culture qualité » qui leur permet d’adopter des démarches d’exploitations
personnalisées des avantages concurrentiels que la qualité peut leur offrir. La qualité
est alors devenue une des principales sources d’énergie pour assurer le succès de
leurs stratégies.
Sans chercher à être exhaustif, nous avons essayé de formaliser ces quelques
principes de management en les regroupant sous une « bannière » indispensable
aujourd’hui pour accéder, par la médiatisation, aux vecteurs modernes de diffusion
de l’information. Cette « bannière » s’intitule : « le T-scar management des prestations
de l’entreprise ».
Ces logiques et principes méthodologiques qui font l’originalité du T-scar
management des prestations de l’entreprise peuvent se résumer comme présenté
dans le tableau 1.

20 Les pratiques performantes du TQM
Code des
Enoncé des principes
principes
Pour réaliser sa politique de survie ou de développement, l’entreprise doit
utiliser la « qualité » comme une source d’énergie qui renforce ses liens
P 1 avec tous les acteurs socio-économiques de son environnement
susceptibles de lui fournir des ressources.
Le T-scar management doit être une démarche permanente qui consiste à
provoquer certains types de perceptions de la part de ces acteurs
socioéconomiques pour les inciter à entrer en relation, ou accentuer leurs
P 2 relations, avec l’entreprise et lui fournir des ressources qui répondent à
certains critères qui permettent à l’entreprise de les utiliser de la manière
la plus efficiente pour réaliser sa politique.
Les perceptions des acteurs socio-économiques visées par le T-scar
management, et qui doivent être provoquées par les activités de
l’entreprise et les prestations qu’elle leur offre en contrepartie des
ressources qu’ils lui fournissent, portent uniquement sur :
– les espérances de satisfaction par l’usage des prestations (s) ;
P 3
– la confiance (c) dans la capacité des prestations à réaliser les
performances annoncées ;
– leur accessibilité (a) aux prestations et à leurs usages ;
– la rentabilité (r) des efforts fournis pour se procurer, s’approprier et
utiliser les prestations.
Le T-scar management doit également servir à définir les exigences à
imposer aux caractéristiques des ressources fournies par les acteurs
socioP économiques avec lesquels l’entreprise entretient ou développe ses 4
relations afin de pouvoir les utiliser avec le maximum d’efficience pour
réaliser sa politique.
Le T-scar management doit agir sur toutes les relations de l’entreprise
P 5 avec les acteurs socio-économiques qui lui fournissent des ressources.
Tableau 1. Les grands principes du T-scar management
Ces principes généraux ne remettent pas en cause les méthodologies développées
antérieurement au titre de la qualité, ils donnent des repères généraux qui permettent
aux dirigeants et responsables des services qualité de faire le lien avec ces
méthodologies, pour s’engager dans une « démarche d’exploitation de la qualité
donnant le plus de chances possibles à leur entreprise de réaliser ses objectifs de
développement ». Introduction 21
Ces repères reposent sur des modèles systémiques qui peuvent à tout moment
être améliorés et complétés.
Notre but est de proposer des modèles pouvant servir de repères généraux aux
managers qui souhaitent mieux utiliser la qualité pour assurer la réussite de leurs
stratégies.
Il nous a semblé utile pour tenter d’introduire plus de rigueur scientifique dans
les démarches de caractérisation du management de la qualité de recourir aux
principes fondamentaux de la « systémique générale ».


CHAPITRE 1
Les modèles
et concepts du T-scar management
1.1. Introduction
Ces modèles sont destinés à fournir aux entreprises des repères généraux pour
concevoir leur propre système de T-scar management. Suivant la taille de l’entreprise,
son histoire, son organisation, son type d’activités, il est nécessaire d’adapter ces repères.
Il ne faut pas confondre ces modèles avec ceux des normes auxquelles l’entreprise
doit, ou souhaite, se mettre en conformité.
Ces modèles sont des sources d’inspiration et non des « référentiels ».
Ils ont été conçus à partir des observations réalisées dans de très nombreuses
entreprises internationales. Ces entreprises faisaient appel en général à nos services
pour réaliser des diagnostics d’efficience de leur démarche qualité, et pour
accompagner leurs plans pluriannuels d’améliorations. Toutes ces entreprises
possédaient une grande culture qualité qui leur permettait de figurer dans le peloton
de tête des entreprises de leur secteur d’activités.
Ces observations nous ont fait prendre conscience que leurs démarches qualité
possédaient de fortes analogies qui pouvaient se représenter en faisant appel aux
modèles de la « systémique générale ».
Ces modèles ont été corrigés et améliorés maintes fois en les confrontant aux
réalités des entreprises dans lesquelles on intervenait. Ils continueront certainement
à évoluer. 24 Les pratiques performantes du TQM
Pour être précis, nous avons pris le risque de recourir à un langage et à un mode
de présentation qui se rapproche de celui utilisé dans le monde « scientifique ».
1.2. Précisions sur la signification de quelques concepts issus de la « systémique
générale »
Ces concepts ou ces modèles de base de la systémique générale seront largement
utilisés dans la conception des modèles qui serviront de repères du T-scar management.
Le premier outil que nous utiliserons par la suite est le concept de « processeur ».
DÉFINITION 1.1.– On appelle « processeur » tout système composé de ressources
humaines, informationnelles, matérielles, organisationnelles et financières qui réalise,
lorsqu’il est activé, un ensemble d’actions organisées sous la forme de processus,
pilotés par les acteurs de ses ressources humaines.
Une entreprise est un processeur particulier.
Un processeur peut se décomposer en sous-processeurs disjoints, emboîtés les
uns dans les autres, ou possédant des sous-systèmes en commun.
Par exemple une unité de production dans un atelier est un sous-processeur du
processeur atelier.
Un métier dans une entreprise est un processeur qui peut mettre des ressources à
la disposition d’une unité de production. C’est par exemple le cas de la maintenance.
