472 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Management de la production

-

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description


La gestion de la production est un domaine en constante évolution. Les pressions de la concurrence, la mondialisation des marchés obligent à adapter en permanence les systèmes productifs.



Cet ouvrage présente une mise à jour des méthodes théoriques de gestion de la production et détaille les pratiques d'entreprises qui deviennent ensuite des modèles.

Après avoir rappelé les fondements du management opérationnel, l'auteur s'attache à le décrire et indique le parcours suivi par un produit.

Après avoir décrit le objectifs, les fonctions et les acteurs de la gestion de production, l'ouvrage traite évidemment des techniques: stock, planification, contrôle de production.

La dernière partie de l'ouvrage porte sur la stratégie opérationnelle et les concepts incontournables de roue Deming, juste-à-temps et de qualité.

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 54
EAN13 9782847691696
Langue Français
Poids de l'ouvrage 4 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0127€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

MANAGEMENT
DE LA PRODUCTION
e
2 édition

L E SE S S E N T I E L S
D EL AG E S T I O N
C O L L E C T I O ND I R I G É EP A R
G .C H A R R E A U X/ P. JO F F R E
G .K ΠN I G

3, chemin de Mondeville
14460 COLOMBELLES
http://www.corlet-editions

MANAGEMENT
DE LA PRODUCTION
e
2 édition

Jack CHEN

Le logo qui figure sur la couverture de ce livre mérite une explication. Son objet
est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit, tout
particulièrement dans le domaine du droit, d’économie et de gestion, le
développement massif du photocopillage.
er
Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit en effet
expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette
pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même
pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement
est aujourd’hui menacée.

© Éditions EMS, 2006
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou
partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de
l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie
(CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle,
articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).

ISBN 10 : 2-84769-039-5 / ISBN 13 : 978-2-84769-039-2

INTRODUCTION

Dans toute organisation, entreprise industrielle ou de service,
entreprise marchande ou organisation à but non lucratif, entreprise privée ou
publique, la production de bien ou la prestation de service constitue le
fondement économique de cette entité. D’ailleurs aujourd’hui le terme
opérations s’est substitué à celui de production. La production (ou les
opérations) est la fonction qui combine des facteurs divers à
disponibilité limitée comme le savoir et l’information, l’énergie et les hommes,
les machines et les matières premières et… l’argent pour réaliser les
produits dont la forme, la quantité et la disponibilité répondent le plus
précisément possible à l’attente des clients.
Cette fonction est originellement associée (au début du vingtième
siècle) à quelques autres fonctions: achat, vente, direction, dans un
contexte où l’offre est rare et domine le jeu de l’offre et de la demande.
C’est la loi de l’offre. C’est l’époque de l’ingénieur des méthodes
industrielles à la recherche toujours plus forte de l’efficience dans un monde
de pénurie. La fonction de production est déterminante et elle s’organise
à partir des travaux de Taylor, de Ford, des époux Gilbreth, etc.
Puis progressivement, le jeu de l’offre et de la demande évoluant en
faveur de cette dernière, on a vu se développer des fonctions nouvelles
destinées d’abord à fournir de meilleures réponses aux besoins des
marchés, comme le marketing, sans renier les avantages de l’efficience
industrielle. Le directeur de General Motors, Sloan, reprend le principe de la
standardisation que Ford a poussé à son extrême avec le modèle T. Mais,
il intègre l’évolution des besoins des clients en introduisant la

e
6■éditionMANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2

possibilité pour l’acquéreur d’effectuer un choix dans son acte d’achat.
C’est la conception modulaire des produits pratiquée dans les années
1920, oubliée ensuite jusqu’aux années 1980 où les modèles de
conception développement l’institueront en principe de base.
Pour en comprendre le principe et la richesse, il suffit d’imaginer un
produit P qui serait le résultat de l’assemblage de trois éléments X, Y
et Z. Le modèle T de Ford peut s’écrire comme
P=X+Y+Z
Un composant unique de chaque type permet de réaliser en grande
quantité le produit P pourvu que les stocks soient suffisants.
Le modèle de Sloan suppose que X, Y et Z puissent être déclinés en
plusieurs versions. Si on suppose qu’existent pour chaque composant
trois versions (le nombre est le même ici pour simplifier l’exemple), on
a, Xi, Yi et Zi avec i=1, 2, 3. Les variantes du produit P s’écrivent :
P=X+Y+Z
k i ii
avec, si chacune des trois modalités de Xiest compatible avec n’importe
laquelle de celles de Yiet Zi, k=1, 2, …, 27. En conséquence de quoi,
une multiplication de la variété des composants par 3 peut autoriser une
multiplication de la variété du produit fini par 27. Le rapport de
performance entre le modèle T de Ford et celui de Sloan est alors de 9 en
faveur du second.
Néanmoins, si des problèmes de compatibilité sont rencontrés, alors
la variété des produits finis k peut chuter pour tomber à 0. Pour le
comprendre, imaginons qu’un quatrième élément R (comme réservoir de
carburant), réputé invisible, soit nécessaire. La variété de cet élément
doit être minimisée pour des raisons évidentes de coût. Si la
combinaison de Xi, Yiet Zirequiert à chaque fois un composant R différent (parce
qu’on n’a pas su concevoir P avec une seule modalité R – parce qu’on
n’y a pas pensé – parce que le paradigme de la conception
développement ne l’intègre pas, …), alors on se retrouve dans la situation d’une
variété du produit P ramenée à 0.
L’exemple qui précède et sa conclusion, qui ont véritablement existé,
montrent que le principe d’efficience a pu s’estomper avec le temps au
profit de la recherche de gain financier de court terme. C’est la montée
en puissance de la fonction financière. C’est le modèle nord-américain
desbusiness schools. Dans le même temps la fonction de production à
la fois se complexifie et s’appauvrit. Elle se complexifie avec
l’émergence de fonctions supports – contrôle qualité, approvisionnement,
logistique et manutention, maintenance, contrôle de gestion, etc. Elle
s’appauvrit, d’une part avec le clivage entre les agents productifs et les

INTRODUCTION■7

indirects, d’autre part en se voyant reléguer dans la conduite stratégique
des entreprises au second plan.
Le milieu des années 1970 va marquer un tournant avec la « crise
pétrolière » et la montée en puissance du Japon. Si la période précédente
était orientée marché, c’est dans une optique de vente et de profit
souvent de court terme. La situation de crise qui résulte de l’ajustement du
cours du pétrole sur celui des autres matières va impliquer un tassement
de la demande renforcée, d’une part du fait de marchés de plus en plus
segmentés, d’autre partd’exigences accrues en termes de qualité. Au
principe « il faut vendre pour produire » se substitue « il faut avoir
vendu pour produire ». C’est la loi de la demande. La notion de qualité
a évolué – on parle de qualité totale. C’est sur elle que les Japonais vont
fonder leur stratégie industrielle pour offrir aux clients des produits
performants et à coûts maîtrisés.
La fin du vingtième siècle et le début du suivant n’auront pas été
faciles pour bon nombre d’entreprises. Au cycle vertueux de la qualité
aura succédé la période des bulles technologiques, asiatiques, boursières
et éthiques. Dans le même temps la tendance d’une demande toujours
plus exigeante s’est largement confirmée. Le client réclame, en plus des
produits performants et moins chers, un service logistique de qualité. Les
produits doivent être conçus pour un maximum de performances et un
minimum de coûts. Le service logistique doit être conçu et assumer pour
vendre au client la quantité demandée, à la date et aux lieux requis.
Pour ce faire le modèle industriel a évolué. Même si le cloisonnement
résultant du principe de compétence et de spécialisation et de
l’organisation fonctionnelle subsiste toujours, les systèmes productifs sont
devenus plus transversaux et externalisés pour mieux répondre aux
nouvelles exigences des clients.
À l’écoute des entreprises actuelles, on constate que la volonté de
décloisonnement se manifeste par des structures plus souples, plus
orientées vers les clients et les marchés, dans lesquelles on s’efforce
d’impliquer l’ensemble des personnes dans le management. Au début
des années 1990, une manière simple de résumer le management
opérationnel se retrouvait dans trois acronymes (1): JAT (Juste-à-temps),
TQM (“Total Quality Management”, Management total de la qualité (2)
et IE (Implication des employés). La dernière décade du vingtième

(1) Proposés par Schonberger dansWorld Class Manufacturing, Free Press 1987.
(2) Les deux expressions « qualité totale » et « qualité globale » sont employées. Nous
utiliserons la deuxième.

