Nouvelles perspectives en management de la diversité

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Français
263 pages
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Description

Le management de la diversité, la lutte contre les discriminations et la promotion de l’égalité sont autant de sujets d’une actualité parfois brûlante pour les entreprises et les organisations publiques. Ces thèmes constituent à la fois un champ disciplinaire et une fonction au sein des entreprises en cours de construction. L’émergence de la thématique « diversité » qui semble s’installer durablement au-delà des effets de mode, justifie qu’on en livre un décryptage pour aider aussi bien les chercheurs en sciences sociales que les managers et autres responsables Ressources Humaines, à en comprendre les enjeux et les finalités.

Le présent ouvrage s’attache à présenter de nouvelles approches théoriques, notamment autour de l’âge et du genre. Ensuite, trois nouveaux enjeux sont abordés : la conception de produits respectueux de la diversité, les données ethniques et la question de l’équilibre vie privée/vie professionnelle en lien avec l’égalité Femme/Homme. Enfin, des secteurs particuliers (hôpital, hôtellerie, PME -PMI et agence d’intérim) sont présentés comme autant de contexte de mise en oeuvre de politiques « diversité ».

Cet ouvrage s’adresse aussi bien aux chercheurs, qu’aux étudiants ou aux managers qui s'intéressent au sujet.

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Publié par
Nombre de lectures 13
EAN13 9782847691955
Langue Français

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NOUVELLES PERSPECTIVES
EN MANAGEMENT
DE LA DIVERSITE

ÉGALITÉ, DISCRIMINATION ET
DIVERSITÉ DANS L'EMPLOI

NOUVELLES PERSPECTIVES
EN MANAGEMENT
DE LA DIVERSITE

ÉGALITÉ, DISCRIMINATION ET
DIVERSITÉ DANS L’EMPLOI

Coordonné par
Isabelle Barth
Christophe Falcoz

Préface
Soumia Malinbaum

17 rue des Métiers
14123 CORMELLES-LE-ROYAL

er
Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage
collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements
d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la
possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est
aujourd’hui menacée.

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque
support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français
d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété
intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).

ISBN : 978-2-84769-125-2

© Éditions EMS, 2010

SOMMAIRE

Préface,Soumia Malimbaum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Introduction,Isabelle Barth et Christophe Falcoz. . . . . . . . . . . . . . .

Première partie
Les nouveaux regards théoriques sur la diversité

Chapitre 1
Le calibrage anthropologique. Une tentative
d’explication de la discrimination par l’âge dans
le monde du travail,Stéphane Bellini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 2
Le genre et la diversité : les enjeux de l’intersectionnalité
et de la transversalité,Annie Cornet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 3
Le management de la diversité face à l’amour
de la technique,Chantal Morley, Marité Milon
et Martina McDonnell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 4
Mieux conceptualiser la diversité : un enjeu de gestion,
Anne-François Bender et Frédérique Pigeyre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Deuxième partie
Trois nouveaux enjeux du management de la diversité

3

4

6

7
9

1

7

5

8

3

Chapitre 5
Faut-il introduire de la diversité dans les équipes
de conception pour obtenir des produits respectueux
de la diversité de leurs utilisateurs ? Le cas des stéréotypes
dans les manuels scolaires,Pascal Tisserant
et Anne-Lorraine Wagner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Chapitre 6
Les données ethniques dans les services publics :
dilemmes de gestion de la diversité et protection
de la vie privée,Sylvie Gravel, Annick Germain et Éliane Leclerc. . . .119

Chapitre 7
Les congés parentaux, les congés familiaux
et l’articulation emploi/famille : un droit
ou un privilège?,Diane-Gabrielle Tremblay,
Martine Di Loreto et Émilie Genin139. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE

Troisième Partie
La mise en œuvre du management de la diversité
dans des contextes et des secteurs spécifiques

Chapitre 8
La discrimination dans le secteur du soin comme
expression de l’augmentation de la charge de travail :
enquêtes prospectives en milieu hospitalier et libéral,
Sandrine Schoenenberger, Pierre Moulin et Éric Brangier159. . . . . . . . . .

Chapitre 9
Luxe, calme et volupté… rime avec diversité ?
Invitation au voyage à travers les discours des grands
groupes hôteliers,Sébastien Point et Stefan Gröschl177. . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 10
Les questions d’égalité professionnelle ne sont-elles que
des préoccupations de « riches » ? Le transfert vers les PME
des bonnes pratiques développées par les grandes entreprises,
Marie-José Scotto, André Boyer et Christine Morin. . . . . . . . . . . . . . .197

Chapitre 11
Les PME, ces oubliées du management de la diversité ?,
Sandrine Berger-Douce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213

Chapitre 12
Une entreprise de travail temporaire en lutte contre
les discriminations. De la position publique
et institutionnelle à la réalité du terrain,Grégory Giraudo. . . . . . . . . .231

Conclusion,Michel Kalika247. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251

Les auteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255

Préface

Soumia Malinbaum
Présidente de l’AFMD

Pour promouvoir et faire évoluer les pratiques de management de
la diversité dans les organisations, l’Association Française des
1
Managers de la Diversité(AFMD) a, dès sa création, adopté une
démarche ambitieuse et innovante de fertilisation croisée entre la
pratique, la recherche et la formation. Avec nos partenaires
chercheurs et enseignants, nous entendons réfléchir sur les retours
d’expérience de nos adhérents, élaborer des grilles de lecture à la fois
pragmatiques et évolutives afin de les diffuser à un large public de
managers opérationnels mais aussi de les transmettre aux
étudiant(e)s qui seront les futurs managers de demain.
Le colloque «La diversité : questions pour les sciences sociales
- Égalité dans l’emploi, discrimination au travail et management de
la diversité» que l’École de Management Strasbourg a organisé en
décembre 2009, en partenariat avec l’AFMD, marque une étape
importante dans cette démarche. Il a mis en lumière pendant deux
jours, les pratiques de management de la diversité aujourd’hui
développées dans les entreprises et organisations publiques ainsi que de
nombreux travaux de la recherche dans ce domaine.
Les travaux de recherche présentés lors du colloque et ceux
rassemblés dans cet ouvrage témoignent de l’émergence d’une
communauté de chercheurs et d’enseignants-chercheurs à l’écoute des
questionnements des managers.
On notera le large spectre des terrains d’étude, les contributions
concernant différents secteurs, comme la santé, l’édition ou encore