Ces deux processeurs possèdent alors des ressources en commun.
DÉFINITION 1.2.– La « configuration d’un processeur » est composée de
« l’architecture » de ses ressources, de son « potentiel fonctionnel » et de l’organisation
temporelle de ses actions (processus).
DÉFINITION 1.3.– Le « potentiel fonctionnel » d’un processeur est sa capacité à
réaliser un certain nombre de fonctions possédant des performances données, dans
des conditions données.
DÉFINITION 1.4.– Un système qui est stocké, transporté, ou transformé par un
processeur est dit : « processé » par ce processeur.
DÉFINITION 1.5.– Un processus est un enchaînement temporel d’événements.
Modèles et concepts du T-scar management 25
REMARQUES.–
– Un processus peut être filmé, ou simplement tracé lorsque l’on ne mémorise
qu’une partie des événements qu’il réalise.
– Les normes de management de la qualité dans leurs formulations actuelles ont
tendance à provoquer des confusions entre : processus, processeur, et même procédé.
– Un procédé est un guide d’actions qui sont des sous-processus d’un processus.
– Ces confusions posent des problèmes importants dans la mise en conformité des
organisations managériales des entreprises par rapport à ces normes.
1.3. Précisions sur la signification de quelques concepts classiques du management
Pour bien cibler nos développements méthodologiques, il nous a semblé utile de
proposer des définitions précises pour trois concepts fondamentaux : « politique,
stratégie, tactique ».
Définir une politique d’entreprise, c’est choisir et décrire :
– les principales caractéristiques de la position que l’entreprise devra occuper
dans son environnement socio-économique à long terme ;
– la nouvelle configuration qu’elle doit adopter, et les évolutions de ses valeurs
intrinsèques compétitives, qui lui permettront de se maintenir dans cette position, et
de poursuivre son évolution dans une direction donnée, à partir de cette position.
On appelle « domaine d’activités stratégiques » du moteur d’échanges
socioéconomiques d’une entreprise, un quadruplet composé (voir figure 1.1) :
– d’un panier de prestations de l’entreprise offertes à une famille de ses parties
prenantes ;
– de l’ensemble des parties prenantes qui achètent et utilisent ce panier de
prestations (clients) ;
– de l’ensemble des parties prenantes qui fournissent à l’entreprise les ressources
qui constituent certaines composantes du panier de prestations, ou qui sont
transformés par l’entreprise pour produire ses prestations (coproducteurs) ;
– de l’ensemble des parties prenantes qui investissent dans l’entreprise en
espérant retirer des bénéfices grâce à la vente du panier de prestations (investisseurs).
Définir une stratégie associée à une politique d’entreprise, c’est choisir :
– les « domaines d’activités stratégiques » (DAS) de l’entreprise à faire évoluer
en priorité pour réaliser sa politique ; 26 Les pratiques performantes du TQM
– les nouvelles formes d’échanges à réaliser avec les parties prenantes de chacun
des DAS ciblés, pour qu’ils contribuent le mieux possible à la réalisation de la
politique.
Investisseurs
Ressources ROI
Ressources Ressources
Entreprise

Coproducteurs Clients
Achats Panier de
prestations
Figure 1.1. Domaine d’activités stratégiques
REMARQUE.– En général, on commence par choisir les formes d’échanges à réaliser
avec les clients du DAS, puis avec les coproducteurs, et enfin avec les investisseurs.
Définir une tactique pour réaliser une stratégie, c’est choisir comment utiliser
d’une manière optimale les modes opératoires et les moyens dont on dispose pour
réaliser les objectifs stratégiques.
Les choix que nous faisons dans la manière d’exprimer la définition de ces
concepts, qui sont fondamentaux pour le management des entreprises, semblent
correspondre aux significations communément admises. Ils ne sont pas anodins, car
ils vont orienter, et guider, nos futurs développements méthodologiques. Modèles et concepts du T-scar management 27
Le choix d’une politique et d’une stratégie est de la responsabilité des dirigeants
de l’entreprise. Le choix des tactiques est de la responsabilité des responsables des
domaines d’activités stratégiques. Ce sont souvent les dirigeants de « business
unit ».
Dans une entreprise, ces choix politiques, stratégiques, ou tactiques ne sont pas
toujours très explicites, mais ils sont réels. Comme ils ne sont pas toujours
clairement exprimés ils ne sont pas toujours cohérents. Chaque niveau de
responsabilités managériales possède sa propre vision de l’entreprise, et de sa
position dans son environnement. L’absence de connaissances précises des
orientations, prises par les autres niveaux, incite à réaliser des choix uniquement en
fonction de sa propre vision de l’entreprise.
Le développement de l’intelligence économique peut inciter les dirigeants des
entreprises à éviter toute communication, même interne, sur ces choix. Cette
situation amène les dirigeants à imposer le choix des tactiques à mettre en œuvre
dans les domaines d’activités stratégiques sans s’appuyer sur les propositions des
responsables de ces DAS. Ils risquent ainsi de déresponsabiliser les acteurs qui
produisent la valeur ajoutée de l’entreprise, et de ne pas faire les « bons » choix
parce qu’ils sont trop éloignés du terrain.
Cette situation est un handicap majeur pour l’usage optimal de la qualité.
Par ailleurs la qualité, et le management de la qualité, ont du mal à trouver leur
place parmi les moyens que l’entreprise peut utiliser pour réussir une stratégie
offensive. Les outils méthodologiques de la qualité qui se sont le plus développés au
cours des dernières décennies fournissent surtout des moyens pour réaliser des
stratégies défensives (réponse aux exigences de donneurs d’ordres, conformité à des
normes, réduction des défauts, maîtrise de la variabilité, etc.).
Ces méthodologies sont souvent considérées par les manageurs qui s’engagent dans
des stratégies offensives comme des freins et non comme des moyens. Cette situation
est particulièrement perceptible dans les « confrontations » entre les acteurs d’un
service qualité et les créateurs. Ces deux catégories de personnes n’ont, culturellement,
pas les mêmes visions et n’attribuent pas les mêmes finalités à la qualité.
