Manager, ça s'apprend !

Valentine Chapus-Gilbert, Marine Cousin-Bernard

Description

Malmené par les restructurations d'équipe à répétition, les objectifs de productivité sans moyens adaptés et les incohérences entre la vision du terrain et les ordres reçus de la direction, le " métier " de manager n'attire plus les convoitises.

Et pourtant, c'est aujourd'hui encore La voie royale pour évoluer dans l'entreprise, apprendre et réussir... quand on s'y sent bien. Ce livre prend son point de départ sur le constat vécu et observé par ces deux consultantes que les entreprises mettent rarement les managers nouvellement nommés en position de réussite. En effet, être manager cela s'apprend... L'objectif de cet ouvrage est de répondre de manière concrète et réaliste aux questions des nouveaux managers, d'éviter des écueils récurrents et d'accompagner leur prise de confiance, leur prise de repères et enfin leur réussite.

De la métamorphose à la prise de fonction réelle, les deux auteurs proposent des pratiques et des outils adaptables qui accompagnent le manager pendant les différentes étapes de son " ascension ". Cet ouvrage est dynamique car les propos des auteurs sont illustrés par des témoignages de managers et des exemples concrets afin de donner au lecteur des clés et des leviers d'actions pratiques et pertinents pour réussir sa prise de fonction en ayant confiance en soi et avec sérénité.

Sujets

• Sciences économiques
• Entreprise
• Management
• Direction
• Human resources
• Professional revolutionaries

Informations

• Publié par: Éditions EMS
• Nombre de lectures: 54
• EAN13: 9782847692396
• Langue: Français

Extrait

Manager, ça s'apprend !

Valentine Chapus-Gilbert
Marine Cousin-Bernard
Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Éditions EMS, 2006
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
9782847690682
Sommaire
Page de titre Page de Copyright AVANT-PROPOS PRÉFACE INTRODUCTION PARTIE 1 - LA MÉTAMORPHOSE
CHAPITRE 1 - UN MANAGER, C’EST QUOI ? UNE QUESTION DE POSTURE CHAPITRE 2 - LES MISSIONS DU MANAGER
PARTIE 2 - L’APPRENTISSAGE DES NOUVELLES RESPONSABILITÉS
CHAPITRE 3 - ÊTRE RESPONSABLE C’EST… CHAPITRE 4 - ÊTRE RESPONSABLE CE N’EST PAS… CHAPITRE 5 - LE QUOTIDIEN DU MANAGER
PARTIE 3 - LA PRISE DE FONCTION
CHAPITRE 6 - LES OUTILS DU MANAGER CHAPITRE 7 - S’INSTALLER DANS SON RÔLE DE MANAGER CHAPITRE 8 - LA PRISE DE CONTACT AVEC LES COLLABORATEURS CHAPITRE 9 - LA MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES
CONCLUSION INDEX DES MOTS-CLÉS INDEX DES FIGURES BIBLIOGRAPHIE
AVANT-PROPOS

REMERCIEMENTS
Nos premiers remerciements s’adressent naturellement à toutes les personnes qui au cours de notre longue maturation nous ont aidées à réaliser cet ouvrage. Beaucoup de managers comme Catherine, Yann, Valère, Baptiste, Olivier, Bertile, Séverine et tant d’autres ont partagé avec nous leur expérience et les conseils qu’ils auraient aimés recevoir pour réussir ce challenge. Ils nous ont inspiré cet ouvrage, son plan et sa « mécanique » très opérationnelle et outillée.
Sans pouvoir tous les nommer individuellement, nous remercions également tous les managers que nous avons rencontrés, jeunes ou expérimentés, et qui nous ont inspiré les témoignages de manager que nous prodiguons humblement dans ce livre. Nous les remercions d’avoir accepté de partager leurs erreurs, ce qui aurait pu leur paraître dévalorisant, alors que c’est justement cette « humanité » qui nous a permis de décrire la plupart des écueils à éviter.
Nous remercions aussi de son soutien permanent, de ses conseils et de ses encouragements notre directeur de collection, Luc Boyer qui a cru en notre projet. 1
Nous remercions également par avance tous les lecteurs qui souhaiteront échanger avec nous à la lecture de ce livre. Leur témoignage et leurs critiques avisées nous seront toujours constructifs, et nous aideront certainement pour faire évoluer ce livre et les pratiques proposées dans le bon sens.