1
http://www.afmd.fr/

8 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE

les collectivités publiques. Les chercheurs ne se limitent désormais
plus aux grandes entreprises et organisations, mais vont aussi
explorer les pratiques des PME.
Cette diversité d’approches, disciplinaire et empirique, a de toute
évidence fait avancer la réflexion théorique des chercheurs,
réflexion qui nous aide aujourd’hui à clarifier le sens et les relations
qu’entretiennent nos stratégies d’entreprise et nos plans d’action en
matière d’égalité des chances, de diversité et de prévention des
discriminations ou encore à appréhender les mécanismes complexes
des discriminations croisées.
Soulignons enfin que le colloque a accueilli des chercheurs
québécois, irlandais, brésiliens et chinois. Cette première ouverture
internationale est tout à fait capitale pour nous aider à porter un
regard interculturel sur nos pratiques de management de la
diversité, regard indispensable dans nos organisations mondialisées,
qu’elles soient globales ou locales.
Les chercheurs ont de leur côté apprécié le regard que les
praticiens ont spontanément porté sur leurs travaux ainsi que les
témoignages et questionnements apportés par des managers et des
responsables des ressources humaines. Une majorité des entreprises
représentées a obtenu le Label Diversité ou s’est engagée dans un
processus de labellisation. Leur témoignage a confirmé
l’importance de cette certification « AFNOR » et son utilité dans une
démarche de progrès en matière de prévention des discriminations,
d’égalité des chances et de promotion de la diversité dans le cadre de la
gestion des ressources humaines.
La richesse du dialogue instauré à l’École de Management
Strasbourg entre chercheurs et managers de la diversité renforce la
pertinence de notre démarche Recherche-Action. Nous sommes
convaincus qu’à la lecture des résultats de recherche rassemblés
dans cet ouvrage, nous saurons trouver des pistes de réflexion et des
réponses à nos questionnements.

Bonne lecture à toutes et à tous !

Introduction

Isabelle Barth
École de Management Strasbourg
Christophe Falcoz
CERAG (UMR CNRS 5820, Grenoble)

Le projet de cet ouvrage est de faire un arrêt sur image du
Management de la Diversité à travers diverses recherches
francopho1
nes. Il succède à celui de 2007et annonce clairement des avancées.
L’intervalle peut paraître court et le projet ambitieux: les avancées
sont-elles si remarquables qu’elles nécessitent un nouvel ouvrage ?
Nous répondons sans hésitation «oui »à cette question et sur
deux plans :
Trois années constituent une période très longue au regard des
changements qu’a connu la Société en général et les entreprises en
particulier sur ce thème de la diversité ; ce qui était, en France, un
sujet pionnier en 2006 (date du colloque de Lyon à l’initiative du
2
premier ouvrage), encore limité à un petit cercle de convaincus
dans les entreprises, est en passe de devenir un « fait social total »
(au sens de Bourdieu).
Sur le plan de la recherche, nous observons des productions
nombreuses, avec de nouveaux centres d’intérêts, des approches
renouvelées et une diffusion de plus en plus visible. Tous les ingrédients
constitutifs de l’invention d’un champ de recherche qui tend à se
normaliser, et d’une fonction d’entreprise dont la légitimité est en
pleine construction, sont donc réunis.

1
I. Barth, C. Falcoz (dir),Le Management de la Diversité, Enjeux, Fondements, Pratiques, Paris,
L’Harmattan, 2007.
2e
« Le management de la Diversité, au-delà du discours, un pari gagnant ? »,6 assisesde la Vente,
30 mars 2006, IAE de Lyon.


10 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE
Il nous a donc semblé important de marquer un nouveau rendez
vous pour témoigner de ce formidable bouillonnement. Le rôle du
chercheur étant en effet d’accompagner les organisations dans leurs
évolutions, mais avant tout d’interpréter le sens de ces vastes
mouvements. Ce décryptage répond à un double enjeu : le premier est
tourné vers les entreprises, le second sert la progression de la recherche.
Ainsi, il s’agit pour le chercheur en science du management
d’aider les entreprises et les organisations à prendre du recul sur ce
qu’elles « font », d’éclairer leurs chemins stratégiques, de les
soutenir dans la formulation de leurs intentions, de les accompagner
dans leurs mises en œuvre, ainsi que dans l’évaluation de leurs
progressions et de collaborer à la définition d’une fonction en
émergence dans de nombreuses organisations.
Concomitamment, les avancées de la recherche se nourrissent de
la «réflexivité »du chercheur: il est en effet consubstantiel à la
recherche de «se regarder faire». Tout d’abord, la scientificité
passe par cette prise de recul, cette recherche d’objectivité, cette
quête de détachement et de neutralité (rappelons la phrase célèbre
de Bachelard: «la science s’oppose absolument à l’opinion») ;
ensuite le chercheur seul n’existe pas, il s’inscrit dans une
communauté de chercheurs, il invente (au sens de « découvrir ») des cadres
théoriques, il participe, peu ou prou, intentionnellement ou pas, à la
construction de champ de recherche, de champs disciplinaires ou
sous-disciplinaires et d’Écoles de pensée. La prise de conscience de
ce qui est « science » (ou plus modestement de la production
scientifique) est un pas important dans la structuration du champ et la
construction de l’objet de recherche.
La constitution de plateformes d’échanges et de dialogue comme
les colloques et les groupes de travail paritaires entreprise/recherche
aide à progresser en ce sens.
En ce qui concerne ce que nous nous accordons à nommer le
« management de la diversité », le projet de clarification est
ambitieux. On peut recenser trois points qui expliquent la difficulté de la
tâche.
Tout d’abord, tant sur le plan de la recherche que celui du
management,le Management de la Diversité mobilise des « sujets
»,c’està-dire des hommes et des femmes « dotés de projet », donc, par
définition, toujours en mouvement, travaillant dans la contradiction, avec
les fragilités inhérentes à la nature humaine comme la tentation à la
manipulation, au découragement, à la survalorisation … qui
brouillent les visions et obligent les managers à des « essais-erreurs »