Et pourtant, la complexité de la conduite des stratégies offensives, dans le
contexte socio-économique actuel, impose l’utilisation de la qualité, à bon escient,
pour assurer des chances de succès suffisantes à ce type de stratégies, et justifier les
investissements qu’elles nécessitent.
Dans les développements qui vont suivre, nous avons cherché à définir, avec le
plus de précision possible, tout en restant dans un cadre général, les concepts et les 28 Les pratiques performantes du TQM
principes d’actions qui nous semblent aujourd’hui les mieux adaptés à l’usage de la
qualité, comme moyen parmi d’autres, pour donner aux stratégies des entreprises le
maximum de chances de réussite.
Nous avons choisi de nous appuyer sur les principales théories développées
depuis quelques dizaines d’années dans le domaine de la qualité et en particulier sur
le Total Quality Management qui nous semble actuellement celle qui est la plus
aboutie, et la plus en phase avec les nouvelles approches systémiques de la société.
L’entreprise pour survivre et se développer doit aujourd’hui s’appuyer sur toutes les
relations qu’elle est susceptible de créer, de développer, et de maintenir, avec les
acteurs de son environnement socio-économique qui sont ses « parties prenantes ».
Il nous est également apparu nécessaire de préciser la signification que l’on voulait
donner au terme qualité. D’où l’introduction du sigle « scar » qui caractérisera par la
suite le sens que nous souhaitons donner à ce terme. Le choix de ce sigle n’est pas
anodin, il exprime l’hypothèse que quatre grandes classes de perceptions contribuent
le plus à l’attribution du qualificatif de qualité, par une personne, à un système, qui
peut être un produit, un service, ou tout autre phénomène qui agit sur elle, et qu’elle
peut utiliser pour satisfaire ses besoins. Ces quatre classes de perceptions portent
sur : l’espérance de satisfaction, la confiance dans la capacité à réaliser réellement ce
que l’on est capable de faire, l’accessibilité au phénomène pour s’en servir et la
rentabilité des efforts à fournir pour se l’approprier et l’utiliser. A partir de ces
considérations il devenait tout à fait naturel de nommer T-scar management cette
nouvelle approche méthodologique qui s’inspire du TQM.
Les principes méthodologiques du T-scar management permettent aux entreprises
d’enrichir leurs panoplies de « tactiques » pour accroître leurs chances de réaliser
leur stratégie.
Ils se situent donc exclusivement au niveau du management opérationnel des
entreprises et doivent être au service de leur stratégie et de leur politique.
On ne peut donc pas introduire, comme on a cherché à le faire antérieurement
lorsque le management de la qualité s’est développé, des concepts de « politique de
T-scar management », ou de « stratégie de T-scar management ».
1.4. Le concept de T-scar management
Le T-scar management est le management de l’exploitation durable et rentable,
par l’entreprise, de la qualité des prestations qu’elle offre à ses différentes parties
prenantes, en se servant de leurs perceptions « scar» (p-scar). Modèles et concepts du T-scar management 29
Il peut encore se définir d’une manière plus opérationnelle de la manière suivante.
DÉFINITION 1.6.– Le T-scar management est la conduite des processeurs qui
produisent et utilisent les « p-scar » des parties prenantes de l’entreprise pour :
capter, de la manière la plus rentable, auprès d’elles, les ressources dont elle a
besoin pour réaliser ses ambitions, en s’assurant de leur capacité à les fournir en
conformité aux demandes qu’elle a exprimées.
On a vu, lors de la définition du concept de « domaine d’activités stratégiques », que
l’on distingue trois classes de parties prenantes : les clients, les coproducteurs, et les
investisseurs.
Les prestations sont des produits ou des services que l’entreprise offre à toutes
ses parties prenantes (pas uniquement à ses clients).
La question fondamentale que posent toujours les dirigeants des entreprises est :
« Comment une entreprise peut-elle se servir de la qualité ? »
Le T-scar management apporte une réponse basée sur le raisonnement suivant.
L’entreprise est au cœur d’un moteur d’échanges socio-économiques qui la met en
relation avec de nombreuses parties prenantes.
Pour que ces parties prenantes l’alimentent en ressources il faut qu’elle leur
propose des prestations. Ces offres de prestations incitent les parties prenantes à
entrer en relation avec l’entreprise pour bénéficier de ses prestations et à lui fournir,
en contrepartie, les ressources dont elle a besoin.
REMARQUE.– Nous nommerons par la suite : « qual-scar », le qualificatif « qualité »
qu’une partie prenante accorde à une prestation lorsqu’il est obtenu en stimulant ses
« p-scar ».
L’attribution d’un qualificatif de « qual-scar » par une partie prenante, aux
prestations que l’entreprise lui offre est un déclencheur :
– de la volonté de la partie prenante d’entrer en relation avec l’entreprise ;
– de la fourniture à l’entreprise de ressources en contrepartie de la prise de
possession de ses prestations (achat des prestations) ;
– de la volonté de la partie prenante de faire attribuer le mieux possible par
l’entreprise un qualificatif de qualité aux ressources qu’elle lui fournit ;
– de la contribution de la partie prenante à l’image qualité des prestations de
l’entreprise et à sa notoriété ;
– de la poursuite de l’achat, par la partie prenante, de ses prestations ; 30 Les pratiques performantes du TQM
– de la contribution de la partie prenante à l’attrait d’autres parties prenantes
potentielles.
Plus le qualificatif de « qual-scar » est important, plus les liens sont forts entre
l’entreprise et la partie prenante.
L’entreprise peut alors utiliser ces liens pour : puiser le maximum possible de
ressources auprès de la partie prenante, ce qui renforce ses moyens pour vivre,
s’adapter aux évolutions de son environnement, et se développer.
