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Les stratégies collectives - Rivaliser et coopérer avec ses concurrents

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Description

Consortiums REtD, labels, Groupement d'Intérêt Economique, marque commune, etc., les entreprises multiplient aujourd'hui les stratégies de coopération qui dépassent la simple relation d'alliance deux à deux et qui se concrétisent par des collaborations qui peuvent englober l'ensemble des concurrents d'une industrie.

Agir collectivement entre concurrents semble devenir un mode relationnel privilégié dans le contexte économique contemporain, marqué par la globalisation des marchés, l'arrivée de nouveaux acteurs, de nouvelles formes d'organisation et de relations entre les entreprises (réseaux inter-organisationnels, concurrence multi-marchés, hyper-compétition, intervention d'autorités de régulation ou de groupes de pression, etc.).

Afin de mieux comprendre ces stratégies collectives, cet ouvrage comporte trois parties, composées de chapitres qui sont tous fondés sur des études de cas approfondies de stratégies des firmes dans leurs secteurs d'activités. Ainsi, une première partie est consacrée à l'étude du concept de stratégie collective. Une deuxième partie appréhende les stratégies collectives dans des industries et des marchés " traditionnels ".

Une troisième partie, enfin, présente les stratégies collectives dans des industries et des marchés " nouveaux ". L'ensemble des chapitres de cet ouvrage montre qu'agir collectivement avec ses concurrents est un comportement facteur de performances sur les marchés d'aujourd'hui et, sans doute, encore plus, sur les marchés de demain. La capacité à créer, gérer et transformer des collectifs d'entreprise devient ainsi un des fondements principaux de la compétitivité au XXIe siècle.

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Nombre de lectures 3
EAN13 9782847692457
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0150€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

LES STRATÉGIES
COLLECTIVES

LES STRATÉGIES
COLLECTIVES

Rivaliser et coopérer avec ses concurrents

Coordonné par
Saïd YAMI
Frédéric LE ROY

Préface
Dr. Charles J. FOMBRUN

3, chemin de Mondeville
14460 COLOMBELLES

Cet ouvrage est le fruit d’une réflexion collective qui a débuté au sein de l’ERFI (Equipe de Recherche
sur la Firme et l’Industrie) et qui s’est concrétisée par l’organisation d’un atelier AIMS (Association
Internationale de Management Stratégique) à Montpellier en mai 2004. Cet atelier, dont les intiateurs sont
les coordonnateurs du présent ouvrage, a été lui-même organisé conjointement par l’ERFI (ISEM,
Université Montpellier I) et par le CEROM (Groupe Sup de Co de Montpellier).

© Éditions EMS, 2006

ISBN 10 : 2-84769-073-5 / ISBN 13 : 978-2-84769-073-6

SOMMAIRE

Préface,Charles Fombrun.................................................................................

Introduction générale,Frédéric Le Roy et Saïd Yami.....................................

Première partie
Rivaliser et coopérer avec ses concurrents : un cadre d’analyse

Introduction .......................................................................................................

Chapitre 1
L’origine du concept de stratégie collective,Saïd Yami................................

Chapitre 2
Étudier la combinaison affrontement et coopération :
La notion de séquence stratégique multidimensionnelle,
Hervé Dumez et Alain Jeunemaître...............................................................

Chapitre 3
La gestion paradoxale des relations
entre firmes concurrentes,Jérôme Ibert........................................................

Chapitre 4
Émergence, dynamique et déclin des stratégies collectives :
une étude de cas,Frédéric Le Roy.................................................................

Chapitre 5
Connaissance tacite et formation des stratégies collectives :
une étude de cas,Philippe Baumard..............................................................

Deuxième partie
Des stratégies collectives pour gérer
et transformer des industries et des marchés

Introduction ........................................................................................................

Chapitre 6
Entre concurrence et solidarité : émergence
et transformation des stratégies collectives dans le district
new-yorkais de l’habillement,Florence Palpacuer.......................................

Chapitre 7
Stratégies collectives et interdépendance des firmes :
le cas des salles de cinéma en France,Pierre Roy.......................................

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Chapitre 8
Les effets de l’arrivée de nouveaux concurrents
dans un champ fortement institutionnalisé :
le cas de la Presse Quotidienne Parisienne,Amélie Trouinard......................

Chapitre 9
L’émergence de la mode dans un secteur : une stratégie collective.
Le cas du Prêt-à-Porter40,Vanessa Warnier et Xavier Lecocq.....................

Chapitre 10
La stratégie coopérative : un cas particulier
de stratégie collective,Stéphanie Loup.........................................................

Troisième partie
Des stratégies collectives pour créer
et développer des industries et des marchés

Introduction .......................................................................................................

Chapitre 11
L’utilisation d’une place de marché électronique :
une stratégie collective contre des stratégies individuelles ?
Une étude exploratoire de trois cas,Joëlle Benda.........................................

Chapitre 12
La standardisation de produit : stratégie collective
et jeux d’acteurs,Benoît Demil et Xavier Lecocq.........................................

Chapitre 13
Élaborer ou remettre en cause des stratégies collectives :
les enseignements de l’industrie de la vidéo à domicile,Albéric Tellier......

Chapitre 14
Partenariats et stratégies collectives dans le secteur de la recherche :
proposition d’un modèle d’analyse,François Fort et Saïd Yami.................

Chapitre 15
Stratégie collective dans le champ de la recherche scientifique :
le cas de la « Collaboration ATLAS » au CERN,
Saïd Yami, Bertrand Nicquevert et Markus Nordberg...................................

Conclusion générale,Saïd Yami et Frédéric Le Roy........................................

Les auteurs.......................................................................................................

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367

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405

Préface

Dr. Charles J. Fombrun
Executive Director, The Reputation Institute, New York
Emeritus Professor, New York University, Leonard N. Stern
School of Business

Quel livre fascinant ! Les études de cas que Saïd Yami et ses
collègues rassemblent dans ce volume ne manquent pas de sens épique. Ils
décrivent les flux et reflux du comportement coopératif dans des
industries concurrentielles habituellement caractérisées par la fragmentation,
l’intérêt personnel et l’anarchie. Pensez ici à l’industrie de la mode en
apparence ce royaume égocentré aux designers bizarres et maniaques
dont la dynamique est portée par des noms de marque tels que Chanel,
Dior, Armani, ou Versace. Ou à l’industrie du cinéma, connue pour son
culte de la vanité des directeurs de stars et d’interprètes dans la création
du divertissement de masse. Sûrement vous conviendrez que la mode et
les films sont un marché par essence concurrentiel regroupant des
milliers d’acteurs en concurrence sur les ressources dans une lutte
primale pour attirer l’attention sur leurs créations.
Mais encore. Les divers chapitres de cet ouvrage vous obligeront à
observer qu’au-delà de comportements concurrentiels évidents, des
rivaux agglomérés dans les industries de la mode et du cinéma
démontrent et reconnaissent, qu’au contraire, lacoopérationest l’essence
même de la survie dans ces secteurs. Les relations de collaboration se
développent en même temps que les acteurs en concurrence
reconnaissent leur interdépendance et agissent collectivement pour produire les
produits et les services de l’industrie. Dans ce processus, une structure
de réseau informelle émerge, qui devient la structure de gouvernance
réelle de l’industrie agglomérée, le mécanisme par lequel elle s’adapte
aux conditions concurrentielles d’existence auxquelles elle se confronte.