INTRODUCTION11

nombreux et les chercheurs à des rationalisations parfois réductrices.
Il y a peu de thématique en gestion des ressources humaines qui
mobilise autant l’intime, les affects, les émotions, mais aussi les
tensions, la souffrance ou l’éthique, que celle de la diversité.
Ensuite, la demande sociale est forte et exigeante.Dans les
entreprises, les managers en charge des projets « Diversité » font le
constat (parfois teinté de lassitude ou d’inquiétude) d’un chantier
inépuisable tant les questions sont nombreuses et sans cesse
renouvelées. La fonction «responsable de la diversité» arrive de plus
dans des grandes entreprises possédant déjà des fonctions Éthique,
Déontologie, RSE, Développement Durable… ce qui ne va pas sans
réallocation de ressources et frictions organisationnelles. Du point
de vue de la recherche en sciences sociales, ce mouvement constant
oblige à travailler sur des thèmes situés, et parfois vite périmés, ou
à prendre en compte sur le long terme les variations des
comportements, des structures, des processus … pour interpréter le
phénomène observé. En sciences de gestion, le projet de recherche inclut,
en plus, la capacité de prescription ou de recommandation, ce qui
s’avère être un défi redoutable dans un contexte aussi bouillonnant.
Enfin,conséquence de ces deux éléments de contexte,
l’engagement du chercheur comme du managerest une obligation. Ainsi,
le manager doit s’impliquer complètement dans ces sujets s’il veut
les voir évoluer et le chercheur en sciences sociales, travaillant à
mieux comprendre le «management de la diversité», est amené à
mobiliser des méthodes demandant un engagement dans le champ de
recherche. Les recherches qui dominent le champ du Management
de la Diversité sont en effet de nature constructivistes, avec de
véritables interactions avec l’« objet de recherche » : ce sont des
entretiens menés auprès des acteurs, de l’observation participante, de la
recherche-action, voire de la recherche-intervention. Ce double
engagement est influencé par deux orientations de nature
extrinsèque. D’une part, le choix des entreprises engagées sur ce sujet de
3
collaborer avec la recherche (on pense à l’AFMD ) qui place
d’emblée les chercheurs en situation d’implication et les soumet ainsi à
une exigence de résultats. D’autre part, la difficulté, en France, à
avoir accès à des données élaborées et suffisamment structurées. En
effet, les débats et les refus de prendre la voie des comptages ou des
statistiques avec une dimension longitudinale limitent le recours à
des méthodes de nature purement quantitatives et statistiques (autres
que les données stabilisées par les organismes de tutelle). Cette

3
AFMD : Association Française des Managers de la Diversité.

12 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE

inscription dans une demande sociale forte ne facilite pas
spontanément la prise de recul et conduit à une production de connaissances
de nature intersubjectives, contextualisées et extensibles, plutôt
qu’objectives, décontextualisables et reproductibles. L’intention de
comprendre où en est le management de la diversité ne relève donc
pas d’un artifice de chercheur, mais correspond à un véritable enjeu
tant pour la recherche que pour les organisations.

1. Qu’observe-t-onhic et nunc?

1.1. De quoi parle-t-on ?

Pour valoir, notre position d’observateur doit être repérée et
millésimée. L’ensemble des considérations qui suivent correspond
donc à un «arrêt sur image» d’un mouvement porté par la vie
même des individus et des organisations qui s’inscrit dans le long
terme. L’objet que nous observons, à savoir le management de la
diversité, est multiforme et en constante évolution. Nous le
configurons comme « l’ensemble des politiques, dispositifs et acteurs qui
relèvent, de façon implicite ou explicite, de la lutte contre les
discriminations et de la recherche d’égalité des chances pour tous, au
sein des entreprises ou des organisation, dans l’intention de
promouvoir la reconnaissance des différences comme une richesse
pour chacun et pour l’organisation». Avec cette définition, nous
affirmons que le « Management de la Diversité » ne s’étend pas à la
Cité, même si évidemment, les intrications sont fortes et que des
actions pour l’égalité des chances sont nombreuses, largement
promues et soutenues. Le management de la diversité renvoie aux
acteurs fonctionnels et hiérarchiques au sein des organisations, mais
aussi aux relations avec les clients et les fournisseurs, ainsi qu’aux
interactions en direction d’autres parties prenantes comme les
agences de notation, les actionnaires, le système judiciaire, les
associations et autres groupes de pression… Il y aurait donc une première
sphère concernant le management de la diversité des ressources
humaines, appartenant au marché interne d’une organisation
donnée, qui fait déjà intervenir les syndicats, la direction générale, la
ligne hiérarchique, la fonction RH… Un deuxième cercle serait
constitué des parties prenantes « externes » que nous venons
d’énumérer. Il s’y jouerait non pas tant un management de la diversité
qu’une extension des politiques d’égalité, de lutte contre les
discri


INTRODUCTION13
minations et de diversité d’une organisation en direction d’une
responsabilité sociétale que l’Entreprise-Institution tenterait de faire
valoir à ses diverses parties prenantes.
Mais, lorsqu’il s’agit d’une commune et de ses citoyens, nous
voyons bien que la nature de l’organisation publique et le statut de
l’individu rendent difficile l’usage du vocable «Management de la
diversité », à moins de tomber dans un managérialisme dont souffre
peut-être déjà le champ qui nous intéresse ici. De par ce principe
d’interaction, le présent ouvrage a laissé une large place à ces
incursions, loin des entreprises publiques et privées, avec le chapitre
portant sur la production de manuel scolaire et leur faible représentation
de la « diversité », celui sur l’usage des données ethniques dans les
services municipaux québécois ou encore avec la question de la
discrimination dans les actes de soins hospitaliers.
Nous admettons aussi que le Management de la Diversité relève
encore d’un projet « flou », dont la valeur normative demeure
incer4
taine .Ce que les managers mettent en œuvre et ce que les
chercheurs observent sont avant tout des pratiques relevant de la
discrimination ou des actions s’inscrivant dans la lutte contre ces
discriminations et pour l’égalité des chances. Il nous faut donc sortir de
la confusion entretenue entre « lutte contre les discriminations » et
« promotion de la diversité ».
Pour cela, il est essentiel de rappeler que le management de la
diversité ne peut se contenter d’effet métonymique en « faisant son
marché », selon les contraintes et les opportunités du moment, dans
5
les 18 critères retenus en France par la loi. L’enjeu de définir est
réel et il nous semble que, tant du côté de la recherche que des
organisations, les avancées sont réelles et fertiles.

