Manager la génération Y avec les neurosciences
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Description

Faire de la génération Y une richesse pour l'entreprise


L'intégration en entreprise de collaborateurs appartenant à la génération Y (personnes nées entre 1978 et 1994) s'avère difficile et désoriente les managers. Les jeunes professionnels sont ainsi très souvent décrits comme peu travailleurs, peu soucieux de la hiérarchie, individualistes et sans attachement à l'égard de l'entreprise, etc. Si tel est le cas, s'il s'agit d'une génération "perdue pour le travail", alors le phénomène Y constitue un défi majeur pour les entreprises qui emploieront, selon l'Insee, 40% d'Y dans 5 ans !




  • Comment mieux comprendre les Y pour accroître leur motivation ?


  • Comment développer leur savoir-être par une formation adaptée ?


  • Comment améliorer leur encadrement pour renforcer leur attachement à l'entreprise ?



Pour répondre à ces questions, le présent ouvrage propose une lecture approfondie des comportements de la jeune génération et une méthodologie pour mieux les intégrer dans l'entreprise. Plutôt que de proposer des solutions toutes faites face à des stéréotypes, ce livre invite tout d'abord à un voyage au coeur des neurosciences et propose ensuite des méthodes étayées scientifiquement pour :




  • Manager les Y ;


  • Organiser l'entreprise en tenant compte des évolutions socio-culturelles ;


  • Mesurer la performance économique du capital humain.



Il en résulte une proposition de management général de l'entreprise en rupture avec les standards actuels. Les auteurs concluent notamment que l'entreprise "Y" doit avoir une organisation biologique et non mécaniste, permettant de réserver une large place au concept de responsabilité sociale.




  • Mesurer l'impact économique du management des Y


  • Comprendre les comportements grâce aux neurosciences


  • Manager l'individu Y


  • Manager la tribu des Y

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 juillet 2011
Nombre de lectures 218
EAN13 9782212150971
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0157€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
Alan Fustec Dominique Sappey-Marinier
Manager la génération Y avec les neurosciences

