Manager l'intelligence et le talent

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Description

La qualité du management des talents et des intelligences fait de plus en plus les unes des journaux et revues. Ni les managers ni les managés n’en semblent satisfaits aujourd’hui. Les entreprises consacrent des ressources énormes à « processer », automatiser, informatiser leurs opérations, mais semblent démunies face aux exigences des « travailleurs du savoir » (Drucker) et de la « classe créative » (Florida). Comment gérer ceux et celles qui créent la valeur ajoutée par leur pertinence plus que leurs heures, en gérant l’imprévisible, là où les procédures n’existent pas encore ?


Cet ouvrage offre une analyse et des outils précis pour challenger, encadrer, faire progresser et prendre soin de vos employés talentueux. De ceux qui sont payés pour être créatifs et intelligents, pour prendre et assumer des initiatives.


L’intelligence et la créativité sont ici une attitude et une responsabilité, pas une question de QI ou de talents innés. Tout le monde est potentiellement concerné.


Nous n’oublions pas non plus les managers eux-mêmes : comment faire face aux pressions continuelles d’un monde imprévisible ? Comment être un modèle pour ceux et celles qu’on encadre ? Comment y garder sa lucidité et conserver sa performance et son bien-être ?


Enfin, manager n’est pas et ne doit pas être un exercice solitaire. Les étincelles de génie naissent du travail de groupe. Comment mettre le collectif lui-même au service de l’intelligence et de la créativité ? Comment créer des équipes de la haute performance ?