1.2. Les avancées du côté de la recherche

L’échafaudage est fragile et les maturités très inégales selon les
pays ; la France est encore à la traîne de la recherche anglo-saxonne,
scandinave et nord-américaine. Si on reprend les éléments
constitutifs d’un champ disciplinaire, d’essence scientifique, on observe :
– descommunautés de chercheurs affichant des travaux sur ces
thématiques Égalité, Discriminations, Diversité (EDD par la suite) ;

4
G. Calvès, « Refléter la diversité de la population française : naissance et développement d’un
objectif flou »,Revue Internationales des Sciences Sociales, n°183, 2005, pp. 177-196.
5
I. Barth, C. Falcoz,Le Management de la diversité, enjeux, fondements, pratiques, Paris,
L’Harmattan, 2007.

14 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE

– desproductions scientifiques revendiquant ce rattachement
commun (articles, communications, livres, rapports…) ;
– des lieux de rencontre (journées de recherche, colloques…).
Mais, il faut admettre que :
– les théories ou les cadres théoriques couramment mobilisés sont
encore nombreux et peu stabilisés ;
– il n’existe pas de revues savantes spécialisées en France ;
– il n’y a pas en France d’association savante ayant le projet de
fédérer autour du thème, seul existe un groupe de recherche
théma6
tique au sein de l’AGRH;
– l’émiettement des recherches pose le problème d’une recherche
cumulative ;
– il faut aussi prendre en compte des remises en cause sérieuses
de la définition de l’objet, avec notamment l’interpellation des
chercheurs travaillant sur la parité qui posent la question des risques de
la dilution du genre dans la diversité ;
– la pression de la demande sociale surdétermine certains sujets
comme l’origine ethnique (politique et média), l’âge et le handicap
(pressions réglementaires), réduisant de façon insidieuse le champ
de l’EDD à quelques dimensions parmi les 18 critères prohibés par
la Loi. Ainsi, les études sur le genre sont les seules à êtrea minima
installées (quoique bien plus faiblement que dans d’autres pays
européens), tandis que les recherches sur le fait religieux en
entreprise ou l’homophobie au travail, sont pour ainsi dire inexistantes,
sporadiques ou intermittentes ;
– peu de laboratoires de recherche affichent cette thématique EDD
; on peut citer de façon non-exhaustive l’EHESS, le GEDISST et le
MAGE au sein du laboratoire IRESCO - CNRS ou de rares
universités (l’équipe Simone – Sagese à Toulouse par exemple) ;
– enfin, l’enseignement des questions EDD brille par son
absen7
ce dans l’enseignement supérieur auprès des futurs managers .
Il est donc encore très difficile de cartographier cet ensemble
d’actions et de productions car les grandes manœuvres tectoniques
sont encore à l’œuvre et les contours des continents ne sont pas
encore stabilisés. Pour reprendre les analyses de Khun sur la
constitution des sciences, nous en serions à un proto-champ
disciplinaire, qui se dirigerait tout doucement, par à coup, avec des
accélérations et des reculs, vers une « normalisation ».

6
AGRH : Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines.
7
I. Barth, C. Falcoz, « L’enseignement des thématiques Égalité / Discrimination / Diversité dans
l’enseignement supérieur en France »,Congrès AGRH, Toulouse, septembre 2009 et « Quels
enseignements des thématiques Égalité / Discrimination / Diversité dispensées auxfuturs managers en
France ? »,Humanisme et entreprise, n°295, 2009.

INTRODUCTION15

1.3. Du côté des entreprises et des organisations

On peut observer, depuis trois années, un bouillonnement
important dont ressortent trois grands constats.
Tout d’abord, on voit émerger un ensemble de projets,
d’intentions et de pratiques, encore souvent inscrites dans la fonction RH
mais qui, peu à peu, traversent toutes les fonctions de
l’organisation. On observe également la structuration de services ou de
missions directement rattachés à cette fonction «diversité ».Dans
certaines entreprises, des personnes ont ainsi des intitulés de
postes complètement dédiés à la responsabilité de la diversité. La
fonction apparaît maintenant dans des organigrammes, certes de
quelques grandes entreprises, mais, cela reste tout à fait dans les
pratiques habituelles de construction d’une fonction. Des cas de
PME-PMI ayant investi le sujet, laisse à penser que la
dissémination est en marche, comme en attestent deux des chapitres
présentés dans cet ouvrage.
Ensuite, ce qui était de l’ordre de la bonne idée ou de l’intention
stratégique est maintenant une politique avec des plans stratégiques,
des actions, des délais, des réalisations effectives et des capacités à
évaluer et à infléchir. Des historiques se construisent, des
comparaisons se font. Il est maintenant possible d’avoir des retours sur
actions et d’entrer dans la deuxième boucle d’apprentissage. La
création du label Diversité en 2008 en France sous l’impulsion de
8
l’Etat et avec des acteurs majeurs comme l’ANDRH ou l’AFNOR
est également un marqueur important de ces avancées.
Enfin, il est à noter qu’en France les entreprises semblent avoir
été plus vite que la recherche en s’organisant autour du sujet.
Comme pour dire que le sujet était trop important et trop urgent
pour rester parmi d’autres, au sein des seules préoccupations RH.
Le risque de dilution a été suffisamment pris au sérieux pour
justifier une autonomisation radicale. On observe dans les
entreprises où il est implanté, de multiples effets du management de la
diversité. Il peut être le prétexte à une revitalisation des pratiques
RH, une incitation au renouvellement des pratiques managériales,
ou encore un possible renouveau du dialogue social. Il engage
aussi un nouveau lien entre pratiques RH et territoire et ouvre la
voie à des innovations comme des hybridations publics/privés. Il
facilite le traitement individualisé des personnes et interpelle les
frontières traditionnelles des activités professionnelles et privées.

8
Association Française de NORmalisation.


16 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE
9
Enfin, il favorise de nouveaux modes deleadership. Cet
ensemble d’effets directs, indirects ou diffus, ouvre d’infinies voies de
réflexion managériale et autant de pistes de recherche. Même si
le chemin reste long, la notion de « dessein » est maintenant
présente, aussi bien en recherche qu’en entreprise, ce qui implique la
possibilité de constituer un historique comme de construire des
perspectives.