8 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES
La concurrence et la coopération sont donc entrelacées – et dans ce
cadre, la collaboration est la vraie et stratégique mainvisiblede
l’action humaine à travers laquelle les marchés fonctionnent. Les réseaux
sont les micro-moteurs qui produisent collectivement la « main
invisible » du marché concurrentiel d’Adam Smith.
Cet ouvrage contribue à une plus profonde compréhension des
« macro-cultures » des industries (Fombrun et Ambrahamson, 1992 ;
Abrahamson et Fombrun, 1994). Les acteurs économiques sont
toujours encastrés dans des arrangements institutionnels qui donnent un
contexte et une signification à leurs activités, et contraignent les
actions sociales parfois stratégiques, parfois bienveillantes, mais qui
modifient toujours la « base économique » sur laquelle ils opèrent.
Divers chapitres dans cet ouvrage sont consacrés à la mise en
évidence des dispositifs du paysage macro-culturel de ces industries aux
Etats-Unis et en Europe. Au-delà de la mode et du divertissement, ils
attirent l’attention sur les comportements coopératifs qui étaient
caractéristiques d’arrangements concurrentiels aussi divers que l’industrie de
e
la confection de New York au milieu du XXsiècle, le secteur des
salles de cinéma de Lyon, la presse quotidienne parisienne, l’industrie de
la vidéo à domicile et les partenariats de recherche industrielle.
Le chapitre de conclusion de l’ouvrage va bien au-delà du frivole en
décrivant comment une stratégie collective a émergé dans le célèbre
laboratoire du CERN à Genève autour d’une expérience dans la
physique des particules. Avec plus de 1 800 physiciens participant de plus
de 150 universités et laboratoires dans 34 pays, le projet ATLAS que
les auteurs décrivent a émergé comme le plus grand effort de
collaboration jamais entrepris en sciences physiques. Sûrement il ne peut y
avoir d’industrie plus concurrentielle que les sciences naturelles !
En discutant ces cas et en théorisant à partir de leurs observations, les
auteurs suggèrent la manière dont émerge une grande variété de
mécanismes institutionnels, y compris les associations professionnelles, les
standards de produits, les marques, et d’autres formes de convergence
cognitive. Ils constituent les composants organiques de la stratégie
collective – les processus écologiques adaptatifs qui sont particulièrement
répandus et appropriés dans les macro-cultures agglomérées.
Les discussions récentes sur la « co-opétition » et la «
coévolution » dans les littératures académiques et managériales reflètent
une reconnaissance croissante de ce que les contributeurs de cet
ouvrage identifient comme texture institutionnelle de notre tissu
concurrentiel. Je suis sûr que vous trouverez ces chapitres – et la littérature à
laquelle les auteurs contribuent – aussi stimulants intellectuellement
que ce fut le cas pour moi.

Introduction générale

Frédéric Le Roy
Saïd Yami

Consortiums R&D, labels, Groupements d’Intérêt Economique, etc.,
les entreprises multiplient aujourd’hui les stratégies de coopération qui
dépassent la simple relation dyadique et qui se concrétisent par des
collaborations qui peuvent englober l’ensemble des concurrents d’une
industrie. Agir collectivement entre concurrents semble devenir un
mode relationnel privilégié dans le contexte économique
contemporain, marqué par la globalisation des marchés, l’arrivée de nouveaux
acteurs, de nouvelles formes d’organisation et de relations entre les
entreprises (réseaux inter-organisationnels, concurrence
multi-marchés, hypercompétition, intervention d’autorités de régulation ou de
groupes de pression, etc.).

1. Une définition des stratégies collectives

De façon générale, pour comprendre les stratégies collectives, Astley
et Fombrun (1983) introduisent une première distinction entre les
stratégies de type « commensal », c’est-à-dire entre les firmes
concurrentes, dans une relation horizontale, et les stratégies de type «
symbiotique », c’est-à-dire entre firmes complémentaires, dans une relation
verticale. Astley et Fombrun (1983) distinguent, ensuite, les stratégies
« directes », qui prennent la forme d’un contrat qui définit les bénéfices
économiques de chacun, et les stratégies « indirectes », sous la forme de
relations formelles ou informelles, qui ne spécifient pas les bénéfices
économiques des partenaires. Ces distinctions permettent d’identifier
quatre types de stratégies collectives (cf. tableau 1).

10 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES

Tableau 1 : Les stratégies collectives
(adapté de Astley et Fombrun, 1983)

Type d’association
Directe Confédérée
Indirecte

Commensale
Conjuguée
Agglomérée

Symbiotique

Organique

Les stratégies confédérées se développent dans les environnements
concentrés, soit sur des marchés de petit nombre qui permettent des
interactions directes entre les firmes. Elles prennent la forme de
participations croisées, de fusions ou d’alliances dyadiques comme les
joint-ventures. Ces stratégies ont été longuement étudiées dans les
recherches sur les fusions-acquisitions entre firmes en concurrence
(Shleifer et Vishny, 1991) et sur les stratégies d’alliance dyadiques
(Dussaugeet al.,2000 ; Kogut, 1988 ; Stuart, 2000).
Dans les stratégies conjuguées, les firmes établissent des contrats
directs pour coordonner leurs activités complémentaires, comme dans le
cas des relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants. Ces stratégies
conjuguées ont donné lieu à de nombreux travaux, qu’ils soient plus
anciens, comme ceux consacrés aux filières industrielles (Chevalier,
1977), ou plus récents, notamment dans le cadre du Marketing Industriel
et de toutes les recherches contemporaines sur la« supply chain ».
Les stratégies organiques consistent à s’engager dans des relations
de réseaux entre firmes complémentaires. Ces stratégies sont
longuement étudiées dans toutes les recherches portant sur les réseaux
d’entreprises (Garud et Kumaraswamy, 1993 ; Wade, 1995). Les stratégies
agglomérées, enfin, se développent sur des marchés composés d’un
grand nombre de firmes de petite taille. Elles reviennent à mettre en
place une coordination centralisée, sous forme, par exemple, de cartels
ou de syndicats professionnels.
Depuis l’article fondateur de Astley et Fombrun (1983), les trois
premières catégories de stratégie collective ont été l’objet de très
nombreuses recherches. Il est quasiment impossible de dénombrer tous les
articles ou ouvrages consacrés respectivement aux stratégies d’alliance
dyadiques, aux stratégies de partenariat verticales et aux stratégies
résiliaires. Seules les stratégies collectives agglomérées, à de rares
exceptions (Greenwood et al., 2002 ; Holm, 1995), ont, jusqu’à présent, été
peu étudiées dans les recherches antérieures en sciences de gestion.
Or, le contexte actuel de mondialisation conduit les firmes à chercher
des solutions collectives à leur problème de compétitivité, sous des
formes qui dépassent la simple relation dyadique et qui sont regroupées

INTRODUCTION GÉNÉRALE11

par Astley et Fombrun (1983) sous le terme générique de stratégie
collective agglomérée. Il en est ainsi des stratégies qui consistent à mettre
en place des consortiums de R&D, des labels, des GIE, des centrales
d’achats en commun, des plate-formes technologiques en commun, etc.
Il faut alors remarquer que ce que Astley et Fombrun (1983)
nomment les stratégies collectives confédérées sont aujourd’hui
dénommées les stratégies d’alliance. Ce terme de stratégie d’alliance exprime
une relation de coopération horizontale entre deux firmes. De même,
ce que Astley et Fombrun (1983) nomment les stratégies collectives
conjuguées prennent aujourd’hui le plus souvent le nom de partenariat
ou de relations partenariales. Ces termes expriment une relation de
coopération verticale entre deux firmes. Enfin, les stratégies
collectives organiques de Astley et Fombrun (1983) sont aujourd’hui
dénommées stratégies de réseau ou stratégie résiliaire, ce qui exprime une
relation informelle entre de multiples entreprises complémentaires. Le
terme de « collectif » n’étant pas contenu dans l’évolution du nom de
ces trois stratégies, nous proposons de le réserver à ce que Astley et
Fombrun (1983) nomment les stratégies collectives agglomérées et qui
1
se dénomment ainsi, dans cet ouvrage, « Stratégies Collectives ».
Ces stratégies collectives se définissent par trois caractéristiques :
1) les stratégies collectives dépassent la simple relation dyadique ;
elles ne se comprennent que comme une relation entre plus de deux
firmes ;
2) les stratégies collectives sont essentiellement horizontales ; elles
regroupent des firmes en présence dans un même secteur d’activité ;
3) les stratégies collectives dépassent les simples relations
informelles et se concrétisent par la création d’institutions spécifiques de
coordination (syndicat, consortium, etc.).