Elle peut également utiliser ces liens pour diffuser l’image de ses prestations
et renforcer sa notoriété auprès d’autres acteurs socio-économiques qui sont
susceptibles de devenir de nouvelles parties prenantes en augmentant ses ressources.
Une autre question que tous les dirigeants d’entreprise se posent est la suivante :
« Peut-on obtenir les mêmes comportements d’une partie prenante sans se servir
de la qualité ? »
Cette question est posée systématiquement parce que les dirigeants, comme
d’ailleurs la plupart des salariés des entreprises, pensent que produire de la qualité
nécessite beaucoup d’efforts pour des résultats aléatoires.
Cette vision de la production de la qualité est normale puisque produire de la
qualité ce n’est plus « produire pour se faire plaisir » (vision artisanale, ou artistique
de la qualité basée sur le concept de « travail bien fait »), mais « produire pour faire
plaisir aux parties prenantes de l’entreprise en espérant en retirer un bénéfice ».
Cela revient à faire confiance dans la volonté des parties prenantes de « renvoyer
l’ascenseur ».
Les dirigeants, comme les salariés de l’entreprise, préféreraient mettre les parties
prenantes sous contrainte, en leur imposant la fourniture de ressources répondant
aux cahiers des charges qu’ils imposeraient. Ils préféreraient « asservir » plutôt que
« séduire ».
Le T-scar management peut encore se résumer par la formule : « Conduire le
processeur qui agit sur les échanges avec l’autre, pour obtenir de lui ce que l’on
attend, en lui donnant l’espoir de le satisfaire ».
C’est la recherche permanente d’un équilibre instable entre la séduction et
l’imposition. On utilise la séduction comme énergie initiale pour créer des relations
vitales suffisamment durables avec les parties prenantes tout en leur imposant de
fournir à l’entreprise des ressources conformes à ses besoins. Modèles et concepts du T-scar management 31
Lorsque l’entreprise est en position de quasi monopole, ou que son contexte
socio-économique est de type « économie de production » (offre inférieure à la
demande), elle n’a pas besoin de fournir beaucoup d’efforts pour séduire. Le
contexte socio-économique la place automatiquement en situation de séduction. En
revanche, lorsque le contexte socio-économique crée une situation de forte
concurrence et que les parties prenantes possèdent une faible capacité à fournir les
ressources dont l’entreprise a besoin pour vivre, cette dernière doit faire des efforts
importants pour séduire ses parties prenantes.
Le T-scar management devient alors un des principaux moyens pour assurer la
survie ou le développement de l’entreprise.
Certains dirigeants préfèrent, dans ce type de situations, repositionner l’entreprise en
provoquant une migration au sein de son environnement socio-économique, pour se
replacer en situation d’économie de production, plutôt que d’investir de manière
aléatoire dans la qualité. Mais aujourd’hui, lorsque l’on s’engage dans des stratégies
offensives portant sur le développement d’une nouvelle activité, les risques de ne
pas obtenir les retours sur investissements escomptés sont de plus en plus importants
car la pression concurrentielle se développe rapidement. Les « niches », où une
entreprise peut se positionner pour séduire uniquement par son existence, sans faire
d’efforts pour produire de la « qualité concurrentielle » sont de plus en plus rares, et
de courte durée. Et la variété des parties prenantes d’une entreprise fait qu’à tout
moment, elle doit produire de la qualité concurrentielle pour les prestations qu’elle
offre à certaines d’entre elles.
L’entreprise est donc « condamnée » à produire de la « qualité concurrentielle »,
tout en veillant en permanence à sa rentabilité.
Mais cette production n’est pas simple, et il faut éviter les situations suivantes :
– une partie prenante peut attribuer un qualificatif de « qual-scar » important aux
prestations de l’entreprise sans pouvoir lui fournir les ressources qu’elle souhaite
obtenir en contrepartie (pouvoir d’achat limité) (qualité non rentable) ;
– l’entreprise peut agir avec ses prestations sur certaines « p-scar » (perceptions
scar) de la partie prenante auxquelles cette dernière accorde peu de valeur (sur
qualité perfectionniste) ;
– l’entreprise peut investir pour faire évoluer ses prestations sans améliorer leurs
impacts sur les « p-scar » des parties prenantes visées (qualité produite invisible par
les parties prenantes) ;
– l’entreprise peut annoncer des prestations qui font naître des « p-scar » qui ne
seront pas confirmés au moment de l’achat ou au moment de l’usage (dégradation
du processus d’attribution du qualificatif de qualité au cours des échanges) ; 32 Les pratiques performantes du TQM
– l’entreprise peut dépenser plus de ressources pour produire des prestations de
qualité qu’elle en recevra en retour de la part de la partie prenante (sur qualité
utopique).
Le T-scar management des prestations doit éviter ces situations et, en particulier,
rendre acceptables les risques « d’improductivité » de la production de la qualité des
prestations.
Mais il doit aussi saisir toutes les opportunités « durables » qui fournissent de
nouveaux « gisements qualité » à exploiter.
Manager l’exploitation durable et rentable de la qualité est donc une démarche
complexe, sous contraintes, et en constante évolution.
Elle doit :
– faire appel simultanément à :
- la création permanente ;
- l’écoute des parties prenantes et l’observation de leurs situations de vie
dans leur environnement ;
- l’usage rationnel, et le moins coûteux possible, des technologies et des
méthodologies disponibles ;
– se servir de la capitalisation des retours d’expériences, pour produire toutes les
prestations que l’entreprise offre à ses différentes parties prenantes en provoquant de
leur part les « p-scar » nécessaires qui les amènent à fournir durablement à l’entreprise
toutes les ressources qu’elle espère capter par cette production de la qualité.
