Performance et création de valeur de la Fonction Achats

-

Livres
504 pages
Lire un extrait
Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description

Le niveau de résultats exigé des Directions Achats par les Directions Générales s’est nettement accru et les enjeux qui en découlent sont très axés autour de la performance financière et de la création de valeur. Les Directions Achats doivent y voir une réelle opportunité pour se positionner comme un contributeur actif au business de l’entreprise, en ayant notamment une bonne maîtrise des risques et du pilotage financier.

La conviction développée dans cet ouvrage est claire : la Fonction Achats n’est plus une « fonction support » qui a un simple rôle d’exécution, et la question n’est pas de savoir si sa « financiarisation » est une cause ou une conséquence, mais de l’établir comme un fait. La Fonction Achats doit désormais devenir un « business partner » et contribuer significativement à la formulation de la stratégie et à la création de valeur de l’entreprise.

Pour y parvenir, les dirigeants et les managers de la Fonction Achats doivent aborder et gérer des problématiques complexes en réponse aux enjeux stratégiques, économiques et humains qui s’imposent à eux.

Pour s’orienter vers la création de valeur, la Fonction Achats doit donc :

• Intégrer les préoccupations financières et les risques à sa stratégie (phase stratégique).

• Elaborer le dispositif économique et opérationnel des achats (phase opérationnelle).

• Anticiper, mesurer et piloter sa performance financière (phase de déploiement).

Cet ouvrage est à destination des Directeurs et Managers Achats, des Directeurs Financiers et des Directions Générales, tous soucieux d’optimiser la coopération entre services et d’utiliser la Fonction Achats comme un réel levier de performance et de création de valeur.

Il a pour objectif d’apporter au lecteur les éclairages et les méthodes à mettre en œuvre pour opérer la mutation attendue par les Directions Générales, et de définir la feuille de route pour mener au succès. 

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 janvier 2013
Nombre de visites sur la page 372
EAN13 9782818804155
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0375 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Signaler un problème

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 1 31/08/2011 10:42:20
ERIC SALVIAC est diplômé en économie et en finance de l’Université Paris IX-Dauphine et de
l’Université Paris X-Nanterre, titulaire du MBA d’HEC et de Northwestern University, et
certifié black belt Lean Six Sigma de l’Ecole Centrale Paris.
Il est actuellement Directeur Exécutif au sein du Cabinet de conseil Ernst & Young Advisory,
en charge de la ligne de service « Achats et Supply Chain ». Il intervient à ce titre auprès
d’entreprises françaises et internationales afin de piloter des projets d’optimisation des coûts,
d’organisation de la fonction achats, et de répondre aux problèmes de performance en lien
avec les achats et la finance.
Co-auteur de l’ouvrage Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques, Eric Salviac
travaille à l’application des méthodes de Lean Six Sigma à la fonction achats et à la supply
chain. Il est également vice président de l’association ACA-HEC qui regroupe les
professionnels des achats et de la supply chain, en charge de l’organisation de la conférence
annuelle.
CHARLES-HENRI VOLLET est diplômé de Sup de Co Bordeaux et du 3ème cycle de l’Institut du
Management de l’Achat Industriel (MAI) de Bordeaux Ecole de Management (BEM).
Il est actuellement « Group VP, Purchasing and Information Systems » du groupe Mersen
(ex Carbone Lorraine) et en charge de la professionnalisation de la supply chain dans le
cadre du programme « Cash » du groupe.
Avant de rejoindre Mersen en 2003, Charles-Henri Vollet a été successivement responsable
plan, budget et contrôle de gestion chez France Telecom, Directeur des achats Europe,
Moyen-Orient, Afrique au sein du groupe anglais WPP, n°1 mondial de la communication et
des services marketing aux entreprises, Directeur des opérations France du cabinet de
conseil britannique en achats QP Group, et enfin Directeur des achats hors production chez
Danone.
Ancien Vice-président de l’association des anciens du MAI, il est intervenu pendant 10 ans
en Achats et Finance auprès d’entreprises industrielles et de services, françaises et
internationales, au sein de programmes de formation continue du MAI.
FREDERIC BERNARD est Docteur ès sciences, diplômé de l’ESCP (titre cadre Dirigeant),
CESA HEC (spécialité achats), Mastère Spécialisé (qualité et stratégie) de l’Ecole centrale
de Marseille. Il est chargé de cours à l’ESG, NEGOSUP et Centrale Marseille ou il enseigne
le marketing achats, la stratégie et le contrôle interne. Il a occupé pendant trois ans le poste
de Président et d’enseignant-chercheur au Centre d’Etude et de Recherche Economique de
Marseille dans le domaine des sciences de l’information et de la communication.
Il est actuellement Directeur Général Adjoint au sein de l’Union des Mutuelles UMC où il est
notamment en charge de l’animation du dispositif de contrôle interne et de la mise en place
du projet Solvabilité 2. Frédéric Bernard a occupé de nombreuses fonctions de Direction
dans les secteurs de la mutualité et de l’assurance où il a développé des démarches
complètes de maîtrise des risques.
Frédéric Bernard a également été Trésorier de l’association ACA-HEC qui regroupe plus de
160 professionnels des achats et de la supply chain.
Il est co-auteur de trois ouvrages et d’un livre blanc appliqué au secteur de la mutualité sur le
contrôle interne et la maîtrise des risques. Il est également co-auteur de l’ouvrage « Fonction
Achats : contrôle interne et gestion des risques ».

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 2 31/08/2011 10:42:20Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 3 31/08/2011 10:42:20





















© Maxima, Paris, 2011
ISBN : 978281880415 5
En application des articles L.122-10 à L. 122-12 du Code de la propriété intellectuelle, toute reproduction à usage collectif par
photocopie, intégralement ou partiellement, du présent ouvrage est interdite sans autorisation du Centre Français d'exploitation
du droit de copie (CFC, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris). Toute autre forme de reproduction, intégrale ou partielle,
est également interdite sans autorisation de l'éditeur.

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 4 31/08/2011 10:42:20
SOMMAIRE
INTRODUCTION :
Les nouveaux défis de la fonction achats .............................................................. 9
I - PHASE STRATEGIQUE
Intégrer les préoccupations financières
et les risques à la stratégie achat
1. Manager efficacement les relations « achats-finance »
avec la Direction Générale ...................................................................................... 19
1.1 La performance achats : le « contrat stratégique et opérationnel »
avec la Direction Générale et la Direction Financière ........................................ 19
1.2 Mesurer la création de valeur aux achats
avec l’Economic Value Added (EVA) ................................................................ 29
1.3 Le Sales & Operations Planning (le S&OP) pour mieux anticiper ...................... 34
1.4 Les relations entre la Direction des Relations Investisseurs
et la Direction Achats ......................... 38
2. Identifier les risques et activer le contrôle interne ................................................ 43
2.1 Les fondamentaux des contrats commerciaux en entreprise ............................ 43
2.1.1 Les différents types de contrats commerciaux ...................................... 44
2.1.2 La révision des clauses contractuelles ayant un contenu financier ........ 46
2.1.3 Les incoterms, outil stratégique des échanges internationaux............... 49
2.2 Le prix et les éléments financiers du contrat ..................................................... 50
2.2.1 Le mécanisme de formation des prix en économie de marché .............. 52
2.2.2 Les formules de révision de prix dans les contrats ................................ 58
2.3 Gestion des risques et contrôle interne : la croisée des chemins ...................... 62
2.3.1 Qu’est-ce que le contrôle interne ?........................................................ 62
2.3.2 L’analyse des risques achats appliqués au contrôle interne .................. 65
2.3.3 Le principe de délégation et de séparation des pouvoirs aux achats ..... 77
2.3.4 La sécurisation de la fonction management achats ............................... 80
2.3.5 Un particularisme du contrôle interne : la fraude ................................... 84
2.3.6 Elaborer vos procédures de contrôle interne ......................................... 90
Sommaire 5

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 5 31/08/2011 10:42:20
II – PHASE OPERATIONNELLE
Elaborer le dispositif économique et opérationnel
appliqué aux achats
3. Evaluer la performance financière amont des fournisseurs ................................. 106
3.1 Les outils financiers supports de la négociation fournisseurs ............................ 106
3.1.1 La maîtrise du Coût Total de Possession (TCO) ... 106
3.1.2 Le Besoin en Fonds de Roulement et les actions
sur l’encours fournisseur ....................................................................... 112
3.1.3 Le reverse factoring, levier de financement des fournisseurs ................ 121
3.2 Mener une bonne analyse financière fournisseurs ............................................ 130
3.2.1 Faire face au risque financier fournisseur.............................................. 132
3.2.2 Comprendre les états financiers ............................................................ 134
3.2.3 La méthodologie de l’analyse financière ............................................... 140
3.2.4 Le tableau de synthèse de l’analyse financière et ratios types .............. 191
3.3 La synchronisation des flux opérationnels et financiers avec les fournisseurs .. 197
4. Développer la prise de décision achats par l’optimisation financière ................. 205
4.1 Les fondamentaux des calculs financiers .......................................................... 205
4.1.1 Rappel sur la distinction entre le taux proportionnel
et le taux équivalent .............................................................................. 205
4.1.2 Notions sur les intérêts .......................................................................... 206
4.1.3 Les calculs d’annuités ............ 208
4.2 La prise de décision achat sur les OPEX et les CAPEX .................................... 210
4.2.1 La rentabilité des investissements : la VAN, le TRI, l’EVA de projet ...... 210
4.2.2 Les coûts pour comprendre le « cost model » des fournisseurs ............ 221
4.2.3 La méthode ABC : Activity Based Costing............................................. 233
4.2.4 Le recours à des tiers : externalisation, sous-traitance,
« make or buy » ............................................................. 239
4.2.5 Les modes de financement ................................................................... 249
4.3 Les actions de couverture financière aux achats pour faire face
au risque de marché ......................................................................................... 260
4.3.1 Les enjeux business et le rôle des achats ............................................. 260
4.3.2 Les principes de fonctionnement des marchés à terme et les options ... 264
4.3.3 Les matières premières : les diverses stratégies de couverture ............ 271
6 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 6 31/08/2011 10:42:20
4.3.4 Le hedging sur les devises .................................................................... 277
4.3.5 Les actions achats pour la couverture du risque de marché .................. 281
III – PHASE DE DEPLOIEMENT
Anticiper, mesurer et piloter
la performance financière achats
5. Mettre en œuvre les plans d’économies et de réduction des coûts ..................... 291
5.1 Concevoir et piloter un plan d’économies : les « savings » achats .................... 291
5.1.1 Bâtir un plan d’économies : les points clés ............................................ 291
5.1.2 La valorisation des leviers achats du plan d’économies ........................ 294
5.2 Le pilotage des économies achats .................................................................... 328
5.2.1 Les quatre natures de gains sources d’économies ................................ 328
5.2.2 Les principes de mesure des économies sur achats ............................. 330
5.2.3 Retrouver les économies dans le compte de résultat ............................ 338
5.3 Mettre en œuvre et intégrer le plan d’économies dans l’organisation ................ 341
6. Gérer le processus de contrôle de gestion achats ................................................ 349
6.1 La cartographie des dépenses d’achats, inducteur du contrôle de gestion........ 349
6.2 Mettre en œuvre un contrôle de gestion achats efficace ................................... 359
6.3 Comprendre l’élaboration budgétaire et y contribuer activement ....................... 364
6.4 Les analyses d’écarts budgétaires prix-volumes et leurs effets ........... 373
6.5 Piloter la performance : tableau de bord et choix des indicateurs ..................... 378
6.6 La Balanced Score Card achats : définition et mise en œuvre .......................... 401
CONCLUSION ............................................................................................................... 415
S’appuyer sur le développement des Ressources Humaines aux achats ........... 415
Utiliser la GPEC et le support des Ressources Humaines ................................ 415
Construire les compétences clés de l’acheteur ................................................. 416
Equilibrer les talents et les compétences .......................................................... 418
Choisir son organisation achats ............................................................................. 420
La feuille de route de la Direction Achats vers la création de valeur ................... 423
Sommaire 7

