Management de la production

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La gestion de la production est un domaine en constante évolution. Les pressions de la concurrence, la mondialisation des marchés obligent à adapter en permanence les systèmes productifs.



Cet ouvrage présente une mise à jour des méthodes théoriques de gestion de la production et détaille les pratiques d'entreprises qui deviennent ensuite des modèles.

Après avoir rappelé les fondements du management opérationnel, l'auteur s'attache à le décrire et indique le parcours suivi par un produit.

Après avoir décrit le objectifs, les fonctions et les acteurs de la gestion de production, l'ouvrage traite évidemment des techniques: stock, planification, contrôle de production.

La dernière partie de l'ouvrage porte sur la stratégie opérationnelle et les concepts incontournables de roue Deming, juste-à-temps et de qualité.

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EAN13 9782847691696
Langue Français

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MANAGEMENT DE LA PRODUCTION e 2 édition
L E S E S S E N T I E L S D E L A G E S T I O N C O L L E C T I O N D I R I G É E P A R G . C H A R R E A U X / P. J O F F R E G . K  N I G
3, chemin de Mondeville 14460 COLOMBELLES http://www.corleteditions
MANAGEMENT DE LA PRODUCTION e 2 édition
Jack CHEN
Le logo qui figure sur la couverture de ce livre mérite une explication. Son objet est dalerter le lecteur sur la menace que représente pour lavenir de lécrit, tout particulièrement dans le domaine du droit, déconomie et de gestion, le déve loppement massif du photocopillage. er Le Code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet expres sément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest généralisée dans les établissements denseignement supérieur, pro voquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des uvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourdhui menacée.
© Éditions EMS, 2006 Nous rappelons donc quil est interdit de reproduire intégralement ou partielle ment sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de lauteur, de son éditeur ou du Centre français dexploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 1224, L. 1225 et L. 3352).
ISBN 10 : 2-84769-039-5 / ISBN 13 : 978-2-84769-039-2
INTRODUCTION
Dans toute organisation, entreprise industrielle ou de service, entre-prise marchande ou organisation à but non lucratif, entreprise privée ou publique, la production de bien ou la prestation de service constitue le fondement économique de cette entité. D’ailleurs aujourd’hui le terme opérations s’est substitué à celui de production. La production (ou les opérations) est la fonction qui combine des facteurs divers à disponibi-lité limitée comme le savoir et l’information, l’énergie et les hommes, les machines et les matières premières et… l’argent pour réaliser les produits dont la forme, la quantité et la disponibilité répondent le plus précisément possible à l’attente des clients. Cette fonction est originellement associée (au début du vingtième siècle) à quelques autres fonctions : achat, vente, direction, dans un contexte où l’offre est rare et domine le jeu de l’offre et de la demande. C’est la loi de l’offre. C’est l’époque de l’ingénieur des méthodes indus-trielles à la recherche toujours plus forte de l’efficience dans un monde de pénurie. La fonction de production est déterminante et elle s’organise à partir des travaux de Taylor, de Ford, des époux Gilbreth, etc. Puis progressivement, le jeu de l’offre et de la demande évoluant en faveur de cette dernière, on a vu se développer des fonctions nouvelles destinées d’abord à fournir de meilleures réponses aux besoins des mar-chés, comme le marketing, sans renier les avantages de l’efficience indus-trielle. Le directeur de General Motors, Sloan, reprend le principe de la standardisation que Ford a poussé à son extrême avec le modèle T. Mais, il intègre l’évolution des besoins des clients en introduisant la