e
8■éditionMANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2

siècle a vu un effort d’intégration encore plus intense, du fait de la
concurrence, de l’évolution des technologies de la communication, mais
aussi des pressions de groupes de parties prenantes (3), en particulier du
client. D’autres sigles, d’autres expressions sont apparus ou ont pris une
importance plus grande sans remettre en cause les trois premiers. On
citera en particulier : le SCM (supply chain management), le ECR
(efficient consumer response) et ERP (enterprise ressource planning). Le
management opérationnel gère un système opérationnel de plus en plus
intégré dont nous décrirons les éléments et les objectifs (chapitre 2). Ce
système vit et fonctionne pour atteindre ces derniers. Afin de le réguler,
on utilise des outils (chapitre 3). On associera, enfin, étroitement
l’opérationnel à la stratégie globale. D’où l’expression de « stratégie
opérationnelle » (chapitre 4) qui met en lumière la volonté d’intégrer ces deux
notions. Préalablement des hypothèses de travail reflétant les temps
forts du management et du management opérationnel tout au long du
vingtième siècle sont posées (chapitre 1).
Cet ouvrage comporte, au principal, trois chapitres d’importance
sensiblement égale précédés par un chapitre plus court. Ce dernier est censé
présenter la logique dans laquelle s’inscrit le management des
opérations. De fait si, tout au long du vingtième siècle (et au début du vingt
et unième) on a pu avoir l’impression d’une succession de concepts et
de pratiques différentes dans le domaine – management scientifique
suivi longtemps après par le mouvement qualité et les pratiques
japonaises de management industriel, l’émergence des systèmes de gestion
informatisée et le concept desupply chain, laTotal Productive
Maintenanceet bien d’autres – la performance industrielle des firmes
s’est appuyée sur des éléments invariants – efficience et orientation
client, d’une part, et sur la capacité à les mettre en pratique dans un
environnement évolutif et turbulent, d’autre part.
Le second chapitre traite du management opérationnel en présentant ses
fonctions, ses acteurs et leurs objectifs, dans un premier temps, les produits
depuis leur conception jusqu’à leur utilisation, en passant par leur
réalisation, dans un deuxième temps. Le chapitre suivant est consacré à ce qu’on
a longtemps considéré comme la gestion de la production : la régulation
des systèmes opérationnels par les stocks, la planification et le contrôle de
production. Enfin, la stratégie opérationnelle (peut-être aurait-on pu dire
stratégie de l’opérationnel) occupe le dernier chapitre avec une
différenciation sans doute un peu artificielle du juste-à-temps et de la qualité totale.

(3)“stakeholders”en anglais.

chapitre 1

les fondements
du management
opérationnel

e
10■éditionMANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2

Le vingtième siècle a vu l’émergence, l’effacement et le retour de
concepts et d’outils liés au management opérationnel. On a parlé à ce
propos de « come-back » du producteur (4). En fait, les principes de
base du management opérationnel: le refus du gaspillage et
l’apprentissage continu (qui est une forme de lutte contre le gaspillage) ont été
abandonnés un temps aux oubliettes des affaires sur la croyance naïve
d’une croissance acquise perpétuelle.
Les premiers ouvrages académiques anglo-saxons faisaient référence
à la gestion des stocks et de la production. Quelques ouvrages
essayaient d’appliquer au domaine des services une partie des concepts
précédents dans des ouvrages appelésoperations management(5) avant
que la fusion ne s’opère avec le terme générique deproduction and
operations management. En fait, le passage au management de la
production dans un univers de service s’est effectué au début des années 1980.
Le management des opérations s’applique tout autant au monde des
services (y compris celui de l’administration), qu’à celui industriel, même
si c’est là qu’il a commencé à se construire.
Dans ce chapitre nous nous attacherons à mettre en évidence les
éléments invariants d’un management opérationnel conduit dans un
contexte fortement évolutif:
– d’une part, une finalité de service rendu à un ensemble de clients,
lequel a vu son contenu s’élargir avec le temps,
– d’autre part, une dynamique de réactivité qui a su enrichir les
pratiques planificatrices.

section I
la fonction économique de l’entreprise

La finalité première de l’entreprise est économique. Elle constitue un
rouage dans une organisation globale qui combine les ressources
naturelles et les ressources humaines pour satisfaire des besoins. Les modes

(4) Tarondeau J.C., « Le come-back du producteur »,Revue Française de Gestion,
1990.
(5) Constable C.J. & New C.C.,Operations management, J. Wiley & Sons, 1976.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■11

d’organisation inter et intra-entreprises ont évolué tant sur le terrain
qu’en théorie. Enfin, une dernière évolution dans le domaine semble
être un élargissement de l’ensemble des clients que les entreprises
doivent satisfaire, tantôt dans un sens collectif et humanitaire, tantôt dans
un sens où les égoïsmes s’exacerbent.


§ 1. – besoins et allocation des ressources
Les individus vivent regroupés en société parce qu’ainsi les
problèmes qu’ils devraient affronter individuellement sont plus faciles à
résoudre. On retiendra comme définition avec Perridon (6) qu’une
« société globale » est un ensemble d’individus partageant à des degrés
divers un même système de valeurs. Ce système peut être remis en cause
et évoluer sous la pression de minorités agissantes… Il en résulte
l’émergence de problèmes de nature collective.
Les sciences économiques d’abord, les sciences de gestion ensuite,
sont nées de la nécessité de traiter un problème fondamental pour
l’homme qu’on appelle le problème économique. Celui-ci résulte du
déséquilibre chronique entre les besoins individuels et collectifs des
membres de la société et de la société elle-même d’une part, et les
ressources naturelles et humaines d’autre part – les premiers étant plus
importants que les secondes.

(6) Perridon, Cours polycopié d’économie d’entreprise à l’IAE de Caen – Basse
Normandie.

e
12■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

figure 1.1.
le problème économique

La notion de besoin sera analysée ultérieurement. Il suffit, ici, de
l’admettre dans son sens commun que nous lui connaissons tous,
puisque, tous nous en sommes porteurs. Les besoins concernent les
individus et la collectivité au niveau de la consommation finale.
Cette notion de déséquilibre implique:
– la hiérarchisation des besoins, non seulement, du point de vue de
leur expression, mais encore, du point de vue de leur satisfaction,
sachant que ceux-ci évoluent dans le sens d’une complexité
croissante,
– la recherche de l’efficience de l’allocation des ressources au sens
d’optimum de Pareto (7), c’est-à-dire sans gaspillage.
La recherche de solutions au problème ci-dessus est à la fois
théorique et pragmatique.

(7) L’optimum de Pareto ne se préoccupe pas des problèmes de redistribution liés à la
recherche d’une meilleure égalité sociale. Il est atteint par un groupe lorsqu’il n’est plus
possible d’améliorer la situation d’un ou de plusieurs membres du groupe sans dégrader
celle d’un ou de plusieurs autres membres du groupe. Avec un ensemble de ressources
donné, il existe plusieurs allocations optimales au sens de Pareto.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■13

Elle est théorique lorsqu’on se réfère aux deux systèmes
antinomiques de l’économie de marché et de l’économie centralisée. Dans le
premier c’est l’individu qui, par ses choix, révèle ses préférences et
donc ses besoins, et le marché qui régule l’utilisation des ressources par
les mouvements de prix induits par la variation de la demande et de
l’offre. Pour le second l’État (organes de direction de la société) établit
au principal la hiérarchie des besoins et alloue les ressources naturelles
et humaines dans le cadre du plan global.

Ressources
humaines

figure 1.2.
problème et organisation économiques

Besoins du consommateur final

Ressources naturelles

Produits

Économie centralisée
• L’État détermine les priorités
pour les besoins
• Le plan d’État organise la
coordination des moyens
de production
Économie de marché
• L’individu détermine les
priorités des besoins
• Le marché est l’organe de
régulation pour l’allocation
des ressources
Intégration verticale, …

Elle est pragmatique parce que les formes d’organisations
économiques que nous connaissons résultent pour une grande part de la
volonté des entreprises dans le cadre d’un jeu dont l’État est le garant
des règles. Les manœuvres stratégiques des firmes en relation avec le
problème économique ont conduit à l’intégration et à la différenciation.
Elles s’appellent aujourd’hui recentrage sur le métier, entreprise réseau,
entreprise étendue et globalisation.

e
14■éditionMANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2

figure 1.3.
une organisation: l’entreprise réseau

Ressources
humaines

Besoins du consommateur final

Client
(donneur
d’ordre)

Ressources naturelles

Produits

Sous-traitants
Niveau 1
Niveau 2

Niveau …

Elle peut être pervertie par d’autres types de manœuvres dont le but
est le profit pour le profit et qui impliquent l’oubli que la fonction
première d’une entreprise est de produire pour fournir à ses clients les
produits dont ils ont besoin dans les meilleures conditions de qualité, de
coût et de délai.


§ 2. – efficacité, efficience et qualité
Dans un souci de clarification lié, d’une part, à la domination de la
pensée anglo-saxonne dans les domaines de l’économie et du
management (qui impose donc les concepts et les mots qui les désignent) et,
d’autre part, aux subtilités de la langue française et aux difficultés de la
traduction, les théoriciens distinguent efficacité et efficience. « …
l’efficacité… consiste à répondre de manière adaptée à des attentes externes
qui évoluent constamment. L’efficience… traduit la capacité à
économiser sur les moyens mis en œuvre pour l’obtention d’un résultat
donné. » (8) Le lecteur qui connaît le concept de qualité au sens actuel

(8) Joffre P. et Kœnig G.,Gestion Stratégique, Editions Management Société, 1992.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■15

du terme trouvera une certaine similitude avec la combinaison efficacité
et efficience. Alors que dans le même temps, le seul usage qu’aient fait
les économistes du mot qualité, est son application au marché de
concurrence monopolistique de Chamberlain. Les différences entre
produits permettent une meilleure adaptation aux besoins des uns et des
autres. Pour le reste, l’optimalité de l’allocation au sens de Pareto
équivaut à l’efficience.
Outre le fait qu’un produit n’est jamais utilisé seul mais, en
combinaison avec d’autres (9) pour produire le meilleur rapprochement avec
l’effet désiré, la qualité est, d’une part, un concept global et, d’autre
part, un construit. La qualité est un concept global parce qu’elle réunit
sous un seul mot efficience et efficacité, la réponse au problème
économique. Elle est globale encore parce qu’elle ne peut s’obtenir que par
les efforts de tous les membres d’une organisation, verticalement et
transversalement. La qualité est une construction qui commence bien
avant la production et l’utilisation de l’objet, par sa conception et
s’achève souvent longtemps après qu’on ait cessé d’utiliser le produit,
par sa destruction et son recyclage.