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 7 31/08/2011 10:42:20
ANNEXES ...................................................................................................................... 431
Annexe 1 :
Les éléments règlementaires qui régissent les relations avec les fournisseurs .......... 432
Annexe 2 :
Questionnaire pratique sur les risques achats dans le cadre du contrôle interne ....... 433
Annexe 3 :
La règlementation et les références méthodologiques en matière de contrôle interne 455
Annexe 4 :
Les normes comptables à connaître – les IAS ........................................................... 455
Annexe 5 :
Faire face aux fournisseurs en difficulté ..................................................................... 455
GLOSSAIRE .................................................................................................................. 458
BIBLIOGRAPHIE ............................................ 482
REMERCIEMENTS ........................................................................................................ 485
TABLE DES FIGURES .......... 486
INDEX ALPHABETIQUE ............................................................................................... 491

8 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 8 31/08/2011 10:42:20INTRODUCTION
LES NOUVEAUX DEFIS
DE LA FONCTION ACHATS
La fonction achats a acquis une position centrale au sein des entreprises ces dernières
années, de par les enjeux qu’elle porte au sein d’un environnement macro économique
1perturbé et mondialisé. De plus en plus stratégiques et financiers , ces enjeux apparaissent
comme cruciaux pour la profitabilité et la rentabilité de l’entreprise. Ils bouleversent en
profondeur les attentes de la Direction Générale vis-à-vis de la fonction achats, son influence
au sein de l’organisation et son impact sur les résultats de l’entreprise. Force est de
constater que le niveau d’ambition demandé à la fonction achats s’est nettement accru, et
que cette dernière doit y voir une réelle opportunité pour se positionner comme un
2contributeur actif au développement de l’entreprise .
Il s’agit, depuis la crise de 2008, d’apporter de nouvelles réponses pour recouvrer une bonne
santé financière et retrouver les volumes perdus en termes de ventes, tout en évoluant dans
3un milieu très volatil. Selon une étude récente , 70% des entreprises européennes déclarent
que des changements sont à venir dans le domaine des achats, changements qui auront un
impact non négligeable sur leur activité. Pour 85% des entreprises, la rentabilité financière et
la rentabilité économique font jeu égal avec la satisfaction des clients (86%) et la qualité de
service rendu. Elles doivent donc concilier deux natures de sujets, opérationnels et
financiers, qui peuvent apparaître comme antinomiques et être parfaitement alignées avec la
stratégie globale.
Notre conviction est claire : la fonction achats n’est plus une fonction support qui a un simple
rôle d’exécution. Elle est aujourd’hui un « Financial & Business Partner », et doit contribuer
significativement à la formulation de la stratégie, à la prise d’initiatives opérationnelles et à la
création de valeur. La question n’est pas de savoir si la « financiarisation » de la fonction
achats est une cause ou une conséquence, mais de l’établir comme un fait, de l’accepter
comme tel et de mettre les moyens en place pour l’intégrer.





1 Par exemple : innovation, différentiation, positionnement prix, acquisition de parts de marché, maîtrise des
dépenses, amélioration des marges, etc.
2 A titre d’illustration, les volumes mondiaux échangés de produits manufacturés ont été multipliés par 50 depuis
1950, les produits combustibles par 10 et les produits agricoles par 9. Au cours de l'année 2010, les exportations
de marchandises ont augmenté de 22% en valeur (source : OMC, 2011).
3 Etude menée en 2010 par le cabinet Ernst & Young Advisory sur « Les voies possibles de retour à la croissance
pour les entreprises », auprès de 866 entreprises de 15 pays européens, et complétée par 52 entretiens face à
face.
Introduction 9

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 9 31/08/2011 10:42:20Figure 1 : fonction achats « Financial & Business Partner »

Le positionnement de la fonction achats au sein de l’entreprise n’est plus uniquement une
question d’organigramme ou de ligne hiérarchique, mais constitue un sujet « organique »
défini par les priorités stratégiques et opérationnelles du moment et les interactions qu’elle
développe avec les autres fonctions de l’entreprise. La fonction achats est devenue membre
d'une équipe chargée de mener un projet d’entreprise, ce qui nécessite des capacités
humaines de natures différentes par rapport à celles attachés aux activités achats
traditionnelles, et une compréhension plus poussée des autres métiers de l'entreprise et de
sa stratégie. L’acquisition de nouvelles compétences n’en est que plus nécessaire. Il s’agit
pour la fonction achats de « faire les choses par le haut », d’être source d’initiatives et de
faire jeu égal avec les autres fonctions.
Figure 2 : la « mécanique » de la fonction achats dans l’entreprise

10 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 10 31/08/2011 10:42:20x
x
x
x
x
x
Dans ce contexte, les patrons achats, les managers de la fonction et les acheteurs doivent
aborder et gérer des problématiques de niveau élevé, en lien direct avec la matière
financière. Il faut savoir parler « retour sur investissement », « make or buy », « contribution
aux résultats », « contrôle des coûts et Total Cost of Ownership », « pilotage des
économies », « risque de prix », « conformité avec les règles de contrôle interne »,
« contrôle et ajustement du budget achats », « sales & operations planning », « reverse
factoring », « reporting », « analyse d’écart », « effet prix », etc.

Les nouveaux enjeux auxquels la fonction achats doit faire face et qui amènent une
réponse « financière » sont de trois ordres : stratégiques, économiques, humains.

Les enjeux stratégiques
La fonction achats accompagne activement les mouvements de recentrage sur le cœur
de métier, ce qui accroît la nécessité de mettre en œuvre une politique achats optimale
4(délocalisation, externalisation, outsourcing, "fabless company") .
Elle identifie (par le marketing achats) et sélectionne à l'échelle mondiale les fournisseurs
qui permettent à l’entreprise de réaliser ses objectifs de qualité, coût, délai, innovation,
risques, respect de l’environnement (RSE : Responsabilité Sociale et Environnementale)
mais aussi ses objectifs de variété des produits et de « time to market » de ces derniers.
Elle est responsable du développement et de la gestion de la relation avec les
fournisseurs clés. Elle travaille en collaboration étroite avec les fournisseurs pour assurer
un niveau de qualité élevé, tirer profit de leurs gains de productivité et de leur capacité
d'innovation.
Sur ce sujet de l’innovation et des partenariats fournisseurs, la fonction achats peut
influencer la trajectoire stratégique de l’entreprise en lui permettant d’acquérir des
avantages compétitifs différenciant auprès des fournisseurs pour ses clients, tout en
contribuant à la veille concurrentielle, et à coût contraint.
Enfin, les savoir-faire spécifiques et les réseaux de relations privilégiées développés
avec les fournisseurs clés constituent de nouveaux avantages comparatifs qui ont une
valeur pour l’entreprise (c’est un actif immatériel).

Les enjeux économiques
La fonction achats est impliquée en amont de la chaîne de valeur, via le travail d'équipe
avec les prescripteurs, pour définir fonctionnellement les besoins, les opérations de
conception à coûts objectifs, et contribuer aux études de retour sur investissement de
certains projets.

4 Voir Charles-Albert Michalet : Mondialisation, la Grande Rupture, Editions la Découverte/Poche, 2009, dans
lequel l’auteur explique que le « dogme de l’internalisation cède progressivement le pas à une autre logique, celle
de l’externalisation […]. La maison mère glisse vers l’amont et l’aval de la chaîne de valeur en se spécialisant
dans la conception du produit, son design et sa distribution. La fabrication est laissée aux partenaires. »
Introduction 11

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 11 31/08/2011 10:42:20x
x
x
x
Elle engage la plus grande masse de charges externes de l’entreprise et est responsable
du contrôle, voire de la diminution de cette dépense. Cela représente généralement entre
10 et 20% du chiffre d’affaires pour les entreprises du secteur des services, et jusqu’à 60,
5voire 70% du chiffre d’affaires pour les entreprises du secteur industriel , et 80 à 90%
dans le secteur du négoce. Ces proportions ont tendance à augmenter par un effet de
concentration des activités de l’entreprise sur son cœur de métier, ce qui entraîne un
accroissement des appels à la sous-traitance ou à l’outsourcing des activités de
production et hors production qui en découlent.
La fonction achats définit et valide le budget achats, et est engagée dans les initiatives et
les plans de réduction de coût vis-à-vis de la Direction Générale et de la Direction
Financière. La fonction achats a un impact direct sur les marges et la rentabilité de
l’entreprise, car elle demeure un levier d’optimisation des marges pour les Directions
Générales.

Les enjeux humains
La fonction achats doit accroître le professionnalisme des acheteurs pour en faire des
parties prenantes actives de la croissance rentable et profitable de l’entreprise. Il s’agit
d’acquérir les savoir faire techniques et fonctionnels liés au métier des achats, en lien
avec les autres fonctions.
La fonction achats doit renforcer l'utilisation de méthodes et d’outils lui permettant de
capitaliser la confiance des prescripteurs, et développer des compétences dans des
domaines extrêmement variés (techniques, juridiques et réglementaires, technologiques,
langues vivantes, etc.).

L’agenda de la fonction achats « Financial & Business Partner » pour répondre aux
nouveaux enjeux
La Direction Achats se doit d´utiliser ce qui se fait de mieux en matière de méthodes et
d´outils de gestion, de management et de leadership. Elle doit interagir efficacement avec
ses clients internes, son management et ses équipes qui sont positionnés aux « quatre coins
de la planète » afin d’identifier la valeur ajoutée des fournisseurs et, entre autres, jouer avec
les contraintes liées à l’évolution des règles légales et réglementaires qui émergent dans
toutes les régions du monde, et qui deviennent d’une complexité accrue.
L’agenda de la fonction achats s’organise alors en trois phases qui constituent les thèmes
que la Direction achats devra gérer selon six axes, en s’appuyant sur une équipe achat et
une organisation efficace.





5
Les achats de Toyota se montent à 85% du chiffre d’affaires.
12 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 12 31/08/2011 10:42:20x
x
x
x
x
Figure 3 : l’agenda de la fonction achats « Financial & Business Partner »


A) Phase stratégique : intégrer les préoccupations financières et les risques à la
stratégie achats
La Direction Générale (DG) et la Direction Administrative et Financière (DAF) partagent cinq
préoccupations majeures et complémentaires :
la croissance durable (et rentable) du chiffre d’affaires et des parts de marché ;
o préoccupation dominante au sein de la DG
l’augmentation de la marge opérationnelle grâce à la différentiation produit et à
l’innovation pour éviter la banalisation de l’offre ;
o préoccupation partagée par la DG et la DAF
l’atteinte de l’excellence opérationnelle en intégrant les actions de productivité,
l’amélioration des taux de service et la maîtrise du cash ;
o préoccupation partagée par la DG et la DAF
une démarche de certification qualité produit et développement durable afin « d’asseoir »
son rôle d’entreprise citoyenne ;
o préoccupation dominante au sein de la DG
maîtriser les risques stratégiques, humains, opérationnels et juridiques ;
o préoccupation dominante au sein de la DG

Ainsi, DG et DAF vont-elles évaluer l’efficacité de leur Direction à l’aune de la qualité des
réponses apportées à ces cinq préoccupations, et ce d’autant plus qu’elles pourront la
valoriser dans le cadre de leur communication, via la démarche de réconciliation du résultat
opérationnel.
Pour cela, avoir un Schéma Directeur Achats est indispensable au risque de conduire sans
savoir où aller. Le Schéma Directeur matérialise à la fois l´objectif et la raison d´être de la
fonction achats. Encore faut-il qu´il parte des « vrais » objectifs de l´entreprise, ce qui est
nécessaire mais non suffisant. En fait, il doit à son tour pouvoir influencer les objectifs et la
Introduction 13

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 13 31/08/2011 10:42:20stratégie d´entreprise : la stratégie d´entreprise et la stratégie achats doivent donc être
totalement intégrées.
6 7Pour répondre aux enjeux achats , il s´agit aussi de définir « l´offre » de la fonction achats.
Elle doit être simple et exprimée en termes d’apport aux clients internes, et négociée avec
les managers opérationnels qui vont la déployer dans leur branche ou leur secteur d’activité.
8Cette offre doit naturellement répondre aux besoins de leurs enjeux business . Ne pas tenir
cette promesse revient à exposer à des critiques fortes et croissantes la fonction achats qui
sera perçue comme un centre de coûts sans valeur ajoutée pour le développement, la
profitabilité et la rentabilité du business.