1.4. Une convergence historique ici et maintenant

Il se construit une légitimité du sujet, portée par des évolutions
sociologiques qui le dépassent largement, mais dont on peut
observer la forte congruence : la montée en puissance de
l’individualisation, des attentes de chacun qui relèvent essentiellement de la
reconnaissance et de l’accomplissement de soi et des motivations
de type «aspirationnel ».Ces revendications fortes de chacun
« petite entreprise de soi » se retrouvent dans de nombreux
domaines : la consommation bien évidemment (le « parce que je le vaux
bien » de L’Oréal en est l’hymne), les loisirs (il faut réussir ses
loisirs), la vie familiale (réussir son couple, l’éducation de ses
enfants…). La reconnaissance de « ce que je suis » dans le monde
du travail est donc en parfaite logique avec cette nouvelle posture
de l’individu en société.
Un autre phénomène que porte la diversité est l’«entreprise
acteur social», avec la mise au jour récente de la Responsabilité
Sociale de l’Entreprise (RSE). Comme on peut le constater tous les
jours, le monde se «marchandise »,les relations les plus simples
relèvent de plus en plus de la logique du contrat, dans un souci
semble-t-il de performance, d’efficacité et d’efficience. Au nom de cette
quête d’efficacité, l’entreprise cherche à s’emparer de grands
domaines qui ne relevaient pas de sa «compétence »ou de sa
« logique »,mais plutôt des Institutions (l’Etat tout
particulièrement). On peut citer trois grands sujets: l’éthique, le
développement durable, et bien sûr la diversité. L’entreprise pourrait donner
l’impression qu’elle se « démarchandise »,de facto, elle se
substitue à l’institution, ou en prend le relais pour mieux répondre à ses
intérêts propres et avec une meilleure maîtrise des ressources, en
temps, en énergie et en argent.

9
I. Barth, C. Mahieu,Concevoir et déployer des actions en diversité : étude des conditions d’une
politique de la diversité, Étude pour l’AFMD financée par l’ACSE, 2009.


INTRODUCTION17
Ainsi, en ce qui concerne la diversité, ce qui constitue une
urgence pour les entreprises, comme d’avoir accès à des viviers de
recrutement plus nombreux et plus compétents, garder des salariés
toujours engagés et motivés et donc performants, maîtriser le
turnover, réduire les coûts dus à la pression réglementaire ou
judicaire (amende pour non respect de la parité ou de l’égalité des
chances…), semble justifier la prise en main de pratiques
organisées et de politiques à mener « tambours battants ». L’enjeu porte
sur la réputation, l’attractivité, voire la légitimité de
l’organisation. Pour éviter le risque principal lié à ce type d’approche, à
savoir le report sur d’autres sujets considérés comme toujours plus
essentiels ou générateurs de profit (avec les risques de mode
10
managériale ),il est essentiel que des hybridations entre
domaines privé et public se mettent en place et que la logique
institutionnelle prenne le relais.
Nous observons donc une demande sociale forte et déterminée
ainsi qu’une convergence entre le projet des organisations et celui
des individus sur ces thèmes, ce qui constitue le socle attendu pour
l’élaboration d’un « fait social » ou d’un phénomène de société
crédible et visible. Si le contexte est porteur, il ne faut cependant pas
ignorer les difficultés et les résistances qui font que rien, à ce sujet,
ne peut être dans l’évidence.

2. L’invention du management de la diversité

Il s’agit donc d’aller à la rencontre d’un champ disciplinaire et
d’une fonction d’entreprise qui s’inventent «chemin faisant» en
s’organisant autour de pratiques, de travaux et de recherches qui le
structurent au quotidien. On est loin d’une construction linéaire et
les raisons en sont multiples.

2.1. Les nombreuses entraves à la construction linéaire
d’un champ disciplinaire

Tout d’abord, le champ EDD est au carrefour de multiples
disciplines ou sous-disciplines. Cette question de la diversité est
regardée par l’ensemble des sciences sociales : l’économie, la
ges

10
I. Barth, «La face obscure du management de la diversité»,inI. Barth et C. Falcoz,Le
Management de la Diversité, Enjeux, Fondements, Pratiques, Paris, L’Harmattan, 2007.


18 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE
tion, le droit, la psychologie, la sociologie, l’histoire … sont
toutes présentes. Leurs chercheurs ayant tous un regard différent
(« ils voient la même chose et ils ne voient pas la même chose »
11
aurait dit Hanson), tant les filtres (lespatterns) sont eux-mêmes
divers. L’imposture guette car les importations d’un champ à
l’autre peuvent être autant de justifications hasardeuses ou de
raccourcis fulgurants ; on observe encore beaucoup de recours à des
comparaisons étonnantes qui sonnent comme de mauvaises
justifications à la diversité : « la diversité biologique c’est la vie, donc,
la diversité humaine, c’est la richesse des organisations » pourrait
en être une.
Les niveaux d’observations sont également variés, macro, méso,
micro et intra, et permettent à chacun de développer des observations
riches et intéressantes mais difficilement comparables. Par exemple,
on mesure bien évidemment la richesse, mais aussi la difficulté, à
faire dialoguer une recherche menée par des psychologues sur
quelques individus en souffrance, car discriminés, et des données
macro-sociales sur le plafond de verre ou la jurisprudence
prud’homale en matière de discrimination.
Une autre dimension très présente dans le management de la
diversité qui peut brouiller ou affaiblir la qualité des recherches
comme des pratiques managériales est le « militantisme ». Comme
tout sujet de recherche fortement investi par tout un chacun, il est
difficile de s’en emparer en se débarrassant de son histoire
personnelle et de son être profond. Cette dimension d’intimité que touche
la diversité est un moteur, mais aussi un frein, à son développement
serein tant en recherche qu’en management.
La diversité est par essence diverse, sa définition est donc
glissante et foisonnante. Les liens avec d’autres sujets apparaissent
immédiatement et il est illusoire de vouloir l’analyser ou la
construire comme « toute chose égale par ailleurs ». On voit se
multiplier des recherches et des initiatives, souvent très locales, où la
diversité des personnes apparait sans autre justification que
d’entrer dans un champ qui peut paraître « porteur ». Il est indéniable
que n’importe quel sujet de management peut être étudié au filtre
de l’ensemble des critères de discrimination, mais on peut parfois
se poser la question de l’enjeu et de l’intérêt de telles démarches.
Enfin, la question du management de la diversité porte en elle
une tension et une contradiction qui posent d’emblée son
incom