1
Doz et Hamel (2000) nomment ces stratégies collectives des stratégies « d’alliances multilatérales ».
Pour une plus grande clarté conceptuelle, nous préférons réserver le terme « d’alliances » aux relations
dyadiques.


12 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES
Figure 1 : Typologie des stratégies coopératives

Relations
horizontales

Stratégie
d’Alliance

Stratégie
Collective

Relations
dyadiques

Relations
multiples

Stratégie
Partenariale

Stratégie
Résiliaire

Relations
verticales

Ces quatre stratégies doivent être considérées comme des
idéauxtypes, des formes théoriques pures. Dans la stratégie effective d’une
entreprise, elles s’entrecroisent et se complètent plus qu’elles ne
s’opposent. Une entreprise peut ainsi entretenir simultanément une
stratégie d’alliance avec un concurrent, une stratégie partenariale avec un
fournisseur, une stratégie résiliaire et une stratégie collective sous
forme de GIE ou de consortium R&D.

2. Des questions sans réponses

La première question que posent les stratégies collectives est celle
des conditions de leur apparition. Pour quelles raisons plusieurs firmes
en situation de concurrence vont-elles travailler ensemble ? Dans une
première réflexion, les conditions, ou déterminants de leur apparition,
peuvent être de nature économique ou de nature psychosociologique.
Les déterminants économiques sont les incitations matérielles à la
mise en place de stratégie collective. Par exemple, l’opportunité de
partage des connaissances est un des déterminants économiques
prin


INTRODUCTION GÉNÉRALE13
cipaux de la mise en place des consortiums de R&D. Ces déterminants
restent, toutefois, une explication insuffisante notamment quand il
s’agit de comprendre leséchecs.
Des déterminants de nature psychosociologique peuvent alorsêtre
mis en avant, comme l’ouverture des cadres cognitifs des dirigeants
(Yami, 2003) ou la similarit é de leurs trajectoires
socioprofessionnelles (Le Roy, 2002). Il convient donc de s ’interroger en profondeur sur
les facteurs qui conduisent des dirigeants d’entreprisesa
prioriconcurrentes à travailler de façon coopérative dans le cadre d ’une
coordination centralisée.
Une deuxième série de questions porte sur les formes des strat égies
collectives. Ces stratégies impliquent la création d ’une institution
coordonnatrice des actions collectives (par exemple, un consortium de
R&D, un GIE, un syndicat ou une association professionnelle, etc.).A
priori, toutes les institutions collectives de cette nature sont le reflet de
stratégies collectives, dont le contexte fran çais semble fournir de
multiples cas exemplaires. Il conviendrait donc de tenter de repérer les
principales formes juridiques de ces structures et de les ordonner de fa çon
logique. Il conviendrait également de les comparer les unes aux autres
pour statuer sur leurs ressemblances et leurs différences, soit sur
l’unité de l’objet d’étude.
Enfin, la question sans doute la plus importante est celle qui lie ces
stratégies àla performance des firmes. Toutes les entreprises
impliquées gagnent-elle dans la coop ération ? Comment se r épartissent les
gains ? Des entreprises gagnent-elles plus que d’autres ? Vaut-il mieux
être l’initiateur de la stratégie collective ? Au contraire, vaut-il mieux
être suiveur ? Certaines entreprises ont-elles de moins bonnes
performances que si elles ne s’étaient pas engag ées dans une strat égie
collective agglomérée ?

3. Destin individuel, destin commun ?

La dernière question pose le problème fondamental de toutes les
stratégies collectives : toute entreprise se trouve dans la situation de
devoir gérer à la fois son destin individuel et son destin collectif. Le
comportement totalement individuel et le comportement purement
collectif seraient ainsi deux extrêmes d ’un continuum (cf. figure 2).
Choisir de s’inscrire plutôt dans la norme collective, c’est-à-dire
adopter un comportement conformiste, revientà accepter« l’encastrement
social » (Granovetter, 1985) des relations de concurrence. L’intérêt
principal de ce conformisme réside dans la légitimité qui permet
l’ac


14 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES
cès àun certain nombre de ressources communes, matérielles ou
immatérielles (DiMaggio et Powell, 1983).
Par exemple, dans la plupart des secteurs, un très grand nombre
d’informations sont échangées directement entre concurrents ou collectées
et redistribu ées par les syndicats professionnels (Bresser et Harl,
1986 ; Pennings, 1981). Adopter un comportement considéré comme
légitime permet d’avoir accès à cette information alors qu ’adopter un
comportement considéré comme opportuniste peut se traduire par une
exclusion des circuits de diffusion de l’information.
Figure 2 : Un continuum de caractéristiques
entre comportement individuel et comportement collectif
(Le Roy et Guillotreau, 2002)

Comportement Individuel

Désencastrement
Déviance
Illégitimité
Affrontement
Secret de
l'information
Privatisation des
connaissances
Défiance mutuelle
Opportunisme
Flexibilité

Comportement collectif

Encastrement
Conformisme
Légitimité
Coopération
Echange
d'informations
Publicité des
connaissances
Confiance mutuelle
Engagement
Inertie

Un comportement individuel revientà créer età entretenir une
relation de défiance mutuelle par rapportà ses concurrents, qui peut
rapidement dégénérer en affrontement. Inversement, adopter un
comportement collectif revientà tenter d’installer des relations de confiance entre
rivaux (Bresser et Harl, 1986). L’échange fr équent d ’information, la
publicité des connaissances permettent d’éviter qu ’un comportement
soit mal interprété et dégénère en affrontement. Par exemple, Adams et
Brock (1999) montrent comment, dans l’industrie du tabac aux
EtatsUnis, les concurrents en place, par de très fréquents échanges
d’informations, ont maintenu des prix très élevés sur longue période.
Comme le souligne Bresser (1988), les stratégies collectives ont pour
principale vertu de diminuer l’incertitude et pour principal défaut de
diminuer égalementla flexibilité. Inversement, les stratégies
indivi


INTRODUCTION GÉNÉRALE15
duelles ont pour principale vertu d’augmenter la flexibilité et pour
principal d éfaut d ’augmenter l ’incertitude. Aucune strat égie n ’ayant que
des avantages et l ’autre que des inconv énients, une entreprise ne peut
pas faire le choix d’une seule. Elle doit, de façon paradoxale, gérer à la
fois un destin individuel et un destin collectif. Plus précisément, toute
entreprise doit combiner des comportements individuels et collectifs :
– dans l’espace : à un même moment elle peut faire des choix
différents pour ses différents produits, ses différents marchés, ses
différentes technologies, etc.
– dans le temps : elle peut faire des choix différents à des périodes
différentes, soit alterner de façon délibérée des stratégies collectives et
des stratégies individuelles.
Les stratégies collectives doivent doncêtre considérées comme un
phénomène complexe, puisque composé de multiples relations entre de
multiples acteurs, et qu’il faut saisir en dynamique, puisque se produit
un processus de construction, de stabilisation et de désagrégation des
stratégies collectives. Il est donc difficile d ’utiliser une autre méthode
que l’étude de cas approfondie (Yin, 1989 ; Eisenhardt, 1989). C’est
précisément cette méthode qui est utilisée par les différents auteurs de
cet ouvrage collectif.
Au regard des différents cas proposés par tous les contributeurs de cet
ouvrage, trois parties permettent d’organiser notre r éflexion. La
première partie est consacrée à l’étude du concept de stratégie collective à
travers des contributions à la fois théoriques et empiriques. Une
deuxième partie regroupe les strat égies collectives dans des industries et des
marchés que nous qualifierons de« traditionnels ».Une troisième
partie présente les stratégies collectives dans des industries et des marchés
« nouveaux ». En fait, il s’agit d’aborder la question des stratégies
collectives par rapport aux préoccupations et comportements d’acteurs
organisationnels issus d’un environnementéconomique qui aévolué
e
tout au long du XXsiècle, et ceux qui sont marqués par ce d ébut du
e
XXI siècleet son contexte fortement innovant et technologique.