B) Phase opérationnelle : élaborer le dispositif économique et opérationnel appliqué
aux achats
Une partie importante de l´activité de la fonction achats consiste à manager des équipes
pluridisciplinaires pour optimiser le processus d’acquisition de biens et services à l’aune du
TCO (Total Cost of Ownership ou « coût total de détention »). C’est au travers de cette
approche projet que la Direction Achats sera capable d’apporter des angles de réflexion et
d’analyse en se reposant sur : l’analyse fonctionnelle, l’analyse de la valeur, les études
« Make or Buy », le sourcing, l’analyse financière des fournisseurs en tant que critère de
présélection puis d’intégration en amont des plans d’économies. Tout cela est réalisé dans le
but de répondre aux besoins de croissance des ventes, de parts de marché, d’optimisation
du cash ou bien encore de croissance de la marge brute ou opérationnelle.
Les revues mensuelles ou trimestrielles avec la Direction Générale doivent faire l’objet d’une
préparation très précise, en étant toujours en phase avec le rythme du business, les enjeux
financiers et la contribution à la maîtrise des risques. Cette maturité de la relation entre la
Direction Générale et la Direction Achats doit aussi se matérialiser dans la relation avec la
Direction Financière, ce qui permettra de valider la contribution des achats au compte de
résultat.
En outre, les comités de pilotage achats, qui ont généralement lieu deux à quatre fois par an,
et les revues achats plus ciblées vers les activités opérationnelles sont des moyens
nécessaires et incontournables de rappeler les grands enjeux aux managers achats de
branche et à leurs équipes. Cela constitue aussi une excellente opportunité pour le Directeur
Achats de « s’enrichir » des besoins et contraintes des activités opérationnelles, et de
contribuer à la construction d’une relation de confiance au sein des branches (ou des
activités) entre les Directeurs Généraux, les Directeurs Financiers et leurs managers achats.




6 On peut résumer les enjeux achats en cinq objectifs clefs : 1) accroître la marge brute et la marge
opérationnelle, 2) impacter durablement la diminution du BFR, 3) associer les fournisseurs à l’augmentation des
taux de service en fonction des exigences clients (ce qui permet de définir le bon niveau de stocks et donc de
BFR), 4) identifier et diminuer les risques liés au couple produit acheté/fournisseur, 5) professionnaliser les
parties prenantes internes impliquées dans le cycle achats.
7 C'est-à-dire ce que l’entreprise peut en attendre en termes de service rendu, de prestation, de production.
8 Cela correspond à la promesse client que les chefs de produits marketing savent très bien résumer dans un
document : la « Copy-Strategy ».
14 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 14 31/08/2011 10:42:20C) Phase déploiement : anticiper, mesurer et piloter la performance financière achats
En complément du TCO, piloter la fonction et élaborer le budget achats est un acte fort pour
une Direction Achats, afin de montrer son implication dans l’équation économique de
l’entreprise. Si la Direction Achats ne sait pas budgéter, il lui sera difficile, par manque de
visibilité, de mesurer ses résultats et donc de manager la fonction et les collaborateurs qui la
composent. Former et mobiliser les équipes achats et les prescripteurs autour d’une
démarche d’optimisation des prix des produits et des biens achetés (qu’ils soient récurrents
ou non), en accord avec la Direction Financière et la Direction Générale, positionnera la
Direction des achats comme un acteur à valeur ajoutée pour les Directions opérationnelles
du business.
Pour ce faire, la Direction Achats a besoin d´un dispositif d´information et de gestion lui
permettant de contrôler qu´elle est en train d´atteindre les objectifs fixés (par exemple sur les
« savings »). Le tableau de bord est l´outil idéal. Il doit être suffisamment complet pour
appréhender l´ensemble de la problématique achats, et ne pas se focaliser uniquement sur
les aspects qualité et respect des délais. Il faut intégrer une dimension financière permettant
d’appréhender les actions ayant un impact long terme sur la structure de coût, les résultats
de l’entreprise et le besoin en fonds de roulement (le cash). Le développement d’un tableau
de bord prospectif appliqué aux achats (de type « balanced scorecard ») sera une réponse
adéquate et un outil pertinent de partage et de dialogue avec les managers opérationnels.

Le socle : définir l’organisation et développer le capital humain
La recherche de la qualité, la réduction des coûts, le respect des délais pour contribuer au
taux de service clients (cf. page 19) restent des fondamentaux. Ils devront en outre être
renforcés par le développement de l’innovation venant des fournisseurs, la maîtrise des
risques liés à la consolidation des marchés « amont », le renforcement des exigences
réglementaires (R.E.A.C.H. en est l’exemple type en Europe) et prendre en compte les
contraintes liées à la raréfaction des matières premières et des sources d’énergies primaires.
Dans ce contexte, la fonction achats nécessite un fort engagement des équipes qui la
mettent en œuvre.
Les véritables architectes de la construction du « Système et Réseau achats » sont en effet
les femmes et les hommes qui le composent. C´est la ressource la plus précieuse de la
Direction Achats, et pas uniquement les acheteurs eux-mêmes, mais également ses clients
et ses partenaires internes. Aussi, il est indispensable d´avoir une vision claire en la matière.
Cette politique se décline notamment au travers de stratégies d´alliances et de contrat moral
en interne, de plans de formation, de recrutements et de la capacité à célébrer ensemble les
succès. Ce point sera défini et activé avec l’aide de la Direction des Ressources Humaines
qui donnera sa vision du référentiel de compétences achats nécessaires à la mission de la
fonction, et des trajectoires professionnelles individuelles à développer.
La fonction achats constitue aussi un excellent moyen pour déployer la diversité dans les
entreprises, et notamment la féminisation de la fonction. Les femmes ont une intelligence
émotionnelle qui leur permet de gravir aisément tous les échelons de cette fonction.
Enfin, il faudra s’assurer que le système d’évaluation annuelle (et de rémunération variable
liée à l’atteinte des objectifs) soit compatible avec les objectifs individuels.
L’organisation achats doit être structurée en fonction de la culture et de l’organisation
business de l’entreprise. Notre conviction est qu’il ne faut pas plaquer une organisation
Introduction 15

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 15 31/08/2011 10:42:20achats à partir d’un schéma type ou d’une expérience dans telle ou telle société, mais de
bien prendre en compte la culture de l’entreprise, ses gênes organisationnels, et faire en
sorte que l’organisation achats et les collaborateurs qui la composent s’y intègrent en
concordance et de façon harmonieuse.
16 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 16 31/08/2011 10:42:20I
PHASE STRATEGIQUE
INTEGRER LES PREOCCUPATIONS FINANCIERES
ET LES RISQUES A LA STRATEGIE ACHAT
Positionner la Direction Achats dans un dialogue de haut niveau visant à répondre aux
enjeux de la Direction Financière et de la Direction Générale suppose un pré-requis : il faut
définir un Schéma Directeur Achats (SDA). Le SDA décline la vision, la mission, la stratégie,
les objectifs, les programmes et les plans d’action achats. Il repose sur les axes stratégiques
du projet d’entreprise pour en assurer sa cohérence. Il en reprend les agrégats financiers
(issus du business plan et du budget) pour les décliner au niveau des stratégies par
catégories d’achats, et jusqu’aux plans d’action sur les portefeuilles fournisseurs. Si la
stratégie achats n’est pas « arrimée » à la stratégie d’entreprise, les patrons achats, les
managers de la fonction et les acheteurs seront dans l’impossibilité d’aborder et de gérer des
problématiques de niveau élevé, en lien direct avec les enjeux financiers. Le manque
d’alignement impliquera une carence dans la visibilité des actions à mener par les acheteurs,
et induira donc une perte d’efficacité et de performance.
Le SDA est une articulation indispensable dans ce dialogue, et son « langage » est celui de
la Direction Générale : il parle stratégie, performance, création de valeur, etc., en termes
financiers.
Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 17 31/08/2011 10:42:20

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 18 31/08/2011 10:42:21x
x
x
x
x
x
x
1. MANAGER EFFICACEMENT
LES RELATIONS « ACHATS-FINANCE »
AVEC LA DIRECTION GENERALE
1.1 La performance achats : le « contrat stratégique et opérationnel »
avec la Direction Générale et la Direction Financière
Le souci de la Direction Générale concernant la performance achats est d’être capable
d’évaluer sa contribution à la performance globale de l’entreprise, en mettant
particulièrement en évidence sa contribution à la création de valeur. Du point de vue de la
fonction achats, la performance achats c’est sa capacité à délivrer du résultat ; encore faut-il
le définir et le mesurer.

La mesure de la performance achats doit être définie, partagée et validée par les parties
prenantes du business. Cette mesure est donc :

définie et construite avec la Direction Financière ;
partagée avec les équipes achats ;
communiquée et discutée avec les Directeurs Généraux de branche ou de
business units ;
validée par le Comité Exécutif pour ne prêter à aucune interprétation lors de la
présentation des résultats.

Il y a trois niveaux de performance à prendre en compte :

la connaissance des achats externes permettant :
o de donner une image fidèle des dépenses d’achats par catégorie, par entité et
par région ;
o de comparer des ratios de dépense (par effectif ou en % du CA) entre les
différentes entités ;
o de connaître les parts de marché d’un fournisseur donné par entité.

La mesure des « direct savings » et des « cost avoidance » déclarés mensuellement
par les acheteurs. Le taux de service des fournisseurs fait aussi parti de ce niveau.

L’intégration « stratégique » car elle est destinée à :
o donner une vision synthétique de la contribution des achats à la performance
de l’entreprise : profitabilité, rentabilité et croissance ;
o montrer l’état d’avancement des plans ou des programmes inscrits dans le
plan triennal ou quinquennal (le business plan) de l’entreprise.

L’ensemble de ces niveaux se retrouveront dans trois tableaux de bord distincts, dont la
finalité sera de permettre aux décideurs d’être informés, de piloter l’organisation, d’identifier
les tendances, les évolutions, de mesurer l’atteinte des objectifs (prévisionnel/réel),
Phase stratégique 19

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 19 31/08/2011 10:42:21x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
d’analyser les écarts (causes/effets), de communiquer avec l’ensemble de l’organisation, de
responsabiliser tous les acteurs sur la base d’objectifs clairs, et enfin de développer des
axes de progrès et d’amélioration. Cet ensemble doit constituer le référentiel privilégié de
gestion et de décision des responsables.

L’analyse de la performance joue un rôle central dans le déploiement et l’orientation de la
stratégie, et l’évaluation de la réalisation des objectifs. Souvent basée sur des indicateurs
spécifiquement financiers, elle a connu une réelle remise en question depuis l’avènement
d’autres suivis d’indicateurs qui contribuent fortement à la création de valeur des entreprises
(exemples : EVA, Balanced Scorecard). Ainsi, on observe que les entreprises consacrent
une grande partie de leur budget à des axes aussi différents que la satisfaction des clients et
du personnel, l’innovation ou encore la qualité. Ces évolutions traduisent une volonté
d’associer l’ensemble des compétences d’une organisation afin d’améliorer ses
performances globales et ce, de façon pérenne. Or, depuis l’avènement des structures
d’entreprise en réseau ainsi que celui des entreprises virtuelles (intégration horizontale avec
les fournisseurs), il est devenu encore plus difficile d’apporter une réponse commune à la
notion de mesure de la performance. En effet, comme le précise Henri Bouquin dans son
ouvrage intitulé Contrôle de Gestion et Budget : « la mesure de la performance est d’autant
plus problématique que :

les facteurs de compétitivité, de création, de valeur et de pérennité sont répartis
entre les centres de responsabilités différents ;
les facteurs de compétitivité, de création de valeur et de pérennité interviennent
avec des décalages chronologiques importants ».