user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Du même auteur :
Alan Fustec et Bernard Marois, Valoriser le capital immatériel de l’entreprise
Alan Fustec et Jacques Fradin, L’Entreprise neuronale
Alan Fustec et Bruno Ghenassia, Votre informatique est-elle rentable ?
Chez le même éditeur :
Jacques Fradin et Frédéric Le Moullec, Manager selon les personnalités
Patrick Georges et Michel Badoc, Le neuromarketing en action
Bernadette Lecerf-Thomas, Neurosciences et management
Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2011 ISBN : 978-2-212-54841-9
user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
Sommaire
Avant-propos
Introduction – Portrait d’une génération
Partie I Mesurer l’impact économique du management des Y
Chapitre 1 – Comprendre ce qu’est le capital immatériel
Chapitre 2 – Identifier les pertes de richesses liées à un mauvais management des Y
Partie II Comprendre les comportements grâce aux neurosciences
Introduction – Une approche scientifique
Chapitre 1 – Le système homéostatique
Chapitre 2 – La mémoire
Chapitre 3 – L’intelligence
Chapitre 4 – Le fonctionnement combiné de ces trois systèmes
Chapitre 5 – Le développement personnel
Partie III Manager l’individu Y
Introduction – Centrons-nous sur l’individu
Chapitre 1 – Motiver la génération Y
Chapitre 2 – Former les Y autrement
Chapitre 3 – Développer le savoir-être dans l’entreprise Y
Partie IV Manager la tribu des Y
Introduction – Organiser l’entreprise et manager le groupe
Chapitre 1 – Un siècle et demi de théorie des organisations
Chapitre 2 – Pourquoi l’approche mécaniste ne fonctionne-t-elle pas avec les Y ?
Chapitre 3 – Vers une organisation biologique
Chapitre 4 – Oser l’organisation biologique
Chapitre 5 – Manager le changement
Chapitre 6 – Responsabilité sociale et neurosciences
Conclusion – Wei-ji !
Bibliographie
Index
Table des matières
user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
Table des matières
Sommaire
Avant-propos
Introduction – Portrait d’une génération
Définition de la génération Y
Dans quel monde les Y ont-ils grandi ?
Comment décrire les Y ?
Les Y au travail
Première analyse
À quelles questions ce livre répond-il ?
Partie I Mesurer l’impact économique du management des Y
Chapitre 1 – Comprendre ce qu’est le capital immatériel
Petite leçon de finance
Qu’y a-t-il exactement dans le capital immatériel ?
Capital immatériel et capital humain
Capital humain et management
Chapitre 2 – Identifier les pertes de richesses liées à un mauvais management des Y
Présentation d’un modèle de mesure de la performance du capital humain
Présentation des variables de l’arbre
Explication des variables de l’arbre
Étude de cas
Partie II Comprendre les comportements grâce aux neurosciences
Introduction – Une approche scientifique
Un cerveau à 3 niveaux : homéostasie, apprentissage et cognition
Chapitre 1 – Le système homéostatique
Les grandes fonctions de ce système
Neuroanatomie fonctionnelle du système limbique
L’émotion au cœur du système limbique
Qu’est-ce qu’une émotion ?.
Nos comportements émotionnels
Nous ne sommes pas égaux devant l’émotion
Chapitre 2 – La mémoire
Les grands composants de la mémoire
La mémoire implicite
La mémoire explicite ou déclarative
Mémoire à court terme et à long terme
La formation des souvenirs
Les apprentissages
Les capacités de la mémoire et ses limites
La capacité de stockage
Des souvenirs interconnectés
Qu’est-ce que l’oubli ?
Le processus de remémoration
L’impermanence du souvenir
Émotions et mémorisation
Chapitre 3 – L’intelligence
Les différentes formes d’intelligence
La latéralisation des aptitudes frontales
Le cerveau gauche
Le cerveau droit
Conscience ne veut pas dire intelligence
Chapitre 4 – Le fonctionnement combiné de ces trois systèmes
Nous passons le plus clair de notre temps sous pilote automatique….
L’émotion précède le sentiment et le déclenche
Les émotions inopportunes
Et l’inconscient dans tout cela ?
Précision de vocabulaire pour la suite de l’ouvrage
Chapitre 5 – Le développement personnel
Tentative de définition de la sagesse
L’éthique et sa biologie
La maîtrise des émotions
La connaissance et l’intelligence
Les trois composantes fondamentales de la sagesse
Le difficile chemin vers la sagesse (et le bien-être)
En quoi ce chemin consiste-t-il ?
Étape 1 : identifier et comprendre
Étape 2 : mieux gérer et contrôler ses émotions
Étape 3 : cent fois sur le métier…
Partie III Manager l’individu Y
Introduction – Centrons-nous sur l’individu
Chapitre 1 – Motiver la génération Y
Un carburant complexe
Fondements biologiques de la motivation
Approche empirique
Approche scientifique
En synthèse
Comment réussir à motiver les jeunes ?
À la recherche de l’invariant motivationnel
Satisfaire aux besoins homéostatiques de premier niveau
Réinventer la notion de métier
Développer la motivation empathique et éthique : donner du sens
Développer les motivations éthiques et émotionnelles en sortant du « chacun pour soi »
Pour une politique d’actionnariat salarié : une autre manière de sortir du « chacun pour soi »
Renforcer la motivation de découverte, la motivation émotionnelle d’estime de soi et la motivation préfrontale par… l’exigence
L’entretien annuel : temps fort de la gestion de la motivation
Entretenir la motivation émotionnelle par la gratification et la récompense
Entretenir la motivation émotionnelle par la bienveillance et un climat de bonne humeur
Au-delà du « tronc commun » motivationnel, prendre en compte les motivations individuelles
On ne sait gérer que ce que l’on sait mesurer : réaliser un baromètre social
Conclusion : motiver en 8 actions
Chapitre 2 – Former les Y autrement
La fin des cours magistraux
Réapprendre à enseigner
Inverser les priorités : la première priorité
Apprendre à faire plus qu’à savoir
Apprendre à être plus qu’à faire
Apprendre à apprendre
Composer avec les caractéristiques du cerveau
La courbe de l’oubli et l’efficacité de la « piqûre de rappel »
On apprend pendant les pauses et pendant le sommeil
Donner toute leur place aux émotions
Faire usage des meilleures méthodes selon les circonstances
Conclusion : il faut ouvrir de toute urgence de nouveaux chantiers pédagogiques
Chapitre 3 – Développer le savoir-être dans l’entreprise Y
Le savoir-être du collaborateur
Le travail sur soi pour le bénéfice de tous
Développer l’estime de soi
Éviter de susciter chez les autres des états d’urgence par manque de recul ou par manque de tact
Sortir des stéréotypes désuets
Oser la coopération et la solidarité
L’art de diriger les Y : le talent du manager émotionnel
Trouver son style
Cinq manières d’être essentielles
Partie IV Manager la tribu des Y
Introduction – Organiser l’entreprise et manager le groupe
Chapitre 1 – Un siècle et demi de théorie des organisations
Les écoles mécanistes (ou structuralistes)
Les approches « biologiques »
Chapitre 2 – Pourquoi l’approche mécaniste ne fonctionne-t-elle pas avec les Y ?
Le non-respect des procédures, tare congénitale de l’organisation mécaniste
Le « syndrome du Terminal »
Les limites du management par processus : analyse des causes et des effets
La paralysie décisionnelle dans l’organisation mécaniste
Le modèle mécaniste est rejeté par les Y
Le modèle de création de valeur pour l’actionnaire pousse à l’organisation mécaniste
Chapitre 3 – Vers une organisation biologique
Trois piliers de l’organisation mécaniste à conserver
La structure
Les processus
Les projets
Du leadership et des valeurs
Une entreprise faite d’organes
Que contient l’ADN : agent de cohérence et de cohésion des organes ?
La vision
La vocation
Les valeurs
D’autres constituants de l’ADN
Créer la communauté
Cocréer l’ADN
Pratiquer l’auto-inoculation
Pas de recherche de clones, mais une vérification de compatibilité puis un travail d’intégration
En résumé, l’ADN partagé par la communauté des salariés c’est moins de contrôles, moins de procédures, plus de liberté et plus d’efficacité
Inclure deux éléments phares de l’univers des Y dans l’organisation biologique pour le bénéfice de tous
La première mutation concerne les notions de propriété et de valeur
La seconde concerne la communication et la circulation rapide de l’information
Chapitre 4 – Oser l’organisation biologique
Quel résultat voulons-nous atteindre ?
Organisation biologique et création de valeur
Ne fermons pas les yeux sur les carences du modèle actuellement dominant
Les règles du jeu économique changent
Chapitre 5 – Manager le changement
Changer ? Pour quoi faire ?
Surtout ne pas changer sans raison
Vivre le changement
Conduire le changement
Le volet mécaniste
Le volet individuel
Le volet collectif
La démarche de changement en sept points
Chapitre 6 – Responsabilité sociale et neurosciences
Qu’est-ce que la RSE ? Pourquoi en parle-t-on de plus en plus ?
Pourquoi parler de développement durable dans un livre sur le management des Y? N’est-on pas hors sujet?
Le développement durable crée-t-il de la richesse ?
Enrichir la RSE demain pour bonifier aussi le comportement des Y
Conclusion – Wei-ji !
Bibliographie
Index
user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
Avant-propos
Par Alan Fustec
Ce livre s’inscrit dans la continuité d’un précédent ouvrage Valoriser le capital immatériel de l’entreprise 1 . Dans ce dernier, avec Bernard Marois, nous invitons le lecteur à réfléchir sur l’économie immatérielle dans laquelle nous vivons aujourd’hui, puis nous fournissons des outils pour mesurer la vraie valeur des entreprises, désormais majoritairement immatérielle. Depuis plus de 15 ans, en effet, la valorisation moyenne des entreprises représente 3 fois leur valeur comptable. Il faut donc de nouveaux outils pour mesurer la richesse, car la comptabilité n’en cerne qu’une partie assez limitée.
Le présent livre vise à répondre à une autre question : à quoi doit désormais ressembler le management des ressources humaines dans cette économie immatérielle, postindustrielle ? Pour répondre au mieux à cette question, j’ai souhaité me rapprocher d’un chercheur en neurosciences pouvant m’éclairer sur les mystères apparents du comportement humain, si complexe et souvent si déroutant.
Nous avons donc, avec Dominique Sappey-Marinier, engagé une analyse croisée et très riche des pratiques managériales les plus diverses et de leur impact sur l’homme, au sens le plus profond, incluant ses cognitions, ses émotions et sa physiologie.
Le sujet nous est apparu, au fil des échanges, d’autant plus passionnant qu’en ce début de XXI e siècle, de grands bouleversements sont en cours : l’économie a désormais une dominante postindustrielle, immatérielle ; elle est mondialisée ; elle est numérique et son développement passe de plus en plus par Internet. En outre, nous savons que nous devrons, dans le futur, faire face à des défis environnementaux et sociaux sans précédent, qui ont donné naissance au concept de développement durable.
Tous ces changements influencent les comportements humains : les aspirations, les besoins, les envies, mais aussi les peurs, les convictions et les actes. Il en résulte des relations nouvelles entre l’individu et l’entreprise dont certaines désorientent le manager. Nul besoin d’une longue expérience de la direction d’équipes pour percevoir que Internet, le risque de délocalisation, la rareté annoncée du pétrole ou l’augmentation du temps de loisirs ont un impact sur le management. Notre réflexion avançant, nous avons considéré que la recherche des meilleures pratiques pour le management de la génération Y était probablement un excellent angle d’attaque pour notre ouvrage.
On appelle, en effet, « génération Y » les personnes nées entre 1978 et 1994. Elles suivent la génération X (1965–1977) qui, elle-même, a succédé à la génération des « baby-boomers » qui couvre la période dite de l’« après-guerre ». Pourquoi faire un focus particulier sur cette génération ? Pour 3 raisons :
en premier lieu, elle représentera à l’horizon 2015, selon l’INSEE, 40 % de la population active ;
en second lieu, son intégration dans l’entreprise s’avère difficile, parfois déroutante. Les « Y » sont décrits comme individualistes, hédonistes et peu travailleurs. On dit qu’entre eux et l’entreprise il y a eu divorce ;
enfin, la génération Y n’est pas composée de Martiens, mais d’humains dont la sociologie est le résultat d’une longue évolution. Réfléchir à son management est donc de nature à produire des réponses à des attentes plus faiblement exprimées par les générations précédentes. La génération Y est, à cet égard, un indicateur avancé des attentes de la population active.
Ainsi, réussir à manager des Y relève du challenge, alors que l’enjeu de cette réussite est majeur, tant sur le plan économique que sur le plan social.
Ce livre propose donc des axes de progrès du management en général, en se penchant sur un cas difficile, celui de la génération Y. Nous souhaitons d’ores et déjà, avant d’entrer vraiment dans le sujet, livrer quelques conclusions majeures de ce livre afin d’éclairer le lecteur sur ce qu’il va y trouver :
si de nombreuses pratiques managériales acceptables pour les baby-boomers et les X sont à bannir avec les Y, l’inverse est globalement faux : ce qui est bon pour les Y l’est également, en général, pour leurs aînés (moyennant parfois une période d’adaptation au changement pour ces derniers). C’est rassurant : mieux gérer les Y revient donc à mieux manager tout le capital humain, et non à introduire un management à deux vitesses ;
les Y ne sont pas « une génération perdue pour le travail ». Les mécanismes de leur engagement sont identiques à ceux de leurs aînés et sont intacts. Il faut, en revanche, pour réussir avec les Y, comprendre que leur vécu, leurs repères et leurs mobiles sont différents ;
à l’examen, faire travailler les Y semble plus difficile parce que cette génération est plus exigeante à l’égard de l’entreprise et de son encadrement. Certains modes de fonctionnement relatifs à l’administration des entreprises et du management qui étaient facultatifs avec les générations précédentes deviennent obligatoires avec la génération Y ;
les Y nous poussent à réinventer l’entreprise, rien que cela ! Mais cette transformation est salutaire pour tous. Comprendre les Y, c’est inventer l’entreprise de demain. L’entreprise Y, adaptée au monde qui vient ;
enfin, manager les Y ne revient pas à satisfaire leurs moindres désirs et à fragiliser l’entreprise pour qu’elle réponde à des attentes irrecevables. Le management des Y passe aussi par beaucoup d’éducation.
Cet ouvrage de management de la nouvelle génération s’adresse donc à tout le capital humain de l’entreprise. Manager les Y, c’est « mettre la barre plus haut », c’est progresser en termes de gestion des ressources humaines en général.
Nous tenons à remercier les lecteurs référents qui ont lu et critiqué ce livre avant sa sortie :
Sylvain Breuzard, président de Norsys, ancien président du CJD
Jean-André Laffitte, directeur des ressources humaines – Auchan
Bruce Roch, directeur du développement durable – Adecco