§ 3. – le renouvellement de la notion
de client

Jusqu’alors il a été surtout question de consommation finale parce
qu’elle est la destination de l’acte de production, même si celui-ci
s’inscrit au début d’un processus et éventuellement loin du consommateur
final (une forge par exemple).
Un homme d’entreprise aura certainement une vision plus directe de
la notion de client. Pour lui, le client est l’utilisateur du produit (10) et
il intégrera en sus du prix, d’une façon ou d’une autre, les coûts de
transaction associés au face-à-face client-fournisseur. Cet utilisateur peut, à
son tour, être le fournisseur d’un autre utilisateur et ainsi de suite.

(9) L’économiste Lancaster a introduit la notion de caractéristiques produites par le
consommateur dans un article d’avril 1966 paru sous le titre “A new approach to
consumer theory”,Journal of Political Economy. La définition normalisée de la qualité reprend
le terme caractéristiques dans un sens extrêmement voisin.
(10) Le fait que les fonctions de prescripteur ou décideur, acheteur ou payeur et
utilisateur puissent être le fait d’entités identiques ou différentes ne sera pas analysé dans le
cadre de cet ouvrage.

e
16■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

Mais l’entreprise est une organisation plus ou moins complexe (11)
où l’opérationnel réalise le produit demandé par le client et où les
différents services assurant les fonctions d’assistance, de préparation et de
contrôle de la ligne opérationnelle sont effectivement au service de cette
dernière. Ainsi apparaît un troisième client que la pratique qualifie
d’interne. Il est client parce que la qualité de son travail et donc la
satisfaction du client utilisateur dépendent de la qualité de l’assistance et de
l’aide préparatoire qu’on lui apporte. Le transfert de savoirs des cols
blancs aux cols bleus n’est pas la moindre de ces aides.
Pendant longtemps la satisfaction du client utilisateur et celle des
objectifs de l’entreprise se sont faites au détriment d’un acteur externe
mais omniprésent: l’environnement et la collectivité. En d’autres
termes, ceux-là ont assumé indûment une partie des coûts liés à
l’utilisation (et donc à la réalisation) du produit permettant à l’entreprise
d’offrir des produits à des prix plus attractifs (parce que faussés!). Mais
depuis une époque, somme toute récente (12) l’intégration de
l’ensemble des coûts directement et indirectement liés à l’utilisation est une
idée qui fait son chemin. De la même façon qu’un produit bien conçu
doit être un produit facile à réaliser en qualité, on peut dire qu’un
produit bien conçu engendrera forcément un minimum de perte pour la
société, dans sa réalisation et son utilisation. La prise de conscience des
coûts associés au produit implique de plus, par la force de la
concurrence et des groupes de pression, leur réduction effective et pérenne.
Au total, on arrive à une définition de l’entreprise qui met en lumière
ces différents éléments et est représentée par le graphique ci-après :
l’entreprise est un lieu de création de valeur entre un pôle fournisseurs et un
pôle clients. Les relations tendent à être formalisées et codifiées par un
ensemble de normes :
– ISO9001 pour assurer au client qu’il obtiendra la qualité sur
laquelle lui et les fournisseurs se sont entendus,
– ISO 14001 pour intégrer la gestion de l’environnement,
– OSHAS 18001 pour garantir l’hygiène et la sécurité au travailleur,
– SA8000 pour respecter le travailleur tout au long de la chaîne
logistique globale.

(11) Au sens de la division du travail, du partage des tâches et des responsabilités et
du formalisme des règles et des procédures.
(12) Le Japonais Taguchi et les spécialistes qu’il a inspirés considèrent que tout
produit occasionne un coût pour la société et que la qualité consiste à minimiser ce coût.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■17

figure 1.4.
l’entreprise, lieu de création de valeur entre
les pôles clients et fournisseurs

section II
la dynamique du management opérationnel

Les pratiques managériales des firmes nord-américaines (et par voie
de conséquence occidentales) ont commencé à se formaliser au début du
siècle dans un contexte de stabilité et de pénurie. Elles se sont
développées sous l’influence de l’évolution de leur environnement, mais en
s’appuyant sur une constante: la logique d’anticipation. À compter des
années 1970, celle-ci manifeste cependant ses limites devant les
turbulences de l’environnement. La réactivité de composantea posterioride
la dynamique du management opérationnel devient le concept global
qui inclut l’anticipation.

e
18■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

§ 1. – anticipation et apprentissage
L’apprentissage organisationnel (13) dont l’une des premières
manifestations a été la courbe d’apprentissage connaît aujourd’hui un regain
d’intérêt favorisé par le développement des technologies de
l’information et de la communication. L’anticipation est porteuse d’apprentissage
à de nombreux égards. Mais, l’anticipation est contrariée par la
dynamique des événements qu’elle est censée résoudre.

A. – l’anticipation

Toute entreprise est soumise à la survenance d’évènements ou stimuli
qui mettent en cause son propre équilibre et la conduisent à réagir. Par
défaut l’organisation anticipe. À partir d’une vision prévisionnelle de
son environnement, d’une projection de ses forces et faiblesses actuelles
elle agit dans le sens de ses objectifs. Tarondeau (14) définit
l’anticipation comme le fait d’agir sur la base d’une information prévisionnelle.
L’anticipation fait donc référence à un événement futur qui, en cours de
gestation, prend la forme d’un stimulus sur lequel on dispose à un
moment donné d’une information dont la qualité conditionne
l’efficacité de l’action.
Par nature, l’événement est plus ou moins important: une
commande – client et une innovation technique se différencient par leur
portée, mais remettent en cause (à des degrés divers) l’équilibre de
l’entreprise. D’ailleurs, l’importance de l’événement du point de vue de
l’organisation concernée à un instant donné fait partie de cette
information prévisionnelle. De la même façon, décider de ne rien faire dans
l’immédiat ou de façon plus définitive constitue une action (au sens
large du terme) et donc une anticipation.
1°). L’information prévisionnelle
La qualité de l’information est à la base du concept d’organisation
apprenante. Elle est caractérisée par:
– Lafiabilité ou le degré de crédibilité qu’on lui accordeex ante.
Selon les cas elle est une donnée exogène qu’on peut améliorer
dans un processus d’apprentissage collectif (en particulier par

(13) Kœnig G., « Apprentissage organisationnel »,Encyclopédie de gestion,
Economica, 2e édition, 1997.
(14) Tarondeau, J.C.,Produits et technologies, choix politiques de l’entreprise
industrielle, Dalloz, 1982.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■19

l’analyse des écarts ou erreurs de prévision – doncex post), ou un
paramètre sur lequel on peut agir plus ou moins fortement dès lors
qu’on se situe dans le long terme.
– Laprécision est l’amplitude des modalités possibles de
l’événement. Elle est donc liée directement à la quantité d’information
dont on dispose sur l’événement en un instant donné.
– Letemps ou, plus exactement, la durée est le paramètre grâce
auquel on apprend, d’une part, et on agit, d’autre part. La durée est
plus ou moins longue en fonction de l’horizon auquel on place
l’occurrence du stimulus. Elle conditionne naturellement les modalités
de l’action comme on l’a évoqué en présentant la fiabilité.
S’il s’agit du long terme, l’information est de type prospectif et
l’action porte tout autant sur le positionnement de l’organisation vis-à-vis
de son environnement imaginé que sur l’environnement lui-même. Dans
ce cadre, les deux premières caractéristiques s’estompent devant la
troisième car elle permet de rendre crédible les scenarii envisagés en même
temps que de les préciser. Cependant la nature volontariste de la
démarche ne dispense pas l’organisation d’apprendre car, avec le temps
qui passe l’environnement devient de plus en plus rigide.
Lorsque l’horizon se rétrécit, l’action tend à se circonscrire au
positionnement de l’organisation vis-à-vis de son environnement. Celle-ci
va alors chercher, dans les limites de son degré de liberté, à déployer au
mieux de ses objectifs un ensemble de moyens internes et externes.
Dans le court terme (ou du moins dès lors que les possibilités de faire
évoluer l’environnement dans un sens favorable à ses objectifs
s’amenuisent) les deux premières caractéristiques redeviennent déterminantes
et la troisième permet de résorber progressivement leur antinomie
naturelle par l’apprentissage.
– Lafiabilité de l’information valide l’engagement des moyens.
L’information prévisionnelle est la base de l’action. Mais l’action
comporte un coût. Aussi longtemps qu’on reste dans la phase
préparatoire, celui-ci peut être décomposé en deux éléments. Le
premier est relatif à l’exercice de la prévision et de la préparation de
l’action. Il existe un ensemble de moyens internes et externes dont
il convient d’assumer le coût. C’est ce qu’on a appelé coût du
système de prévision dans le schéma ci-après. Le second reste de
nature prévisionnelle aussi longtemps que la mise en place, puis la
mise en œuvre des moyens n’ont pas commencé. L’occurrence de
l’événement confirme ou infirme les choix qui ont été effectués et
implique un coût de correction lié à l’erreur (fiabilité) de prévision.

e
20■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

Ce coût est évidemment plus important que celui qu’une
anticipation parfaite aurait impliqué; il évolue beaucoup plus fortement
que l’écart entre réel et prévision (15).