11
N. Hanson,Patterns of Discovery, Cambridge University Press, 1958.


INTRODUCTION19
plétude :l’objectif n’est-il pas tout à la fois, d’être reconnu
comme différent mais sans être traité différemment? Le risque
est de mettre en place le management de la diversité en
s’appuyant sur des pratiques catégorielles. C’est l’approche choisie
en France pour l’intégration et la reconnaissance des travailleurs
handicapés, c’est également ce qui sous-tend les nouveaux
dispositifs autour de l’âge (circulaire de juillet 2009 faisant peser le
risque d’une amende équivalente à 1 % de la masse salariale en
cas de non respect des dispositions légales). On a bien compris
que dans ces domaines, seule la contrainte fait avancer
efficacement les choses, on mesure aussi le chemin à parcourir pour que
le sujet soit approprié et porté par tout un chacun dans sa vie
professionnelle et personnelle.
Travailler sur un sujet touchant le chercheur et le manager dans
leur intimité, empreint de choix idéologiques plus que tout autre
thème, libre d’accès à toutes les sciences sociales, à la définition
multiforme et puisant dans les antagonisme de l’âme et du
comportement humain n’est donc pas tâche facile, d’autant moins dans la
perspective de prise de recul et d’objectivité qu’implique le projet
scientifique. Nous pencherons pour l’idée que l’ensemble de ces
limites (ou de ces biais) une fois connues et posées, détient un fort
pouvoir explicatif et prescriptif.

2.2. La structuration du management de la diversité :
un long chemin

On observe que les notions d’égalité, de discrimination et de
diversité recoupent des réalités variées dans les pratiques
d’entreprise et que ces notions appartiennent à des sphères différentes et
possèdent une histoire propre. La notion d’égalité est avant tout une
notion constitutionnelle et éthique en France qui a connu une lente
évolution de l’égalité de droit à l’égalité des chances en passant par
l’égalité de traitement, ce qui l’a rapproché de la notion juridique de
discrimination.
Le terme « diversité », d’invention nord-américiaine, est survenu
en réaction aux approchesAffirmative Action(bien mal traduite par
« DiscriminationPositive »en France) etEqual Opportunity
Employment. Il est la marque d’une réappropriation positive de la
part de la sphère économique, d’un positionnement trop tourné à
leurs yeux vers la réparation et la sanction et pas assez vers les
raisons d’agir économique (business case) et les capacités à tirer
par


20 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE
tie des différences. Alors que l’égalité Femme / Homme fait son
entrée en 1972 dans le champ du travail en France, la notion de
diversité obtient ses premières lettres de noblesse avec la Charte de
12
la Diversité lancée en 2004 par un réseau patronal. On comprendra
alors pourquoi il est risqué de rapprocher sans précaution deux
termes aussi différents, et pas seulement par leurs dates respectives
d’arrivée dans le jeu politico – socio – économique français.
Les comparaisons internationales dans ce domaine sont donc
rendues bien difficiles du fait de l’usage des termes, pouvant conduire à
les percevoir comme équivalents, des provenances et des
significations très marquées culturellement. Il y aurait aussi beaucoup à
gagner à rapprocher l’étude des mouvements sociaux de celle des
pratiques autour de l’EDD. Prenons un exemple, certes brossé à trop
larges traits, afin d’en montrer néanmoins l’intérêt potentiel. Si
depuis les années 1950 aux États-Unis, le mouvement de
déségrégation et de reconnaissance des droits civiques des populations noires
en premier lieu, succède au mouvement d’abolition de l’esclavage
soixante ans plus tôt, les mouvements anti-racistes en France n’ont
rien de comparable. C’est plus l’histoire de la décolonisation et de
l’immigration économique moderne que celle de l’esclavage qui est
invoquée en France sur fond d’augmentation des crimes racistes et
de montée en puissance du Front National à la fin des années 1970.
On assiste d’abord à un mouvement de ‘visibilisation’ à travers la
Marche des Beurs de 1983, puis à un tassement du mouvement
antiraciste quelques années plus tard et à une résurgence à la fin des
années 1990 - notamment au sein de SOS Racisme -, à travers la lutte
contre l’antisémitisme et les discriminations, des pratiques detesting
et un investissement non négligeable en tant que partie civile dans
des procès exemplaires. La constitution aux USA de vastes groupes
de pression et delobbying, la précoce « juridiciarisation » de la lutte
contre le racisme ou les enjeux politiques fédéraux, n’ont pas grand
chose à voir ce qui ce passe de notre côté de l’Atlantique. On ne
s’étonnera pas alors de la faiblesse des recherches sur le racisme au
travail en France, de la difficulté à faire reconnaître le critère de
l’origine ethnique à la même hauteur que celui du sexe ou du handicap et
aux incursions timides des entreprises sur ce terrain.
Nous pourrions faire le même exercice avec le mouvement
féministe ou celui du mouvement LGBT (Lesbiennes, Gays, Bisexuels

12
Nous soulignons aussi l’importance que tient l’Union Européenne dans la construction du
champ EDD et le renforcement des logiques de lutte contre les discriminations et de valorisation de
la diversité.

INTRODUCTION21

et Transsexuels) qui possèdent des pans d’histoire commune et qui
ont connu des développements très différents entre la France et les
Etats-Unis. Les comparaisons de pratiques entre des filiales
d’entreprises américaines implantées en France et des groupes français
par exemple sont donc ardus, même si les tendances au mimétisme
et la recherche de «réponses internationales globales» peuvent
laisser croire à une uniformisation des pratiques d’EDD dans les
grandes firmes. Le « management de la diversité », formule rapide,
à la mode et récente, ne doit pas cacher la complexité du sujet.
Le management de la diversité a ainsi succédé, de par une vision
différente du sujet, à l’approche de lutte contre les discriminations
et de recherche de l’égalité des chances. Nous ne cèderons pas à la
facilité de parler d’«ères »,induisant ainsi une dimension
historique au sens où une période chasse l’autre, ce qui est loin d’être le
cas puisque les différents courants cohabitent. De plus, cette vision
par les ères amène une version déterministe des choses : nous irions
immanquablement vers une « nouvelle ère de la diversité », riche de
promesses et de bien-être. Le sujet est trop grave pour tomber dans
ces discours rhétorique avec un « avant » et un « après ».