1. Alan Fustec et Bernard Marois, Valoriser le capital immatériel de l’entreprise , Éditions d’Organisation, 2006.
user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
Introduction
Portrait d’une génération
DÉFINITION DE LA GÉNÉRATION Y
Depuis quelques années, de nombreuses bonnes plumes s’activent pour décrire, analyser et tenter de comprendre la génération Y.
Cette tranche de la population comprend les individus nés entre 1978 et 1994. Elle suit la génération X (1965–1977), qui a elle-même succédé à la génération des baby-boomers (1946–1964). La génération Y a commencé à entrer dans la vie active à la fin des années 1990, c’est-à-dire il y a un peu plus de 10 ans. À l’échelle du fonctionnement des organisations, c’est très peu.
Au moment où ce livre est publié, les Y représentent, selon l’INSEE, 21 % de la population française, mais ils formeront 40 % de la population active à l’horizon 2015, soit dans seulement 5 ans ! Autant dire que leur bonne intégration dans le monde du travail n’est pas un sujet marginal.
Dans toute la suite de nos propos nous utiliserons, pour décrire cette population, les termes de « jeunes salariés », de « jeunes » ou, bien sûr, d’« Y ».
DANS QUEL MONDE LES Y ONT-ILS GRANDI ?
Comment décrire cette génération ? Essayons tout d’abord de décrire à grands traits l’époque qui l’a vu naître :
au cours de cette période récente, retenons en premier lieu que le monde est devenu « numérique ». Le premier micro-ordinateur grand public (Apple II) a été commercialisé en 1977, l’IBM PC est sorti en 1984, Internet s’est développé à partir de 1994. Cette génération a été façonnée par l’informatique et les médias, d’où son appellation américaine de « digital native » ;
souvenons-nous également que cette partie de notre histoire contemporaine marque la fin du grand boom économique de l’après-guerre : la fin des fameuses Trente Glorieuses. Contrairement aux baby-boomers et, dans une moindre mesure, aux X, les Y sont nés dans un monde où les crises économiques sont régulières, où le chômage se développe et où les emplois deviennent précaires. Alors qu’ils étaient enfants, les Y ont vu leurs parents, très engagés dans leurs entreprises, sacrifiant leur vie privée au profit de leur activité professionnelle, se faire licencier parfois très brutalement dans les périodes de retournement, notamment au moment de la crise de 1992. Ils en ont tiré un enseignement logique, mais aux conséquences sérieuses : « On ne m’y prendra pas ! » Ceci doit faire réfléchir l’employeur d’aujourd’hui ;
à cette instabilité économique est venue s’ajouter dès le début des années 1980 une insécurité affective : cette génération n’a pas connu le monde sans le sida ;
en outre, la prise de conscience écologique est née au même moment : rappelons que le rapport Brundtland à l’ONU définit le concept de développement durable en 1987 et que le premier grand sommet international, le sommet de la Terre, se tient à Rio sous l’égide de l’ONU en 1992. Mais cette prise de conscience est aussi une source d’inquiétude qui génère une peur de l’avenir : le monde sera-t-il toujours respirable demain ? Restera-t-il des matières premières ? des céréales ? de l’eau ? de l’énergie ?
À n’en pas douter, le contexte dans lequel la génération Y a grandi n’est pas propice à l’insouciance.
Au cours des trente dernières années, par ailleurs, nous avons tous pris des distances avec les « solutions politiques » aux problèmes du monde. Par exemple, l’arrivée en France de la gauche au pouvoir en 1981 a montré que cette dernière n’apportait pas de solution radicale aux problèmes posés et pas de différence fondamentale de gestion non plus. Il s’en est suivi une alternance molle et des cohabitations montrant que les deux grandes idéologies qui s’étaient affrontées au XX e siècle – le capitalisme et le socialisme – se confondaient finalement en une sorte de cocktail appelé « real politique » visant à trouver des solutions pratiques (mais pas toujours efficaces) aux maux de notre temps.
Un peu moins d’une décennie après l’arrivée au pouvoir de François Mitterrand, le bloc soviétique s’effondrait avant que, plus récemment, la Chine n’entre à une vitesse fulgurante dans l’économie de marché.
Pour les jeunes Y, tout cela est, à nouveau, riche d’enseignement : la solution n’est pas idéologique, inutile donc d’adhérer à un parti politique ! La solution n’est probablement pas globale : essayons de faire à petite échelle des choses concrètes. Enfin, le monde politique en matière d’éthique semble être plus souvent un contre-exemple qu’un exemple : peut-on, de ce fait, avoir confiance dans cette classe qui nous dirige ? Doit-on, par extension, respecter ceux qui ont le pouvoir (les patrons, les parents, les adultes) puisqu’ils font autre chose que ce qu’ils nous enseignent ?
Sur le plan de la consommation enfin, la situation de cette fin de XX e siècle aura connu une forme de contrat qui a fortement influencé les plus jeunes : ayant pris conscience que l’accumulation de biens matériels n’avait pas apporté le bien-être aux baby-boomers, les X ont commencé à se poser la question de leurs modes de consommation et ce, d’autant plus que les défis écologiques étaient de mieux en mieux identifiés. La tendance de fond des alter-consommateurs était née. Elle tente, avec plus ou moins de succès, de sortir du « toujours plus ».
Cette évolution a également fortement influencé les Y qui revendiquent une quête de l’être plus que de l’avoir. Mais simultanément, avec l’explosion des médias et l’élévation, quoi qu’on en dise, du niveau de vie, les tentations de consommation se sont démultipliées. Plus que tout autre, le consommateur Y a, de ce fait, très souvent un comportement schizophrène :
d’une part, consommateur (à son corps défendant) autant que ses parents dont il critique le mode de vie ;
mais, d’autre part, demandeur de plus d’équilibre de vie, de moins de pollution, de plus de naturel.
COMMENT DÉCRIRE LES Y ?
Nous verrons dans la deuxième partie de ce livre comment le cerveau humain se formate en fonction de son environnement. C’est ce qui fait que la génération Y est identifiable autant par ses comportements que par l’âge de ceux qui la composent.
On trouve sur le blog de Julien Pouget 1 , consultant spécialiste dans la génération Y, le tableau suivant qui dresse un portrait-robot très bien observé de cette génération :