figure 1.5.
fiabilité de la prévision et perte associée

Ce qu’on
a anticipé

Ce qu’on
aurait dû
anticiper

Coût prévisionnel
de mise en œuvre
associé à ce qu’on
aurait dû anticiper

Coût du système
de prévision

Surcoût lié
à l’erreur de
prévision

Coût prévisionnel
de mise en œuvre
associé à ce qu’on
a anticipé

– Laprécision de la prévision ou la quantité d’information qu’elle
contient permet de mieux cibler l’effort et donc d’éviter d’engager
inutilement des moyens qui apparaîtraienta prioricomme
éventuellement utiles.
– Le processus d’apprentissage peut être mis en évidence de façon
schématique comme suit. La fiabilité comme la précision peuvent
être assimilées à des variables dont le domaine de définition est un
nombre réel compris entre 0 et 1. Leur relation antinomique est
généralement représentée comme suit:

(15) Le cas des livraisons par taxi, voire par hélicoptère et même par avion en est un
exemple.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■21

figure 1.6.
antinomie fiabilité – précision

Le segment de droite qui lie les valeurs maximales de l’une et l’autre
variables apparaît comme le seul ensemble des combinaisons possibles
des valeurs de ces deux caractéristiques. En d’autres termes toute
amélioration de l’une des deux caractéristiques ne peut se réaliser qu’au
détriment de l’autre. Du point on ne peut aller qu’en direction de Oou
2
de O .
3
Maintenant, si l’hypothèse, que certain considéreront comme naïve,
qu’au terme du processus d’apprentissage de l’événement l’information
est à la fois certaine et potentiellement maximale (puisque l’événement
est !),alors l’antinomie entre fiabilité et précision est levée quand bien
même subsisteraient des trous dans l’information.
La naïveté de l’hypothèse revient à considérer qu’il n’existe pas de
comportements visant à dégrader la qualité de l’information pour le
récepteur à des fins opportunistes et que ce dernier possède la capacité
de comprendre l’information pour ce qu’elle est réellement. Pour un
système opérationnel la première hypothèse peut être acceptée, compte
tenu de sa finalité. En revanche, la seconde est critiquable. Mais, si le
temps peut conduire à une dégradation de l’information, il n’en
demeure pas moins qu’il permet l’émission de signaux, apporte des
informations et offre la possibilité d’améliorer la connaissance.

e
22■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

100 %

figure 1.7.
conciliation fiabilité – précision

Fiabilité

Situation de convergence de la
fiabilité et de la précision de
l’information à l’occurrence de
l’événement

Précision
100 %

Si on considère les deux schémas, il y a eu changement d’état par
l’intermédiaire d’un processus qui peut être présenté comme suit:

F

1

E
Émergence

P

figure 1.8.
l’anticipation processus d’apprentissage

F

2

P

F

3

P

F

4

P

F

5

O
Occurrence

P

Entre la situation 3 d’antinomie et la situation 5 de conciliation, se
trouve nécessairement une situation qui adopte plus ou moins la forme 4
et en tout état de cause la concavité de la courbe traduisant la liaison
entre fiabilité et précision. Par ailleurs, il est possible d’envisager des
situations symétriques à 4 et 5 par rapport à 3 si on considère que
l’absence d’information détruit tout du contenu de la fiabilité. Le passage de
l’état 1, information nulle, à l’état 5, information complète, est un
processus d’apprentissage. Il est constitutif de l’essence même de
l’anticipation et est un acte volontaire.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■23

2°). Réponse et gestion du paradoxe des risques propres à
l’apprentissage
La réponse, comme le stimulus, est caractérisée par une dimension
temporelle, son délai. Mais celle-ci doit être également appréciée en
termes de qualité totale, concept qui regroupe l’efficacité et l’efficience
des économistes. En d’autres termes la réponse doit correspondre au
stimulus et engager un minimum de moyens pour y parvenir.
Nous avons présenté l’intérêt de la qualité de l’information par
rapport à l’action et à son coût. Il paraît dans ces conditions évident qu’il
convient d’exploiter au mieux le potentiel d’apprentissage de
l’organisation. À savoir, plus tard se situe l’engagement de la réponse, plus
grande est la qualité de l’information qui la supporte. Il convient alors
de partir de l’estimation de l’échéance de l’anticipation pour déterminer,
par soustraction de sa durée, le début de la réponse. Le principe de base
de toute action dans une démarche de qualité totale est le jalonnement
au plus tard.

E

figure 1.9.
jalonnement au plus tard

Information Apprentissage Conception

Réponse

O

Marge

Dans la figure ci-dessus, une marge a été intégrée. Elle correspond à
l’incertitude qui pèse sur la date d’occurrence ainsi que sur le délai de
la réponse. Il y a donc deux niveaux de risque qui pèsent sur
l’apprentissage. Si on agit trop vite, on n’optimise pas le couple
fiabilité-précision, mais, si on cherche à trop apprendre, on prend le risque d’un
décalage temporel négatif (retard). En fait on retrouve là, les termes de
l’analyse de Bayés. Toute information additionnelle apportée par le
processus d’apprentissage (fiabilité et précision) possède une valeur
mesurée par la réduction du coût de la réponse. Elle possède un coût associé
au risque d’être en retard par rapport aux échéances de l’anticipation.

e
24■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

On doit apprendre aussi longtemps que la valeur de l’apprentissage
excède son coût. Anticiper revient donc à établir des principes de
management des événements qui permettent à l’action d’aller dans le sens de
la finalité économique. Ceux-ci constituent la conclusion de cette
première partie.

B. – cinématique ou dynamique de l’apprentissage

L’anticipation, par la nature prévisionnelle de l’information qu’elle
utilise, est principalement une démarcheex antequi intègre una
posteriori. Le modèle commande–contrôle, paradigme dominant des modes
de gestion de la seconde moitié du siècle précédent (P. Drucker), montre
la nécessité d’accompagner toute démarche d’anticipation d’un
processus de contrôle. Son objet est de réagir à l’occurrence inévitable des
écarts afin de les résorber.
L’anticipation se nourrit surtout des effets d’apprentissage qu’offre la
répétition des situations. Mais l’apprentissage peut enrichir la base
informationnelle de la décision en termes de connaissance, non
seulement des objectifs, mais aussi de savoir-faire dans la construction
conceptuelle de la réponse, la mise en place des moyens qu’elle requiert
et leur mise en œuvre face aux événements.
1°). Vitesse de l’apprentissage
Cependant, en tant que paradigme de gestion, l’anticipation voit son
efficacité conditionnée par ce qu’on peut considérer comme la
cinématique de l’apprentissage (Ansoff). Celui-ci ne doit plus être compris au
sens d’un acte volontaire de l’organisation (encore qu’elle reste partie
prenante) mais, un processus où l’événement se découvre à
l’organisation. L’apprentissage est un processus où se rencontrent des forces
internes et externes, coordonnées ou dirigées par leurs propres intérêts,
répétitives ou nouvelles.
Il en résulte que pour l’entité apprenante (par nécessité) le processus
de découverte de l’événement peut être plus ou moins rapide pour des
raisons qui lui échappent, au moins à court terme.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■25

E

E

E”

figure 1.10.
vitesse de l’apprentissage

O”

O

O

t
Ainsi le schéma ci-dessus correspond à trois événements E, E’ et E’’
dont le premier est le plus lent. La connaissance des faits se fera au
terme d’un processus dont le jalon sur l’axe des temps est O. Le
troisième est le plus rapide. En fonction donc de cette vitesse, l’entité
apprenante disposera de plus ou moins de temps pour acquérir les
éléments d’information dont elle a besoin pour décider.

2°). Accélération

La vitesse est la première composante de la cinématique d’un corps.
Les choses peuvent se compliquer avec les variations de cette vitesse. Si
nous revenons à la figure 1.5 qui montre comment l’anticipation est, par
nature, processus d’apprentissage, il est possible d’intégrer les variations
de la vitesse en positionnant les stades 1, 2, 3, 4 et 5 de cette figure sur
l’axe des temps. Les stades 1 et 5 marquent le début et la fin du processus.

figure 1.11.
variation dans la vitesse de l’apprentissage
1 23 4
E O

1
E

Connaissance
accumulée forte :
événement prédictible
2

3

4

5
O

Connaissance
accumulée faible :
événement surprenant

e
26■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

Leur éloignement dépend de la vitesse du processus. En raisonnant à
vitesse donnée, si les quatre premiers sont rapprochés les uns des autres,
cela signifie que l’événement s’est révélé à l’apprenant pour l’essentiel
dès le début du processus. La situation est favorable à l’apprenant. Si,
au contraire, les quatre derniers stades sont proches les uns des autres,
l’entité apprenante n’a commencé à savoir efficacement que très
tardivement, près du terme de l’événement dont l’occurrence appelle une
réponse. Toute autre chronologie des cinq stades dans l’ordre est
évidemment possible. Mais il semble que les choses aient été plus simples.
Le vingtième siècle a vu un passage progressif du premier cas
(proximité des stades 1, 2, 3 et 4) au second cas, en même temps que la vitesse
augmentait. I.Ansoff a modélisé ces concepts et cette évolution dans un
schéma qui est présenté ci-après. L’axe des temps est l’axe vertical sur
lequel est lue la durée qui sépare chacun des stades du dernier. Ainsi,
considérant le premier (E ou 1), son ordonnée mesure la durée de la
découverte de l’événement.