Références bibliographiques

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PREMIÈRE PARTIE

Rivaliser et coopérer avec ses concurrents :
un cadre d’analyse

Introduction

Saïd Yami
Frédéric Le Roy

Dans l’approche économique traditionnelle, la coopération s’oppose
à la concurrence. Les firmes choisissent soit de s’entendre pour limiter
la concurrence (collusion), soit de s’affronter sur les coûts et/ou la
différenciation. Dans des approches plus récentes, la concurrence et la
coopération ne sont plus vues comme les extrêmes d’un continuum
mais comme deux dimensions indépendantes (Brandenburger et
Nalebuff, 1995 ; Nalebuff et brandenburger, 1997 ; Koenig, 1996 ;
2
Lecocq et Yami, 2002, 2004) . Les firmes peuvent se trouver dans une
situation qui est à la fois coopérative et concurrentielle. C’est ce
paradoxe qui fonde toute la probl ématique des stratégies collectives telles
qu’elles sont définies dans cet ouvrage. L’objet de cette première
partie est alors de proposer un cadre d’analyse permettant de mieux
comprendre ce paradoxe, afin d’en cerner les principaux enjeux.
Dans cette perspective, le chapitre 1, rédigé par Saïd Yami, remonte
aux origines du concept de« stratégie collective » en faisant une
analyse détaillée de l’article fondateur de Astley et Fombrun paru en 1983
dans l’Academy of Management Review’une part, que. Il montre, d

2
Brandenburger A.M. et Nalebuff B.J. (1995),“The right game: use game theory to shape strategy”,
Harvard Business Review, juillet-ao ût, pp.57-71; Nalebuff B.J. et Brandenburger A.M. (1997),
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sept.-oct., pp.45-65


22 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES
Astley et Fombrun fournissent une explication de la manière dont les
organisations formulent leur stratégie en tentant d’accroître leur
autonomie au sein de la collectivité et comment elles maximisent leurs
chances de succès quelque soient les objectifs individuels qu’elles se
sont fixées. Il montre, d ’autre part, que ces auteurs nouséclairent sur
les interdépendances fonctionnelles et les appartenances communales
qui induisent les organisationsà se joindreà d’autres,en créant et
maintenant des schémas plus englobants et unifiants de l ’ordre social,
lorsqu’ils prennent des responsabilités en tant que membres d’une
entité sociale plus large.
Dans le chapitre 2, Hervé Dumez et Alain Jeunemaître étudientla
combinaison entre l’affrontement et la coopération à travers la notion
de séquence stratégique multidimensionnelle (SSM). Partant de l ’idée
désormais admise que la stratégie des entreprises aujourd’hui est un
mélange de coopération et d’affrontement, les auteurs se posent la
question suivante : comment des strat égies concurrentielles de
coopération et de concurrence peuvent-elles se déployer dans le même
temps ? Cette contradiction apparente trouve deux types de r éponses :
les entreprises sont en situation de coopétition soit sur des dimensions
différentes, soit sur une même dimension, mais successivement. Ces
deux manières de r ésoudre la contradiction peuvent se combiner et
amènent à définirun objet de recherche, les séquences stratégiques
multidimensionnelles. L’idée qu’il peut y avoir affrontement sur une
dimension et en m ême temps coop ération sur une autre conduità la
notion de multidimensionnalité.
Dans le chapitre 3, Jérôme Ibert analyse la gestion paradoxale des
relations entre firmes concurrentes. Il montre tout d’abord qu ’en
matière de concurrence, les entreprises peuvent entretenir des relations
complexes qui relèvent d’une gestion des paradoxes. Faite de relations
d’affrontement mais aussi de connivence, la concurrence horizontale
entre les firmes peut s’inscrire dans une dialectique entre des stratégies
concurrentielles et des stratégies collectives, destinée àpond érer la
rivalité qui les oppose. Par ailleurs, au travers d’une étudede cas
approfondie, l’auteur aborde les déterminants d’une telle dialectique et
la façon dont s’établit dans le temps et dans l’espace, le clivage de
relations d’affrontement et d’entente.
Dans le chapitre 4, Frédéric Le Royétudie la question de
l’émergence, de la dynamique et du déclin des stratégies collectives. L’étude
des comportements strat égiques des firmes dans l’industrie française
de la conserve de poissons des années 1960 aux ann ées 1990 permet
de définir les conditions dans lesquelles ce type de stratégie peut
émerger et se stabiliser : une industrie compos ée de nombreuses firmes de


INTRODUCTION23
petite taille, une incertitude sur unélément cl é de l’environnement
qu’il n’est pas possible de gérer individuellement, une demande en fort
développement et un espace clos par des dispositions réglementaires.
Quand ces conditions ne sont plus réunies, les stratégies collectives se
dissolvent pour laisser la placeà d’autrestypes de stratégies. Par
ailleurs, l’auteur montre le caractère endogène du processus de
dissolution des stratégies collectives. Ces stratégies se concrétisent par une
perte de flexibilité des firmes en contrepartie de la constitution d’une
zone protégée de trop forts ajustements de march és. Ces zones
protégées retardent les ajustements de compétitivité tout en permettant de
réaliser des sur-profits durables. A long terme, ces sur-profits attirent
des nouveaux entrants, qui,à l’occasiond ’une baisse des barrières
réglementaires peuvent s’avérer beaucoup plus compétitifs que les
firmes en place et menacer directement leur viabilit é.
Dans le chapitre 5, Philippe Baumard analyse la question de la
connaissance tacite et de la formation des stratégies collectives. Les
recherches sur les stratégies collectives adoptent traditionnellement une
unité d’analyse industrielle, respectueuse de leur héritage d’organisation
industrielle, et dans le prolongement des travaux de l’école de la
dynamique concurrentielle. Peu de recherchesétablissent une relation entre la
façon dont est produite la connaissance collective deséquipes
dirigeantes et leur capacité à mettre enœuvre des stratégies collectives. Fondée
sur une observation directe d’une équipe dirigeante au sein d’une
industrie « agglomérée », le chapitre explore les pr émices d’une théorie
intégrant connaissance et lecture des dynamiques concurrentielles.

Chapitre 1
L’origine du concept de stratégie collective

Saïd Yami

Dans ce chapitre nous proposons d’aborder le concept de « stratégie
collective » à partir de l’article fondateur de Astley et Fombrun paru en
1983 dans l ’Academy of Management Review. Nous en fournissons
une lecture tr ès près du texte originel. Cette contribution qui està la
base de la théorisation appel ée« écologie organisationnelle» est,à
notre sens, originale, parue au moment où triomphait l’approche
fondée sur la structure des march és (Porter, 1980) et un peu avant
l’avènement de la perspective fondée sur les ressources (Wernerfelt, 1984).
Aujourd’hui, ce texte paraîtra fortement« connoté » par les contextes
organisationnels qui ont marqué les décennies 1970 et 1980, et les
théories mobilisées par les auteursà l’époque(mod èlesécologiques,
modèle du choix stratégique, d épendance vis- à-vis des ressources,
etc.). Cependant, au moment où le concept de stratégie collective
montre tout son intérêt pour la compréhension de la stratégie des firmes, il
est indispensable de revenir sur ses fondements th éoriques.