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possibilité pour l’acquéreur d’effectuer un choix dans son acte d’achat. C’est la conception modulaire des produits pratiquée dans les années 1920, oubliée ensuite jusqu’aux années 1980 où les modèles de concep-tion développement l’institueront en principe de base. Pour en comprendre le principe et la richesse, il suffit d’imaginer un produit P qui serait le résultat de l’assemblage de trois éléments X, Y et Z. Le modèle T de Ford peut s’écrire comme P=X+Y+Z Un composant unique de chaque type permet de réaliser en grande quantité le produit P pourvu que les stocks soient suffisants. Le modèle de Sloan suppose que X, Y et Z puissent être déclinés en plusieurs versions. Si on suppose qu’existent pour chaque composant trois versions (le nombre est le même ici pour simplifier l’exemple), on a, Xi, Yi et Zi avec i=1, 2, 3. Les variantes du produit P s’écrivent : P=X+Y+Z k i i i avec, si chacune des trois modalités de Xiest compatible avec n’importe laquelle de celles de Yiet Zi, k=1, 2, …, 27. En conséquence de quoi, une multiplication de la variété des composants par 3 peut autoriser une multiplication de la variété du produit fini par 27. Le rapport de perfor-mance entre le modèle T de Ford et celui de Sloan est alors de 9 en faveur du second. Néanmoins, si des problèmes de compatibilité sont rencontrés, alors la variété des produits finis k peut chuter pour tomber à 0. Pour le com-prendre, imaginons qu’un quatrième élément R (comme réservoir de carburant), réputé invisible, soit nécessaire. La variété de cet élément doit être minimisée pour des raisons évidentes de coût. Si la combinai-son de Xi, Yiet Zirequiert à chaque fois un composant R différent (parce qu’on n’a pas su concevoir P avec une seule modalité R – parce qu’on n’y a pas pensé – parce que le paradigme de la conception développe-ment ne l’intègre pas, …), alors on se retrouve dans la situation d’une variété du produit P ramenée à 0. L’exemple qui précède et sa conclusion, qui ont véritablement existé, montrent que le principe d’efficience a pu s’estomper avec le temps au profit de la recherche de gain financier de court terme. C’est la montée en puissance de la fonction financière. C’est le modèle nord-américain desbusiness schools. Dans le même temps la fonction de production à la fois se complexifie et s’appauvrit. Elle se complexifie avec l’émer-gence de fonctions supports – contrôle qualité, approvisionnement, logistique et manutention, maintenance, contrôle de gestion, etc. Elle s’appauvrit, d’une part avec le clivage entre les agents productifs et les
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indirects, d’autre part en se voyant reléguer dans la conduite stratégique des entreprises au second plan. Le milieu des années 1970 va marquer un tournant avec la « crise pétrolière » et la montée en puissance du Japon. Si la période précédente était orientée marché, c’est dans une optique de vente et de profit sou-vent de court terme. La situation de crise qui résulte de l’ajustement du cours du pétrole sur celui des autres matières va impliquer un tassement de la demande renforcée, d’une part du fait de marchés de plus en plus segmentés, d’autre part d’exigences accrues en termes de qualité. Au principe « il faut vendre pour produire » se substitue « il faut avoir vendu pour produire ». C’est la loi de la demande. La notion de qualité a évolué – on parle de qualité totale. C’est sur elle que les Japonais vont fonder leur stratégie industrielle pour offrir aux clients des produits per-formants et à coûts maîtrisés. La fin du vingtième siècle et le début du suivant n’auront pas été faciles pour bon nombre d’entreprises. Au cycle vertueux de la qualité aura succédé la période des bulles technologiques, asiatiques, boursières et éthiques. Dans le même temps la tendance d’une demande toujours plus exigeante s’est largement confirmée. Le client réclame, en plus des produits performants et moins chers, un service logistique de qualité. Les produits doivent être conçus pour un maximum de performances et un minimum de coûts. Le service logistique doit être conçu et assumer pour vendre au client la quantité demandée, à la date et aux lieux requis. Pour ce faire le modèle industriel a évolué. Même si le cloisonnement résultant du principe de compétence et de spécialisation et de l’organi-sation fonctionnelle subsiste toujours, les systèmes productifs sont devenus plus transversaux et externalisés pour mieux répondre aux nou-velles exigences des clients. À l’écoute des entreprises actuelles, on constate que la volonté de décloisonnement se manifeste par des structures plus souples, plus orientées vers les clients et les marchés, dans lesquelles on s’efforce d’impliquer l’ensemble des personnes dans le management. Au début des années 1990, une manière simple de résumer le management opéra-tionnel se retrouvait dans trois acronymes (1) : JAT (Juste-à-temps), TQM (“Total Quality Management”, Management total de la qualité (2) et IE (Implication des employés). La dernière décade du vingtième
(1) Proposés par Schonberger dansWorld Class Manufacturing, Free Press 1987. (2) Les deux expressions « qualité totale » et « qualité globale » sont employées. Nous utiliserons la deuxième.