T(E,I)

T(A,I)

T(B,I)

0
E

Temps

figure 1.12.

la représentation d’Ansoff

Événement surprenant
B’

B

Événement prévisible

A’

A I
Processus d'apprentissage

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■27

3°). Effet de nouveauté
Nous avons envisagé l’anticipation du double point de vue de
l’événement (comme rencontre d’un ensemble de forces externes et internes)
et de l’information (prévisionnelle). Anticiper c’est agir. De ce point de
vue, la nouveauté d’un événement est un élément qui va peser, toutes
choses restant égales par ailleurs, sur le temps de réponse de
l’organisation.
Par réponse est compris un cycle qui va de la conception à la mise ne
œuvre des moyens, en passant par leur mise en place. Énumérer ainsi les
termes de la réponse ne signifie aucunement la linéarité du processus
mais, la reconnaissance de trois phases conceptuellement distinctes.

Conception de
la réponse

Mise en place
des moyens
matériels
et de
l'organisation

Mise en œuvre
des moyens
et de
l'organisation

figure 1.13.
durée de la réponse et nouveauté

Nouveauté

Effets d'expérience

Répétition

Répétition d'un
événement
Identité

Fréquence

La nouveauté doit être entendue comme le contraire de la
conjonction de deux caractéristiques des événements: la répétition de leur
occurrence et l’identité de la forme qu’elle prend. Un événement qui se
produit souvent et à l’identique n’est pas nouveau.A
contrariolorsqu’un événement se produit pour le première fois, il est nouveau. Le
problème réside dans l’impossibilité de trouver de tels événements.
C’est donc bien plutôt en termes de degré qu’il faut raisonner.

e
28■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

C. – les limites de l’anticipation
À propos de l’apprentissage il a été postulé que la vitesse de
révélation des événements avait évolué de façon négative (plus vite, plus
tardive et plus surprenante). Cette hypothèse comme la suivante trouve sa
validation dans l’observation des faits et dans la chronologie de la
conception et du déploiement des outils du management. On ne crée
volontairement un outil que parce qu’on en éprouve le besoin. Les outils
de management ont suivi l’évolution de la difficulté à anticiper. En
1920, compte tenu du caractère prédictible des événements, lié à leur
répétition, il était possible d’attendre quasiment la survenance de
l’événement pour engager la réponse en Rsur la figure suivante. On
20
était en situation de prise de décision en univers presque certain.
Lorsque les choses sont devenues plus difficiles il a fallu mieux
organiser le futur. Le contrôle budgétaire est né dans les années 1930. La
dégradation de la situation, en particulier l’accroissement de la
nouveauté des événements qui a rallongé les temps de réponse des
organisations, a amené les organisations à prendre plus de risque dans les
prises de décision. En 1940, l’engagement de la réponse se fait plus tôt
dans le processus d’apprentissage, en R. Trente ans plus tard, les
40
espoirs mis dans de nouveaux outils comme la planification à long
terme, la recherche opérationnelle, etc. ayant été quelque peu déçus, on
est passé à des outils de management plus qualitatifs et la prise de risque
a encore augmenté dans les prises de décision. De Ron passe à R.
40 70
Il en résulte une dynamique qui peut rendre non valide au sens
logique du terme la démarche d’anticipation. Il suffit pour cela que les
événements s’accélèrent et aillent plus vite et que les réponses soient de
plus en plus longues à fournir. C’est la situation qui a vu l’émergence
du modèle industriel japonais. C’est le sens du schéma ci-après que l’on
doit à I.Ansoff.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■29

T(E,I)

O

Temps

E
R
70

figure 1.14.
les limites de l’anticipation

1970

Veille : 1970

1940

1920

Processus
d'apprentissage
I
R R
40 20
Contrôle budgétaire : 1930
Planification à long terme : 1950

Source : I. Ansoff,Strategic Management, McMillan


§2. – de l’anticipation à la réactivité
Il a été beaucoup écrit sur le concept de flexibilité et sur ses
nombreux avatars (S.Evans). Nous avons retenu la réactivité comme étant le
concept le plus large en termes de contenu. Même si, d’un point de vue
sémantique, il est possible d’en discuter (l’article d’Evans recense un
peu moins de vingt mots ou concepts rattachés à la flexibilité et la liste
ne semble pas close), la pratique va dans ce sens. La flexibilité, seul
autre concept suffisamment reconnu, possède des connotations
industrielles trop fortes pour être choisie à notre sens.

e
30■éditionMANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2

sens donné :

termes liés :
adaptabilité
agilité
aptitudeàse
corriger
élasticité
conservation de
ses chances
liquidité
malléabilité
plasticité
souplesse
résilience
robustesse
versatilité

tableau 1.1.
flexibilité (formes et termes liés)

acceptation de la
pression

sens premier

sens second
sens premier
sens second
sens premier
sens premier

capacité face à de
nouvelles
situations

sens premier
sens second

sens second
sens second

sens second

sens second
sens premier

prédisposition à
des modifications

sens second
sens premier
sens second

sens premier
sens premier

sens premier
sens premier
sens second
sens premier
sens second

sens second

A. – la réactivité est atemporelle
L’anticipation se situant en amont des événements, il est tentant de
prendre position en aval pour définir la réactivité. La réactivité n’est pas
la démarche complémentaire de l’anticipation. Elle est atemporelle en
ce sens qu’elle existe, au principal et par rapport aux événements, tout
autant en amont qu’en aval. On pourra se reporter à l’article
d’Evans (16) dont est issu le tableau 1.1.
Elle est plus riche que l’anticipation, non seulement parce qu’elle
l’intègre comme une famille de manœuvres opérationnelles ou
stratégiques dans un paradigme décisionnel nouveau, mais surtout parce
qu’elle considère différemment les concepts sur lesquels le paradigme
premier avait été construit.
L’écoulement du temps de la droite vers la gauche qui veut que toute
anticipation est accompagnée d’une phase de contrôle, n’est pas la seule
dimension à prendre en compte pour capturer la réactivité dans un
univers concurrentiel. L’agressivité de l’organisation a été intégrée.
Celleci n’est pas confondue avec le degré de sympathie des événements.

(16) Evans S., “Strategic flexibility for high technology manœuvres : a conceptual
framework”,The Journal of Strategic Management, 1991.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■31

Ceux-ci sont tendanciellement de plus en plus hostiles parce que la
cinématique de l’apprentissage des événements va dans ce sens, mais
surtout parce que le jeu concurrentiel se renforce. Le temps où la
motivation profonde des organisations sera leur finalité économique
nous semble encore lointain. Les alliances ne sont pas faites pour durer;
le partenariat est un rouage dans un mécanisme plus complexe qui n’est
pas toujours bien contrôlé. Si le « gagnant gagnant » est le gage
nécessaire du partenariat, sa finalité est quand même d’être plus fort que le
concurrent.
L’hostilité des événements étant postulée, c’est la capacité de
l’organisation à exploiter les événements, à transformer leur hostilité en
avantage ou à ne pas perdre le bénéfice de leur sympathie qui a été croisée
avec la dimension temporelle. Nous l’avons appelée versatilité.

Ex ante

figure 1.15.
les trois dimensions de la réactivité

Comportement
défensif
trôle
on dDe curatif
ce
Préventione l
a
d

rà correctif
e

ta
èc
t
mi
iv
ri
ét
é
p
Stimulus

Innovation

Comportement
offensif

Versatilité

Sens des
opportunités

Ex post

B. – la réactivité est une relecture de l’innovation
L’impossibilité logique à laquelle semble devoir se heurter la logique
d’anticipation dépend d’une évolution défavorable de l’environnement.
Celui-ci se manifeste de façon, sinon hostile, du moins turbulente et
rend les processus d’apprentissage difficiles. Les signaux semblent de
plus en plus faibles et les événements de plus en plus nouveaux.

e
32■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

À la faiblesse de l’information collectée répondent la conception et
la mise en place de systèmes de veille, le stockage organisé de
quantités importantes d’information (data warehouse) et le décryptage de la
multiplicité des informations par les techniques informatisées d’analyse
de données (data mining).
La nouveauté semble donc être le facteur négatif principal. En effet,
il joue directement sur le temps de cycle de la réponse. Il déplace les
phases 2, 3 et 4 du processus d’apprentissage des événements, du
stade 1 de l’émergence vers le stade final 5 de l’occurrence. À cet égard,
Ansoff a parlé d’événements surprenants et donc difficiles à anticiper.
Le concept de nouveauté doit être relu. Pendant longtemps la
nouveauté semble avoir été considérée comme ce qui n’avait jamais été. La
démarche de création était perceptuelle, ponctuelle et coûteuse. En fait,
rien n’est nouveau et la force d’une organisation réside en grande partie
dans sa capacité à retrouver le déjà-vu, là où d’autres sont dans la
découverte. L’analyse de la valeur date des années 1940 (Miles) et la
modularité en conception des années 1920 (Sloan). Elles sont les
prémisses de l’approche fonctionnelle qui élargit le champ du possible et
rapproche les solutions de leur utilisation aussi bien en termes de coût
que de délai, que de qualité.
Il est possible et souhaitable de créer du nouveau avec l’existant.
Lorsque les industriels japonais mettent sur le marché des produits dont
seulement un pourcentage donné est renouvelé mais de façon
systématique, en fait ils proposent à leurs clients (et aux autres) des produits
dont l’âge moyen (exprimé non pas en termes d’années mais
d’ancien<1<
neté de modèle) est égal à: x=. Ainsi un produit dont 25 %

seraient systématiquement renouvelés chaque année est l’équivalent
d’un produit qui serait intégralement renouvelé tous lestroisans. Nous
reviendrons sur cet aspect du concept dans le dernier chapitre de cet
ouvrage.