2.3. L’enjeu de définir

Le champ du management de la diversité dessine donc peu à peu
ses frontières, et ceci, à contre-courant des politiques et des pratiques
managériales dominantes. Le biotope de l’entreprise (et de
nombreuses organisations) est en effet profondément inégalitaire, la vie
professionnelle s’organise autour de sélections et de choix préférentiels
d’individus, à l’entrée, dans la gestion de carrière ou encore dans la
sortie : « garder les meilleurs », « attirer les talents-clés », repérer les
« haut potentiel », font partie de la grammaire managériale… Même
s’il faut bien constater que la vision de la richesse de l’individu entre
en résonnance avec ce projet managérial, le management de la
diversité relève d’un changement profond et structurant des politiques, des
méthodes et des comportements des personnes. Il inclut de nouveaux
modes d’apprentissage et de travail dans tous les compartiments de
l’activité de l’organisation. A ce stade de la réflexion, il est important
de positionner les points de vue du chercheur et du manager pour
constater que les points de jonction sont nombreux et parier sur une
fertilisation croisée des processus en marche.


22 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE
Tableau 1 : Approches croisées du management de la diversité
entre entreprises et recherche
Organisation Recherche
Un axe stratégique pourUn sujet de recherche multi-facettes
la construction d’une légitimitéinscrit dans le cadre de la RSE,
de l’organisation dans le cadremobilisant les thèmes de la conduite
de sa Responsabilité Sociale.stratégique du changement et de la GRH.
Une politique managériale quiUne intention scientifique descriptive,
se décline ducorporateau terrain.explicative et également prescriptive.
Une mise en œuvre portée parUne observation multi-niveaux riche
des outils, des méthodes etde contradictions porteuses de sens :
des techniques relevant avant toutune politique diversité vs la souffrance
de la lutte contre les discriminationsdes individus, un alignement selon
et pour l’égalité des chances.les lois et la réglementation vs
des pratiques de contournement…
Une fonction, un service,Une recherche partant de la RH de plus
des missions, des tâches eten plus ouverte aux autres sous
des personnes porteuses dedisciplines de la gestion.
cette fonction, souvent inscrite
dans la GRH.
Une fonction de plus en plusUne recherche traversant plusieurs
transversale. sous-disciplinesde la gestion.
Des actions multicritères et sans finUn champ théorique condamné à
planifiée (la tolérance ? l’égalité ?l’incomplétude car sans cesse soumis
le respect des différencesa priorila redéfinition.?). à
Des actions locales et partiellesDes recherches locales et partielles.
dépendantes des contextes nationaux.
Une capacité à l’innovation en termesUne approche multi-disciplinaire :
de formation, d’outils et de méthodes.psychologie, droit, gestion et histoire
sont mobilisées.
Une visibilité inter-organisationnelle :Des groupes de recherche,
associations et lieux de réflexionsdes publications et la construction
réunissant une communautéd’une communauté de chercheurs.
de pratiques.
Un apprentissage difficile.Une recherche peu cumulative.
La recherche de résultats.L’évaluation des recherches.
Une quête d’inclusion.Une quête du concept fédérateur.
L’affranchissement ou la priseL’affranchissement ou la prise
en compte des convictionsen compte des convictions personnelles.
personnelles.

2.4. Les grands mouvements décrits dans cet ouvrage

Nous avons organisé l’ouvrage en trois grandes parties qui
nous semblent refléter les nouvelles avancées du management de
la diversité, tant dans les entreprises, que dans le monde de la
recherche.


INTRODUCTION23
Première partie : les nouveaux regards théoriques
sur la diversité

Dans le premier chapitre, Stéphane Bellini cherche à aller au-delà
des analyses classiques sur les discriminations liées à l’âge en
montrant qu’en creux, il est possible de repérer le profil du ‘bon salarié’
qui participe d’un véritable calibrage anthropologique puisque
reposant sur tous les registres de l’individu au travail. Si cette
figure normative semble avoir été construite autour d’un jeunisme
évident (vitesse, adaptabilité, mobilité…), on pourrait prolonger la
peinture de ce visage de l’individu hypermoderne au travail par
celle de la masculinité dominante (force, charisme, conquérant…),
de l’hétérosexualité obligatoire (non efféminé, chasseur,
séducteur…) et de la bonne santé mentale et psychique (résistant au
stress, récupérant facilement, énergique…).
Annie Cornet propose dans le chapitre 2 une analyse, rare en
France, du concept d’« intersectionnalité » qui est déjà rentré dans
les mœurs, tant au sein des instances européennes que dans la
littérature anglophone et qui permet d’insister sur les phénomènes de
multi-discriminations et de croiser notamment le genre avec
d’autres critères comme l’âge, le handicap ou l’origine ethnique. Il est
ainsi possible de penser les cumuls de critères de discrimination, la
succession de discriminations relevant de critères différents ou les
interactions entre critères, pour mieux comprendre les situations
individuelles mais aussi pour envisager ces processus en dehors
d’une vision trop communautaire ou ségréguée.
Dans le chapitre 3, Chantal Morley, Marité Milon et Martina
McDonnell s’attachent à expliquer la faible présence des femmes
dans les métiers ‘techniques’ en abordant autrement cette question
que par les classiques freins symboliques, matériels et
institutionnels ou encore par le caractère définitivement masculin des objets et
pratiques techniques qui feraient partie intégrante d’une identité
masculine. Ici, il s’agit d’explorer la façon dont des hommes et des
femmes ont développé un goût pour la technique, en confortant ou
en défiant les normes de genre et afin de se construire un parcours
professionnel cohérent et valorisant.
Anne-François Bender et Frédérique Pigeyre nous rappellent,
dans le chapitre 4, que l’égalité professionnelle est un enjeu majeur
du développement de la société française. Or, parmi les solutions
avancées s’est progressivement affirmée la nécessité de la diversité.
Pourtant, la notion de diversité peut procéder, à première vue,de
fondements opposés à ceux de la notion d’égalité. En effet, cette
der

24 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE

nière neutralise la différence entre les individus alors que la notion
de diversité repose sur la reconnaissance et la valorisation de la
différence. Les auteurs proposent de mieux explorer les différentes
facettes du concept de « diversité », en s’appuyant sur les travaux de
Harrison et Klein qui distinguent la diversité exprimée en terme de
« séparation »,celle exprimée en terme de «variété »et celle qui
recouvre des «disparités ».Elles opèrent ensuite des
rapprochements entre certaines formes de diversité et d’égalité et reviennent
sur les rhétoriques adoptées par les entreprises, ainsi que sur les
pratiques possibles, dans une vision pro-active de la diversité.