Ainsi, les parties prenantes d’une organisation à but lucratif ont des objectifs qui diffèrent les
unes des autres du fait de la diversité de leurs activités. Tous ces objectifs convergent
néanmoins vers l’amélioration de la rentabilité financière globale de l’entreprise.

Par conséquent, la mesure de la performance achats doit établir la communication au sein
de l’entreprise : dans le service, entre les services, vers la Direction Générale, mais aussi
permettre la communication vers l’extérieur, c'est-à-dire les fournisseurs. Elle doit être un
outil de management, d’aide à la définition des priorités, capable de motiver le service
(récompense des performances). Elle doit également permettre la mise en valeur de la
contribution des achats (création de valeur, avantages concurrentiels).

L'analyse de la performance opérationnelle des achats permet de faire émerger des
perspectives d'amélioration continue du service :

analyse des coûts ;
étude du positionnement de la fonction achats au sein de l'entreprise ;
évaluation de la performance du panel fournisseurs ;
audit des dépenses d'achats et quantification des opportunités d'économies.
La mise en œuvre mesurable des plans de progrès permettant d'inscrire dans la durée les
changements ciblés :
management et pilotage de projet achats ;
amélioration des performances des fournisseurs stratégiques ;
plan de réduction des coûts sur les catégories d’achats ;
mise en place du suivi de la performance de la fonction achats.
20 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 20 31/08/2011 10:42:211.1.1 Le modèle de performance de la fonction achats
La performance achats se définit comme une évaluation de l’avancement et de la qualité des
réalisations par rapport à des objectifs s’inscrivant dans le cadre d’une stratégie définie par
la Direction Générale, et débouchant sur l’élaboration de plans d’action. La performance doit
également avoir un caractère rétroactif : doivent être prises en compte les actions et les
modifications faites à la suite d’une mesure de la performance (dynamique de progrès
continu : identification de la cause des écarts et modification des plans d’action).

Dans son contenu, la performance achats est une notion à géométrie variable, qui dépend
d’une part des priorités de l’entreprise et d’autre part de la maturité de la fonction, c'est-à-dire
de l’impact qu’elle peut avoir dans la création de valeur de l’entreprise.

La Figure 4 propose une représentation des sept composantes de la performance achats.
Les items les plus fréquemment cités et utilisés tournent autour des coûts et de leur
réduction, de la qualité, des délais, de l’innovation, du risque, du développement durable et
des impacts cash des actions achats.
1.1.1.1 Contrôle du Total Cost of Ownership (TCO) et des économies
(ou « savings »)
Le TCO

La maîtrise et le contrôle des coûts doivent être mis en place selon une approche TCO, ou
« coût de possession globale ». La difficulté est de bien définir cette notion, notamment en
étant cohérent avec le modèle de coût de revient défini par le contrôle de gestion. En effet,
rares sont les entreprises où un modèle de TCO reconnu existe, et le TCO est encore un
concept flou dans son application. Toutefois, c’est le seul moyen de contrôler les coûts
d’achats sur tout le cycle de vie des biens et services acquis. En effet, le TCO permettra de
se poser la question des risques de variance des coûts - et d’en limiter les effets non
désirés -, notamment pour les coûts cachés (ex : coûts liés aux stocks) et les coûts
exceptionnels.


Les « économies achats », ou la contribution des achats à l’accroissement du résultat
de l’entreprise

Les achats peuvent contribuer à l’acquisition et à l’élaboration d’un produit moins cher : il
s’agit de diminuer le prix de revient unitaire grâce aux achats afin de « faire plus avec le
même niveau de ressources », ou bien de « faire mieux avec le budget actuel ». L’un des
résultats des plans d’économies et d’en rendre une partie aux clients pour gagner des parts
de marché, et ce en diminuant le prix de vente. L’impact pour le client final peut aussi être
l’obtention d’un produit à prix équivalent mais à fonctionnalité supérieure (augmentation de la
valeur d’usage).




Phase stratégique 21

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 21 31/08/2011 10:42:21x
x
x
x
x
Figure 4 : les sept composantes de la performance achats




1Cela passe par le contrôle des dépenses , l’un des outils de mesure permettant d'évaluer le
niveau de maturité dans cinq domaines principaux :

la contribution générale des achats au sein de la performance de l'entreprise ;
les leviers mis en place en interne ;
la politique fournisseurs ;
les procédures achats (administratives) ;
les systèmes d'information achats (processus).

Cela passe également par le pilotage de plans d’économies, dont on s’assurera des impacts
(positifs) sur le compte de résultat et la marge opérationnelle. Bien qu’il soit nécessaire de
piloter les gains réalisés afin de démontrer une juste progression de la fonction et la mise
sous contrôle de tout ou partie des coûts variables, les gains réalisés ne constituent pas la
variable unique de mesure de la performance achats. La focalisation sur les gains peut
mener à un accroissement du niveau de risque, notamment vis-à-vis des fournisseurs
sensibles.


1 A structure de coût constante, une réduction de 10% des dépenses a le même effet sur la marge qu’une
augmentation de 100% du chiffre d’affaires (Source : étude Cap Gemini, 2008).
22 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 22 31/08/2011 10:42:21x
x
x
x
x
x
x
21.1.1.2 Politique RSE et règlementaire
La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est la déclinaison pour l'entreprise des
concepts de développement durable qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux
et économiques.
Le risque de perte d’image étant très fort pour une organisation, la fonction achats s’est très
3largement appropriée les démarches de RSE . En effet, l’éthique dans les affaires, en
particulier sous la pression de certaines parties prenantes, est devenue un critère
incontournable dans le choix des fournisseurs. Leur sélection doit alors s’évaluer au travers
de critères discriminants comme le respect de l’environnement, le respect des droits de
l’homme, le respect des populations locales, le respect du processus de rémunération pour
les travailleurs, etc.
On notera que les risques les plus fréquemment rencontrés sont, pour les fournisseurs et
sous-traitants :
Le non respect des normes réglementaires en matière de protection de
l’environnement (risques environnementaux).
Une possibilité de faillite suite à la pression des parties prenantes comme les
ONG.
Le non respect des droits de l’homme (risque social et risque éthique).
Le gaspillage de l’eau et de l’énergie dans le cycle de production (risques
sociétaux).
Le non respect des engagements contractuels (risque juridique ou « soft law »).
L’absence de ratios et d’indicateurs de performances environnementales (risque
de supervision qui peut entraîner un risque de perte de réputation ou de perte
d’image).
Un manque de culture interne sur les sujets environnementaux : managers et
gouvernance (risque de management).

Enfin, il s’agira de respecter les réglementations environnementales type RoHS, DEEE ou
REACH.
1.1.1.3 Capital fournisseur et innovation
Qu’est-ce qui fait qu’une relation client « vaut plus cher » qu’une relation fournisseurs ; Et
pourquoi ? Autrement dit, pris sous l’angle de la relation fournisseur, comment appréhender
la valeur de cette relation sur un plan extra financier ? Du côté « clients », la question ne se
pose pas, puisqu’il s’agit d’actualiser une série de flux de ventes en unités monétaires et
d’apprécier leur récurrence pour conclure sur la valeur du portefeuille. Vu sous cet angle
purement financier, la valeur de la base fournisseurs est déjà prise en compte dans la valeur
de la base clients, si l’on considère les achats comme une charge directe, sans laquelle
aucune vente ne serait possible.

2
Selon une étude d’Ernst & Young de 2008 sur le déploiement des démarches en matière de Responsabilité
Sociale des Entreprises, la plupart des grandes entreprises ont pris des engagements importants. En effet, 73%
des entreprises françaises interrogées et 94% des britanniques ont mis en place un Comité dédié.
3 Selon une étude d’Ernst & Young de 2010 sur les « Stratégies d’achats durables », les trois premières
motivations pour lancer des initiatives achats durables sont : 1) la protection de l'image et la réputation de
l'entreprise (64%), 2) le respect des contraintes réglementaires et les directives environnementales (62%), 3) la
réponse à des besoins exprimés par les clients (48%).
Phase stratégique 23

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 23 31/08/2011 10:42:21x
x
x
x
x
x
x
x
x
Du côté « fournisseurs », il n’existe pas de modèle d’évaluation en tant que tel, permettant
de valoriser le capital fournisseur. Nous pensons toutefois que la base fournisseurs a une
valeur intrinsèque fondée sur des déterminants plus qualitatifs que financiers. La valeur est
axée autour du relationnel fournisseur, et non pas sur sa finalité (la vente).
A titre d’illustration, le co-branding pratiqué par certaines marques montre bien l’intérêt
qu’elles ont à s’afficher avec des fournisseurs pour promouvoir leurs produits. C’est le cas
par exemple d’Intel et de Microsoft avec Lenovo, Dell ou Compaq dans le domaine des PC,
de Pininfarina dans le monde du design automobile, d’Essilor dans le domaine des verres
optiques, du TGV avec Christian Lacroix. Dans chacun de ces cas, le fournisseur est porteur
de différentiation, d’innovation ou d’image de marque.
Il s’agit donc de développer (ou de conserver) un avantage concurrentiel supplémentaire par
un management actif des fournisseurs, ce qui influe directement sur la valeur du capital
fournisseur. Agir en profondeur sur la relation fournisseurs, c’est avant tout intégrer des
éléments de différentiation stratégique issus des fournisseurs.
Cela passe par un marketing achats et un sourcing fournisseurs efficace en amont, ainsi que
par une gestion active du panel et de la performance post contrat. Il faut travailler avec les
meilleurs fournisseurs, rationaliser le panel et définir leur niveau de surveillance.
Les déterminants de la valeur du capital fournisseur sont :

capacité d’innovation ;
capacité de croissance ;
maîtrise des technologies ;
maîtrise des coûts et de la performance économique ;
maîtrise des processus métier et de la qualité ;
niveau de risque, notamment face à la rupture et à la défaillance.
1.1.1.4 Qualité fournisseur
Il s’agit d’accélérer le développement et d’améliorer la contribution des fournisseurs à la
qualité du produit ou service livré au client.
Il faut intégrer la dimension achats dès la création de nouvelles offres destinées
aux clients, et tout au long du cycle de production.
Les fournisseurs jouent un rôle clé sur les délais et l’agilité de l’entreprise vis-à-vis
de ses marchés.
Les fournisseurs sont présents à chaque étape de la production de service : cela
a un impact sur la qualité client.

Pour cela, il faut définir une politique achats et qualité des fournisseurs qui intègrera les
spécifications techniques particulières et un plan d’assurance qualité.








24 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 24 31/08/2011 10:42:211.1.1.5 Délais d’exécution et d’approvisionnement (taux de service)
La maîtrise du taux de service client

4La maîtrise du taux de service , auprès des fournisseurs et en lien avec le supply chain
manager, est essentiel pour répondre au mieux à la demande. Le but est de fiabiliser ce taux de
service au plus près d’une valeur cible, et de limiter les variations.
Figure 5 : exemple de suivi du taux de service / délais de livraison


La maîtrise des processus internes de l’expression du besoin jusqu’à la contractualisation.
Le point est de savoir si la fonction achats est optimisée puis cohérente en interne pour
tendre vers une performance achats élevée.