C. – la réactivité s’inscrit dans une perspective d’apprentissage

Comprendre la réalité de la nouveauté est déjà une forme
d’apprentissage, puisqu’il s’agit de reconnaître ce qui a déjà été sous une forme
partiellement mais non fondamentalement différente. Le fond prime la
forme. Mais, le processus qui doit conduire l’organisation à toujours
aller, en dépit des difficultés, de l’aval vers l’amont pour sa fonction

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■33

managériale est celui de l’apprentissage. Il a été modélisé et est connu
sous le nom de modèle WV (17).

figure 1.16.
réactivité et amélioration

Appréhension
défensive
Management Management
préventif dansl'urgence
trôl
a
e de cone de lréa
trc
èt
i
mCorrectionv
ii
rt
éA Sé
PA
C D
nPrévention AP
tC D
Action
i
ccurative
A P
iAppréhension
Appréhension CD Événement
p
ex post
ex antea
t
Exploitation des
i
Création ou
o
événements
n
façonnement
de l'événement

Management
innovant

Appréhension
offensive

Management
des
opportunités

Replacer le modèle sur le système d’axes qui a été présenté plus tôt
implique quelques aménagements qui donnent le schéma ci-dessus. La
logique d’évolution des roues de Deming (18) va de celle que nous
appellerons la roue 1 (à droite) vers la roue 2 (au centre) puis vers la
roue 3 (à gauche). Elle repose sur le fait que ce sont les révolutions
successives de la première qui impliquent le passage à la seconde, et les
révolutions successives de cette dernière qui autorisent l’activation de la
troisième. La roue 1 sans la roue 2 conduit à s’installer dans la gestion
des événements par l’urgence. La spirale du progrès s’inverse en un
cercle vicieux. La roue 3 sans la roue 2 conduit à l’immobilisation ou
l’absence de changement. Un processus est ainsi indéfiniment peaufiné
alors qu’on en exploite déjà plus que l’essentiel.

(17) Shiba S., Graham A. & Walden D.,Révolution du management par la qualité
totale, Dunod, 1993. Le modèle est explicité dans la section 3 du dernier chapitre.
(18) La roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act) est étudiée de façon
approfondie dans la première et la dernière section du chapitre 4.

e
34■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

D. – urgence perçue, urgence subie et urgence contrôlée
L’urgence considérée comme ce qui ne souffre aucun report n’est pas
en soi un dysfonctionnement dans une organisation. La réponse
apportée à certains événements ou stimuli peut ne pas être différée dans le
temps, non pas parce que l’organisation n’a pas su les anticiper, mais
tout simplement parce que c’est dans l’ordre (ou le désordre) naturel des
choses. Un service d’urgence hospitalier est là pour répondre à certaines
des sollicitations dont il est l’objet. Son existence et les moyens qui en
assurent l’efficacité sont la partie anticipée de la réponse. La mise en
œuvre de ses moyens finalisent cette anticipation.
1°). Le management dans l’urgence
En revanche, il y a dysfonctionnement lorsque les problèmes de
différents niveaux que rencontre une organisation, sont de plus en plus
résolus par des solutions adoptées, plutôt que décidées dans l’urgence.
Au management fondé sur la complémentarité de l’anticipation et de la
réactivité se substitue progressivement le management dans l’urgence.
Les objectifs opérationnels de délai, de qualité et de coût ne sont plus
atteints pour autant qu’ils aient été pensés, annoncés et partagés. Ils se
dégradent de plus en plus.
– Les ressources humaines sont dévoyées de leur destination
originelle :l’encadrement descend sur le terrain pour s’y occuper des
problèmes que doivent normalement traiter les opérationnels et
délaisse la préparation du futur.
– Les réseaux formels et informels se figent par suite du
cloisonnement dans lequel chacun s’installe pour gérer ses propres priorités.
– Lesinterférences entre les acteurs rendent la prise de décision
contradictoire et donc, inefficace et inefficiente.
– Lavolonté de capitalisation et du partage des savoirs internes et
externes, source de l’apprentissage et de toutes les formes
d’innovation qui en sont dérivées se trouve étouffée.
– Le stress devient pathologie parce que diffusé à forte dose et non
plus un élément dynamisant.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■35

2°). Faire avec(19)
La gestion dans l’urgence crée alors un cercle vicieux dont la vitesse
de rotation dépend du cloisonnement fonctionnel et hiérarchique dans
lequel les acteurs du système se sont installés. Faute de consensus sur la
ligne directrice, le système se déstructure. Il en résulte une perception
de risque, qui conduit les acteurs à protéger leur périmètre de
responsabilité. Ce faisant, il s’instaure une logique concurrentielle entre les
objectifs personnels et les objectifs généraux. Cette situation conduit
bien souvent à apporter des solutions locales, désengagées de la
problématique globale, au traitement des dysfonctionnements. Ses états ne
sont plus des construits cohérents, mais, des états élémentaires dont
l’équiprobabilité va en augmentant pour générer l’incertitude.
La maîtrise de l’urgence impose de considérer ce contexte comme
une construction dépendante de la perception même des acteurs.
L’urgence n’est pas une donnée objective, elle est le résultat
individualisé d’un processus d’évaluation subjective. Cette évaluation produira
des effets cognitifs déterminés par l’intensité du sentiment de contrôle
des sujets. Celui-ci est le produit de la perception des possibilités
d’ajustement à la situation. Ces ajustements seront d’autant plus
autocentrés et éloignés des pratiques partagées au sein de l’entreprise, que la
perception de la situation sera perçue comme une menace.
Les remèdes aux situations d’urgence nécessitent de réfléchir
collectivement les actions d’ajustement et de réduction des problèmes. Elles
se réfèrent trop souvent à la mise en œuvre de correctifs individuels qui
s’avèrent contreproductifs pour le collectif. Ceci passe par une phase
d’identification des situations récurrentes, leur organisation en
typologies, et la modélisation des ajustements.
Obtenir la décélération de ce processus pour rééquilibrer le
management entre urgence, anticipation et innovation est alors vital pour une
organisation. Passer du curatif au correctif puis au préventif par le
développement des processus d’apprentissage restaure les conditions de la
compétitivité. Transformer les contraintes en opportunités et tirer de la
créativité et de la standardisation de quoi innover fournit l’avantage
concurrentiel.

(19) Il s’agit d’une traduction du terme anglaiscopinget de la démarche qui lui est
associée et appliquée dans de nombreux domaines où la dimension psychosociologique
est croisée avec l’occurrence d’événements sinon menaçant, du moins gênant pour un
individu ou un groupe.

e
36■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

Les deux figurent qui suivent montrent comment la présentation
conceptuelle de la réactivité peut, d’une part permettre d’établir le
diagnostic d’une organisation en ce qui concerne sa maîtrise de la réactivité
et des formes de management des événements dominantes, d’autre part
aider à formuler les propositions de restauration et de développement de
la réactivité.

figure 1.17.
une mesure du périmètre de contrôle de la réactivité

n
o
i
tLesétats actuel et
n
e
futur du système ne
v
sont pas connus
é
r
P
Le jalonnement des
flux n'est pas maîtrisé

Traitement
défensif

U
r
g
e
n
La répétition desc
e
relances (KJ) montre
une difficulté àréagir,
même en cas de signal
répétéde la part du client

Les délais client
Perte d'un client important
Ne sont pas tenus
Connaissance
Traitement Traitement
et cohérence
ex antedes objectifsEvénementex post
faibles
Problèmes de
s
é
Une certaine orientation stratégique (focalisationcommunication
t
sectorielle trop forte) a aboutiàune mauvaiseen interne eti
gestion des prioritésavec le clientn
u
It
nr
L'incapacité àdéléguer nuitàl'innovation
o
n
etàl'exploitation des opportunités
p
o
p
v
Difficulté àanticiper
o
a
les besoins des clients
ts
e
iolié àune ignorance
Traitement
nd
de ceux-ci
s
offensif
n
e
S

Le diagnostic et la recherche de mesures possibles pour améliorer la
réactivité ont été effectués par l’encadrement du système opérationnel
d’une entreprise. La démarche suivie a été celle d’une méthode de
résolution de problème fondée sur les nouveaux outils de la qualité dont le
lecteur trouvera dans le dernier chapitre, première section, un descriptif
sommaire et les renvois bibliographiques.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■37

figure 1.18.