Les Y en un clin d’œil.
Le profil Y, façonné par son histoire, comme c’est le cas pour tout être humain, présente, en effet, quelques caractéristiques bien spécifiques.
Comme le montre ce tableau, il étonne souvent ses aînés par sa faible projection dans l’avenir : on le dit opportuniste, mobilisé par le futur immédiat, mais pas par le long terme. N’est-ce pas compréhensible avec le futur menaçant qui est le nôtre et sur lequel nous sommes surinformés ? C’est probablement aussi ce qui explique le très inquiétant phénomène du « binge drinking » (la « défonce » alcoolique chez les jeunes).
Les différentes études concernant les Y les présentent aussi comme mobiles, flexibles et adaptables. À nouveau, quoi de plus normal dans un marché du travail mondialisé où les entreprises sont, bien avant les emplois, en situation précaire ? Pour la grande majorité des Y l’emploi à vie est un mythe. Quant à la sécurité de l’emploi elle est, pour la plupart d’entre eux, soit un rêve très difficile d’accès (pour les anxieux), soit une forme d’aliénation (pour ceux qui ont confiance en eux).
En matière de rapports humains, avec l’usage d’Internet, leurs comportements sont également très différents de ceux des générations précédentes. Ainsi, par exemple, un adolescent de 1980 qui avait 50 copains et amis était considéré comme très sociable et social. Actuellement, un Y de 17 ans a souvent 500 relations, et même bien davantage, grâce à l’usage des e-mails, des messageries instantanées et autres Facebook. Mais les relations elles-mêmes ont fortement évolué : beaucoup de choses se disent et se font par ordinateurs interposés, ce qui réduit fortement la richesse de communication, et notamment toute la communication non verbale. La libération des mœurs et l’omniprésence du sexe dans les médias rendent, en outre, cette communication électronique à la fois plus intime et plus superficielle. Plus que ses aînés, l’adolescent Y parlera aisément de sa sexualité… et, de surcroît, à des interlocuteurs qu’il connaît peu. Il en résulte probablement des comportements moins complexés mais aussi des dangers plus grands pour les jeunes qui peuvent rencontrer n’importe qui sur Internet.
Au sujet du regard que la génération Y porte sur la société, le mot qui revient le plus souvent est « responsabilité », ce qui traduit une forte attente pour que l’économie soit au service de l’homme, et non pas l’inverse. Les Y souhaitent également que l’environnement soit préservé, sans quoi de grands malheurs pour l’espèce humaine surviendront dans les prochaines décennies.
Si nous devions, à notre tour, résumer en quelques mots cette génération, nous la définirions notamment comme : individualisée, en réseau, agile et respectueuse.
LES Y AU TRAVAIL
Nous avons volontairement éliminé du portrait précédent la dimension professionnelle afin de mieux nous y intéresser maintenant. À quoi ressemble le Y au travail ? En voici une description très en phase avec celle de Benjamin Chaminade, expert international en gestion des ressources humaines, dirigeant de la société Inside RH et auteur du « Kit de survie face à la génération Y 1 », qui montre que nos observations en France sont valables dans les autres pays développés.
Le management du salarié Y est d’autant plus difficile que ce dernier :
ne place pas le travail en priorité . Il est plus difficile avec lui d’obtenir des dépassements horaires, des travaux le week-end, etc. Il est souvent décrit comme « désengagé » ou « mercenaire » ;
n’a que peu le sens de la hiérarchie . Habitué à travailler ou à jouer en réseau, il est « locomotive » un jour, et « wagon » le lendemain. Il n’a pas de respect inné pour « son supérieur » tant qu’il n’a pas perçu sa compétence. Attaché à l’autonomie et à la liberté, il n’a pas, d’emblée, une attitude disciplinée. Son encadrement est donc plus complexe. Il se fait par contrat et non par transmission d’ordres. Ce comportement, qui est bien plus profond que la simple arrogance de la jeunesse, est source de nombreux conflits intergénérationnels. Mais, en revanche, cette faible sensibilité à la hiérarchie fait que les Y ont, en entreprise, des rapports interpersonnels plus simples où les ambitions de pouvoir sont atténuées, où le jeu collectif se développe alors que le « jeu de coudes » régresse ;
ne fait pas carrière et n’a pas de fidélité à l’entreprise : c’est la contrepartie du sentiment de précarité. Le salarié Y a tendance à vivre dans l’instant. Il n’a, donc, pas besoin d’un fait générateur important pour changer d’employeur : je démissionne parce que mon employeur me conteste une journée de congés, me refuse une prime ou me fait une remarque ;
demande en permanence du changement et de l’intérêt dans son travail . On pourrait croire qu’il travaille comme il joue et qu’il s’arrête dès qu’il s’ennuie ;
demande à ce que les choses aillent vite et va vite lui-même . Ceci est un effet direct de l’usage, dès le plus jeune âge, des PC et d’Internet : e-mails, SMS, recherche sur Google, tout cela se fait en temps réel. Les Y sont naturellement rapides… tant qu’on ne leur demande pas de rédiger un rapport volumineux en bon français. Sur ce terrain, ils ont, en général, plus de mal que les X.
PREMIÈRE ANALYSE
Le comportement des Y au travail inquiète les employeurs et leur pose des problèmes, comme en témoigne le titre de l’article de Gilbert Leduc « Les 19 à 29 ans : La génération qui fait peur aux employeurs 1 ». Toutefois, si nous essayons d’analyser avec recul la nature de ces problèmes, nous pouvons conclure qu’ils ont autant trait au mode de fonctionnement des entreprises qu’aux Y eux-mêmes. Ainsi, nous ne pouvons que nous réjouir du fait qu’ils soient :
à l’aise avec la technologie ;
sociaux et communicants ;
rapides ;
agiles ;
peu enclins aux luttes de pouvoir.
En revanche, le fait qu’ils soient épris de responsabilité – de soi, des autres, de la planète – peut être une vertu encombrante pour l’employeur. Tout d’abord parce que, mal gérée, cette qualité pousse à l’abus (faire une remarque sévère mais méritée à un salarié ne veut pas dire qu’on le harcèle !) mais, en outre, parce que l’entreprise peut, dans ce domaine, présenter des déficits sérieux qu’elle tarde à prendre en compte. Le militantisme d’un salarié ou les questions d’un candidat soucieux de ces choses dérangent vite le manager. Nous sommes toutefois convaincus qu’à nouveau, cette sensibilité des Y au développement durable tant social qu’environnemental est un atout pour l’entreprise de demain.
Reste un gros point noir : le manque d’engagement. Nous y regroupons le faible attachement à l’entreprise, la faible motivation et le déficit d’alignement (de loyauté envers le supérieur) qui peuvent générer dans les équipes des dysfonctionnements graves.
Notre livre va être largement consacré à la lutte contre le désengagement. Mais, au préalable, essayons d’en comprendre la cause. Le manque d’engagement vient, pour une large part, du fait que, par le passé et encore aujourd’hui, le monde économique a tendance à considérer le capital humain comme une ressource essentielle lorsque tout va bien et comme une variable d’ajustement lorsque les choses vont moins bien. Si les employeurs veulent éviter la conséquence fâcheuse qu’ils observent chez les Y, il leur faudra changer cela.
Le manque d’engagement vient aussi du déficit de sens constaté dans le fonctionnement de l’entreprise. Tant que le salarié Y ne sait pas répondre aux questions suivantes, il n’est pas engagé :
« À quoi sert ce que je fais ? »
« Si j’arrête de le faire, est-ce que cela changera quelque chose ? »
« M on entreprise agit-elle pour le bien commun ? »
En ceci, les Y nous poussent à progresser dans le domaine de la RSE (responsabilité sociale des entreprises) qui est le terme consacré pour parler de l’intégration du développement durable dans le monde marchand.
Ce même comportement, qui est finalement générateur de progrès, se retrouve au niveau des relations au quotidien. Les Y ne se contentent plus d’ordres. Ils veulent comprendre avant d’agir. Dans l’instant cela ralentit le processus, c’est évident, mais dans la durée, c’est le contraire.
Le manque d’engagement vient enfin des sollicitations du monde de distractions qui nous entoure où la notion d’effort préalable à la gratification disparaît ; où il semble qu’on puisse être star du jour au lendemain ; où l’argent ne semble jamais manquer à la télévision (sauf pendant les rapides journaux télévisés) et où tous les nantis du petit écran, qui semblent représenter la normalité, vivent sans effort. Ce monde ne cesse de bombarder nos cerveaux avec un nombre incroyable d’offres très tentantes, accessibles financièrement, en parallèle de quoi les banques nous proposent, pour en jouir dans l’instant, de dangereux crédits revolving .
Cette évolution est un grand mal de notre monde car dans tous les pays développés et, a fortiori , dans les régions en voie de développement, le minimum de confort ne s’acquiert, encore en 2010, qu’au prix d’efforts importants. C’est, notamment (mais pas seulement) parce que nous refusons collectivement cette réalité que nos pays présentent des niveaux si inquiétants d’endettement public. Sur ce dernier point l’entreprise a, envers les Y, un difficile rôle éducatif à jouer.
À QUELLES QUESTIONS CE LIVRE RÉPOND-IL ?
Nous allons, dans toute la suite de cet ouvrage, proposer un mode de management adapté à la génération Y autant qu’à tout le capital humain de l’entreprise. Il ne serait pas acceptable, en effet, de proposer des solutions qui ne marchent que pour eux. En outre, comme nous l’indiquions dans le préambule, si de nombreuses pratiques managériales acceptables pour les baby-boomers et les X sont à bannir avec les Y, l’inverse est globalement faux : ce qui est bon pour les Y l’est également, en général, pour leurs aînés. Ce livre ne propose donc pas, et heureusement, un management à deux vitesses. Il prend en compte toute la diversité du capital humain.
La première partie de l’ouvrage sera consacrée à des considérations financières. Il nous est apparu important de montrer que les solutions que nous proposions trouvaient leur place au cœur du processus de création de richesses. C’est une manière pour nous de promouvoir notre approche en montrant que les bonnes pratiques de management sont rentables. Sans cela, soyons lucides, elles n’ont aucune chance de prospérer.
La deuxième partie du livre est un traité de neurosciences. Plutôt que de proposer au lecteur un recueil de recettes de management – faites ceci, ne faites pas cela –, nous avons préféré expliquer tous les mécanismes sous-jacents qui conditionnent les comportements humains (quelle que soit la génération concernée). Cette partie aidera le lecteur à comprendre le bien-fondé de nos propositions et à trouver ses propres solutions pour tous les cas que nous ne traitons pas ici.
Dans la troisième partie, nous nous pencherons sur l’individu, Y en priorité, afin de proposer des options de management optimales pour l’entreprise de demain.
Ces propositions sont bâties sur les connaissances en sciences des comportements présentées dans la deuxième partie.
La dernière partie de l’ouvrage est enfin dédiée au management collectif. Elle décrit l’organisation de l’entreprise Y : en réseau, responsable et « biologique » parce qu’elle tourne définitivement le dos au management mécaniste inadapté à la jeune génération.
Bonne lecture à tous, puisse tout ceci vous aider un peu.