Il faut, pour cela, se caler sur un processus standard en interne, qui fera l’objet d’une
déclinaison dans un manuel des achats (généralement disponible sur l’intranet achats). Les
procédures et outils doivent y être clairement décrits, en lien avec le Système d’Information
Achats (s’il existe). Par exemple, il s’agira de décrire le processus achats adapté à chaque
nature (chaque catégorie), et les règles d’engagements qui s’y rattachent.
1.1.1.6 Impact cash (BFR) des décisions d’achats
La fonction achats porte un enjeu financier sur le bilan à travers deux composantes du
5Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation (BFR ) que sont l’encours fournisseurs et une

4
On définira ici le taux de service comme le pourcentage de livraison à l’heure promise, sur le lieu de distribution
finale. Un taux de service se définit plus généralement comme l’atteinte, ou non, d’une promesse client.
5 Besoin en Fonds de Roulement = Créances clients + stocks – dettes fournisseurs ; c’est le montant de capital
nécessaire pour financer le cycle d’exploitation.
Phase stratégique 25

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 25 31/08/2011 10:42:21x
x
6partie des stocks . Mécaniquement, plus le délai de paiement accordé par les fournisseurs
est long, plus l’encours fournisseurs est élevé et donc plus importante est la ressource. A
l’inverse, plus le volume de stock est élevé, plus l’emploi de liquidités est important, donc
7.plus il faut financer le cycle d’exploitation Dans le même temps, des délais allongés mettent
en risque les fournisseurs sur le volet financier. La fonction achats, de par les relations
qu’elle tisse avec ses fournisseurs, a par conséquent un impact non négligeable (une
responsabilité directe) sur le niveau du Besoin en Fonds de Roulement.
1.1.1.7 La maîtrise des risques achats
La performance achats n'est pas uniquement liée à l'acte d'achat en tant que tel, mais aussi
à de nombreux facteurs externes qui l’influencent, et dont on ne maîtrise pas toujours
l’occurrence. Une cartographie des risques achats et la prise en compte de facteurs de
risques tout au long des activités opérationnelles permettront d’en quantifier les éventuels
impacts financiers. Les facteurs de risques économiques, financiers (du point de vue du
fournisseur), industriels et juridiques mériteront d’être analysés. Le but ultime est d’éviter les
ruptures d’approvisionnement et les problèmes qualité.
1.1.2 La performance achats englobe la performance des fournisseurs
Les critères d’analyse des fournisseurs ont évolué vers une évaluation de la performance
globale du fournisseur face aux exigences stratégiques de l’entreprise. Ainsi retrouve
t-ondes notions de service (ex. : performance logistique, commerciale, traitement des
réclamations), de risque (ex. : pérennité, risk management fournisseur), de conformité (ex. :
REACH, RSE), voir d’éthique et d’alignement avec un référentiel de règles internes, etc. Le
résultat de l’analyse est présenté sous forme d’une grille de critères notés et aboutit à une
note d’appréciation globale (rating) permettant de classer les fournisseurs (ex. : a) en ligne
avec la performance attendue, b) plan d’action de progrès, c) relation à revoir).
L’objectif premier est de s’assurer de la conformité aux attentes contractuelles (ex. :
spécifications fonctionnelles et techniques) et de proposer des solutions dans le but de
satisfaire les clients internes. L’objectif plus large est de permettre une sélection optimale
des fournisseurs permettant d'améliorer la qualité (ex. : « zéro défaut ») et la productivité
(ex. : maximiser le ratio valeur/coût).
Pour l’acheteur, il s’agit d’un outil de performance achats sous la forme d’une gestion active
du panel (ex. : comparabilité, référencement/déréférencement, taille du panel) utile dans la
mise en œuvre des stratégies achats, et d’un outil de communication interne pour la
résolution de problèmes (cross fonctionnel).
La mesure de la performance fournisseur intervient :
au moment de la qualification puis du référencement (donc comme support au
choix), sur la base de mesures déclaratives, d’enquêtes et de contacts avec des
références du fournisseur. C’est une approche a priori ;
durant les étapes clés de la relation avec le fournisseur : à la mise en œuvre d’un
nouveau procédé, rupture technologique, etc. ;

6
La politique sur les stocks stratégiques, les stocks de sécurité et les MOQ (Minimum Order Quantity) pour les
commandes de ré-approvisionnement, conditionne les niveaux de stocks à l’instant t.
7
Il en est de même pour l’encours client : plus le délai accordé aux clients est long, plus le BFR est augmenté.
26 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 26 31/08/2011 10:42:21x
x
selon une fréquence déterminée (généralement annuelle) lors des « revues
fournisseurs » qui incluent des sujets tels que : la diminution des coûts, les
actions d’innovation, le développement durable, mais aussi la revue des
conditions contractuelles et tarifaires avec les éventuels ajustements (ex. : RFA,
pénalités, modification des volumes, etc.) ;
elle peut aussi être déclenchée dans le cadre d’un audit fournisseur, dont les
conditions de mise en œuvre sont définies contractuellement, lors de la survenue
8d’un événement de nature à remettre en cause la relation .

Il s’agit donc d’inscrire les fournisseurs dans une dynamique d’amélioration continue
(matérialisée par les plans de progrès fournisseurs), d’améliorer la compétitivité de
l’entreprise en s’appuyant sur celle des fournisseurs (performance partagée), et de permettre
la recherche d’innovation auprès des fournisseurs (éviter les obsolescences, recherche
d’avantages compétitifs). La performance fournisseur est un sujet qui implique plusieurs
services et fonctions de l’entreprise : production, achats, qualité, juridique, etc.
L'intérêt de ces synthèses, en plus de faire état des performances du fournisseur, est de
faire évoluer et progresser les situations à venir, en interne comme en externe.
C'est pourquoi il est primordial, à l'issu des résultats obtenus, de mettre en place des plans
de progrès sur les défaillances remarquées. La contribution à la création de la valeur telles
les mesures et réflexions mises en place amènent l'entreprise inévitablement à une
progression de son système et donc de sa performance achats.
Figure 6 : la dynamique de la performance achats


Exemple : cas d’une entreprise dont la stratégie est de restaurer la marge
opérationnelle et le taux de service client
Cette entreprise s’est focalisée sur quatre axes stratégiques :
1. la recherche de productivité,
2. l’amélioration du taux de service client (OTDR : On Time Delivery To Request),
3. la gestion de projet pour maîtriser l’excellence opérationnelle,
4. la maîtrise du cash.

8
Les types d’audit sont : a) l’audit système qui évalue l’aptitude du fournisseur à maîtriser et améliorer son
organisation, b) l’audit de processus qui évalue la maîtrise d’un processus donné en termes de stabilité, fiabilité,
etc., c) l’audit produit ou service qui évalue l’aptitude d’un ou plusieurs processus pour un produit donné, à
satisfaire aux exigences et aux spécifications de ce produit.
Phase stratégique 27

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 27 31/08/2011 10:42:21Pour la fonction achats, la stratégie sera focalisée sur la réduction des coûts et basée sur :
1 - Un plan de productivité
Il s’agit de hiérarchiser les dépenses avec une focalisation sur les catégories à faibles
contraintes techniques, et dont le marché fournisseur est fortement concurrentiel (catégorie
d’achats hors production). Le but est de mettre en œuvre des actions de « competitive
9bidding » et de « direct savings ».
Il s’agit aussi d’identifier les achats de production, dont le marché fournisseur s’est
développé dans les pays émergents (internationalisation du sourcing), et pour lesquels il est
possible de challenger facilement les spécifications, pour en réduire le coût total.
2 - L’amélioration du taux de service fournisseur
Il s’agit de mettre en œuvre une mesure du taux de service fournisseur pour les achats de
production et appliquer une charte fournisseur mentionnant les exigences en termes de
respect des délais, de quantités commandées et de qualité, avec un objectif de basculer en
AQP (Assurance Qualité Produit).
3 - La gestion de projet d’outsourcing
Il s’agit d’identifier des fabrications de produits et services qui peuvent être externalisées
(analyse « make or buy »).
4 - Déploiement de l’approche cash aux achats
Elle permet de mesurer les délais de paiement cible par catégorie d’achats et par région,
et/ou de mettre en œuvre une démarche de sécurisation de stocks de consignation avec les
fournisseurs clefs. Une analyse d‘opportunité sera réalisée avec la DAF pour le déploiement
d’un pilote puis d’un programme de « reverse factoring ».

Exemple : cas d’une entreprise dont la stratégie est de développer la croissance, tout
en maintenant ses fondamentaux d’excellence opérationnelle
Cette entreprise s’est focalisée sur quatre axes stratégiques :
1. le développement sur des marchés sectoriels adjacents à son cœur de métier, via la
croissance externe,
2. le développement en croissance organique sur des marchés géographiques à forte
croissance,
3. le développement en croissance externe sur des marchés géographiques matures,
4. l’innovation produit.

Pour la fonction achats, la stratégie sera focalisée sur la contribution à la croissance et
basée sur :
1 - Un plan de productivité
Il s’agit de développer un plan de productivité tourné vers l’innovation avec les fournisseurs
préférentiels du panel, en se basant sur l’apport de valeur (produit/processus), d’élimination
des coûts inutiles (à travers des actions de Lean manufacturing) et de valorisation des
économies à l’aune du « TCO ».



9 Competitive bidding : appels d’offres restreints en séries, sur des fournisseurs ciblés, pour faire jouer la
concurrence et obtenir des gains rapides (« low hanging fruits »), sur la base de contrats à durée indéterminée
sauf à y mettre fin à tout moment, avec préavis de 3 mois.
28 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 28 31/08/2011 10:42:212 - Le renforcement de l’approche de « key category management »
Il s’agit de capturer les nouveaux volumes venant de la croissance organique et des
acquisitions : massifier les besoins et aligner les prix avec les fournisseurs communs
identifiés.
3 - Le Redesign-To-Cost (re conception à coût objectif)
Il s’agit de lancer des projets de « redesign-to-cost » sur les produits vendus dont les achats
représentent une part significative du prix de revient (+50%). Cela mène à une réduction des
prix d’achat des matières et composants, grâce à la diminution des contraintes fonctionnelles
du produit fini.
4 - Le management des risques
Du fait de la croissance, il s’agit de renforcer la cartographie des risques des produits
achetés et du panel fournisseurs, afin d’éviter des ruptures dans la supply chain qui
hypothèqueraient les stratégies de croissance de l’entreprise.
1.2 Mesurer la création de valeur aux achats avec l’Economic Value
Added (EVA)
La performance achats doit pouvoir se mesurer, au niveau de l’entreprise, comme une
contribution à la création de valeur. Cet accrochage est essentiel pour reconnaître la valeur
ajoutée de la fonction à travers les actions qu’elle mène (actions achats, plan d’économies,
etc.) et l’impact qu’elle a sur le résultat.
Pour répondre à la question de fond de la « création de valeur », il faut utiliser un indicateur
qui associe les éléments fondamentaux du développement à long terme de l’entreprise :
accroître son résultat économique de façon pérenne en exploitant au meilleur coût et au
mieux ses capitaux investis, dans la pleine conscience des risques encourus pour y arriver.
Cet indicateur prendra donc en compte le résultat économique de l’entreprise, le coût des
capitaux employés pour obtenir ce résultat qui contient un facteur de risque lié au secteur
économique. Dans les approches traditionnelles d’analyse, les notions de coût des capitaux
investis et de risque sont souvent négligées. Or, le capital a bien un coût, et toute décision
d’investissement (et de « make or buy ») s’accompagne aussi d’une prise de risque.
Figure 7 : le cycle de la création de valeur
Risques
Résultat
économique
Création
de valeur
Exploitation
des capitaux
investis
Coût des Risques
capitaux