des mesures pour restaurer la réactivité

U
Traitementr
nLimites initiales deg
oe
idéfensifcontrôle de la réactivitén
t
nc
Jalonnement au plus tard pour
ee
synchroniser les flux et apprendre
v
é
r
Identification et structuration des objectifs opérationnels
P
Suivi des clients pour
A S
connaître leurs
Ne plus percevoir les demandes
attentes et insatisfactionC D
de modification du client comme
PréventionA P
des contraintes mais comme une
Respect des
par AMDECC D
attente légitime de flexibilité
règles (standards)
du sous-traitant
Identification
des causes
Traitement
Traitement APÉvénement
C Dex post
ex ante
Communication
Jalonner au plus tard
Anticiper les besoins du
Interne et externe
pour mieux gérer le temps
client sur le service et less
et profiter des opportunitésé
t
i
produits nouveaux
n
Meilleur positionnement et(nouveaux clients)
accroissement des parts de marchéu
t
r
o
IDéléguer pour dégager les compétencesàdes finsp
np
no
d'innovation et d'exploitation des opportunités

os
ve
d
aTraitement
tGestion prévisionnelles
in
oe
ndes compétencesoffensifS

E. – la volonté de gérer le savoir est le moteur de la réactivité

La zone de convergence des démarches d’amélioration semble être
celle où l’anticipation est associée à une démarche offensive de
l’organisation. Celle-ci se libère de la contrainte des événements. Elle les
utilise au contraire dans une perspective d’innovation sans cesse
renouvelée. La pérennisation des démarches d’amélioration est soumise
à cette condition. Sinon, l’entité, tantôt s’endort dans le ronronnement
d’une mécanique bien huilée et dénuée de volonté de changement,
tantôt régresse vers un management de routine par l’urgence. Le risque
n’est pas mince. L’urgence comme mode de gestion est omniprésente.
L’évolution vers cette zone dynamique s’obtient par un management
des connaissances pris ici dans un sens peut-être plus large que celui
attribué au“knowledge management”. Ce dernier a pour objet de
fournir aux décideurs de tout niveau l’information pertinente au bon
moment (pas très éloigné de celui présenté plus haut à propos de la
gestion des risques propres à l’apprentissage). Il repose sur les principes de
mutualisation et de capitalisation des savoirs. Il utilise un ensemble

e
38■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

d’outils et de technologies de l’information et de la communication,
souvent ramené aujourd’hui aux réseaux de communication et concepts
dérivés.
D’autres outils plus anciens existent. Les progrès informatiques en
ont multiplié l’efficacité. L’information nous paraît complexe
(rationalité limitée) du fait de sa nature multidimensionnelle (et donc de la
nature multicritère des processus de décision). Depuis longtemps
cependant, les spécialistes des sciences humaines, les psychologues en
particulier, ont dû apprendre à appréhender le qualitatif et le complexe. Ils
ont construit à cet effet les outils d’analyse statistique
multidimensionnelle. Aujourd’hui, certaines entreprises stockent de façon organisée des
quantités énormes d’informations(data warehouse). L’exploitation en
fonction des besoins se fait par les méthodes statistiques (data mining).
Si les spécialistes des sciences humaines ont été pionniers dans ce
domaine, il convient de citer les travaux de Kawakita Jiro (20) et de
façon plus récente, le modèle WV de Shoji Shiba. Leur approche qui
s’appuie de façon structurée et ordonnée sur les outils de la qualité (les
7 classiques et les 7 nouveaux), constitue, elle aussi, une technologie de
traitement de l’information et de la communication. Les roues tournent
en faisant se succéder de façon cyclique phases d’identification et de
compréhension (objectifs, problèmes, causes et solutions), de choix de
solution et de mise à l’essai, de contrôle et validation, et enfin de
pérennisation.
Ainsi, on passe de « l’amélioration corrective » ou seconde roue à
l’esprit d’innovation grâce au management des savoirs et aux outils de
la qualité (mais convient-il encore d’effectuer la distinction?).
« L’amélioration anticipatrice » est un passage obligé du progrès. Savoir
relire les événements (produits ou processus) en fonction de leur degré
réel de nouveauté conduit à mieux gérer la complexité en termes de
qualité, efficacité et délai. Enfin, le sens des opportunités, qui s’exerce dans
una posteriorioffensif, est également une ouverture vers l’innovation
par l’apprentissage et la reconnaissance de savoir-faire tacites et de leur
formalisation pour identifier les règles formelles des bonnes pratiques.
Il est amélioré en situation de veille.

(20) Pour plus de détail, se reporter au chapitre 4 section 3.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT OPÉRATIONNEL■39

F. – versatilité de l’organisation

Au terme d’agilité, peut-être vaut-il mieux substituer celui de
versatilité. Une organisation se trouve confrontée à des événements qui sont
caractérisés par un degré de sympathie ou d’antipathie plus ou moins
intense, plus ou moins répété et par une forme d’exploitation
dépendante, pour partie de facteurs externes liés à l’événement, pour le reste
de sa capacité à anticiper et de son degré de réactivité. Le schéma
ciaprès montre l’enchaînement de ces caractéristiques.
La versatilité de l’organisation est son aptitude à transformer un
événement négatif en un événement positif, à maintenir le degré de
sympathie à son niveau initial ou à le développer. À l’opposé laisser passer une
opportunité, voire transformer un avantage en contrainte ou en
dysfonctionnement révèle la prégnance de l’urgence dans le vécu de
l’organisation. L’analyse du positionnement dans le temps d’une organisation par
rapport au degré de sympathie des événements doit permettre
d’apprécier les enjeux stratégiques de sa versatilité.

é
v
é
n
e
m
e
n
t

figure 1.19.
versatilité et management des événements

Sympathie

négatif

versatilité

positif

intensité

crise

dysfonctionnement

contrainte

liberté

opportunité

innovation

répétition

fréquente
isolée

fréquent

isolé

permanente
évolutive

fréquente
isolée

permanente
fréquente
isolée

modes d'exploitation
ex anteex post
provoquéurgencee ?
veillesignaux
largo sensunon détectés
curatif
préventif correctif

soumission interdiction
optimisation
gérée
desserrée
exploitée refuge

créée
veille

saisie
réactivité

apprentissage kaizen
Courbe d'expérience
loi des 25-75
recherche R&D
fondamentale
Action sur la réversibilité

chapitre 2

le système
opérationnel

e
42■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

Il importe, en premier lieu, de bien cerner la notion de système à
cause de l’influence importante qu’elle a eue sur l’évolution du
management, ceci malgré sa vocation beaucoup plus large puisqu’elle
s’intéresse à l’ensemble des phénomènes naturels et sociaux. Utilisée pour la
gestion des organisations, la théorie des systèmes a permis d’améliorer
la maîtrise des opérations en mettant en lumière le rôle du pilotage,
l’importance de la structure et des boucles de rétroaction enfin, celle des
interactions entre les différents éléments constitutifs d’un système (21).
L’analyse du comportement des systèmes et de la décision dans
l’entreprise a été prolongée par celle de l’École des Systèmes Sociaux (22).
Aujourd’hui on étudie les « systèmes de pensée » (23), c’est-à-dire la
capacité des organisations à acquérir et à conserver le savoir, à
apprendre, à réagir, à s’adapter, à se diriger par elles-mêmes, et à
modifier leur comportement en fonction des variations de leur environnement
(ce qui doit être rapproché de la définition de la réactivité donnée au
chapitre précédent).
À propos de la qualité, Deming définit un système comme « une série
de fonctions ou activités (des sous-processus ou des niveaux) à
l’intérieur d’une organisation qui travaillent ensemble à poursuivre l’objectif
de l’organisation » ce qui suscite de la part de Neave le commentaire
suivant : « un système peut donc être défini comme une structure de
processus en interaction » (24).
C’est dans cette optique qu’il faut parler de système opérationnel et
de système de gestion (25) opérationnel. Le système opérationnel, au
sens large du terme, peut, dans une approche très globale, être considéré
comme un système transformant des éléments d’entrée ou inputs en
éléments de sorties ou outputs. Il ne s’agit pas de la boîte noire des
écono

(21) Voir Forrester,Industrial Dynamics, MIT Press, 1961 et Melese,L’analyse
modulaire de systèmes, Hommes et Techniques, 1972 ,
(22) Simon, Cyert et March, voir particulièrement ces deux derniers,Processus de
décision de l’entreprise, Dunod, 1970
(23)Systems thinking?”,, voir Freedman, “Is management still a scienceHarvard
Business Review, Nov.-Dec. 1992, Senge,The fifth discipline, Doubleday, et 1990,
Nonaka,L’entreprise créatrice de savoir, Garvin, Créer une entreprise intelligente,
Leonard & Straus, « Comment tirer parti de toute la matière grise de votre entreprise »,
Harvard Business Review: le Knowledge management, Editions d’organisation et
l’Expansion – Management Review, 1999
(24) Neave,The Deming dimension, p.123, SPC Press, 1990.*
(25) Pour une définition, voir Dupuyet al.,Les systèmes de gestion, Vuibert, 1987.

LE SYSTÈME OPÉRATIONNEL■43

mistes puisque la connaissance du système opérant les transformations
est au cœur de leur conception et de leur amélioration.
Comme tout système, celui-ci est doté d’une finalité traduite au
niveau opérationnel par un ensemble d’objectifs à partir duquel est
appréciée la performance du système. Sa connaissance et sa mise sous
forme de tableau de bord constituent la phase première de la définition
du système ou de son redéploiement (re-engineering).
Les éléments de sortie comme ceux d’entrée peuvent être rangés dans
quatre rubriques que sont la matière et les produits, l’information et
l’apprentissage, les effets externes et l’énergie et enfin la contrepartie
financière des trois premières. Une condition nécessaire de la viabilité à
terme d’un système opérationnel est que la valeur des outputs excède
significativement celle des inputs.
La partie transformation sera détaillée plus loin à propos de la
définition du processus. Si on se réfère à la norme ISO 9000, ici est
considéré comme système opérationnel ce que la norme appelle processus ; le
processus est considéré comme les transformations et leur organisation
dans le temps, l’espace et la technique. Le schéma qui accompagne cette
introduction reprend ces différents éléments.