1. Des stratégies individuelles aux stratégies collectives

Astley et Fombrun abordent, dans un premier temps, la question des
relations entre l ’organisation et son environnementà la lumi ère des
arguments avancés dans différentes perspectives théoriques. Leur
analyse critique permet de justifier, dans un deuxième temps, la
mobilisation de l ’« écologie humaine» comme champ d ’analyse, en insistant
particulièrement sur les formes collective et proactive de l’adaptation
organisationnelle à l’environnement.
Les modèles écologiques des relations organisation-environnement
(Hannan et Freeman, 1977 ; Aldrich, 1979) considèrent
l’environnement comme principal déterminant de l’activité organisationnelle. Les

26 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES

forces environnementales prédominent sur le choix managérial comme
déterminants de l’action organisationnelle. L’environnement est
considéré commeétant plus ou moins une externalité intraitable, un
contexte prédéfini qui en finalit é établit ce qui est faisable en termes
opérationnels. Les opportunités qu’il génère sont vus comme étant une
donnée exogène. Les managers sont cantonnés àun r ôle de r éaction
aux contraintes externes en percevant et traitant avec précision
l’information concernant les tendances et événements environnementaux qui
naissent au-delà du domaine de contrôle de l ’organisation (Andrews,
1971 ; Bourgeois, 1980 ; Hofer et Schendel, 1978). L’action strat
égique est une perspective interne, qui consisteà faire correspondre les
capacités organisationnelles avec les demandes environnementales.
Ces mod èles sont de natureà remettre en question le modèle du
« choix stratégique »(Child, 1972), qui considère que les
organisations sont des acteurs autonomes disposant d’une considérable latitude
et liberté d’exercer le« choix stratégique ». Ils constituent une
menace pour les th éoriciens de la planification stratégique qui consid èrent
que la formulation et la mise en œuvre de la politique sont
essentiellement un processus proactif. Sans possibilit é de faire des choix strat
égiques significatifs etécrasé par les contraintes de ressource externes,
le management est relégué à un rôle purement symbolique (Pfeffer &
Salancik, 1978), lequel est sans rapport avec les résultats de
l’efficacité ou de la survie.
Pourtant, il y a euélargissement du champ sous l’impulsion du
courant de laDépendance vis-à-vis des ressources(Pfeffer et Salancik,
1978) qui prend en compte les relations d’échange input-output. Ces
relations sont manipulables et ouverts à la redéfinition. Le management
peut activement modeler ses sources d’interdépendance avec
l’environnement. D’autre part, l’ouverture du champ auManagement des parties
prenantes(stakeholder management) (Ansoff, 1965 ; Emshoff et
Freeman, 1981 ; Mason et Mitroff, 1981) comme moyens pour
identifier des groupes d’intérêt spécifiques qui sont critiques pour le
fonctionnement de l’organisation. A travers l’interaction stratégique
appropriée avec ces groupes d’intérêt, le management peut légitimer et
stabiliser son existence, tout en se gardant de la menace externeà travers la
construction d’un « environnement négocié » (Cyert et March, 1963).
Bien qu’il y aitélargissement du champ par la prise en compte de
l’influence de l’environnement par l’organisation, Astley et Fombrun
soulignent que l’analyse du rôle du management strat égique demeure
« myope », puisque la stratégie est vue seulement du c ôté d’une
organisation focale et qu’elle ne rend pas compte des dynamiques qui ont
lieu au niveau d’analyse d’une population d’organisations.


L’ORIGINE DU CONCEPT DE STRATÉGIE COLLECTIVE27
C’est justement sur ces bases que lesécologistes des populations
critiquent la notion de choix stratégique (Aldrich, 1979). En effet,à un
niveau macro, des facteurs historiques, politiques,économiques et
sociaux d éterminent le destin de populations d’organisations, de telle
manière que les actions d’organisations individuelles comptent pour peu
dans le long terme du cours des événements. Le champ de la « Business
Policy » n’a pas su répondre à cette critique dans la mesure o ù il
considère la notion de planification stratégique comme processus proactif.
L’article de Astley et Fombrun défend alors l’idée qu’une telle
réponse est possible si on tient compte du rôle joué par les organisations en
tant que membres constituants d ’une collectivité
inter-organisationnelle. Dans un environnement d’entreprises caractérisé par l’accroissement
de l’interdépendance et des réseaux d’entreprises liées, de plus en plus
complexes, les stratégies individuelles sont écrasées par le choix
proactif au niveau collectif. Il y aémergence croissante de structures d’action
collective, allant d’arrangements et de discussions informellesà des
dispositifs formels, tels que des conseils d’administration croisés, des
joint-ventures et des fusions. De ce point de vue, la réponse au
déterminisme environnemental del’écologie des populationspeut être faite
en remodelant le concept de stratégie en termes de mobilisation
collective de l ’action et des ressources orientées vers l ’accomplissement de
finalités partagées par les membres de réseaux inter-organisationnels.
Pour justifier cette position, Astley et Fombrun font référence aux
théoriciens de la(social planning theorists)planification sociale
(Trist, 1979 ; Ackoff, 1974 ; Michael, 1973 ; Vickers, 1965 ; Schon,
1971) qui mettent en avant l’argument que« l’environnement de la
société moderne est devenu plus“turbulent” en même temps que ses
éléments sont devenus de mani ère plus dense interconnect és et
interdépendants. La turbulence devient un problème lorsque les
organisations agissent de manière ind épendante, dans différentes directions,
produisant des conséquences non anticipées et dissonantes dans l
’ensemble de l’environnement qu’ils partagent ». La solution à ce
problème de turbulence réside dans ce que Ackoff (1974) décrit comme étant
la « planification interactive », et ce à quoi Michael (1973) se réfère en
tant que « apprentissage social répondant bien au
futur»(futur-responsive social learning)’unéation d’une telle action est la cr. L’objet d
domaine partagé dans lequel des organisations peuvent collectivement,
mais pas indépendamment, maintenir le contrôle de leurs destins.
Poursuivant le même objectif, Emery et Trist (1973) ont adopté une
approche d’« écologie sociale » pour gérer les relations
inter-organisationnelles. Cette référence à l’écologiesociale est notable dans la
mesure où celle-ci contraste avec l’approche défendue par
lesécolo

28 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES

gistes des populations. Au lieu d’insister sur la primauté des forces
environnementales dans le modelage de l ’existence de l’organisation,
l’écologie socialeporte son attention sur les arrangements proactifs
communautaires ou communs que les organisations bâtissent
lorsqu’elles tentent de supplanter l’environnement «naturel » exog ène
(souligné par lesécologistes des populations) par un environnement
« social » collectivement construit et contrôlé.
En se joignant avec d ’autres à des systèmes disposant d’un support
mutuel, les organisations peuvent produire un environnement
collectivement géré, une sorte de tampon, du moins partiellement, par rapport
aux caprices de l’environnement extérieur. Comme le notent Emery et
Trist (1973), cette approche del’écologie socialeée sur uneest fond
tradition th éorique plus large, développée par Park (1967), Hawley
(1950), Duncan (1964) et d’autres auteurs et connue en tant qu’«
écologie humaine ».L’écologie humaineest un champ d’investigation qui
dépendait fortement de l’application de l’analogie biologique aux
phénomènes sociaux, en se focalisant sur des continuités basiques entre,
d’une part, la réponse collective des organismesà leur environnement
dans les communautés végétales et animales, et d ’autre part, les
relations et formes collectives d’adaptation à l’environnementdans les
communautés humaines.
Astley et Fombrun mobilisent l ’approche écologique humaine pour
l’analyse inter-organisationnelle dans la même où elle souligne l
’importance des formes collective et proactive de l’adaptation
organisationnelle à l’environnement. Ainsi, contrairement àl’écologie des
populations, qui se focalise sur de simples populations prises pourêtre,
plus ou moins,à la merci de forces soutenant la vie dans leurs
environnements,l’écologie humainesouligne les dynamiques de multiples
populations interagissant dans des communautés totales (d’organismes
ou d’organisations) qui, collectivement, sont capables d ’atteindre une
mesure d’indépendance et de protection de l’environnement (Astley et
Van de Ven, 1983). Emerge alors le concept de« stratégie
collective » soit « la mobilisation commune de ressources et la formulation de
l’action au sein de collectivités d’organisations » (p.578).

2. Les stratégies collectives

Astley et Fombrun proc èdent par analogie biologique et traitent la
question de l’adaptation qui les mène à celle de la stratégie des firmes.