Phase stratégique 29

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 29 31/08/2011 10:42:21L’indicateur de création de valeur, appelé également EVA (Economic Value Added), est
aujourd’hui un critère opérationnel de mesure de la création de valeur. Il se calcule par la
différence entre le résultat économique après impôt et le coût moyen pondéré du capital
10appliqué au capital investi pour obtenir le résultat économique . L'EVA constitue un outil de
gestion financière décentralisé intéressant, car elle permet à tous les niveaux de l'entreprise
de mesurer la performance d'une unité en lui appliquant un taux de rentabilité exigé
individuel. De même, l’EVA peut être utilisée pour alimenter les décisions de choix
d’investissement, au même titre que d’autres outils tels que la VAN (valeur actuelle nette des
11flux futurs) pour évaluer la pertinence de cet investissement. L’EVA est un indicateur qui
peut donc se déployer à chaque niveau de l’entreprise, pour son pilotage et pour les
décisions d’investissement.
Figure 8 : le calcul de l’EVA
Capital investi : actifs longs (usines,
équipements, marques, etc.) + BFR (stocks +
encours clients – encours fournisseurs)
-Charges
Coût moyen pondéré du capital : taux de d’exploitation
rendement moyen demandé par les
investisseurs (détenteurs d’actions, dettes)
prenant en compte le risque lié au secteur
Chiffre
d’affaires
-Amortissements
- Charge liée au - Taxes
capital
=REX (résultat =
Capital Investi (CI)d’exploitation) ou = Résultat X
EBIT Coût moyen pondéré économique net
du capital (k)(Earning before ou NOPAT (Net
interest and tax) Operating Profit
After Tax) = EVA

Formule de calcul de l’EVA :
EVA = NOPAT – CI * k

- le « NOPAT » (Net Operating Profit After Tax) ou « Résultat économique net après impôt
» est le résultat d'exploitation avant frais financiers, minoré des charges d'impôts
d'exploitation ;
- le « CI » est le montant des Capitaux Investis, c'est-à-dire le total des capitaux propres et
des ressources financières (les emprunts) de l'entreprise. Au niveau d’un projet, le CI
représentera le montant de capitaux à investir pour sa réalisation ;
- le « k » est le Coût Moyen Pondéré du Capital après IS (CMPC).
12Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) retenu et appliqué au niveau de l’entreprise
contient en lui-même une partie du risque de marché (le « bêta ») qui dépend du risque lié
au secteur dans lequel l’entreprise évolue, et qui répond par conséquent à l’impératif de

10
Pierre Vernimmen, Pascal Quiry et Yann Le Fur : Finance d’entreprise, Editions Dalloz, 2011.
11 Voir section 4.1.1 de la phase opérationnelle.
12
Le coût moyen pondéré du capital est aussi appelé WACC en anglais (Weighted Average Cost of Capital).
30 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 30 31/08/2011 10:42:21rémunération demandée par les investisseurs. Le coût moyen pondéré du capital représente
en fait le taux de rentabilité minimal exigé par les bailleurs de fonds de l'entreprise
(actionnaires et créanciers) pour financer ses projets d'investissement, et retenir ces
bailleurs qui ont par ailleurs le choix d’investir leurs fonds dans toute autre entreprise
fournissant un taux plus intéressant. Il est indépendant de la structure de financement de
l’entreprise.
Il représente le coût de financement global de l'entreprise, incluant donc une prime de risque
lié au secteur auquel appartient l’entreprise, et qui dépend du niveau général des taux
d’intérêt et de l’espérance du taux de dividendes lié au secteur. De même, le CMPC
représente le taux de rendement minimum attendu par les investissements (les projets)
réalisés par l’entreprise.
C’est logique : tout nouveau projet doit dégager un rendement au moins égal au coût du
13capital nécessaire pour le financer . Si le taux de rendement de l’investissement est
supérieur au coût du capital, alors le projet dégage une rentabilité supérieure au coût des
capitaux nécessaire pour le réaliser : le projet crée donc une valeur supérieure à la moyenne
(c’est une très bonne nouvelle).
Il faut bien avoir à l’esprit que le CMPC n’est pas une simple moyenne pondérée des coûts
de capitaux auxquels l’entreprise a accès. Cette notion de prime de risque et d’attractivité est
très importante car, différenciée selon les secteurs économiques, elle permet de rendre les
choses comparables entre différentes entreprises. Le CMPC est un taux de « marché ».
Pour faire simple, il suffit d’utiliser une table qui donne des taux de CMPC par secteur pour le
calcul de l’EVA.
14Figure 9 : les taux de CMPC (WACC) par secteur
Secteur WACC Secteur WACC
Equipementiers automobiles 7,3%
Tous secteurs 7,8% Equipements informatiques 14,6%
Agroalimentaire 5,9% Hotellerie 8,3%
Assurance vie 9,6% Immobilier 7,4%
Autoroutes 6,2% Internet 8,7%
Biens de consommation 6,1% Logiciels 8,2%
Compagnies aériennes 7,7% Media - Publicité 7,1%
Distribution alimentaire 6,6% Services Informatiques 8,1%
Distribution non alimentaire 8,3% Travail temporaire 10,6%
En résumé, la création de valeur prend en considération le coût du capital nécessaire à
l’exploitation de l’entreprise. L’EVA constitue l'excédent de résultat dû à l'activité de
l’entreprise par rapport au coût du financement des apporteurs de capitaux.

13 Pour le calcul de la VAN nous verrons que le CMPC est le taux d’actualisation minimum, éventuellement
augmenté par l’entreprise.
14 Le WACC par secteur est calculé en considérant que le taux de l’argent sans risque est de 3%, et que la prime
de risque s’établit à 7%. On a : WACC = (Bêta du secteur) * 7% + 3%, où le « Bêta du secteur » est un coefficient
de risque lié au secteur économique. Source : Vernimen, op. cit.
Phase stratégique 31

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 31 31/08/2011 10:42:21'
'
'
Comparer le WACC et le ROCE
De fait, si la rentabilité économique de l’entreprise est supérieure au coût du capital, alors il y
a un « surplus » de création de valeur, au-delà des attentes de rentabilité sur les capitaux.
On mesurera cette rentabilité avec le ROCE (Return On Capital Employed), qui est le rapport
15entre le résultat d’exploitation après impôt et les capitaux d’exploitation (ou actif
économique). Le coût du capital « k » est un coût, donné par le marché, puisqu’il matérialise
le taux de rendement exigé par les investisseurs vis-à-vis de l’entreprise ; le ROCE est un
résultat, objectivé par le management, puis mesuré.
16Le point clé ici est de comparer le ROCE avec le WACC : on compare une rentabilité des
capitaux employés avec un coût du capital lié au secteur. Si le ROCE > WACC, cela signifie
que la rentabilité des capitaux de l’entreprise est supérieure au coût du capital, la
performance est excellente et l’entreprise « surperforme » le marché. Dans le cas contraire,
si le ROCE < WACC, alors la rentabilité obtenue est inférieure au coût du capital. D’un point
de vue économique, la rentabilité est insuffisante, et on peut parler de « sous-performance »
par rapport à l’attente du marché. On notera que, dans ce cas, l’EVA reste positive tant que
le coût des Capitaux Investis est couvert par le résultat (le NOPAT). L’entreprise continue
donc de créer de la valeur, mais dans une moindre mesure par rapport aux attentes du
marché. On calculera le différentiel d’EVA tel que :
EVA = NOPAT – CI * (k-ROCE)
De même, tout nouveau projet devra produire un taux de rendement supérieur, ou au moins
égal, au coût des capitaux nécessaires pour le mener à bien, sous peine de destruction de
17valeur .
Par exemple, si le CMPC applicable à l’entreprise est de 10%, tout nouveau projet ayant un
taux de rendement supérieur, par exemple de 12%, sera créateur de valeur. Il « détruira » de
la valeur dans le cas contraire (s’il est inférieur à 10%, il y a sous performance).
Figure 10 : la comparaison WACC / ROCE
EVA (€) EVA (€)EVA (€)
EVA > 0
EVA < 0
Taux (%) Taux (%) Taux (%)
WACC < ROCE ROCE < WACC WACC
= ROCE
L’entreprise « sur L’entreprise « sous- Le niveau de rentabilité
performe » l’attente du performe » l’attente du demandée par le marché
marché marché est conforme aux attentes

15 Se reporter au glossaire. Le ROCE est aussi un indicateur d’analyse intéressant à étudier lors de l’analyse
financière fournisseur.
16 Ce point sera développé dans la section 3.2 : « mener une bonne analyse financière fournisseur ».
17 Le taux de rendement exigé des projets dépend de multiples paramètres : montant, durée, pays (risque),
nature de l’investissement).
32 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 32 31/08/2011 10:42:21�




Se poser la question de la « création de valeur aux achats », c’est alors utiliser un
« arbre de création de valeur » pour :
comprendre et évaluer le rôle que joue la fonction achats dans la formation des
marges opérationnelles, via notamment les coûts que représentent les biens et
services achetés, et les économies réalisées (réductions de coûts ou coûts évités) ;
comprendre et évaluer le rôle que joue la fonction achats dans la mobilisation des
capitaux d’exploitation de l’entreprise, via son impact sur le besoin en fonds de
18roulement (BFR ) ;
appréhender la prise de décision de type « make or buy » et les implications de ces
décisions sur l’utilisation des capitaux ;
permettre d’évaluer de façon rapide à la lecture des comptes financiers, la capacité
de son fournisseur à créer de la valeur ;
et enfin appréhender les niveaux de risques encourus pour elle-même, et les parties
tierces, pour atteindre les objectifs de marges et de capitaux.
Figure 11 : l’arbre de création de valeur
Chiffre

d’affaires
EBITRésultat
Charges - économique net
d’exploitation ou NOPAT
(dont COGS)
Taxes
Amortissements
Impacts
EVA-achats
Actifs longs
(usines,
équipements, IT,
marques, etc.)
Capital utilisé+
BFR Charge liée au
Xstocks + encours
capital
clients – encours
Coût du capital
fournisseurs
WACC

De fait, les observations montrent que les entreprises agissent majoritairement selon une
logique forte de réduction des coûts, en négligeant les impacts financiers de leurs décisions
pour l’entreprise, et sans prendre suffisamment en compte les facteurs d’exposition aux
risques associés. L'EVA est donc un indicateur financier utile afin de vérifier si les
investissements (stratégiques ou tactiques) génèrent un excédent de trésorerie. Cette
approche permet aussi à l’acheteur de bien identifier et de quantifier les inducteurs de

18 Par des actions sur les politiques de stocks, les délais de règlement fournisseurs, et le reverse factoring pour
générer du cash.
Phase stratégique 33

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 33 31/08/2011 10:42:22Clients
création de valeur. Ce modèle peut être utilisé quel que soit le secteur d’activité de
l’entreprise.
Exemple : cas d’une entreprise qui utilise l’EVA comme indicateur de pilotage
Une entreprise diversifiée, ayant des activités de production, de distribution (négoce) et de
services client utilise l’EVA pour piloter ses activités. Le choix des investissements est
évalué à l’aune de la valeur créée : pour chaque projet, il faut identifier les flux de cash flow
nets et le capital immobilisé pour ce projet. Le point d’attention est de mettre l’EVA en
perspective, c'est-à-dire de ne pas la considérer uniquement comme un indicateur de
l’année.
1.3 Le Sales & Operations Planning (le S&OP) pour mieux anticiper
Le processus S&OP (Sales & Operating Planning) est la pierre angulaire permettant de
dégager l’équilibre optimal entre la planification stratégique et la planification opérationnelle,
et de garantir un consensus entre les objectifs des Directions Commerciale, Marketing,
Opérations (incluant la Direction Achats) et Finance. C’est un processus de planification
intégré qui doit garantir une atteinte cohérente d’objectifs a priori difficilement conciliables. La
bonne maîtrise du processus S&OP est une nécessité pour atteindre le taux de service client
requis, au meilleur coût et dans les meilleurs délais.
Le S&OP constitue une articulation clé entre la planification financière d’une part, et les
opérations d’autre part, et ce très en amont dans le cycle de production. Pour la Direction
Achats, contribuer au S&OP, c’est anticiper au mieux les besoins, et prévoir très en amont le
déploiement de sa stratégie achats vis-à-vis des marchés fournisseurs. La complexité et le
niveau de risque sont élevés, car l’incertitude sur les prévisions est importante, et les
fréquences de mise à jour élevées. En contrepartie, cela permet à la Direction Achats de se
positionner au plus près de l’expression financière de la stratégie, et de faire valoir la finesse
de ses analyses.
Figure 12: le Sales & Operations Planning
Planification stratégique (business plan)
Planification de
Planification de la S&OP
l’Offre
Demande
-sourcing
-marketing
-achat
-vente
-supply chain Demande -distributionOffre-production (besoins)
-stock
Budgets