1.4.1. La description de cette « mission » managériale particulière est-elle une utopie ?
Elle est évidemment nécessaire aujourd’hui pour assurer la survie et le
développement de l’entreprise. Elle existe à l’état naturel dans chaque entreprise. Et
les entreprises qui ont identifié les enjeux qu’elle représente et qui investissent
culturellement pour la rendre plus performante, sont celles qui semblent être
aujourd’hui les plus compétitives.
Elle fait sans doute partie des défis les plus importants que les entreprises
edevront relever au cours du XXI siècle.
Créer, à l’écoute des parties prenantes et en observant leurs situations de vie, en
rationalisant les processus de production de valeur ajoutée, et en exploitant le mieux
possible les gisements de ressources disponibles, est une démarche complexe qui est
au cœur de toute innovation. Modèles et concepts du T-scar management 33
Ce qui signifie que l’innovation est un des principaux types de processus de
production de valeur ajoutée dont le pilotage s’appuiera en partie sur le T-scar
management.
1.4.2. Comment aider les entreprises à relever ce défi ?
Notre propre vécu en la matière nous incite à proposer un certain nombre de
repères qui guident la maîtrise de la complexité de ces démarches.
Pour aider les managers de l’entreprise à jouer leurs rôles dans cette composante
du management il nous a semblé nécessaire de préciser la signification qui est
donnée à certains concepts, et de concevoir des modèles de représentation de
certains phénomènes complexes qui sont au cœur du T-scar management.
Nous mettons également fortement l’accent sur la définition précise des missions
de T-scar management qui doivent être attribuées aux différents acteurs de l’entreprise.
1.5. Le concept de moteur d’échanges socio-économiques d’une entreprise
Une entreprise vit, et se développe, grâce aux échanges qu’elle réalise avec
son environnement socio-économique. Tous ses échanges sont interdépendants et
constituent un tout systémique que nous appelons : « moteur d’échanges socio-
économiques d’une entreprise ». Ce concept peut se définir de la manière suivante :
DÉFINITION 1.7.– Le moteur d’échanges socio-économiques d’une entreprise est
composé :
– d’un système central qui crée de la valeur ajoutée que l’on appelle
« entreprise » ;
– des « parties prenantes » qui sont en relation avec l’entreprise, et qui échangent
avec elle des ressources ;
– des « parties environnantes » qui influencent les relations de l’entreprise avec
ses parties prenantes sans entretenir de relations d’échanges avec elle ;
– d’un réseau et d’un flux d’échanges de produits, de services, et d’argent entre
l’entreprise et ses parties prenantes ;
– d’un réseau de communication et de flux d’informations avec ses parties
environnantes ;
– de réseaux d’échanges d’informations, de produits, de services, et d’argent entre
ses parties prenantes, ou entre ses parties prenantes et certaines parties environnantes. 34 Les pratiques performantes du TQM
On rappelle que l’on distingue dans les parties prenantes :
– les acteurs qui misent sur la capacité de l’entreprise à produire de la valeur et à
dégager des bénéfices pour en retirer des profits (investisseurs) ;
– les acteurs qui contribuent à produire la valeur ajoutée de l’entreprise en se
faisant payer leurs prestations (coproducteurs) ;
– les acteurs qui achètent les prestations de l’entreprise (clients).
Ces différents types de parties prenantes sont des « statuts » que les acteurs
concernés adoptent dans certaines relations d’échanges avec l’entreprise. Un acteur
peut cumuler des statuts différents lorsqu’il instaure différentes relations avec
l’entreprise.
Ces différents statuts de parties prenantes sont rappelés en figure 1.2.
Parties environnantes
Parties prenantes
Investisseurs
Coproducteurs
Clients

Figure 1.2. Les acteurs du moteur d’échanges socio-économiques d’une entreprise
Les salariés de l’entreprise peuvent se considérer par exemple comme des
investisseurs au moment où ils signent leur contrat de travail, comme des
coproducteurs qui perçoivent un salaire en fin de mois, mais aussi quelquefois
comme des clients lorsqu’ils consomment les prestations de l’entreprise.
Les pouvoirs publics peuvent se considérer comme des investisseurs lorsqu’ils
offrent par exemple un terrain pour implanter une usine, comme des parties Modèles et concepts du T-scar management 35
environnantes lorsqu’ils élaborent des lois destinés à protéger l’environnement ou
les salariés, comme des clients lorsqu’ils lancent un appel d’offres pour la réalisation
de certains travaux ou de certaines missions qui les aident à réaliser leur politique.
Les banques peuvent se considérer comme des fournisseurs de prestations
financières à l’entreprise, mais aussi comme des investisseurs lorsqu’elles réalisent
des prêts, ou lorsqu’elles entrent au capital de l’entreprise, etc.
Chaque entreprise doit à partir de ce concept générique tenter de décrire
une représentation de son propre moteur d’échanges socio-économiques. Cette
représentation existe à l’état implicite dans la pensée de chaque salarié de l’entreprise,
mais elle n’est pas toujours explicite et partagée par l’ensemble des producteurs.
Cette configuration du moteur d’échanges socio-économiques d’une entreprise
est un processus qui évolue dans le temps. Les branchements de l’entreprise sur son
environnement socio-économique sont en évolution permanente.
1.6. La nouvelle signification du qualificatif « qualité »
La « qualité » est un invariant sociologique qui est une composante intrinsèque
de toute relation d’échanges qui met en présence des êtres humains. Les historiens
nous rappellent que les premiers écrits, notamment des « sumériens », évoquent déjà
ce concept utilisé pour qualifier un objet obtenu par un échange et qui produit de la
satisfaction.
Mais on constate que la signification de ce concept évolue au fur et à mesure que
les relations d’échanges se complexifient et que la communication entre les acteurs
des relations s’enrichit.
On constate également que le processus d’évolution de la signification du
concept de « qualité » est ce que l’on appelle, lorsque l’on étudie les processus
stochastiques, « une chaîne à liaison complète » c’est-à-dire que la signification à
l’instant t ne dépend pas uniquement de la signification à l’instant t-1, mais de toutes
les significations qui se sont accumulées dans le passé. Ce constat explique en partie
pourquoi, à notre époque, les êtres humains attribuent, a priori, des significations
différentes au concept de « qualité » en fonction de leur personnalité, et du contexte
social dans lequel ils se trouvent.