L’ORIGINE DU CONCEPT DE STRATÉGIE COLLECTIVE29

2.1. L’adaptation communautaire

La bio-écologie s’intéresse principalement à la façon dont les
organismes « s’adaptent » à leur environnement. L’adaptation prend deux
formes basiques : l ’adaptation individuelle et l’adaptation commune.
L’adaptation individuelle peut se diviser en deux types : l’adaptation
somatique et l’adaptation génétique. Les adaptations somatiques sont
temporaires et souvent réversibles dans le temps de vie de l’organisme.
Ce sont des adaptations particulières à la vie d’organismes particuliers
et ne passent pas aux générations suivantes. Au contraire, l’adaptation
génétique est relativeà la morphologie d ’espèces dans leur ensemble
et représente une adaptation de long terme. De telles adaptations
forment une structure spécifique qui définit l’appartenance à des espèces.
L’adaptation commune se produit lorsqu ’une forme spécifique
d’organisation est adoptée par des unités individuelles, de sorte que
l’agrégation d’individus se transforme en collectifs avec un certain degré de
caractère unitaire. Elle peut aussi se diviser en deux types : l’adaptation
commensale et l’adaptation symbiotique. L’adaptation commensale se
manifeste entre organismes similaires, entre membres de mêmes
espèces qui font des demandes similairesà leur environnement. De tels
organismes partagent une relation de« commensalisme »(« mangerà
la même table », Hawley, 1950 : p.39). Cette forme concerne aussi bien
des interactions concurrentielles (cf. l’exemple de poules en
concurrence pour manger des graines) que coopératives (cf. l’exemple
d’antilopes surveillant les abords du point d’eau utilisé par leurs congénères
pour les prévenir le caséchéant de la présence de prédateurs). Il s’agit
de relations intra-espèces entre organismes similaires.
L’adaptation symbiotique est une relation inter-espèces entre
organismes différents. Dans la mesure où ils procèdent à des demandes
dissimilaires àleur environnement, les membres de différentes espèces
peuvent compléter l’effort de chacun et devenir mutuellement
interdépendants. Cette interdépendance peut être très directe (cf. l’exemple du
pluvier qui est en relation d’interdépendance avec le crocodile, le
premier trouvant de la nourriture, le second des soins indispensables pour
son hygiène dentaire), ou alors indirecte (cf. l’exemple de la d
écomposition des plantes qui permet la croissance des arbres, dont l ’écorce
est mangée par les insectes, etc.).
Le niveau d’analyse en bio-écologie n ’est pas l’individu mais la
communauté dont il fait partie. L’écologie est « l’étude de la
morphologie de la vie collective» (Hawley, 1950 : p.67). L’ajustement
significatif d’une populationà son environnement ne se produit pasà
tra

30 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES

vers les actions ind épendantes de nombreux individus, maisà travers
la coordination et l’organisation des actions individuelles pour former
une seule unité fonctionnelle.

2.2. Les niveaux d’analyse stratégique

Il existe deux niveaux d’analyse en planification stratégique : la
stratégie d’affaires et la stratégie d’entreprise. Au niveau des Domaines
d’Activité Strat égique – DAS – (stratégie d ’affaires), la stratégie est
centrée sur la concurrence, au sein d ’un secteur particulier ou un
segment produit/marché. Alors que le niveau de la stratégie d’entreprise
est surtout concern é par la d éfinition du portefeuille d ’activités dans
lequel l’organisation devrait se situer (Hofer et Schendel, 1978). A ces
deux niveaux, la strat égie est formulée du point de vue d ’une
organisation focale forcée de traiter avec son environnement externe.
Labusiness strategy, comme l ’adaptation somatique, concerne la
manière dont l’unité focale rencontre des variations dans son
environnement local (cf. réponse des organisations aux variations cycliques
dans le cycle de vie du produit : démarrage/stratégie d ’innovation
R&D, puis réductions prix et coût, et enfin stratégies de marketing et
de promotion). Lacorporate strategy, comme l’adaptation génétique,
concerne la manière dont l’unité focale procède à des changements de
long-terme dans sa structure et activité basiques dans le but de
s’accommoder à de nouvelles et différentes niches environnementales.
Astley et Fombrun font alors le constat du manque d’un niveau
d’analyse enbusiness policyéquivalent à la notion écologiste
d’adaptation communale. Ce qui am ène à sortir du point de vue de l
’organisation focale et de porter une attention particuli ère aux aspects
collectifs de la stratégie.
La stratégie fournit un mécanisme pour l’adaptation volontariste au
niveau individuel. Cette adaptation est décrite comme une réponse
aussi bienà «l’environnement des tâches » qu ’à« l’environnement
général » (Dill, 1958). Ces deux environnements correspondent aux
deux niveaux de la strat égiebusinessetcorporate(Bourgeois, 1980).
La notion de« turbulence » va au-del à de ces définitions (Emery et
Trist, 1965). Les environnements turbulents existent lorsque les
organisations ont des difficultés à sélectionner un cours d’action viable car
l’environnement est fortement interconnecté et interdépendant.
La turbulence s’accroît en degré àmesure que l’environnement
devient de plus en plus« interconnecté » au travers de la croissance de
liens multiples et enchev êtrés entre organisations. De tels liens
consti


L’ORIGINE DU CONCEPT DE STRATÉGIE COLLECTIVE31
tuent un« système » environnemental qui met en avant des propriétés
qui sont indépendantes de l’action de n’importe quelle organisation
particulière dans le système. Et c’est dans ce sens que les stratégiesbusiness
ont échoué à conceptualiser les stratégies collectives pour faire face à la
dynamique du système d’environnements inter-organisationnels.
Une stratégie collective est « une réponse systémique par un
ensemble d’organisations qui coop èrent dans le but d’absorber la variation
présentée par l’environnement inter organisationnel» (p.580). C’est
dans c’est esprit que les stratégies collectives sont analogues aux
adaptations communales trouvées dans le monde biologique.
Figure 1 : Parallèles dans la conceptualisation
de l’environnement, la stratégie et l’adaptation écologique
(d’après Astley et Fombrun, 1983 : 580)

Environnement
Environnement
interorganisationnel

Environnement
général

Environnement
des tâches

Stratégie
Stratégie
collective

Stratégie
d’entreprise

Stratégie
d’affaires

2.3. Un cadre d’analyse des stratégies collectives

Écologie
Adaptation
commune

Adaptation
génétique

Adaptation
somatique

Astley et Fombrun proposent quatre stratégies collectives, en
procédant à une double distinction des types d’association possibles : d’une
part, celles dites « commensales » (entre firmes concurrentes dans une
relation horizontale) et« symbiotiques » (entre firmes compl
émentaires dans une relation verticale) ; d’autre part, celles« directes » entre
petits nombres (liant les firmes par contrat définissant les b énéfices
économiques de chacun) et« indirectes » entre grands nombres
(relations formelles ou informelles qui ne sp écifient pas les bénéfices
économiques des partenaires).

Tableau 1 : Une classification des collectifs
(d’après Astley et Fombrun, 1983 : 580)

Type d’association
Directe
Indirecte

Commensal
Confédérée
Agglomérée

Formes d’interdépendance
Symbiotique
Conjuguée
Organique


32 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES
Les stratégies « agglomérées » se développent sur des marchés
composés de firmes de grand nombre et de petite taille. Ces stratégies
reviennent à mettre en place une coordination centralis ée, sous forme
de cartels ou des syndicats professionnels. Les stratégies
«confédérées » se développent dans les environnements tr ès concentrés,
c’està-dire des marchés de petit nombre qui autorisent des interactions
directes entre les entreprises, sous différentes formes : participations
croisées, fusions ou alliances dyadiques comme les joint-ventures.
Dans le cas des stratégies «conjuguées », les firmes passent par des
contrats directs pour coordonner leurs activités complémentaires,
comme c’est le cas dans les relations entre donneurs d’ordre et
soustraitants. Les stratégies « organiques » consistent à s’engager dans des
relations de réseaux entre firmes complémentaires, soit dans des
relations qui n’apparaissent pas sous forme de contrat.
Le tableau 2 présente les spécificités des quatre formes de stratégies
collectives en mettant enévidence les formes de l’interdépendance, la
nature des flux de ressources, les formes de contrôle et les structures
de coordination.