A QUI S’ADRESSE CET OUVRAGE ?
A tous ceux qui se posent la question de la réussite des managers dans leur fonction et veulent y apporter des réponses efficaces. Issus de l’équipe ou, au contraire, extérieur à l’entreprise, dans la majorité des cas, les managers de proximité sont avant tout des « experts » dans leur métier, particularité technique qui semble contradictoire avec le métier de manager et qui soulève des difficultés inattendues que nous allons développer pour les aider à les transformer en autant d’opportunités de succès.
Car aujourd’hui encore, la voie royale pour évoluer dans l’entreprise est l’ascension verticale, c’est-à-dire «devenir chef». Or, tout le monde n’a pas les compétences et les aptitudes à le devenir et tout le monde n’a pas envie de prendre ces responsabilités.
C’est à ce paradoxe que nous allons tenter de répondre !
Nous avons conçu cet ouvrage pour accompagner les futurs managers et faire de cette étape, parfois vécue comme « passage obligé », un succès, voire même un tremplin pouvant mener vers des issues positives qu’au départ ils n’imaginaient pas.
Nous espérons que cet ouvrage permettra de redonner énergie et motivation aux managers et futurs managers, vers un « métier » à part entière vraiment passionnant !

COMMENT UTILISER CET OUVRAGE ?
La construction de cet ouvrage nous a été inspirée par des managers qui nous ont précisé leurs attentes, leurs besoins avant et pendant leur prise de fonction. Nous l’avons illustré d’exemples vécus et d’outils faciles et efficaces, capables de convenir à presque tous les contextes d’entreprise et de prise de fonction.
La question essentielle des managers de proximité était « concrètement, comment faire pour garder la tête hors de l’eau, pour gérer l’urgent, l’important, qui plus est en animant une équipe ? ».
Notre envie de partager des situations rencontrées, notre expérience, au travers des années de conseil et de formation auprès des entreprises de toute taille et de tout secteur et notre goût pour l’écriture ont fait le reste !
Pour répondre à cette question, nous avons adopté une structure facile simple, reprise dans tous les chapitres qui suivent : – Des conseils provenant de notre expérience. – Des témoignages qui illustrent nos propos. – Des outils simples à adapter suivant les personnalités et les contextes d’entreprise.
La liste des outils proposés n’est pas exhaustive. Ces outils sont à adapter aux situations de chacun, particulières et personnelles, à la culture et aux us et coutumes de chaque entreprise.
C’est ensuite par les expérimentations et adaptations successives du manager, qu’ils deviendront – ou pas – leurs outils personnalisés.
A la fin de chaque partie, un recueil des mots-clés aide le lecteur à capter les idées essentielles, et à la fin de l’ouvrage, un index des figures permet de les retrouver facilement.
PRÉFACE
Être manager. Certains croient que cela s’improvise. Il suffirait de donner des ordres, puis de contrôler leur exécution. Celui ou celle qui s’imagine cela s’expose à de graves déconvenues : son autorité sera contestée, le travail n’avancera pas et l’ambiance se détériorera. L’efficacité collective s’en ressentira. Le manager ne saura plus comment s’en sortir. Il aura le sentiment d’avoir échoué. Nécessairement, son évolution professionnelle s’en ressentira. Quant à son atelier où à son service, ses résultats se détérioreront par rapport à ce que l’entreprise était en droit d’espérer.
On ne dira jamais assez à quel point l’efficacité de l’entreprise dépend de la qualité de l’encadrement de proximité. Prenons l’exemple d’une entreprise du BTP. Les salaires représentent environ 50% du chiffre d’affaires. Supposons qu’elle conclue un marché prévoyant, pour l’exécution d’un chantier, 100 journées de travail. Selon que ce chantier aura été bien ou mal conduit, ce ne sera pas 100 journées, mais 80 ou 120. Par rapport à sa prévision initiale, le temps nécessaire, et donc le coût, aura été de plus ou moins 20%. Cela représente plus ou moins 10% par rapport à la marge d’exploitation attendue. Il en va de sa rentabilité ou, au contraire, du déficit qu’elle devra assumer
Plus ou moins 20%, cela dépend de quantité de facteurs : la compétence des compagnons, l’ambiance de travail, la bonne coordination des différents corps de métiers, etc. Tous cela relève en définitive de la qualité du management. Des enquêtes ont montré ainsi que la détérioration du climat social et de l’efficacité collective d’une équipe de travail résulte en grande partie du comportement du manager de terrain 2 , définition insuffisante du rôle respectif des différents échelons hiérarchiques, présence insuffisante du manager sur le terrain, comportement exagérément autoritaire ou, au contraire, trop laxiste, incapacité à faire progresser les personnes, absence d’informations claires et complètes, succession d’ordres et de contre-ordres, absence de réponse aux questions et aux suggestions d’ amélioration 3 . La liste des erreurs ou des carences qui conduisent à la fois à une détérioration de l’ambiance e