Il explique aussi pourquoi les outils destinés à utiliser ce concept dans le but
de modifier les modalités de réalisation d’une relation d’échanges, se construisent
en « couches géologiques », c’est-à-dire que les mécanismes logiques qui les
caractérisent s’accumulent au fil du temps en s’insérant progressivement à l’état 36 Les pratiques performantes du TQM
réflexe dans les comportements individuels et collectifs des populations (culture
qualité).
En l’état actuel de la situation socio-économique dans laquelle sont plongées les
entreprises, et de l’évolution des « cultures qualité » des acteurs socio-économiques,
on peut attribuer au qualificatif de « qualité » la signification suivante :
DÉFINITION 1.8. − L’attribution par un acteur d’un qualificatif de « qual-scar » à une
prestation d’une entreprise, résulte de certaines de ses perceptions.
Ces perceptions sont produites par des annonces de l’entreprise, ou des constats qui
portent sur son activité ou ses prestations.
Ces perceptions portent sur :
– l’espérance :
- de satisfaire des attentes par l’usage de la prestation ;
- de pouvoir accéder à la prestation en se les procurant et en se les appropriant ;
- de rentabiliser les efforts à fournir pour comprendre, se procurer, s’approprier
et utiliser la prestation ;
– la « confiance » dans la capacité de l’activité et des prestations de l’entreprise à
se conformer aux performances annoncées ».
Les perceptions « d’espérance » naissent de l’interprétation personnelle que
l’acteur fait des annonces et constats.
Les perceptions de « confiance » sont basées sur la crédibilité des preuves de la
capacité de l’activité à se conformer aux performances annoncées, mais aussi de la
capitalisation des retours d’expériences.
Nous avons appelé précédemment cette famille de perceptions : perceptions scar
ou p-scar (satisfaction, confiance, accessibilité, rentabilité).
Il existe sans doute d’autres types de perceptions qui contribuent à faire attribuer
un qualificatif de qualité à une activité ou aux résultats d’une activité de l’entreprise.
Mais différentes études montrent que les contributions de ces perceptions sont, en
général, beaucoup moins importantes. Aussi il nous a semblé qu’en cherchant à agir
sur les « p-scar » des parties prenantes, on exploitait déjà un large spectre des
possibilités qui nous sont offertes par la qualité pour aider les entreprises à réussir
leurs stratégies. Modèles et concepts du T-scar management 37
1.7. Le concept d’énergie « scar »
Le T-scar management part du principe que le déclencheur :
– de la volonté de la partie prenante d’entrer en relation avec l’entreprise ;
– de la fourniture à l’entreprise de ressources en contrepartie de la prise de
possession de ses prestations (achat des prestations) ;
– de la volonté de la partie prenante de faire attribuer le mieux possible par
l’entreprise un qualificatif de qualité aux ressources qu’elle lui fournit ;
– de la contribution de la partie prenante à l’image qualité de ses prestations et à
sa notoriété ;
– de la poursuite de l’achat de ses prestations par la partie prenante ;
– de la contribution de la partie prenante à l’attrait d’autres parties prenantes
potentielles.
est la manière dont les activités, et les prestations de l’entreprise, agissent sur les
« p-scar » de ses parties prenantes.
Ces perceptions dépendent de la culture, des activités, et du statut des différents
types de parties prenantes rappelés ci-dessus. Elles s’expriment, en général, dans une
logique propre à l’acteur de la partie prenante, sauf dans des cas particuliers où les
situations rencontrées ont fait l’objet de « conventions » implicites ou explicites
communes à plusieurs catégories de parties prenantes (exemples : normes, référentiels
techniques, habitudes collectives, etc.).
Ces perceptions, qui évoluent au fur et à mesure que l’entreprise émet certaines
informations sur ses activités et sur ses prestations qui sont captées par ses parties
prenantes, sont des réservoirs importants d’opportunités et de risques, qui peuvent
avoir des conséquences majeures sur le devenir de l’entreprise, et sur la
configuration de son moteur d’échanges socio-économiques.
Les comportements des parties prenantes décrits ci-dessus et qui sont, par
hypothèse, déclenchés par les « p-scar » provoquées par les activités et les
prestations de l’entreprise, pourront être utilisés par la suite comme repères
intermédiaires pour surveiller et évaluer les performances du T-scar management.
L’ensemble des « p-scar » des parties prenantes de l’entreprise est encore appelé
« énergie scar de l’entreprise » (en-scar de l’entreprise). Cette énergie joue un rôle
majeur dans l’évolution de l’entreprise et sa survie. 38 Les pratiques performantes du TQM
DÉFINITION 1.9. − On appelle : énergie scar du moteur d’échanges socio-économiques
d’une entreprise (en-scar), l’ensemble des perceptions de type « p-scar » de ses
activités ou de ses prestations, des différentes parties prenantes de l’entreprise.
Le T-scar management est donc une démarche qui consiste à faire produire, et
faire utiliser, le mieux possible « l’en-scar » de l’entreprise, pour réaliser les
ambitions de ses dirigeants, de la manière la plus rentable.
Les performances du T-scar management sont donc évaluées au niveau de
l’impact de « l’en-scar » sur la réalisation de la politique de l’entreprise.
C’est une démarche qui existe naturellement à l’état implicite et empirique dans
chaque entreprise. Les enjeux sont tels aujourd’hui, que certaines grandes
entreprises internationales ont développé des méthodologies qui leur sont propres
pour mieux maîtriser systématiquement leur « en-scar ».
Nous avons participé, et nous participons encore, à quelques-unes de ces
expérimentations, ce qui nous a permis de réaliser cet essai de formalisation de la
trame centrale de la méthodologie que nous décrivons dans ce livre.