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siècle a vu un effort d’intégration encore plus intense, du fait de la concurrence, de l’évolution des technologies de la communication, mais aussi des pressions de groupes de parties prenantes (3), en particulier du client. D’autres sigles, d’autres expressions sont apparus ou ont pris une importance plus grande sans remettre en cause les trois premiers. On citera en particulier : le SCM (supply chain management), le ECR (effi-cient consumer response) et ERP (enterprise ressource planning). Le management opérationnel gère un système opérationnel de plus en plus intégré dont nous décrirons les éléments et les objectifs (chapitre 2). Ce système vit et fonctionne pour atteindre ces derniers. Afin de le réguler, on utilise des outils (chapitre 3). On associera, enfin, étroitement l’opé-rationnel à la stratégie globale. D’où l’expression de « stratégie opéra-tionnelle » (chapitre 4) qui met en lumière la volonté d’intégrer ces deux notions. Préalablement des hypothèses de travail reflétant les temps forts du management et du management opérationnel tout au long du vingtième siècle sont posées (chapitre 1). Cet ouvrage comporte, au principal, trois chapitres d’importance sen-siblement égale précédés par un chapitre plus court. Ce dernier est censé présenter la logique dans laquelle s’inscrit le management des opéra-tions. De fait si, tout au long du vingtième siècle (et au début du vingt et unième) on a pu avoir l’impression d’une succession de concepts et de pratiques différentes dans le domaine – management scientifique suivi longtemps après par le mouvement qualité et les pratiques japo-naises de management industriel, l’émergence des systèmes de gestion informatisée et le concept desupply chain, laTotal Productive Maintenanceet bien d’autres – la performance industrielle des firmes s’est appuyée sur des éléments invariants – efficience et orientation client, d’une part, et sur la capacité à les mettre en pratique dans un environnement évolutif et turbulent, d’autre part. Le second chapitre traite du management opérationnel en présentant ses fonctions, ses acteurs et leurs objectifs, dans un premier temps, les produits depuis leur conception jusqu’à leur utilisation, en passant par leur réalisa-tion, dans un deuxième temps. Le chapitre suivant est consacré à ce qu’on a longtemps considéré comme la gestion de la production : la régulation des systèmes opérationnels par les stocks, la planification et le contrôle de production. Enfin, la stratégie opérationnelle (peut-être aurait-on pu dire stratégie de l’opérationnel) occupe le dernier chapitre avec une différen-ciation sans doute un peu artificielle du juste-à-temps et de la qualité totale.
(3)“stakeholders”en anglais.
chapitre 1
les fondements du management opérationnel
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Le vingtième siècle a vu l’émergence, l’effacement et le retour de concepts et d’outils liés au management opérationnel. On a parlé à ce propos de « come-back » du producteur (4). En fait, les principes de base du management opérationnel : le refus du gaspillage et l’apprentis-sage continu (qui est une forme de lutte contre le gaspillage) ont été abandonnés un temps aux oubliettes des affaires sur la croyance naïve d’une croissance acquise perpétuelle. Les premiers ouvrages académiques anglo-saxons faisaient référence à la gestion des stocks et de la production. Quelques ouvrages essayaient d’appliquer au domaine des services une partie des concepts précédents dans des ouvrages appelésoperations management(5) avant que la fusion ne s’opère avec le terme générique deproduction and ope-rations management. En fait, le passage au management de la produc-tion dans un univers de service s’est effectué au début des années 1980. Le management des opérations s’applique tout autant au monde des ser-vices (y compris celui de l’administration), qu’à celui industriel, même si c’est là qu’il a commencé à se construire. Dans ce chapitre nous nous attacherons à mettre en évidence les élé-ments invariants d’un management opérationnel conduit dans un contexte fortement évolutif : – d’une part, une finalité de service rendu à un ensemble de clients, lequel a vu son contenu s’élargir avec le temps, – d’autre part, une dynamique de réactivité qui a su enrichir les pra-tiques planificatrices.
section I la fonction économique de lentreprise
La finalité première de l’entreprise est économique. Elle constitue un rouage dans une organisation globale qui combine les ressources natu-relles et les ressources humaines pour satisfaire des besoins. Les modes
(4) Tarondeau J.C., « Le come-back du producteur »,Revue Française de Gestion, 1990. (5) Constable C.J. & New C.C.,Operations management, J. Wiley & Sons, 1976.