Tableau 2 : Action commune au sein des collectifs organisationnels
(d’après Astley et Fombrun, 1983 : 581)
Collectifs Collectifs CollectifsCollectifs
agglomérés confédérésconjugués organiques
Relations
substructurelles
Formes deCommensalisme Commensalisme SymbioseSymbiose
l’interdépendance indirectdirect directeindirecte
interne

Flux de ressources
à travers le réseau

Flux
d’information

Flux de
personnels

Flux de
travail

Flux
d’influence

Relations
superstructurelles
Formes deSanction Sanction SanctionSanction
3
contrôle économiquesociale légalepolitique
Structures CartelsCollusion Accord/ Structures
émergentes deAssociations Leadershipcontrat derègles
coordination commercialeset informelCA
croisésinstitutiprofessionnelles Jointonnalisées
venturesrdu éseau
d’organisa-
tions

3
Ces formes de contrôle sont parallèles à quatre formes de rationalités identifiées par Diesing (1973) :
rationalités économique, sociale, légale et politique. Précisément, Diesing établit que la fonction
courante jouée par chacune de ces formes de rationalité est la construction d’un certain type d’ordre ou de
contrôle comme mécanisme pour garantir l’existence continue, ou l’adaptation collective, de la société.

Conclusion


L’ORIGINE DU CONCEPT DE STRATÉGIE COLLECTIVE33

En guise de conclusion de leur contribution, Astley et Fombrun
soulignent l’importance des aspects collectifs de la vie
inter-organisationnelle, mais aussi les limites des approchesécologiques. Leur contribution
ajoute un troisième niveau d’analyse aux deux traditionnels (businesset
corporateèmes li). Cette nouvelle dimension pose les problés aux
tensions générées entre les niveaux individuel et collectif en cas de conflit.
Ainsi, d’une part, ils fournissent une explication de la mani ère dont
les organisations formulent leur stratégie en tentant d’accroître leur
« autonomie fonctionnelle » (Gouldner, 1959) au sein de la
collectivité et comment elles maximisent leurs chances de succès quelque soient
les objectifs individuels qu’elles se sont fixées. D ’autre part, les
auteurs nous éclairent également sur les interdépendances
fonctionnelles et les appartenances communales qui induisent les organisationsà
se joindre à d’autres, en créant et maintenant des schémas plus
englobants et unifiants de l’ordre social, lorsqu’ils prennent des
responsabilités en tant que membres d’une entité sociale plus large.
Cette obligation de gérer à la fois son destin indivividuel et son
destin collectif est au c œur des problématiques contemporaines quand il
s’agit de comprendre les stratégies des firmes. Ainsi, des approches
purement concurrentielles, comme celle véhiculée par Porter (1980) ou
plus récemment d’Aveni (1994), trouvent comme principale limite de
ne pas envisager les comportements collectifs. Inversement, des
approches uniquement coop ératives, comme celle portant sur les alliances
dyadiques (Dussauge et al., 2000), aboutissent in évitablement à poser
la question de l’opportunisme et de la concurrence entre les alliés.
C’est donc cette tension entre destin collectif et destin individuel,
introduite pour la premi ère fois de fa çon problématisée par Astley et
Fombrun en 1983, qui est au cœur des diff érentes contributions qui
constituent cet ouvrage.

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th
and Management Theory Division,Convention of the39 Annual
Academy of Management, Atlanta, Georgia.
Vickers G. (1965),The art of judgment, London, Chapman and Hall.

Chapitre 2
Étudier la combinaison
affrontement et coopération :
La notion de séquence stratégique multidimensionnelle

Hervé Dumez
Alain Jeunemaître

Que les entreprises mènent aujourd’hui àla fois des stratégies de
coopération et d’affrontement, est devenu une constatation banale.
Brandenburger et Nalebuff (1996) ont même parlé de« coopétition »
pour exprimer ce phénomène de mélange de compétition et de
coopération.
Pourtant, il n’est pas sûr que le comment de ce m élange aitété
suffisamment étudié.Comment des stratégies concurrentielles de
coopération et de concurrence peuvent-elles en effet se déployer dans le m ême
temps ? Le principe de non-contradiction d’Aristote ne pose-t-il pas
qu’une chose et son contraire ne peuvent pasêtre vrais en même temps ?
Cette contradiction apparente peut se résoudre de deux façons :
– des entreprises peuventêtre en m ême temps engag ées dans des
stratégies d ’affrontement et dans des stratégies de coopération,
mais sur des dimensions différentes.
– des entreprises peuvent être engagées dans des stratégies
d’affrontement et de coopération sur une même dimension, mais
successivement.
Ces deux manières de résoudre la contradiction peuvent se combiner
et amènent à définir un objet de recherche, les s équences stratégiques
multidimensionnelles (SSM). La succession possible de phases
d’affrontement et de coopération conduit en effetà la notion de séquence.


38 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES
L’idée qu’il peut y avoir affrontement sur une dimension et en même
temps coopération sur une autre conduità la notion de
multidimensionnalité.

1. Définir les séquences stratégiques multidimensionnelles

Il fautà la fois pr éciser ce qu ’est la« séquence stratégique » et ce
que l ’on peut entendre par multidimensionnalité des stratégies. La
séquence stratégique sera définie comme la succession dans le temps
d’actions et de réactions stratégiques de firmes opérant sur un marché
ou plusieurs marchés. La notion de séquence est empruntée aux
historiens et aux sociologues (Abbott, 1984).
Les dimensions de l’action et de la réaction stratégique sont au
nombre de trois. La premi ère touche aux stratégies sur le marché. Ce sont
les stratégies classiquement étudiées : les stratégies en prix et les
stratégies en quantité. Mais la gestion s’est également beaucoup intéressée
aux stratégies d’innovation, et même d’innovation continue
(Benghozi, Charue-Duboc et Midler, 2000) ou aux strat égies de
différenciation. Sur un marché défini, en termes géographiques et en termes
de produit, par exemple le marché automobile, sachant qu’il comprend
des particularités en Europe, aux États-Unis et en Asie, les firmes
présentes conduisent des stratégies d’innovation, de positionnement en
prix et de parts de marché. Certaines peuvent choisir de développer
une gamme complète, d’autres de se spécialiser sur une niche.
La deuxi ème concerne les stratégies de définition du marché. Il
s‘agit des stratégies qui visent à maintenir la définition du marché telle
qu’elle est, tant sur le plan géographique que sur le plan du produit, ou
qui visent au contraireà modifier le march é (Dumez et Jeunema ître,
2004). Une firme peut développer une stratégie qui consiste à
globaliser des marchés jusque-là disjoints et prot égés par des barri ères
techniques, commerciales, liées à des habitudes de consommation,
c’est-àdire à transformer un marché différencié technologiquement en marché
de « commodité »(« commodity »).
Dans l’affaire Microsoft, c’est ainsi que Microsoft a vu se
développer les tentatives de Netscape et de Sun, le développeur de Java.
Microsoft avait construit un march é protégé qui coïncidait en pratique
avec son produit, Windows, système d’exploitation des
micro-ordinateurs et à ce titre quasiment plate-forme universelle. Explorer, le produit
de Netscape, comme java, le produit de Sun, cherchaientà s’affranchir
d’un système d’exploitation particulier età rendre les nouvelles