1.7.1. Précisions sur les perceptions « d’espérance de satisfaction »
En fonction des informations dont elle dispose et qui portent sur les activités ou
les prestations de l’entreprise, la partie prenante se projette dans le futur en
imaginant comment elle pourrait satisfaire certains besoins ou certaines attentes en
réalisant certains usages de ces activités ou de ces prestations. Elle imagine le niveau
de satisfaction qu’elle éprouverait en réalisant ces usages.
On prend en compte dans le T-scar management les espérances de satisfaction, et
non la satisfaction réellement éprouvée à l’usage, parce que l’on se focalise sur les
perceptions qui provoquent la mise en relation, ou le renouvellement de la relation,
de la partie prenante avec l’entreprise, et la démarche de fourniture de ressources à
l’entreprise pour pouvoir prendre possession des prestations offertes, ou des activités
utilisables, pour espérer satisfaire des besoins ou des attentes. La satisfaction
réellement éprouvée à l’usage n’a d’intérêt que si elle fait espérer de nouvelles
satisfactions en renouvelant des échanges avec l’entreprise.
On capte en général ces perceptions en demandant à la partie prenante :
– comment elle espère pouvoir utiliser les prestations ou les activités de l’entreprise ;
– pourquoi elle souhaite réaliser cet ou ces usages ; Modèles et concepts du T-scar management 39
– le niveau de satisfaction qu’elle espère éprouver ;
– les différences d’espérances de satisfaction qu’elle espère éprouver par rapport
aux prestations et activités concurrentes.
Ces espérances de satisfaction sont d’autant plus précises que la partie prenante
possède une grande expérience de l’usage de ce type de prestations ou une grande
expérience des activités de l’entreprise.
Cette expérience ou les connaissances qu’elle possède sur les caractéristiques des
activités de l’entreprise ou de ses prestations lui permettent également d’interpréter
d’une manière plus précise les informations que l’entreprise, ou que son environnement
lui communique à ce sujet.
Par exemple « l’espérance d’un service attendu » par un dispositif médical est
estimée, en France, par la Haute autorité de santé en faisant appel à des experts.
L’entreprise qui veut agir sur les « p-scar » de cette partie prenante particulière qui
joue un rôle majeur au sein de son moteur d’échanges socio-économiques, doit
parfaitement connaître les mécanismes d’évaluation de l’importance de cette
espérance du service attendu par le dispositif qu’elle met sur le marché, et par les
services associés qui facilitent son utilisation.
D’autre part la plus ou moins grande importance de ses « espérances de
satisfaction » doit pouvoir se positionner sur une échelle de valeurs reconnue comme
étant représentative de la réalité par les producteurs de l’entreprise et par les acteurs
de la partie prenante (règles partagées d’évaluation).
Dans l’exemple précédent, la Haute autorité de la santé a conçu une échelle à
cinq niveaux pour estimer l’importance de l’amélioration du service attendu par un
dispositif médical relativement aux solutions déjà utilisées pour traiter une
pathologie.
Ce que l’on appelle, par exemple, aujourd’hui : « achat compulsif », est une
forme d’espérance de satisfaction qui a d’autant plus d’importance que la partie
prenante n’imaginait pas, avant de découvrir l’offre de l’entreprise, pouvoir
satisfaire des attentes ou des besoins, auxquels elle attache une très grande
importance, dans les conditions proposées par l’entreprise (séduction de l’offre).
Le diagramme de Kano, que nous avons complété, propose un modèle de
classement possible des fonctionnalités d’une activité ou des prestations d’une
entreprise en fonction de leurs impacts sur les espérances de satisfaction des parties
prenantes (voir la figure 1.3). 40 Les pratiques performantes du TQM
Satisfaction
Fonctions
attractives
Fonctions
objectives
contributives
Niveau de performance
d’une fonction
Fonctions
objectives
intempestives
Fonctions
obligatoires
Fonctions
répulsives
Insatisfaction

Figure 1.3. Diagramme de Kano revisité
1.7.2. Précisions sur les perceptions « d’espérance d’accessibilité »
Cette espérance, qui est encore comme précédemment une anticipation sur la
prise de possession des prestations ou des activités de l’entreprise, porte sur la
manière dont la partie prenante imagine les « efforts », qu’elle pense devoir
accomplir pour comprendre, se procurer, s’approprier, et utiliser les activités de
l’entreprise ou ses prestations dans le but de satisfaire certaines de ses attentes ou
besoins.
La nature de ces efforts varie en fonction du statut de la partie prenante. Par
exemple, pour un investisseur, les efforts portent principalement sur le montant de sa
mise, et sur la criticité du risque de ne pas obtenir les retours sur investissement Modèles et concepts du T-scar management 41
escomptés. Pour un client les efforts portent sur le montant des achats, la part de
pouvoir d’achat que cela représente, les difficultés pour comprendre les modes
d’utilisation d’une prestation, les problèmes posés par le stockage des produits
intégrés à la prestation, etc. Pour le producteur les efforts portent principalement sur
son implication intellectuelle ou physique dans la réalisation des activités de
l’entreprise. Pour le fournisseur les efforts portent principalement sur les dépenses
engagées pour réaliser les fournitures demandées par l’entreprise, ou sur les
compétences nécessaires pour produire ces fournitures.
1.7.3. Précisions sur les perceptions « d’espérance de rentabilité »
Cette espérance est encore une anticipation qui porte sur la comparaison que
la partie prenante est amenée à faire entre la valeur qu’elle accorde à la satisfaction
de ses besoins ou de ses attentes, par l’usage des prestations ou des activités de
l’entreprise, et la valeur qu’elle accorde aux efforts qu’elle devra fournir pour
comprendre, se procurer, s’approprier, et utiliser ces prestations ou ces activités, et
pour procurer à l’entreprise les ressources qu’elle lui demande.