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EAN13 9782376871729
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0105 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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Collection «EMS Coach»
Manager l’intelligence et le talent
Manager les autres, Se manager, Manager ensemble
David LAILLIER
136 boulevard du Maréchal Leclerc 14000 Caen
© 2019. EMS Editions Tous droits réservés. www.editions-ems.fr
ISBN : 978-2-37687-172-9 (Versions numériques)
Présentationdela collectionEMScoach!
EMScoach ! est votre collection : elle ambitionne d’apporter outils et méthodes de développement professionnel et personnel aux dirigeants, créateurs, managers, cadres ou responsables d’équipe, pour évoluer, apprendre, grandir, s’enrichir. Créée en 2015, la collection s’enrichit elle aussi des ouvrages de spécialistes de l’entreprise. Dans le but de proposer des livres synthétiques et utiles, véritables outils de formation et d’aide opérationnelle dans le quotidien de nos lecteurs, chaque auteur bénéficie des conseils et du soutien de nos Directeurs de collection, Yves GRUÉNAIS et Olivier MEIER.
Yves GRUÉNAISprésente une importante expérience du management au sein d’un grand groupe à l’international et d’une expérience d’accompagnement de TPE-PME depuis 2012. Ses domaines d’intervention sont concentrés autour de la thématique du développement de l’entreprise : stratégie marketing, développement commercial, performance collective,via des prestations de conseil, de coaching de dirigeants et de formation de leurs équipes. Il est aussi membre actif du CJD (Centre des Jeunes Dirigeants), section de Caen en Normandie, structure pour laquelle il anime des groupes d’aide à la décision et développe les actions de solidarité. Au-delà de son expertise sur l’entreprise, il partage enthousiasme, bienveillance et vision constructive du rôle des dirigeants et des managers.
Olivier MEIERest Professeur des Universités et directeur de recherche au Lipha Paris Est. Il enseigne à l’Université Paris Est, Paris Dauphine et Sciences Po Paris et dirige le Master 2 « Ingénierie des transports et Supply chain » à l’IAE Gustave Eiffel en partenariat avec l’ICAM. Il est visiting professor au centre européen d’Harvard Business school et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation en partenariat avec Renault-Nissan Consulting. Il est l’auteur d’une soixantaine d’articles publiés dans des revues internationales et d’une vingtaine d’ouvrages dans le champ de la stratégie. Il a obtenu plusieurs prix et distinctions scientifiques, dont celui du cercle de l’innovation – Fondation Paris Dauphine. Élu au CNU, il est membre du comité de rédaction de revues scientifiques, et expert auprès du Haut conseil d’évaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (HCERES), en charge de l’évaluation d’organismes de recherche et de formations.
Transmettez-nous vos projets, même non aboutis ! Nous nous engageons ensemble à les étudier rapidement et sérieusement. Veuillez s’il vous plaît transmettre vos projets (manuscrit complet si ouvrage rédigé, sinon projet de sommaire, synopsis, lectorat visé, points forts, etc.) par courrier électronique à l’adresse :editions@editions-ems.fr
Sommaire
Présentation de la collection EMScoach !
Introduction
Première partie. Manager les autres
Chapitre 1. Manager les personnes, une tâche impossible et nécessaire Une évidence : on ne manage pas l’intelligence comme les autres ressources L’idéal de passer du gouvernement des hommes à l’administration des choses Une nécessité aujourd’hui plus que jamais : revenir de l’administration des choses au gouvernement des hommes
Chapitre 2. Manager des personnes, c’est les laisser manager les situations, même difficiles Savoir gérer des situations incertaines et nouvelles : une compétence empirique et inconsciente Comment cette compétence s’acquiert-elle ? Déléguer et donner des responsabilités C’est à l’avantage du managé comme du manager
Chapitre 3. Manager des personnes (intelligentes), c’est créer les conditions de leur succès Créer les conditions pour que le managé donne le maximum S’assurer que le managé peut donner le minimum Observer, observer, observer
Deuxième partie. Se manager
Chapitre 4. Se challenger et apprendre constamment Rester un débutant, radicalement Se challenger pour apprendre
Chapitre 5. Renforcer sa résilience Ne pas se laisser définir par l’extérieur Faire face, quoi qu’il arrive Le sens de la direction
Chapitre 6. Développer son excellence personnelle, sa « part de génie » Manager son état La stratégie de créativité : boire à la source Comment faire ? Signaux spontanés et états de haute performance
Troisième partie. Manager ensemble
Chapitre 7. Être collectivement intelligent La créativité et l’intelligence collectives Logiques de la disruption : ces problèmes qui nous menacent L’intelligence collective
Chapitre 8. Structurer comment les intelligences se confrontent Les vertus de la dispute : le conflit au cœur de l’intelligence collective Devenir polyglotte Avoir des éléments minimaux de langage et de compréhension communs pour éviter la guerre civile
Chapitre 9. Équipes d’élite Quelques traits récurrents des équipes d’élite ultra-performantes
Décentralisation de la décision L’informel
Conclusion
Bibliographie
Introduction
« Contrairement à ses rivaux occidentaux, Toyota croyait que les ouvriers à la chaîne pouvaient être davantage que des rouages dans une machine sans âme. Si on leur donnait les bons outils, s’ils bénéficiaient d’une formation valable, ils pouvaient résoudre des problèmes, innover, être des réformateurs. Toyota a vu dans sa main-d’œuvre le génie nécessaire pour une amélioration incessante à un rythme accéléré. Par contraste, les constructeurs américains avaient tendance à faire peu de cas des contributions que pouvaient apporter les ouvriers ; ils comptaient sur des experts de l’état-major pour améliorer la qualité de la productivité. Leur dédain pour l’intelligence du personnel de production est tout entier dans la question que posa un jour Henry Ford : “Comment se fait-il que chaque 1 fois que je demande une paire de bras, il y a un cerveau qui vient avec ?”. »