ÉTUDIER LA COMBINAISON AFFRONTEMENT ET COOPÉRATION39

applications universellement compatibles (sur le cas Microsoft, voir
Dumez, 2000a et Dumez, 2000b).
Une stratégie inverse peut consisterà établirdes barri ères autour
d’une liaison entre produits(« tying »)qu’une seule firme est capable
de proposer aux clients. Il semble que la plus grosse opération de
fusion de l’histoire, celle projetée entre General Electric et Honeywell
ait eu cette intention (Commission, 2001 ; Dumez et Jeunemaître,
2002a). General Electric et Honeywell n’étaient pas concurrents
directs, ou assez peu (seul le domaine des turbines pour hélicoptère
posait un réel problème de réduction d’une concurrence directe, mais
les deux firmesétaient d’accord pour vendre cette activit é, condition
posée par leDepartment of Justiceaméricain pour autoriser la fusion).
La stratégie suivie, pour autant qu’il soit possible de la reconstituer,
portait plutôt sur des liaisons entre produits : la firme fusionnée avait
pour intention de proposer aux fabricants d’avions –Boeing et Airbus
essentiellement – et aux compagnies aériennes (qui choisissent certains
équipements pour leurs avions, notamment souvent les réacteurs) une
offre combinée :réacteurs, avionique, trains d ’atterrissage, turbines de
génération électrique, que ses concurrents auraientété incapables
d’offrir. Cette combinaison de produits aurait red éfini les marchés, les
marchés séparés – réacteurs, avionique, etc.– étant probablement appelés à
disparaître les uns apr ès les autres en dynamique. C’est la raison pour
laquelle la Commission Européenne s’opposa à cette fusion. Les fusions
ou rachats d’entreprise font partie de ce deuxième type de stratégie, une
fusion pouvant affecter la structure de marché (changement dans les
parts de marché dans le cas d’une fusion horizontale), mais pouvant
constituer surtout la condition d’une stratégie de redéfinition du marché.
La troisième catégorie concerne les strat égies hors marché, ou non
marché («non market strategiesété lancé en particu-»). Le concept a
4
lier par David Baron (1995, 1996). Baron le d éfinit ainsi:“une
stratégie non marché est un schéma combiné d’actions développé dans
l’environnement non marché et destiné à créer de la valeur en
améliorant la performance d’ensemble […] L’environnement non marché est
fait des arrangements sociaux, politiques et légaux qui structurent les
interactions des firmes hors des, et en liaison avec les marchés.”
(Baron, 1995 : 47-48).

4
"A nonmarket strategy is a concerted pattern of actions taken in the nonmarket environment to
create value by improving its overall performance […] The nonmarket environment consists of the social,
political and legal arrangements that structure the firms' interactions outside of, and in conjunction with,
markets." (Baron, 1995 : 47-48).


40 LESSTRATÉGIES COLLECTIVES
Une stratégie hors marché peut consisterà intenter une action
contre une concurrente au titre des lois sur la concurrence (ce que fit Sun
Microsystems contre Microsoft) ouà saisir les autorités en charge des
dispositions antidumping ou anti-subventions, ou à développer en
collaboration avec d’autres firmes du secteur une action visantà
persuader les institutions politiques de prendre– ou de ne pas prendre–
certaines mesures, par exemple en matière d’environnement.
David Baron défend la position selon laquelle les entreprises doivent
intégrer stratégies de marché et stratégie hors marché. Notre point de
vue est moins directement normatif. Il consisteà énoncer que les
entreprises développent dans le temps des stratégies sur le marché, des
stratégies de définition et de redéfinition du marché et des stratégies hors
marché, dans ce qu’on pourrait appeler, si l’on nous permet cette
métaphore cinématographique, un « fondu enchaîné ». L’approche
gestionnaire, dans cette perspective, peut se focaliser sur les séquences
stratégiques (c’est-à-dire comportant action et réaction) considérées selon
ces trois dimensions. L’étude séparée des trois ne permet pas de bien
comprendre la démarche stratégique des entreprises ; en revanche,
l’étude de la manière dont les entreprises concurrentes développent dans
le temps des stratégies successives et simultanées sur ces trois
dimensions constitue un point de focalisation possible de la recherche
permettant de prendre en compte, en plus des stratégies elles-mêmes, les
phénomènes de structuration des marchés et la régulation.
Il faut noter que l’étude des séquences stratégiques
multidimensionnelles doit mettre en évidence, en tant que phénomènes concurrentiels,
à la fois les choix d’affrontement et de coop ération. Les entreprises,
sur chacune des dimensions, arbitrent entre la recherche d’un avantage
concurrentiel (affrontement) et l’aversion au risque (coopération), et
elles jouent des dimensions strat égiques multiples : s’affrontant sur le
marché (prix, parts de marché, innovation), elles peuvent par exemple
coopérer entre elles vis-à-vis des pouvoirs publics. Ces choix
d’affrontement et de coop ération sont souvent nuanc és. Ces phénomènes
d’affrontement et de coopération peuvent se modifier, voire s’inverser,
au cours du d éroulement des s équences stratégiques. De ce point de
vue aussi, les séquences stratégiques multidimensionnelles
apparaissent comme un objet d’étude privilégié.

2. Étudier les séquences stratégiques multidimensionnelles

Comment les étudier
peut renvoyer en premi

? L’idée de séquence, empruntée aux historiens,
ère analyseà deux approches contrastées : une


ÉTUDIER LA COMBINAISON AFFRONTEMENT ET COOPÉRATION41
démarche narrative, ou un modèle de théorie des jeux. Des chercheurs
en science politique ont récemment essayé de combiner la démarche
narrative et la théorie des jeux dans une approche qu’ils ont dénommée
« narration analytique» (Bates et alii, 1998). L’idée étaitde rendre
compte d’événements historiques en d éveloppant une narration
classique et un mod èle de théorie des jeux en compl ément. Le projet est
intéressant, mais sa réalisation a été – à bon droit – fortement critiquée
(Elster, 2000 ; Parikh, 2000 ; Skocpol, 2000). En effet, les narrations
telles que présentées dans le livre sont relativement succinctes et pas
aussi « riches » ou « épaisses » que les auteurs ne l ’annonçaient dans
le projet, reprenant l ’idée de« richesse » ou d’ « épaisseur » à Geertz
(1973) [«thick description»]. Comme si les narrations s’étaient
adaptées au formalisme relativement simple de la théorie des jeux, et
avaient du malà rendre compte de l’interdépendance des dynamiques
des savoirs et des dynamiques des relations entre les acteurs (Hatchuel,
2000).
Pour étudier les SSM, il nous semble que le projet d’une démarche
de « narration analytique » peut être repris, mais d’une manière
différente (Dumez et Jeunema ître, à paraître), en exploitant syst
ématiquement la richesse potentielle de la narration, en tant que démarche
exploratoire c’est-à-dire permettant d’explorer des hypothèses rivales
(Campbell, 1994), mais en la rendant plus analytique par le respect de
quatre principes :
1. L’établissement de chronologies multiples (notamment des
chronologies de long terme et des chronologies de court terme, les
premières expliquant lesévolutions longues des secteurs et des firmes dans
les secteurs, les secondes expliquant les chronologies courtes des
séquences strat égiques proprement dites). Dès lors, la question du
découpage des séquences, d écoupage qui a toujours quelque chose
d’arbitraire, perd de son importance : une séquence s’interprète
toujours par rapportà une chronologie plus longue qui met en
perspective et son début et sa « fin ».
2. Le deuxième est celui de la reconstitution des connaissances dans
le temps. Il s’agit d’établir ce que les acteurs saventà tel instant, quand
ils prennent une décision, et ce qu’ils ne savent pas, ainsi que ce qu’ils
apprennent dans le déroulement de la séquence. Dans la lignée de
l’école de l ’interactionnisme symbolique, Hatchuel (2000) a raison de
parler d’une inséparabilité entre les savoirs et les relations : les savoirs
et leurs asymétries expliquent les relations entre les acteurs, les
relations produisent des savoirs, les modifient. Le récit peut notamment
s’intéresser aux périodes critiques dans la question du rapport des
savoirs des acteurs à la situation des secteurs et des entreprises.