Deuxième partie : trois nouveaux enjeux du management
de la diversité

Pascal Tisserant et Anne-Lorraine Wagner présentent, dans le
chapitre 5, une étude commandée par la HALDE (Haute autorité de
lutte contre les discriminations et pour l’égalité) sur les stéréotypes
dans les manuels scolaires. Après avoir dressé un constat
globalement négatif sur la présence des femmes, des minorités visibles, des
personnes en situation de handicap, des personnes homosexuelles
ou encore des seniors dans les manuels scolaires de sept matières,
les auteurs posent la question de l’intérêt de la gestion de la
diversité pour aider les maisons d’édition à concevoir des produits plus
respectueux de la diversité de ses utilisateurs.
Les lecteurs français découvriront avec un grand intérêt le
chapitre 6 de Sylvie Gravel, Annick Germain et Éliane Leclerc tant le
type et le niveau de questionnement des auteures relatif aux fichiers
ethniques dans les services publics municipaux peut paraître
éloigné de ce qu’il est possible d’envisager en France. Grâce à ce texte,
on peut entrevoir l’intérêt d’un tel «fichage »pour la qualité de
l’action publique ainsi que les possibilités pour en limiter les
risques. Mais la France souffre peut-être encore d’un passé, pas si
lointain, où l’usage de fichiers divers a été largement modifié par
l’arrivée du gouvernement de Vichy au pouvoir pendant la
Deuxième Guerre mondiale…
Près de 3 ans après l’introduction d’un nouveau régime de congé
parental au Québec, Diane-Gabrielle Tremblay, Martine Di Loreto
et Émilie Genin ont voulu savoir comment ce nouveau régime a été
reçu et appliqué. Elles se penchent, dans ce chapitre 7, sur le secteur
policier, milieu de travail traditionnellement masculin, et très
exi

INTRODUCTION25

geant en raison du stress et des horaires de travail atypiques. Elles
étudient les perceptions des bénéficiaires et des non bénéficiaires
d’un nouveau congé parental réservé au père, ce qui les amènent à
traiter la question sous l’angle du genre et de l’inégalité dans les
carrières et aborder le sujet de la conciliation entre vie personnelle
et vie professionnelle en général.

Troisième partie : la mise en œuvre du management
de la diversité dans des contextes et des secteurs spécifiques

La question de la discrimination dans l’accès au soin et dans les
soins eux-mêmes, à l’hôpital public ou dans d’autres structures de
santé est abordée dans le chapitre 8, par Sandrine Schoenenberger,
Pierre Moulin et Éric Brangier, sous l’angle des conditions de
travail. En effet, les auteurs cherchent à comprendre si, face à la
surcharge de travail notamment, les soignants ne sont pas contraints à
des arbitrages qui les conduisent à discriminer des publics difficiles.
Une première étude empirique permet de montrer que les
professionnels libéraux font des choix sur la base de données
économiques tandis que les hospitaliers refusent les soins à des personnes
en raison de leur désocialisation et de leur marginalisation. Du côté
de l’augmentation de la charge de travail, une autre étude empirique
insiste sur l’agressivité perçue du patient comme source de charge
de travail supplémentaire pouvant conduire à des refus de soins ou
à une dégradation de la qualité des soins et met aussi en évidence
des problèmes liés à l’âge, à la langue du patient, aux maladies
mentales ou à la toxicomanie.
Sébastien Point et Stefan Gröschl s’interrogent, dans le
chapitre 9,sur la promotion de la diversité dans un secteur soumis à de
nombreuses pressions liées aux changements sociodémographiques
et à une forte internationalisation, donc exposé à la gestion de la
diversité :celui de l’hôtellerie. L’étude porte sur les stratégies de
communication possibles sur la diversité par une analyse des sites
Internet des grands groupes hôteliers.
Marie-José Scotto, André Boyer et Christine Morin partent, dans
le chapitre 10, du constat que les entreprises qui s’engagent dans
une logique d’égalité professionnelle sont le plus souvent des
entreprises de taille importante. Les PME restent à l’écart alors qu’elles
constituent un enjeu fort pour le développement de l’égalité
professionnelle. Après avoir rappelé les enjeux des processus de
fémini


26 NOUVELLESPERSPECTIVES EN MANAGEMENT DE LA DIVERSITE
sation et d’égalité professionnelle, en précisant le cadre législatif
européen et français, les auteurs font l’analyse des outils
d’évaluation de l’égalité professionnelle qui ont été mis à la disposition, plus
spécifiquement des PME, par le législateur, en France. En dernier
lieu, ils évoquent l’action d’une structure de conseil ciblant les PME
qui opère dans les Alpes Maritimes et le Var.
A partir du cas d’une PME du Nord de la France, Sandrine
Berger-Douce montre, dans le chapitre 11, la réalité de la diversité
comme facteur de performance dans les PME. Elle pointe le rôle
central du dirigeant et montre que son engagement personnel reste
la variable centrale qui détermine le projet et permet sa réussite. Ce
constat, facilement généralisable, oblige à se poser la question des
limites de cette configuration stratégique et organisationnelle et à
penser un transfert respectueux des caractéristiques intrinsèques
des PME.
Enfin, dans le chapitre 12, Grégory Giraudo tente d’expliciter
comment se construisent et s’expriment des discriminations,
révélatrices de formes de racisme plus ou moins voilées, plus ou moins
fortes, au regard du positionnement public et institutionnel dans une
société de travail intérimaire, engagée depuis 2002 dans un
programme européen de lutte contre les discriminations et de
promotion de la diversité. Il pointe les paradoxes entre les prises de
positions des sphères hiérarchiques et une réalité du terrain orchestrée
par des intérêts économiques et commerciaux. Il montre comment
cette prise de position peut, dans certains cas, participer à une «
discrimination silencieuse » dans le travail intérimaire.
Dans le prolongement de ces recherches, quel programme se
dessine pour les années à venir ? Sans surprise, il portera sur les points
aveugles ou les chaînons manquants que nous avons pu identifier.
Les principaux enjeux sont de :
– se doter de cadres théoriques stabilisés et reconnus,
– reconnaître la richesse du pluralisme des méthodes,
– construire dans la durée, avec évaluation de processus,
– développer des lieux de dialogues et d’échanges pour
construire un savoir cumulatif,
– maintenirle dialogue multidisciplinaire, riche de détours
productifs,
– consolideret resserrer la coopération entre entreprises et
recherche.
L’objectif est de contribuer ensemble à la construction du
management de la diversité dans les entreprises et les organisations, sans