La partie prenante espère que les efforts qu’elle devra fournir pour procurer à
l’entreprise les ressources qu’elle demande, en contrepartie de l’usage que fera la
partie prenante de ses activités ou de ses prestations, valent la peine d’être produits,
comparés à l’importante qu’elle accorde à la satisfaction de ses attentes ou besoins
par les activités ou les prestations de l’entreprise.
L’espérance de rentabilité est encore : « le ratio entre la valeur attribuée par la
partie prenante aux efforts qu’elle devra fournir, et la valeur qu’elle attribue à ses
espérances de satisfaction par l’usage des activités ou des prestations de
l’entreprise ».
1.7.4. Précisions sur la signification à donner à la phrase : « confiance dans
la capacité de l’activité et des prestations de l’entreprise à se conformer aux
performances annoncées »
Cette confiance repose sur deux attitudes de la partie prenante :
– le crédit accordé à la pertinence des preuves qui démontrent les performances
annoncées des activités et des prestations de l’entreprise ;
– l’acceptabilité de la criticité des risques de constater des écarts par rapport à
certaines caractéristiques et performances annoncées de ces activités, ou de ces
prestations. 42 Les pratiques performantes du TQM
L’histoire des relations entre la partie prenante et l’entreprise, et les usages
antérieurs de prestations de même nature influencent cette confiance.
D’une manière générale, « l’en-scar » d’une entreprise est difficile à déterminer,
et à évaluer. On ne peut que la repérer pour conduire sa production et son utilisation
comme moyen pour réaliser la politique de l’entreprise. Ces repères portent sur
certains signes, observables de la même manière par tous les observateurs. Ils
portent sur les composantes des « p-scar » des parties prenantes de l’entreprise qui
contribuent à faire obtenir, par l’entreprise, les ressources dont elle a besoin pour
réaliser sa politique. Certains de ces signes sont désignés par les parties prenantes
elles-mêmes. Ils font partie des règles du jeu imposées par les parties prenantes dans
les relations d’échanges.
D’autres signes doivent être découverts par les acteurs de l’entreprise qui sont
en contact avec les parties prenantes et qui observent leurs attitudes et leurs
comportements. On doit également pouvoir affecter à ces signes des échelles de
valeurs qui permettent de réaliser des comparaisons et des hiérarchisations. Cette
« métrique » relative de l’en-scar d’une entreprise est propre à chaque entreprise.
Elle se précise, et sa sensibilité s’accroît, par capitalisation des retours d’expériences.
Elle repose sur certains signes qui sont des invariants sociologiques, et sur d’autres
qui évoluent sous l’effet des grands courants évolutionnistes de notre société.
Certains signes sont communs à toutes les entreprises. Ils sont associés à des
conventions sociales (normes). D’autres sont spécifiques à un secteur d’activités ou
à chaque entreprise.
Quelques soient les difficultés pour construire une « métrique » de « l’en-scar »
d’une entreprise, elle doit exister, car elle est le principal guide de la production et
de l’utilisation de « l’en-scar » par l’entreprise pour réaliser sa politique.
1.8. Le « carburant » de l’énergie « scar »
Pour provoquer cette énergie au niveau des parties prenantes de son moteur
d’échanges socio-économiques, l’entreprise doit produire un « carburant » qui au
contact d’un « comburant » libère cette énergie particulière. Nous poursuivons
l’analogie avec un moteur quelconque qui transforme de l’énergie.
Le moteur d’échanges socio-économiques de l’entreprise peut donc encore être
représenté comme un système qui est alimenté par l’entreprise en carburant pour
qu’il lui fournisse, en contrepartie, les ressources dont elle a besoin pour réaliser sa
politique. Ces ressources sont produites par les parties prenantes de ce système grâce
à « l’en-scar » qui est produite au sein du moteur à partir du carburant qui est
luimême produit par les activités et les prestations de l’entreprise. Modèles et concepts du T-scar management 43
Etant donné que l’en-scar est un ensemble de perceptions particulières des
parties prenantes de l’entreprise, le carburant est obligatoirement composé
« d’informations » émises par les activités ou par les prestations de l’entreprise.
DÉFINITION 1.10. − On appelle : « carburant scar » (ca-scar) produit par une
entreprise, l’ensemble des informations émises par ses activités, ou ses prestations,
qui ont un impact direct ou indirect sur « l’en-scar » de son moteur d’échanges
socio-économiques.
L’en-scar du moteur d’échanges socio-économiques est naturellement structurée
par la nature des p-scar et par l’architecture des classes de parties prenantes de
l’entreprise.
Cette architecture est une des composantes qui permet de structurer les informations
qui composent le « ca-scar » produit par l’entreprise.
1.9. Les tactiques « scar » associées à la stratégie d’une entreprise
Nous rappelons qu’une stratégie est le choix :
– des « domaines d’activités stratégiques » (DAS) de l’entreprise à faire évoluer
en priorité pour réaliser sa politique ;
– des nouvelles formes d’échanges à réaliser avec les parties prenantes de
chacun des DAS ciblé, pour qu’ils contribuent le mieux possible à la réalisation de
la politique.
Ces transformations sont destinées à renforcer certains des facteurs de compétitivité
mis en évidence par l’étude de faisabilité de la politique de l’entreprise, pour
valoriser ses atouts, et les attraits de ses prestations.
Nous rappelons qu’un DAS est défini de la manière suivante.
On appelle « domaine d’activités stratégiques » du moteur d’échanges
socioéconomiques d’une entreprise, un quadruplet composé :
– d’un panier de prestations de l’entreprise offertes à une famille de ses parties
prenantes ;
– de la famille de parties prenantes qui achètent et utilisent ce panier de prestations
(clients) ;
– de l’ensemble des parties prenantes qui fournissent à l’entreprise les ressources
qui constituent certaines composantes du panier de prestations, ou qui sont transformés
par l’entreprise pour produire ses prestations (coproducteurs) ;