1. http://lagenerationy.com .
1. http://www.focusrh.com/tribunes/la-revolution-Y.html?id_article=1242 , www.generationy20.com .
1. Gilbert Leduc, « Les 19 à 29 ans : La génération qui fait peur aux employeurs », Le Soleil , Affaires, vendredi 23 novembre 2007, p. 44.
user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
partie I
Mesurer l’impact économique du management des Y
user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
Chapitre 1
Comprendre ce qu’est le capital immatériel
PETITE LEÇON DE FINANCE
Pour présenter le concept de capital immatériel, imaginons un dialogue entre un chef d’entreprise (Robert) et son fils de 17 ans (Bastien), élève de terminale ES (économique et sociale).
Bastien : Dis, papa, comment calcule-t-on la valeur de ton entreprise ?
Robert : Bonne question, mon fils, serais-tu acquéreur ? Eh bien, mon entreprise vaut la rentabilité qu’elle peut générer dans le futur. Si je veux la transmettre à une autre personne, celle-ci fera un petit calcul : si je paie cette entreprise une somme « S », au bout de combien d’années, grâce aux bénéfices, aurai-je remboursé mon investissement, c’est-à-dire accumulé une somme supérieure à « S » ?
Bastien : O.K., je comprends… Mais pour savoir s’il y aura de la rentabilité demain et donc, pour savoir si ton entreprise vaut beaucoup d’argent, j’ai une autre question : qu’est-ce qui conditionne cette rentabilité ? Quels en sont les facteurs de production ?
Robert : C’est simple, il faut que demain, comme aujourd’hui, les clients achètent les produits de l’entreprise.
Bastien : Papa, je n’ai plus 5 ans ! C’est évident, ça, mais cela ne répond pas à ma question. Que faut-il pour créer des produits attractifs sur le marché ?
Robert : La liste de ces éléments est assez longue, fils : il faut des installations, des hommes, des brevets, des marques, une organisation, un système d’information…
Bastien : Je ne comprends pas. Tu es en train de me dire que l’entreprise a plus de valeur si elle a des bons clients, des bons collaborateurs, des brevets et des marques… Mais le prof nous a présenté hier le bilan et la valeur comptable. N’estce pas ça, la valeur de l’entreprise ? Si j’ai bien suivi le cours, tous les éléments dont tu parles, à part les installations, ne sont pas au bilan…
Robert : La valeur d’une entreprise est rarement égale à sa valeur comptable puisque la comptabilité, très prudente, ne retient que peu de facteurs de production de la richesse future. En effet, nombre de facteurs de production sont jugés trop volatils par la comptabilité et sont ignorés : seuls les immobilisations, les actifs circulants et quelques actifs incorporels ont voix au chapitre. La valeur comptable, c’est un peu la valeur « au pire ». Mais tu peux être sûr que si je vendais ma boîte, ce ne serait pas à la valeur comptable. Sache que l’écart entre la valeur comptable et la valeur marchande de l’entreprise s’appelle le goodwill .
Bastien : Si je comprends bien, rentabilité future cumulée = valeur comptable + goodwill = valeur de l’entreprise.
Robert : Absolument et tu peux le dire autrement : rentabilité cumulée = valeur comptable + goodwill = valeur comptable + valeur de tous les facteurs de production de richesses dont on vient de parler (clients, hommes, brevets, marques, etc.). Tu peux aussi dire que la rentabilité future cumulée = valeur comptable + valeur du capital immatériel. Le capital immatériel regroupe tous les facteurs de production de la rentabilité future dont le bilan ne parle pas.
Bastien : Et ça pèse lourd, ce capital immatériel ?
Robert : Oui, ça pèse très lourd. En moyenne deux tiers du total ! D’ailleurs, les analystes de Bercy 1 montrent qu’en France, tous les ans on investit deux fois plus dans l’immatériel que dans le matériel. Et selon la Banque mondiale 2 , l’économie française serait même immatérielle à 86 %. Incroyable, non ?
Bastien : Effectivement, je n’aurais jamais cru cela. Ça a toujours été ainsi ?
Robert : Non. Nous sommes dans cette économie dite « postindustrielle » depuis environ 20 ans. Tiens, je vais te donner un truc pour retenir cette petite leçon de finance. La valeur des entreprises, tu peux la décomposer en 3 phases ; du solide, du liquide et du gazeux :
le solide, c’est le matériel (murs, machines, camions) ;
le liquide, ce sont les actifs circulants (stocks, créances, excédents de trésorerie…) ;
le gazeux, c’est le capital immatériel (capital humain, capital client, savoirfaire, marques…).
Bastien : J’ai tout compris. T’aurais dû faire prof…
QU’Y A-T-IL EXACTEMENT DANS LE CAPITAL IMMATÉRIEL ?
Voici la liste des principaux actifs immatériels :
le capital client de l’entreprise : si les clients sont fidèles, solvables, rentables… l’entreprise est plus performante dans la durée ;
son capital humain : si les collaborateurs sont compétents, motivés et savent coopérer… l’entreprise a plus de chance de réussir à long terme ;
son savoir-faire et sa R & D : c’est de là que provient l’avantage concurrentiel de l’entreprise ;
ses marques : une marque connue et réputée a une grande valeur. C’est l’actif incorporel le plus connu. Pourtant, il est rarement valorisé au bilan ;
son organisation : c’est un facteur de performance remarquable mais, à nouveau, il n’est pas valorisé ;
son système d’information : sans lui, beaucoup d’entreprises s’arrêteraient de fonctionner ;
ses fournisseurs et partenaires : dans une économie qui externalise de plus en plus, leur importance et leur valeur vont croissantes ;
ses actionnaires : les actionnaires ne sont pas au bilan, seuls y figurent les fonds qu’ils ont prêtés. Mais si l’entreprise a des actionnaires patients, bons conseillers, influents et capables de financer son développement, elle a un atout (ou un actif) supplémentaire ;
son environnement économique et social : il est, en effet, plus facile de créer de la richesse dans un pays développé, bien équipé en infrastructures, en services publics et stable sur le plan politique ;
son capital naturel : nous perdons souvent de vue que la protection de l’environnement est un acte économique puisque la nature est un facteur de production de richesses dont le rendement n’est pas infini. Imaginons une société de pêche sur la mer Baltique. La mer et ses poissons ne figurent pas au bilan de la pêcherie. Imaginons qu’il n’y ait plus de poissons dans cette mer fermée : il n’y a plus de pêcherie non plus. Le capital naturel est donc bien un actif (un facteur de production de richesses) qui ne figure pas au bilan des entreprises. C’est donc un actif immatériel !
Cette liste, publiée la première fois dans le livre Valoriser le capital immatériel de l’entreprise 1 , est également devenue la liste de référence de l’Observatoire de l’immatériel 2 .
CAPITAL IMMATÉRIEL ET CAPITAL HUMAIN
Parmi tous les actifs immatériels, il en est un qui se singularise : le capital humain. En effet, le capital humain est, parmi les autres actifs immatériels, le seul qui se régénère et qui régénère tous les autres : si l’entreprise jouit d’une bonne marque, c’est grâce à l’équipe marketing ; si elle a un bon système d’information, c’est grâce à la DSI ; si elle a un bon capital client, c’est grâce aux commerciaux, etc. Il en résulte une réalité troublante : tout le capital immatériel (deux tiers de la valeur de l’entreprise) vient du capital humain. En outre, une part importante des fonds propres (les profits passés) vient aussi du capital humain.

Il n’est d’actifs que d’hommes 1 ! Voilà de quoi faire réfléchir tous ceux qui voient le capital humain comme une charge (la masse salariale).

Les salariés : un actif ou une charge ?
Des méthodes existent aujourd’hui pour mesurer la vraie valeur du capital humain et sa capacité à créer de la richesse pour l’entreprise. L’une de ces méthodes est présentée au chapitre suivant pour illustrer, par l’exemple, l’impact d’un mauvais management des Y sur le compte de résultat d’une entreprise.
CAPITAL HUMAIN ET MANAGEMENT
Le management des hommes est l’art qui vise à obtenir le meilleur fonctionnement du capital humain.
Nous comprenons déjà que la vision segmentée de l’entreprise qui considère « les RH » comme un sujet parmi d’autres, au même titre que le marketing, l’informatique ou la finance, trouve de moins en moins sa place dans une vision actualisée du management au sens large. Il sera, en effet, selon nous, de plus en plus difficile d’obtenir la meilleure performance de l’entreprise sans placer l’homme, Y ou non, au centre du dispositif.
Mais qu’est-ce à dire ? Comment « placer l’homme au centre du dispositif » ? Que voulons-nous obtenir, que voulons-nous éviter ?
Nous posons ici que l’art du management vise à créer et à entretenir un capital humain dont tous les membres ont un cœur, une tête et des jambes. En d’autres mots, que tous les salariés de l’entreprise, y compris les Y, soient :
compétents (la tête) 1 ;
motivés (les jambes) ;
sociables (le cœur) ;
fidèles à l’entreprise (le cœur).
En complément, des qualités collectives sont requises car la performance collective n’est pas la somme des performances individuelles. Il faut ainsi :
de la créativité pour imaginer les nouvelles solutions dans un monde qui bouge si vite ;
de l’agilité afin que les modes de fonctionnement collectifs puissent être reconfigurés très rapidement parce que notre économie mondialisée et chaotique l’exige ;
un esprit de coopération qui va de pair avec un bon climat et un sens de l’intérêt général car la complexité des métiers impose de travailler ensemble, de faire circuler très rapidement l’information… Nous adhérons, de ce fait, totalement à l’idée énoncée par Jeremy Rifkin : la réussite d’une équipe dépend désormais davantage de la vitesse de circulation de l’information que de la performance individuelle 2 ;
etc.
Cette liste des critères qui font la valeur du capital humain n’est pas exhaustive, mais elle révèle une réalité troublante : la psychologie qui conditionne la motivation, l’esprit de coopération, le climat, l’agilité, l’attachement à l’entreprise joue un rôle énorme dans le processus de création de valeur puisque les rapports humains conditionnent le bon fonctionnement du capital humain qui est luimême l’actif dominant de l’entreprise, comme nous venons de le voir.
Quelqu’un douterait-il encore ? Voici un argument massue : une opération de croissance externe sur deux détruit de la valeur 1 . Or, ce n’est jamais pour des raisons de stratégie, de complémentarité des offres ou des marchés, d’économie d’échelle, mais toujours à cause de problèmes humains : choc des cultures, guerre des ego, querelles de territoires ou d’attributions…

Bref, nous savons ainsi montrer que la science des comportements tient une place centrale dans les processus de création de valeur du XXI e siècle.