Ce livre est né d’un séminaire que j’ai délivré pour les dirigeants de la branche française d’un grand groupe international de conseil en management et de services informatiques. L’objectif qui m’était assigné était d’aider ces dirigeants à se centrer sur l’essentiel :
les inciter à déléguer plus, et ainsi à dégager du temps pour se consacrer à ce que eux seuls peuvent faire (ou du moins à ceux pour quoi ils ont le plus de valeur ajoutée) ; leur donner des outils pour être plus résilients et mieux résister aux pressions et aux contradictions inhérentes au management de haut niveau.
En reprenant mes notes, je me suis aperçu que beaucoup des conseils et outils que j’ai développés durant ce séminaire ne s’appliquaient pas seulement au travail des dirigeants, mais à celui de tous les managers qui doivent gérer, encadrer, motiver, des êtres intelligents et créatifs, des « talents », pour faire face aux défis qui sont les leurs.
Managers et managés sont sans cesse confrontés à des problèmes, c’est-à-dire à des situations influençant la réussite de l’entreprise ou de l’équipe, et qu’ils et elles ne savent pas encore gérer.
C’est là le point de départ et le point d’arrivée de ce livre. Nous ne parlerons pas de ce que les entreprises savent déjà gérer, mais de ce qu’elles ne saventpas encore gérer, et comment y faire face. Et surtout, surtout, comment rester (autant que possible) au contact de ce que nous ne savons pas encore gérer.
Avoir des problèmes n’est pas un problème. Au contraire. C’est une preuve de bonne santé mentale et physique. Comme aime à le citer Konrad Lorentz dans ses livres : «the healthy animal is up and doing(« L’animal en bonne santé est éveillé et affairé »). Être éveillé et » affairé, veut dire être confronté au monde, s’exposer, travailler !
Les réalités que nous allons évoquer ici sont au cœur des débats du moment sur la « disruption », l’ « empowerment » des employés, la gestion des talents, les managers coach (ou non), la difficulté à manager et retenir les nouvelles générations. Nous allons tâcher d’offrir des pistes de réponses à explorer.
Ces pistes tournent autour du fait que les personnes intelligentesse gèrent elles-mêmes face aux problèmes. Ce qui ne veut pas dire qu’elles n’ont pas besoin d’un cadre adéquat pour le faire, que nous détaillerons plus loin. Et elles le font mieuxensemble.
Mais cela va contre les réflexes de management enracinés, notamment en France : l’entreprise classique s’est efforcée de tout rendre prévisible, pour gagner en productivité et en régularité ; l’entreprise et le management d’aujourd’hui doivent apprendre à mieux gérer l’imprévisible, et à attirer et retenir les gens talentueux qui aiment gérer l’imprévisible, c’est-à-dire ceux et celles qui leur permettent de survivre et de progresser.
Comme le formule Gary Hamel : « Quelque chose dans les entreprises modernes semble neutraliser le sens de l’adaptation et la créativité naturelle des êtres humains, quelque chose qui ampute littéralement les salariés de ces qualités pendant les heures ouvrées. Le coupable ? Les principes et les processus de management qui privilégient la discipline, la ponctualité, l’économie, la rationalité et l’ordre, mais n’attachent guère de prix au talent artistique, à l’anticonformisme, à l’originalité, à l’audace et à la vigueur intellectuelle. Pour dire les choses simplement, la plupart des entreprises ne sont que faiblement humaines car elles ne laissent de place qu’à une infime portion des qualités et capacités qui font de nous des
êtres humains. Des centaines de millions de gens se présentent tous les matins à leur travail, mais ils y arrivent trop souvent comme des somnambules ? Résultat : des 2 entreprises dont la performance est systématiquement inférieure à leur potentiel. » Nous verrons ainsi comment :
manager les autres, en leur confiant des problèmes et des challenges à la hauteur de leur talent, et de nature à développer ce talent, dans un cadre approprié (Première partie) ; se manager, pour être capable d’affronter ses propres challenges (Deuxième partie) ; manager ensemble, en créant les conditions favorables à l’intelligence collective (Troisième partie).
Je ferai fond à la fois sur mon expérience du conseil en management de haut niveau et sur mon activité de coaching, en particulier de dirigeants. Le conseil en management, depuis presque 20 ans, m’a amené à gérer tous types de projets complexes : déploiements de systèmes d’informations, réorganisations, design de processus, refonte de la gouvernance, audits… Presque tout ce qui se fait dans le métier ! Une des choses que j’y ai aimé est que la gestion de ce genre de projets ne s’apprend, et ne peut s’apprendre, que par la pratique. Conduire un projet, concevoir un SI, convaincre, gérer les ambitions, etc. : c’est une forme d’artisanat. J’en profite pour remercier mes responsables et clients de la confiance qu’ils m’ont accordée. A 27 ans, quand je voyais ce à quoi je m’étais engagé pour les six prochains mois, sans avoir la moindre idée comment j’allais faire, je me disais qu’ils étaient fous. Ils ne l’étaient pas tant que ça. Ils avaient l’expérience, et j’étais encadré. Et ces années ont été magnifiques d’apprentissages et de rencontres. Mon activité de coach et mon expertise PNL m’ont permis de voir tout cela d’un autre point de vue, et de le comprendre mieux. Ce livre est à la conjonction de ces deux expériences et expertises, qui je l’espère se féconderont mutuellement.
Le sujet du livre est une réalité : le management des autres (et de soi-même comme manager, responsable d’équipe). Comme toute réalité, la seule manière de la connaître est d’en faire l’expérience directe. Ce livre a une ambition modeste : donner quelques lignes directrices et corriger quelques bêtises. Et inciter à accepter l’aventure, et à élargir ce que nous nous autorisons comme expérience du management.
Le 15 avril 2019, Mercer Island, État de Washington, États-Unis.
Challengez vos employés et challengez-vous ! Et faites-le ensemble !
1. Gary Hamel,La Fin du Management – Inventer les règles de demain, 2008, Vuibert. 2. Gary Hamel,La Fin du Management – Inventer les règles de demain, 2008, Vuibert.