figure 2.1.
le système opérationnel comme schéma entrées–sorties

e
44■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

En tant que système: entrées – transformations – sorties, « gérer un
système de production consiste à concevoir ce système, à le contrôler et
à le réguler de telle sorte que les objectifs de production, définis par les
caractéristiques des produits transformés…, soient atteints » (26). À la
suite de Tarondeau, il convient de préciser les termes empruntés à
Ashby (27).
La conception du système opérationnel couvre l’ensemble des choix
portant sur le système de transformations (produit, processus mais aussi
contrôle et mode de pilotage) et qui ont pour but d’assurer que le
système opérationnel génère normalement des sorties conformes à ses
objectifs génériques (productivité, qualité et flexibilité). Le contrôle
concerne, d’une part, la définition des objectifs génériques et de leur
mesure et, d’autre part, la mise en place, la mise en œuvre et
l’actualisation de cette dernière. La régulation est la fonction de pilotage du
système opérationnel. Elle a pour objet le traitement des flux variés qui
trouvent leur origine dans l’existence de facteurs (entrées) plus ou
moins contrôlés et qui sont susceptibles de perturber les objectifs.
La qualité totale élargit le champ de la gestion du système
opérationnel en intégrant l’amélioration continue. En fait, si à une date t
donnée les objectifs en tant que « variables essentielles » (Tarondeau) du
système constituent les standards de gestion que la régulation a pour
objet de faire respecter, le système génère de l’apprentissage. De
celuici découlent des possibilités d’amélioration qui, pour certaines
organisations deviennent une obligation de progrès traduite par une élévation
progressive des standards. C’est le modèle WV de Shiba (28). Gérer le
système opérationnel consiste alors à, premièrement concevoir –
améliorer le système de transformations, deuxièmement définir la mesure
des performances et assurer sa maintenance, troisièmement en assurer la
régulation.
Dans ce chapitre, la notion de système opérationnel est précisée dans
un premier temps à travers l’analyse de ses composantes, de son
système d’information et de ses objectifs. La connaissance du pourquoi, les
objectifs, met en avant la qualité considérée comme un processus dont

(26) Tarondeau J.C.,Produits et technologies, choix politiques de l’entreprise
industrielle, Dalloz, 1982
(27) Ashby R.,An Introduction to Cybernetics, University Paperbacks, 1970
(28) Shiba S., Graham A. & Walden D.,Révolutions du Management par la Qualité
Totale,op. cit.

LE SYSTÈME OPÉRATIONNEL■45

les phases constituent le fil conducteur des trois dernières sections du
chapitre :
– le système conçoit des produits en réponse aux besoins des clients;
– il les réalise ensuite par des processus;
– enfin le client les apprécie par la performance à l’usage.

section I
les composantes du système opérationnel

Le premier chapitre a permis de poser les fondements du
management opérationnel en s’appuyant notamment sur la finalité de
l’entreprise comme centre de production. Cette finalité est rendue
opérationnelle par la poursuite d’objectifs de productivité, de flexibilité
et de qualité, concepts qui méritent d’être précisés. Préalablement ce
sont les fonctions qui seront définies comme les réponses au pourquoi
que posent les objectifs.


§1. – les fonctions du management
opérationnel

Il y a système opérationnel parce qu’il y a client. La satisfaction du
client ne devient réelle qu’après la réalisation physique d’une réponse
qu’il pourra consommer. Le système opérationnel est cependant plus
général que le système physique de transformations.

A. – le client

Le client exprime son besoin dans la forme (le produit), le lieu, la
date et la quantité (le service logistique). À cet égard, il convient de
distinguer les demandes répétitives des demandes ponctuelles. Dans le
premier cas, la définition de la forme constitue une phase initiale projet de
création du produit. Ensuite, celui-ci sera réalisé de façon régulière en
quantité et distribué là où il est demandé dans le cadre de l’activité de
l’entreprise. Dans le second cas la demande présente un caractère de
nouveauté qui fait que la commande implique la conception du produit,

e
46■éditionMANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2

puis sa réalisation pour une livraison unique en une unité ou en petite
quantité.
Si on distingue la conception de la fabrication, la première intègre un
certain nombre de fonctions et de métiers dont le principal est celui des
études, mais où de plus en plus se trouvent intégrés l’industrialisation,
les achats et la fabrication. L’idée étant que les deux derniers métiers
acquièrent dans leur exercice une expérience utile pour la conception
qu’il convient d’intégrer le plus tôt possible dans la création du produit,
c’est-à-dire de la solution. Par ailleurs, en plagiant un vieux proverbe,
ce qui se conçoit bien se fabrique facilement.
Une fois le produit créé, en cas de demande répétitive, la fonction
logistique orchestre les quantités fabriquées dans le temps et dans
l’espace. Ce pilotage s’effectue en faisant remonter les flux d’information
pour enclencher les différentes phases de la réalisation physique du
produit.

B. – le système de transformations physiques

La réalisation concrète du produit s’opère selon un processus
générique qui considère deux grandes phases. La première est celle où on
fabrique les éléments constitutifs du produit ; la seconde celle où ils sont
assemblés. La réalisation d’une automobile s’achève par son montage
(assemblage) et est précédée de la réalisation des constituants. On peut
observer le même phénomène dans l’informatique pour la création de
logiciel, le cinéma, l’industrie pharmaceutique, etc. Le même processus
est observable là où on réalise un composant du produit. Les pièces
constitutives sont fabriquées pour être ensuite assemblées.
En amont de ces deux phases se situe la partie approvisionnement qui
physiquement englobe la réception des matières et composants, leur
mise en stock ainsi que leur sortie pour utilisation là où ils sont requis.
En aval, on trouve la partie expédition qui intègre la préparation finale
du produit.
Le système physique de transformation suppose l’existence des
fonctions d’assistance que sont la maintenance des équipements, la
manutention de la matière de poste à poste et de magasin à poste. Enfin on
pourra y intégrer l’aspect ressources humaines puisque pour une unité
opérationnelle, l’essentiel du personnel est censé se trouver sur les
lignes opérationnelles quelles qu’elles soient.

LE SYSTÈME OPÉRATIONNEL■47

C. – le système opérationnel et ses modalités
Aux fonctions support qui viennent d’être décrites s’ajoutent d’autres
fonctions de préparation et de contrôle de l’activité des opérationnels.
Outre les trois fonctions précédentes et la logistique interne qui permet
le pilotage du système physique et contribue de ce fait au respect des
livraisons sur les lieux requis, en quantité et en délai, on trouve:
– lesméthodes qui permettent le contrôle de l’industrialisation du
produit ;
– la qualité qui intervient non seulement au niveau du produit, mais
aussi à celui de sa réalisation et bien sûr, de sa conception ;
– le contrôle des coûts qui œuvre à leur détermination, enregistre et
analyse les écarts constatés par rapport aux standards.
L’ensemble des fonctions dont il a été question apparaît comme ce
qu’il est nécessaire d’assurer pour que le système opérationnel produise
en qualité, en respectant les délais et en maîtrisant la productivité. Cette
dernière est une condition nécessaire pour que le système opérationnel
maîtrise ses coûts.
La manière d’assumer ces fonctions est un choix de gestion. Pendant
longtemps, le principe de centralisation fondé sur la maîtrise des métiers
a dominé. Ainsi, la fonction maintenance était assurée par un service
central de maintenance, ainsi encore pour la qualité, la logistique, etc.
Des tendances inverses ont commencé à se manifester dans les années
1970. Nous étudierons dans le dernier chapitre la TPM (total productive
maintenance) qui est un exemple de décentralisation et de délégation de
la charge de la fonction maintenance. Dans cet exemple, l’organisation
repose sur des secteurs d’activité dont l’homogénéité n’est pas
caractérisée par le métier, mais par le produit. La maintenance auparavant
centralisée est délocalisée au niveau des secteurs avec un fort degré
d’autonomie par rapport aux autres secteurs et, bien sûr, une flexibilité
qui lui permet d’intervenir rapidement en cas de besoin. Ce genre
d’organisation peut présenter quelques inconvénients. Premièrement, le coût
peut être pénalisé par la réduction des économies d’échelle du
service (29). C’est pourquoi la délocalisation s’accompagne d’une

(29) Les économistes entendent par économie d’échelle, au sens strict, le fait que si les
facteurs de production augmentent d’un pourcentage donné dans la fonction de
production de l’entreprise, le résultat (si le marché suit) augmentera d’un pourcentage supérieur.
Le phénomène s’explique par une meilleure utilisation des facteurs et en particulier la
réduction de l’effet des discontinuités. Si on utilise la dernière machine à 50 %, l’effet
n’est pas le même si on a une ou dix machines! Pour plus de détails le lecteur pourra
consulter un ouvrage d’économie d’entreprise.

e
48■MANAGEMENT DE LA PRODUCTION – 2édition

délégation d’une partie des tâches au personnel de fabrication. La
fonction est assurée de façon partagée et délocalisée. Deuxièmement, il y a
un risque de perte de métier du fait d’une forte focalisation sur le
produit. Le service central subsiste mais avec une dimension réduite.

figure 2.2.
le système opérationnel

Le schéma ci-dessus reprend ce qui vient d’être dit. On voit que le
phénomène initiateur de l’activité se trouve en aval avec le client et les
modalités de son besoin. L’activation du système physique passe par des
fonctions qui assurent l’interface avec le client en même temps que
certaines autres fonctions supportent la réalisation du produit pour le client.


§2. – le système d’information
opérationnel

Le système d’information est constitué de l’ensemble des données,
des modes de stockage, de traitement et d’échange qui apparaissent
comme nécessaires aux prises de décisions des responsables
opérationnels. Il est classique de distinguer entre formel et tacite en matière
d’information. Cette notion de connaissance tacite sera d’abord explicitée.