Mise en évidence du lien entre performance économique et psychologie.

1. Intervention de M. Luc Rousseau, directeur général de la DGCIS (ministère de l’Économie et des Finances), lors de la deuxième journée nationale des actifs immatériels. Texte disponible sur le site www.observatoire-immatériel.com .
2. Kirk Hamilton et coll., Where is the Wealth of Nations ? Measuring Capital for the XXI Century , Éditions Banque mondiale, 2005.
1. Alan Fustec et Bernard Marois, Valoriser le capital immatériel de l’entreprise , op. cit .
2. Observatoire-immatériel.com.
1. Cette formule exprime de façon plus financière la phrase du philosophe Jean Bodin : « Il n’est de richesse que d’hommes. »
1. Dans la compétence du capital humain entrent notamment en compte la capacité des dirigeants à définir une bonne stratégie, et la capacité des managers à bien organiser et planifier le travail…
2. Jeremy Rifkin, L’Âge de l’accès , Éditions de La Découverte, 2000.
8. A. T. Kearney, “Corporate Marriage : Blight or Bliss ?”, 1999, étude citée dans l’article « Croissance externe et création de valeur », Alain Chaigneau, MTF L’AGEFI, N°109, juillet-août 1999 ; Mercer Management Consulting, « Fusions-acquisitions : Comment croître et créer de la valeur ? », étude publiée par le cabinet, 1999.
user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
Chapitre 2
Identifier les pertes de richesses liées à un mauvais management des Y
PRÉSENTATION D’UN MODÈLE DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU CAPITAL HUMAIN
Goodwill Management, la société que dirige l’un de nous (Alan Fustec), a mis au point plusieurs modèles pour mesurer la valeur du capital humain. Le modèle ci-dessous permet de mesurer l’impact de nombreuses caractéristiques du capital humain sur la productivité et, par extension, sur le compte de résultat.
La présentation du modèle qui est faite ci-dessous permet de comprendre ses paramètres, et donc la nature des résultats qu’il produit. Par contre, pour ne pas alourdir l’exposé, nous avons choisi de ne pas présenter ses mécanismes de calcul en détail, ni la robustesse scientifique de l’ensemble. Retenons que ce modèle s’appuie sur de très nombreuses publications scientifiques qui décrivent et mesurent l’impact de critères tels que la motivation, le stress ou encore la supervision sur la productivité. Ce modèle nous a servi plus bas au calcul d’un mauvais management des Y sur le compte de résultat d’une SSII.
PRÉSENTATION DES VARIABLES DE L’ARBRE
La productivité est la quantité de biens ou de services produite dans un temps donné ou pour un montant de masse salariale donné :
ainsi P = Q/T avec P = productivité, Q = quantité de biens ou de services et T = temps requis pour cette production ;
par exemple, un carreleur qui pose 30 m 2 de carrelage par jour est plus productif qu’un carreleur qui en pose 20 ;
comme le coût du travail peut varier, une définition plus aboutie de la productivité est P = Q/C, où Q est la quantité de biens ou de services et C le coût du travail pour cette production ;
en effet, si dans l’exemple ci-dessus le carreleur qui pose 30 m 2 par jour a un salaire deux fois plus élevé que son collègue, la productivité économique de ce dernier est finalement supérieure.
La présentation graphique ci-dessous est basée sur un principe simple : la productivité est une fonction de deux variables, la quantité et le coût. La quantité est elle-même une fonction de plusieurs variables, de même que le coût. La décomposition progressive de la productivité de cette façon conduit à construire un arbre de variables et d’opérations. Seules les variables terminales de l’arborescence ont à être mesurées pour permettre de produire une mesure de productivité complète. Toutes choses égales par ailleurs, la variation d’un seul facteur (par exemple le niveau de stress) induit une variation de productivité. Le graphe ci-dessous présente toutes les variables et toutes les opérations.

Arbre de mesure de la productivité.
EXPLICATION DES VARIABLES DE L’ARBRE
Dans ce schéma :
le coût = heures totales payées au salarié × coût horaire ;
le coût horaire = le salaire horaire + le coût horaire de remplacement (coût du turnover ramené à l’heure) ;
le coût horaire de remplacement = salaire horaire × 0,75 année/nombre moyen d’années de collaboration dans l’entreprise. Dans cette formule on évalue le coût moyen de remplacement d’un salarié à son poste à 9 mois 1 (0,75 année) que l’on amortit sur le nombre moyen d’années de collaboration. Chaque année de travail coûte en réalité cette fraction en plus, donc chaque heure de travail coûte cette même fraction en plus ;
les heures de travail correspondent aux heures payées au salarié = heures de présence + cumul des retards non rattrapés (en heures) + cumul des absences (en heures) ;
la vitesse optimale de production correspond à une quantité de biens ou de services produite par heure dans des conditions de travail optimales (le salarié connaît son métier, il est motivé, il n’est pas perturbé, il a accès aux informations requises, etc.). Pour notre travail, cette donnée n’a pas besoin d’être parfaitement exacte puisque, ensuite, nous n’interprétons que des variations et des taux de baisse ou de hausse ;
les heures de présence : comme leur nom l’indique, elles correspondent aux heures de présence du salarié à son poste pour un travail donné. Multipliées par la vitesse optimale de production, elles permettent d’obtenir la quantité optimale produite pour un temps de présence donné ;
le coefficient d’efficacité est une note qui varie de 0 à 1. La valeur prise par ce coefficient est une fonction de 7 coefficients d’efficacité spécifiques : le contrat passé entre le salarié et son entreprise, le savoir-faire du salarié, sa motivation, sa sérénité, ses conditions matérielles de travail, son accès aux informations requises pour travailler et son aptitude physique. La formule de calcul du coefficient quantitatif est la suivante : si la valeur minimale prise par l’une des variables précitées est inférieure à 0,5 le coefficient aura pour valeur la plus faible des valeurs prises par ces 7 variables. Nous appliquons ici la théorie du facteur limitant : une personne qui ne connaît pas les langages informatiques a une capacité de production de logiciel nulle, mais un informaticien en dépression (note de sérénité nulle) aussi. De même, une personne qui est compétente, sereine et motivée, et qui doit écrire un programme informatique mais à qui on ne donne pas le cahier des charges ou à qui on ne donne pas un ordinateur ne produira rien non plus, etc. Si toutes les variables sont supérieures ou égales à 0,5 alors on prend la moyenne ;
la quantité produite : elle se calcule selon la formule suivante : quantité = vitesse optimale de production × temps de présence × coefficient d’efficacité ;
le contrat : il correspond à l’engagement de production que le salarié a pris devant l’entreprise. Ce paramètre joue un rôle d’atténuation de la dégradation du coefficient d’efficacité. Il permet de modéliser la réalité suivante : « Je ne suis pas très motivé ou je suis assez stressé, mais malgré cela ma productivité reste assez bonne parce qu’il le faut bien, parce que sinon je serai licencié, je ne serai pas augmenté, etc. » Lorsque la valeur prise par l’une des variables est basse (inférieure à 0,5), l’effet ne joue plus : « Je suis totalement démotivé, donc je n’en ai plus que faire. » ;
la motivation (ou l’engagement) est un facteur essentiel de la performance au travail. Il correspond à l’intensité de la volonté dont le salarié fait preuve dans le cadre de son travail. Il peut être mesuré par diverses méthodes comme, par exemple, le questionnaire Q12 (Gallup) ;
le savoir-faire correspond à la compétence du salarié. Celle-ci peut être évaluée par son supérieur hiérarchique, combinée au nombre d’années d’expérience par exemple. Mais cette compétence peut être bonifiée par un coefficient lié à la capacité du salarié à obtenir de l’aide (l’aide est donc un coefficient compris entre 1 et 1,5) ;
les conditions de travail concernent les moyens organisationnels et matériels de travail (outils disponibles, m 2 , éclairage…) ;
la sérénité est ici définie comme l’absence de stress et de perturbations venant de l’organisation (bruit qui empêche la concentration, interruptions incessantes pour répondre au téléphone…). C’est de nouveau une fonction « min » (minimum) ;
le stress est composé de toutes les émotions négatives, ce qui correspond à la définition qu’en donnent les neurosciences modernes (Henri Laborit puis Daniel Goleman, Joseph Ledoux, Antonio Damasio – cf. deuxième partie de l’ouvrage). Il varie dans ce modèle sur une échelle de 1 à 0, (1 lorsqu’il est nul ou faible – stress dit « positif » – et 0 lorsqu’il est très fort). Il peut être mesuré par diverses échelles comme, par exemple, l’échelle MBI (Maslach Burnout Inventory) ;
la perturbation organisationnelle est liée à tout ce qui peut, dans une organisation, perturber le travail : interruptions incessantes, déménagement, bruit… ;
l’information couvre toutes les données dont le salarié a besoin pour effectuer son travail : cahier des charges, échéances, accès à des données clés… Mais elle comporte une seconde variable : la supervision. Cette dernière correspond aux informations que le supérieur hiérarchique transmet à son collaborateur en cours de travail pour le conforter dans son action ou éventuellement le corriger ;
les aptitudes correspondent aux paramètres de forme physique et cognitive qui peuvent ralentir le travail du salarié : maux de tête, rhume, jambe dans le plâtre, troubles musculosquelettiques, fièvre, perte de mémoire…
ÉTUDE DE CAS
Les caractéristiques de l’entreprise qui va nous servir d’exemple sont réelles, bien que l’entreprise ne le soit pas. Il s’agit d’une SSII de 400 collaborateurs que nous appellerons Sosoft :
les ingénieurs de développement auxquels nous nous intéressons ici sont au nombre de 250, ils représentent 55 % de la masse salariale. Leur moyenne d’âge est de 28 ans. Les Y représentent la moitié de cet effectif ;
le salaire moyen chargé de cette population est de 67 K€ pour 217 jours travaillés par an (convention Syntec). Le coût salarial moyen chargé des Y est de 59 K€, et celui des développeurs plus âgés de 75 K€ ;
le temps moyen pour écrire et tester un programme de complexité moyenne de 10 points de fonctions 1 est de 3 j.h (soit 0,33 programme par jour) dans des conditions optimales pour un salarié confirmé, et de 4 j.h, compte tenu de la moindre expérience, pour un Y (soit 0,25 programme par jour) ;
le CA de cette entreprise est de 35 M€ et le résultat d’exploitation courant est de 10 %. La masse salariale représente 65 % des dépenses ;
il se trouve que l’équipe de management rencontre des difficultés sérieuses avec les Y dont la proportion s’est fortement accrue au cours des dernières années :
– le turnover des Y est de 23 %, alors qu’il est de 15 % pour les autres salariés (le turnover est structurellement élevé dans ce secteur) ;
– l’absentéisme des Y est de 5 %, alors qu’il est de 2 % pour les autres salariés ;
– l’engagement des Y est de 30 points inférieur à ce qu’il est pour les autres salariés (résultat d’une analyse du baromètre social annuel) – le coefficient d’engagement est à 0,6 chez les Y et à 0,9 chez les autres ;
– le paramètre « contrat » est faible chez les Y. Ce n’est pas propre à cette entreprise, c’est une caractéristique de cette population ;
– les autres paramètres sont à peu près équivalents pour la population Y et pour le reste de la population.
Les deux schémas ci-dessous montrent le résultat du calcul de la productivité pour les Y et pour le reste des salariés.

Arbre de productivité des ingénieurs de développement confirmés de la société Sosoft. Leur productivité est de 0,77 programme par K€ de salaire, compte tenu de la qualité du contrat qu’ils ont passé avec l’entreprise, de leur niveau élevé de motivation, de leur assez bonne fidélité à l’entreprise et de leur faible absentéisme.

Même arbre et mêmes calculs pour les ingénieurs de développement Y de la société Sosoft. Leur productivité est de 0,60 programme par K€ de salaire, elle est donc inférieure de 22 %. Nous verrons sur la figure suivante que la moindre vitesse de développement, qui est normale compte tenu d’une moindre expérience, est compensée par le niveau de rémunération plus faible. L’écart de productivité ne vient pas de là. Il s’explique donc par le coût du turnover et de l’absentéisme, ainsi que par la faible motivation (à 60 % de l’optimum).

Ce troisième calcul présente tout l’enjeu de ce livre. Il correspond à une situation où l’entreprise Sosoft aurait appris à bien manager ses Y. De sorte que leur motivation, leur absentéisme et leur turnover deviennent identiques à ceux des développeurs plus âgés. On voit que, dans ce cas, la productivité des Y s’établit à 0,71 programme par K€ de salaire, l’écart qui subsiste avec leurs aînés venant du fait que nous n’avons pas fait passer la variable « contrat » de 60 % à l’optimum. Nous l’avons relevée à 80 % de l’optimum car ce critère est un point faible structurel de cette génération. Il n’empêche qu’entre les deux situations, la productivité des Y progresse de 18 %.
Cette étude de cas modélisée montre donc que des écarts de productivité de l’ordre de 20 % entre une équipe X et une équipe Y, ou entre une équipe Y démotivée et une équipe Y motivée, sont monnaie courante puisque notre calcul ne fait varier que 4 paramètres dans des proportions couramment observées :
le turnover passe de 23 à 15 % ;
l’absentéisme de 5 à 2 % ;
la motivation de 60 % à 90 % ;
le contrat de 60 à 80 %.
Voyons maintenant l’impact de ces variations sur le compte de résultat de l’entreprise. Dans la première situation (Y démotivés), la productivité moyenne des ingénieurs de développement est de 0,60 programme par jour. Dans le second cas (Y motivés), elle passe à 0,71 programme par jour, ce qui représente une progression de la productivité moyenne des développeurs (jeunes et moins jeunes) de 8,8 %.
Or, un gain de productivité peut se concevoir de deux manières : il permet d’en faire plus à effectif constant et masse salariale constante, ou bien d’en faire autant avec une moindre masse salariale. Très précisément, un gain de productivité de X % se traduit, soit par une production supplémentaire de X % à coût salarial constant, soit par une réduction de la masse salariale de X%/(1+X%) pour une production constante.
Dans le cas de la société Sosoft, la masse salariale de l’entreprise est de 20,4 M€ (65 % des dépenses) et celle des développeurs est de 11,2 M€ (55 % de la masse salariale). Un gain de productivité de 8,8 % représente donc une capacité de faire fonctionner l’entreprise à l’identique, mais avec une économie salariale de 8 % (8,8 %/1,088), ce qui représente un montant de 896 K€. Nous savons que la rentabilité de cette entreprise est de 10 %, soit 3,5 M€. Le gain de productivité lié à un bon management des Y représente donc pour cette entreprise une progression possible de son résultat de 25 % !

Ce qu’il faut retenir de cette partie…
Cette partie de l’ouvrage nous montre 4 choses importantes :
1. Tout d’abord, la mesure du capital immatériel autorise aujourd’hui des bilans économiques nouveaux dans lesquels des sujets complexes tels que la compétence, la psychologie, mais aussi la fidélité des clients ou la notoriété d’une marque sont évalués.
2. Ensuite, l’impact d’un bon ou d’un mauvais management de la génération Y représente pour l’entreprise un enjeu considérable : la part des Y dans le capital humain de la société prise pour exemple ci-dessus est conforme à ce qu’elle sera, en moyenne, selon l’INSEE, en 2015 dans les entreprises françaises ( cf. introduction). Ainsi, l’enjeu économique d’un bon management des Y est d’environ un quart du résultat pour une entreprise de services et de 10 à 15 % du résultat dans une entreprise industrielle.
3. Enfin, comme on l’imagine, l’impact du management sur la performance économique de l’entreprise ne concerne pas que la génération Y. La bonne gestion de la diversité du capital humain (motivation des seniors, féminisation à tous les niveaux de responsabilité, intégration de personnes handicapées, de minorités visibles, etc.) représente un enjeu financier comparable. À l’heure de la mondialisation, la réussite ou l’échec du management multiculturel constitue, quant à lui, un risque économique probablement supérieur.
4. En dernier lieu, nous demandons au lecteur de bien vouloir considérer que la financiarisation de ces questions ne provient pas d’une hypersensibilité aux questions d’argent. Comme nous l’avons précédemment indiqué, il est important de montrer que les « bonnes pratiques » managériales ont un impact économique positif, faute de quoi elles ont peu de chance de percer. Mais, en outre, nous devons tous considérer qu’avant d’être une unité de mesure du profit, voire de la cupidité, l’argent est une unité de mesure de la valeur. Peut-on prétendre qu’une pratique managériale est « bonne » si elle détruit de la valeur ? La réponse est non. D’aucuns diront que ce qui est bon pour l’actionnaire peut être mauvais pour le salarié, et vice versa. C’est exact, mais à court terme seulement. Si les méthodes de financiarisation sont globales et à long terme, elles le montrent. Le modèle que nous venons de présenter apprend, ainsi, à l’actionnaire que le bien-être des salariés au travail crée de la valeur et que leur stress en détruit. Il apprend aussi au salarié que la rentabilité n’est pas l’ennemie de leurs conditions de travail et qu’au demeurant, sans rentabilité, telle une plante privée d’eau, l’entreprise meurt vite.

1. Nathalie Samier, De la productivité du capital humain à la performance des ressources humaines : Vers une pertinence des modèles d’évaluation , publication de l’Université d’Angers, LARGO, 1999 ; Jac Fitz-enz, Saratoga Institute’s Human Capital Benchmarking Report, 2001, citation sur http://www.cfo.com/article.cfm .
1. Unité internationale de mesure de la taille des logiciels.
user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
partie II
Comprendre les comportements grâce aux neurosciences
user 175 at Fri Jul 08 16:54:18 +0200 2011
Introduction
Une approche scientifique
La complexité, maintes fois soulignée, du management des Y nous a fait considérer que les bonnes pratiques ne pouvaient provenir que d’un rapprochement de la sociologie (Qui sont les Y ? Comment raisonnent-ils ? Que veulent-ils ?…) et du management (Comment prendre cela en compte dans nos pratiques ?).
La raison en est simple : l’être humain n’est pas une machine et le manager a mieux à faire que d’utiliser de nouvelles « recettes » de cuisine managériale qui seraient adaptées aux jeunes. Cette option est de nature à produire au mieux une meilleure tolérance mutuelle mais, au pire, des comportements d’enfants gâtés encore plus développés.
Il faut être plus ambitieux si l’on entend obtenir un fonctionnement optimal du capital humain. Car pour bien manager les Y, il faut, certes, les écouter mais aussi les éduquer. Ceci impose de comprendre intimement le comportement des individus afin de pouvoir : influencer, corriger les idées reçues, induire des changements de comportement.
Bref, manager avec succès la génération Y revient à adapter les collaborateurs à l’entreprise en même temps qu’on adapte l’entreprise dans un monde qui change. Oublions donc un instant la génération Y (pour mieux y revenir plus tard) et intéressons-nous au comportement humain.
Nous avons entre les oreilles un formidable outil, le cerveau, qui régit notamment l’ensemble de nos comportements et qui est l’aboutissement de l’histoire de l’évolution des espèces sur des centaines de millions d’années.
Si le nombre de 10 12 galaxies (mille milliards) dénombrées à ce jour dans l’univers nous donne le vertige, l’exploration de notre cerveau qui ne pèse que 1,3 kg en moyenne n’en est pas moins impressionnante. Constitué de plus de 100 milliards de cellules neuronales dont chacune peut établir plus de 10 000 connexions, le fonctionnement de notre cerveau engendre plus de 10 15 (un million de milliards) connexions à chaque instant.
Cette extraordinaire complexité du cerveau humain est le résultat d’une longue évolution qui, selon Jean-Pierre Changeux 1 , s’est progressivement établie à 3 niveaux :
1. Une évolution biologique, allant du singe à l’Homo sapiens sapiens.
2. Une évolution individuelle innée et propre à notre espèce, qui se singularise ensuite au cours de notre développement : c’est l’épigenèse. De manière spécifique à chaque individu, des millions de connexions vont s’établir sous l’influence du monde extérieur.
3. Une évolution culturelle et sociale qui, grâce aux capacités exceptionnelles d’apprentissage du cerveau humain, va permettre à chaque individu de s’identifier à une ou plusieurs cultures.
Depuis plus de deux siècles, l’homme essaie de comprendre le fonctionnement de son propre cerveau par des approches expérimentales et cliniques. Plus récemment, les domaines de recherche des neurosciences et des cognisciences se sont fortement enrichis grâce au développement des techniques comportementales et électrophysiologiques. Néanmoins, il a fallu attendre l’apparition dans les années 1980 des technologies d’imagerie médicale, et leur développement très rapide au cours des années 1990, pour voir s’accumuler les découvertes sur le fonctionnement cognitif et émotionnel du cerveau. Parmi ces techniques 2 , nous citerons essentiellement l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMf), la tomographie d’émission de positons (TEP), ou encore la magnétoencéphalographie (MEG).

Sans entrer dans des explications trop détaillées concernant ces technologies d’exploration in vivo du fonctionnement cérébral, insistons sur leur complémentarité qui résulte de la nature et des caractéristiques spatiales et temporelles des informations qu’elles procurent. Premièrement, l’IRMf constitue la méthode de prédilection du fait d’une totale innocuité, d’une bonne résolution spatiale (la précision des images est de l’ordre du millimètre) et d’une résolution temporelle de l’ordre de la seconde. Néanmoins, le champ magnétique de plusieurs teslas peut interdire l’utilisation d’objets métalliques, qu’ils soient implantés chez le sujet ou nécessaires pour l’expérimentation. Dans ce cas, il faut se tourner vers l’utilisation de la TEP, qui présente la meilleure sensibilité pour une résolution spatiale (quelques millimètres) et temporelle (quelques secondes) légèrement plus faible, mais surtout au prix d’une irradiation, même faible du sujet. Enfin, la MEG est la technique reine pour la détection des influx nerveux (résolution d’une dizaine de millisecondes) avec une localisation spatiale plus faible (de l’ordre du centimètre).
Ce chapitre présente les bases neuroscientifiques dont découlent toutes les applications au management que ce livre propose.
Il résulte d’une synthèse rigoureuse de nombreux travaux de recherche actuels, notamment ceux de Antonio Damasio 1 , Joseph Ledoux 2 , Jean-Didier Vincent 3 , Boris Cyrulnik 4 , Jean-Pierre Changeux 5 , etc. Toutefois, aucune connaissance préalable n’est nécessaire pour en comprendre le contenu.
UN CERVEAU À 3 NIVEAUX : HOMÉOSTASIE, APPRENTISSAGE ET COGNITION
Notre cerveau peut être schématiquement décomposé en 3 grands systèmes :
un ensemble d’automatismes très complexes, fait de nombreuses fonctions cérébrales et de câblages entre elles, que nous appellerons la « machinerie homéostatique », en ce sens qu’elle nous permet de vivre ici et maintenant en régulant les fonctions végétatives (température du corps, battement du cœur, maintien de la respiration…), mais aussi en gérant nos comportements émotionnels face au danger ;
un système d’apprentissage : la mémoire. Permettant d’enregistrer de nouveaux états mentaux ou de nouvelles représentations sous l’effet d’apprentissages conditionnés, volontaires ou encore inconscients, elle est au cœur même de la cognition. La mémoire est distribuée dans l’ensemble du système cérébral sous formes de plusieurs unités fonctionnelles. Pour répondre aux différents besoins d’adaptation et d’apprentissage, elle prend des formes multiples. On parlera de mémoire à court terme et à long terme, de mémoire explicite et implicite, de mémoire déclarative et procédurale, de mémoire épisodique et sémantique ;
un système de raisonnement conscient. La cognition englobe toutes les opérations mentales comme la perception, la motricité, la mémoire, l’apprentissage, le langage (sous forme écrite ou orale), le raisonnement logique (analyse, calcul, déduction…), la mise en relation de concepts, d’images, de sons. On y trouve donc les mécanismes de notre intelligence. De plus, cette pensée consciente qui caractérise l’homme permet le contrôle et l’intégration de toutes les informations perceptives, émotionnelles, cognitives et sociales.

Les diverses parties du cerveau que représente ce schéma ne sont pas exhaustives, mais permettent la localisation des grandes fonctions cérébrales. Lobe occipital : vision. Lobe pariétal : motricité et sensations. Cervelet : coordination des mouvements. Lobe temporal gauche : audition et langage. Lobe frontal : langage, conscience, mémoire de travail. Corps calleux : connexion entre les deux hémisphères, etc. Il faut toutefois savoir que la quasi-totalité de ces fonctions implique non pas une seule mais plusieurs régions du cerveau, ce qui a rendu obsolète une discipline née au XIX e siècle, la phrénologie, consistant à rechercher les emplacements uniques dans le cerveau pour chaque fonction (centre de la peur, de la joie, de la parole, etc.).