En effet, les points les plus critiques se situent aux interfaces ; l’incertitude se vit à chaque
étape, ajoutant des effets multiplicateurs, par exemple, une amplification des stocks par un
34 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 34 31/08/2011 10:42:22
Fournisseurs19ajout multiple de marges de sécurité. C’est le Bullwhip Effect ou « effet coup de fouet » :
même sur des marchés où la demande du consommateur final est stable, des variations de
demande sont générées et sont accentuées le long de la supply chain, ce qui amplifie les
phénomènes de sur-stockage. Seul un processus très intégré peut atténuer le phénomène.
Figure 13 : L’effet coup de fouet sur les stocks le long de la supply chain

Le processus S&OP se situe en amont du contrôle de gestion et permet aux financiers de
fiabiliser et d’ajuster les données budgétaires au plus près de la réalité des opérations, puis
d’ouvrir le débat sur d’éventuels arbitrages. Le processus S&OP est un élément important
dans l’alignement des achats et de la finance sur les opérations, avec des impacts sur la
20valorisation des valeurs de stocks , le costing des opérations et les prévisions de trésorerie
(donc sur le BFR).
Le processus S&OP relève un défi d’incertitude et d’anticipation. Il s’agit de prévoir et de
planifier les flux sur la base de la demande des marchés, avec les données les plus fiables
21possibles, et selon une fréquence de mise à jour qui permette de piloter l’évolution et
l’organisation des capacités de production (schéma directeur industriel). Cela revient à
fluidifier la Supply Chain avale en incluant les objectifs et les contraintes liés aux clients,
22fournisseurs, sous-traitants et grossistes . Il s’agit alors de travailler les achats sur les
fondamentaux : gestion du panel fournisseurs, recherche d’innovation, gestion des risques,
« make or buy ». Face aux causes de variation de la demande et de l’offre, l’amélioration de
la planification aura également pour effet bénéfique d’accroître les taux de charge et de
mieux répartir les coûts (optimisation).
Ce processus est d’un niveau très structurant pour l’entreprise car il constitue le seul et
unique moyen d’obtenir de bonnes prévisions, et établit un lien fort entre la DG, la DAF et les
autres fonctions. Dans ce cadre, la Direction Achats sera une interface incontournable car,
au sein de l’instance S&OP, elle mettra en exergue les opportunités et menaces du marché

19 Décrit par le Professeur Seungjin Whang, du MIT.
20 Il s’agit de trouver l’optimum entre les quantités commandées, la fréquence de commande et l’impact sur les
prix négociés. Ensuite, la finance prend la main sur les méthodes de gestion, qui ne concernent pas directement
les achats (FIFO, valorisation au prix moyen pondéré, etc.).
21 Idéalement, sur une base hebdomadaire.
22
Un bon S&OP a aussi un effet de réduction des stocks d’anticipation.
Phase stratégique 35

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 35 31/08/2011 10:42:22�




fournisseurs pour éviter des prises de décision qui ne pourraient être effectives du fait, par
exemple, d’une saturation des marchés amont et empêchant par là même de répondre à la
croissance de la demande des marchés aval.
Figure 14 : Les causes de variation de la demande et de l’offre
Variation de la demande Variation de l’offre
Timing des commandes et planification Lead time à délivrer (délai) et visibilité
coté fournisseurs par rapport à la demande
Taille et composition des commandes Quantités à délivrer, combinaison des
(lots) lots, rupture de stocks
Pression sur les prix d’achats Pression sur les prix de revient (coût
total mal connu)
Informations disponibles sur les Diffusion de l’information/vers les
produits clients
Diversité des gammes et des Contrôle sur la création et la gestion
assortiments (innovation) des SKUs (complexité)
Changement sur les spécifications des Qualité et maintien dans le temps
produits
Points et timing de livraisons Schéma de distribution et de transport
Le processus S&OP permet de concilier, sur le moyen terme (de 6 mois à 18 mois), les
objectifs souvent contradictoires des Directions Commerciale, Marketing, Production,
Logistique et Finance.
Il s’agit d’accorder le plan de ventes avec les capacités de production de l’entreprise, tout en
respectant les objectifs de service (notamment, servir les marchés et les clients) et les
objectifs financiers en vue de proposer un plan unique et réalisable. C’est donc une question
d’équilibre, entre le plan de ventes (prévisions commerciales, introduction de nouveaux
produits, retrait des anciens, gestion des offres promotionnelles, etc.) d’un côté, et les
capacités de production et de distribution de l’entreprise de l’autre.
Cette démarche permet :
de se concentrer sur les facteurs critiques tout en identifiant les risques ;
d’améliorer la coordination en entreprise en favorisant la résilience des opérations,
c’est-à-dire donner l’habilité d’absorber une perturbation non anticipée avec un
minimum d’impacts sur le business ;
d’améliorer la rentabilité de l’entreprise ;
d’optimiser les outils industriels et logistiques, notamment les plus critiques ;
23 de maîtriser les stocks tout en améliorant le niveau de service .

23
Il s’agit d’éviter tout risque de rupture.
36 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 36 31/08/2011 10:42:22�











Au-delà du processus, la réussite ou non d’une implantation S&OP tient à la capacité de
changement dans les comportements et les façons de travailler. En d’autres termes, c’est un
vrai changement de culture car il s’agit d’arbitrer en permanence entre les enjeux des
Directions et de définir les priorités à gérer en fonction des aléas opérationnels et des
évolutions du marché.
Le processus S&OP est en fait un processus collaboratif et décisionnel par lequel une
entreprise établit au travers de rencontres exécutives mensuelles un équilibre entre les
objectifs du plan des ventes, les objectifs financiers et les capacités de production internes
de l’entreprise afin de créer un plan unique et réalisable. Le processus est initialisé par la
Direction Générale qui interpelle la Direction Commerciale afin qu’elle réactualise tous les
mois ses prévisions de ventes et ajoute un nouveau mois au bout de l’horizon (horizon
glissant).
Les activités standards comprennent :
la collecte des données, c’est-à-dire d’une part la réactualisation des prévisions de
ventes et d’autre part les ventes réalisées ;
la constitution d’un nouveau plan prévisionnel des ventes ;
la comparaison entre le plan précédent et le nouveau ;
la validation du plan prévisionnel des ventes ;
24 la communication du nouveau plan des ventes à la production .
Le processus continue avec la Direction industrielle dont les activités standard
comprennent :
la collecte des données, c’est à dire la production réalisée ;
la prise en compte du nouveau plan prévisionnel des ventes ;
la comparaison avec le plan précédent ;
l’étude des écarts et de leurs impacts ;
éventuellement des propositions d’actions afin d’adapter l’évolution des ressources
de la production aux évolutions des prévisions commerciales.
Le processus se termine par :
la préparation des nouveaux plans et des documents qui seront remis aux
25participants avant la réunion de validation du plan industriel et commercial ;
la réunion formelle de validation du plan industriel et commercial qui est
généralement présidée par le Dirigeant de l’unité ou de la zone, et qui permet de :
o contrôler l’exécution des plans par rapport aux prévisions ;
o valider les nouveaux plans ;
o décider, éventuellement, des actions nécessaires pour adapter les
ressources.
Les décisions à prendre
En cas d’augmentation significative et durable du plan prévisionnel des ventes, les décisions
peuvent être :

24 Pour les entreprises industrielles, le S&OP alimentera le module de MRP (Materials Requirement Planning) de
l’ERP. Les achats seront également concernés par les règles de ré-approvisionnement et la politique de stocks
incluses dans l’ERP.
25 Le plan industriel et commercial (ou PIC) matérialise les prévisions de ventes et les prévisions de production
qui en découlent. Le processus S&OP alimente le PIC.
Phase stratégique 37

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 37 31/08/2011 10:42:22�












l’initialisation d’une analyse « Make or Buy » ;
la recherche de nouveaux sous-traitants ;
l’augmentation du nombre d’intérimaires ;
l’investissement dans de nouveaux équipements ;
l’initialisation d’un plan de recrutement ;
le lancement d’un appel d’offres pour la sécurisation de composants critiques ou
stratégiques.
Dans le cas d’une diminution significative et durable du plan prévisionnel des ventes, les
décisions peuvent être de :
redéfinir un plan commercial trop ambitieux ;
diminuer la sous-traitance et réintégrer des activités en interne ;
diminuer le plan d’investissements ;
revoir le plan de recrutement ;
mettre un terme à l’intérim.
Aussi, la présence de la Direction Achats au sein de la réunion PIC est-elle essentielle pour :
La réception d’information. A ce titre, il s’agit :
o de connaître les niveaux d’activité à venir, ce qui permet de transmettre des
volumes les plus justes aux fournisseurs et d’adapter les MOQ (Minimum
Order Quantities ou « Quantités Minimum de Lancement ») ;
o d’anticiper les besoins de sous-traitance structurelle ou de capacité à intégrer
en cas d’augmentation du plan ;
o d’affiner avec les fournisseurs le niveau de stocks de sécurité ou d’anticipation
sur les matières ou les biens critiques.

La transmission d’information. A ce titre, il s’agit :
o de faire état de la capacité du marché amont à absorber ou pas des
demandes de matières et de composants en cas d’accroissement significatif
du plan prévisionnel ;
o d’alerter les commerciaux des impacts prix en fonction des tendances du
marché amont.
En étant partie intégrante du processus S&OP, la Direction Achats développera efficacement
sa relation avec la Direction Financière et la Direction Générale car elle pourra aligner
« naturellement » ses plans d’actions avec les enjeux financiers, business et industriels.
1.4 Les relations entre la Direction des Relations Investisseurs
et la Direction Achats
En période de forte volatilité des économies, voire de tourmente boursière, la sollicitation des
analystes financiers, gérants de fonds de pension et de fonds d’investissement,
responsables commerciaux des brokers et autres actionnaires individuels est forte, surtout
lorsque les indices boursiers s’effondrent de plus de 40 %, comme ce fut le cas en 2008.
38 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 38 31/08/2011 10:42:22�




D’autre part, face à l’augmentation d’externalités négatives et de leurs impacts sur l’activité
des entreprises, les actionnaires demandent de plus en plus fréquemment d’engager des
26reportings extra financiers , basés sur des principes de développement durable. Pour ce qui
concerne la France, la loi du 15 mai 2001 sur les Nouvelles Régulations Économiques (la Loi
NRE) pose, dans son article 116, un cadre réglementaire aux informations non financières
des entreprises. Les entreprises françaises cotées en bourse ont l’obligation de
communiquer dans leur rapport annuel les données et informations relatives à la prise en
compte des conséquences sociales et environnementales de leur activité.
Le décret de l’article 225 de la Loi Grenelle 2, définissant les obligations de reporting des
entreprises sur leur stratégie RSE, prévoit également une obligation de reporting
environnemental et social de l’activité des entreprises de plus de 5 000 salariés. Dans la
pratique, même les PME sont concernées lorsqu’elles ont pour clientes des entreprises de
plus grande taille soumises à cette obligation.
L’engagement actionnarial qui en découle repose sur la conviction que la prise en compte de
facteurs sociaux et environnementaux, d’éthique et de gouvernance débouche sur une
meilleure performance financière des sommes investies à moyen et long terme compte tenu
d’une appréhension des risques plus globale et d’un management plus engagé. Les
pressions actionnariales se matérialisent par le biais des droits de vote des actionnaires lors
d’assemblées générales dans le but de faire valoir leurs attentes.
Ainsi, dans ces marchés très fluctuants et très volatils, il est d’une importance cruciale
d’expliquer la stratégie de l’entreprise, de rassurer les partenaires financiers et de
développer un dialogue constant avec les investisseurs.
Ce dialogue, c’est le rôle même de la Direction des Relations Investisseurs (DRI). Dans les
entreprises cotées, le CIRO (Chief Investors Relations Officer) assure un rôle d’intermédiaire
entre la Direction Générale et les marchés financiers.
La DRI couvre en fait un très large champ de responsabilités : relations avec les
investisseurs, les actionnaires individuels, les agences de notation, la préparation de
l’assemblée générale, et bien sûr l’information réglementaire.
Il y a des moments importants pour ces Directions, tels que :
la publication des résultats financiers ;
l’Assemblée Générale annuelle de l’entreprise ;
l’examen de toutes les branches d’activité ;
le suivi de l’évolution de la Bourse ;
l’organisation de rencontres régulières avec analystes, gérants et investisseurs du
monde entier à l’occasion de « roadshows ».
En résumé, la responsabilité de la DRI est de mettre en perspective l’ensemble des
stratégies et des réalisations des directions opérationnelles que leurs responsables
euxmêmes devront promouvoir devant les actionnaires et les analystes. En fait, chaque société
dialogue aujourd’hui en moyenne avec 300 investisseurs par an. Ainsi, pour répondre aux
questions toujours plus précises des investisseurs, de plus en plus de dirigeants vont à la
rencontre des marchés financiers, notamment à l’occasion de journées thématiques.

26 Ce reporting permet de rendre compte de la mesure de la performance « développement durable » des
entreprises grâce à des indices spécifiques. Les principaux domaines d'évaluation concernent la gouvernance, la
gestion des ressources humaines, la performance environnementale, l'éthique, les droits de l'homme, ou encore
les relations clients/fournisseurs et le dialogue avec la société civile.
Phase stratégique 39

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 39 31/08/2011 10:42:22�




En interne, la DRI doit ainsi être capable de faire intervenir les grandes directions
opérationnelles ou fonctionnelles, puis d’animer ces interventions en évitant toute erreur de
communication qui pourrait avoir un impact négatif sur le cours de bourse.
Il est donc de la responsabilité de la DRI de voir et d’écouter les demandes des marchés
financiers et de faire remonter les attentes des investisseurs à la Direction Générale. Le
dialogue sur des sujets de gouvernance est un thème récurrent pour la DRI, incluant une
relation régulière avec des agences de notation ou des gérants de fonds ISR.
Aussi, c’est dans ce contexte que la DRI prend part de plus en plus à la réalisation des
rapports annuels des entreprises, et que la relation avec la Direction Achats a commencé à
s’initialiser depuis deux à trois ans.
Les demandes de la DRI à la Direction Achats s’établissent en cinq niveaux d’actions :
le niveau 1, assez classique, est lié au montant des achats de sous-traitance par
exemple, versus les fabrications en interne ;
le niveau 2 est apparu en 2006/2007 avec les fortes fluctuations des matières
premières. Dans ce cadre, la Direction Achats a dû montrer à la DRI les outils utilisés
pour se couvrir contre les hausses de prix de certaines matières premières. La
Direction Achats a donc dû faire preuve de pédagogie pour expliquer les techniques
de couverture via les produits dérivés ou les contrats fournisseurs ;
le niveau 3 concerne les risques d’approvisionnement. Du fait de questions de plus
en plus précises sur les activités opérationnelles, la DRI doit montrer aux marchés
comment son entreprise sécurise ses approvisionnements sur certains marchés où
les ressources deviennent rares. Ainsi, la Direction Achats explique à la DRI le
développement des programmes de recherche et d’identification de sources
d’approvisionnement alternatives, dans le cas où elle se trouverait en relation avec
un fournisseur en situation de position dominante ;
le niveau 4 est lié à la réduction des prix d’achats. Sur un plan plus global, la DRI
veut avoir une idée précise de la façon dont les équipes en charge des achats ont
obtenu des résultats concrets dans leur travail de collaboration avec les équipes
techniques, notamment sur des projets de re-conception à coût objectif afin
d’obtenir des prix d’achats ou de solutions d’industrialisation plus compétitifs ;
le niveau 5 concerne l’efficacité énergétique et le développement durable. Par
exemple, dans l’industrie chimique, la DRI cherche à valoriser les actions menées
conjointement par la Direction Achats et la Direction des Risques Industriels et
Environnementaux. Le but est d’anticiper la substitution éventuelle de produits
achetés qui ne seraient pas considérés conformes à la réglementation européenne
REACH, ou d’avoir recours à des équipements, des produits et services achetés
réduisant les gaz à effet de serre et la consommation d’énergie en général.
L’ensemble de ces actions concoure à l’intégration des entreprises dans les Fonds ISR, et
peut également amener la Direction Achats à intervenir lors de journées thématiques
organisées pour les actionnaires ou les analystes financiers, ce qui est, à ce jour, encore
rare.
Néanmoins l’impact de la performance achats dans les discours des CEO & CFO lors de
« roadshows » commence à émerger pour démontrer soit l’amélioration de la marge
opérationnelle, soit que les actions de réduction de coûts sur les achats ont permis d’éviter la
dégradation de la marge opérationnelle en période de forte augmentation des prix.

40 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 40 31/08/2011 10:42:22Manager efficacement des relations ‘achats-finance’,
et Direction Générale
Les questions clefs Les outils & méthodes
à se poser pour y répondre
Comment intégrer les préoccupations Sur la base des axes de la stratégie
de la DG dans la politique achats ? d’entreprise à 3 ou 5 ans, proposer un
Schéma Directeur Achats qui répondent aux
objectifs stratégiques tels que :
- Croissance
- Profitabilité / Rentabilité
- Qualité
- Responsabilité Sociale et
Environnementale
- Maîtrise des Risques
Comment évaluer la contribution des Définir et construire un modèle de
achats à la performance de performance achats avec la Direction
l’entreprise ? Générale et la Direction Financière selon 3
niveaux :
- Connaissance des achats externes.
- Mesure des « direct savings », des
« cost avoidance » et du taux de service
des fournisseurs.
- Vision synthétique de la contribution des
achats à la performance, à la profitabilité
et à la croissance, tout en montrant l’état
d’avancement des programmes inscrits
dans le plan triennal ou quinquennal (le
business plan) de l’entreprise.
Quel dispositif de référentiel de - Décliner les 7 composantes de la
performance achats mettre en performance achats (TCO, RSE,
œuvre ? Innovation/Qualité/Taux de service
fournisseurs, Impact Cash, Maîtrise des
Risques).
- Evaluer l’avancement et la qualité des
réalisations par rapport à des objectifs
s’inscrivant dans le cadre de la stratégie
définie par la Direction Générale, et qui
a débouché sur l’élaboration de plans
d’action.
- S’assurer que la mesure de la
performance prend en compte le suivi
des actions correctives décidées lors de
Phase stratégique 41

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 41 31/08/2011 10:42:22l’analyse des écarts par rapport au plan
initial.
Comment aller plus loin dans la - Synthétiser avec la Direction Financière
contribution achats pour dépasser les la performance achats à travers le calcul
attentes de la DG ? et la réconciliation de l’EVA d’une année
sur l’autre.
- Apporter une contribution active dans le
cadre des réunions S&OP.























42 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 42 31/08/2011 10:42:22�



2. IDENTIFIER LES RISQUES
ET ACTIVER LE CONTROLE INTERNE
2.1 Les fondamentaux des contrats commerciaux en entreprise
Pour l’acheteur, connaître le cadre contractuel dans lequel la transaction avec le fournisseur
va s’inscrire est un point essentiel, pour plusieurs raisons. Il s’agit tout d’abord de bien
préparer sa négociation, en cohérence avec les objectifs opérationnels et leur expression
juridique. Il s’agit ensuite, en lien avec la Direction Juridique de l’entreprise, d’anticiper les
éventuels risques contractuels auxquels le contrat expose l’entreprise et y faire face. Enfin, il
s’agit de traiter les impacts financiers du contrat, au travers de certaines de ses clauses
particulières.
Par définition, le contrat est un instrument de prévision, de sécurité juridique et de sécurité
économique, basé sur la volonté des parties et le libre consentement. Il matérialise et définit
la transaction commerciale et son contenu principalement sur les volets : objet, économiques
(fixation et révision des prix, délais de paiement), qualité (critères de conformité), conditions
de transport et de livraison, garantie, exclusivité, protection des technologies, respect des
réglementations et conditions de rupture, pénalités, etc. Le contrat doit être le reflet des
préoccupations concrètes de l’entreprise et constitue un point de référence pour l’acheteur. Il
doit être valide d’un point de vue juridique.
Sur le plan opérationnel et financier, le contrat expose l’entreprise sur quatre sujets
particuliers :
les coûts : variabilité des prix, aléas dans la définition des produits, risques de
change, surcoûts dus à la mauvaise couverture achats (ex. : contrats cadres non
utilisés) ;
la propriété industrielle : réversibilité, « passage » à un concurrent, exclusivité ;
la continuité des approvisionnements : information sur le contrat, information sur les
approvisionnements et l’exclusivité de certains d’entre eux, les sous-traitants, la
gestion des commandes ;
qualité / responsabilité : contrôle qualité, répartition des responsabilités, exclusion /
limitation des responsabilités, assurance.
En outre, les enjeux de réduction des coûts ont conduit nombre d’entreprises à regarder de
près leurs contrats, en amont lors des phases de négociation, et en aval pour vérifier la
correcte application des clauses contractuelles.
Cela constitue un facteur clef dans le processus de négociation, et qui permettra soit
d’enregistrer les gains mesurés à l’aune du TCO, soit de constater des pertes qui peuvent
être « abyssales » et ayant un impact très négatif sur le résultat. Un contrat bien négocié est
l’un des éléments de sécurisation des économies (surtout en cas de différend). L’implication
en amont de la Direction Juridique est essentielle, et sa valeur ajoutée sera d’autant plus
forte que l’acheteur transmettra une synthèse du cahier des charges du produit ou service à
acheter et pourra proposer des solutions permettant de protéger les intérêts financiers de
l’entreprise en cas de litige, soit en élaborant un contrat clef en main, soit en passant au
crible les contrats proposés par les fournisseurs.
Phase stratégique 43

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 43 31/08/2011 10:42:22Aussi, pour être bien armé, l’acheteur se doit de bien connaître les différentes typologies de
contrats qui, dans le droit français, font l’objet d’une segmentation précise.
2.1.1 Les différents types de contrats commerciaux

Le contrat d’entreprise

Dès que l'on rentre dans le domaine des prestations, de travaux, de fabrications spécifiques,
le contrat qui en définit l'exécution est le contrat d'entreprise.

Ce contrat est aussi appelé, dans le Code civil, contrat de louage d'ouvrage et d'industrie. Sa
définition est la suivante : « le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs
personnes s'obligent, envers une ou plusieurs autres, à faire ou à ne pas faire quelque
chose ». Ceci signifie que le contrat est un engagement. On dit aussi que c'est un contrat
synallagmatique (obligations réciproques entre les parties), différent par nature du contrat de
travail car il n'y a pas de liens de subordination.

Le contrat d’achat-vente

Le contrat d'achat-vente est relatif à un article figurant sur le catalogue du vendeur qui a des
similitudes avec le contrat d’entreprise notamment en termes de conditions de garantie et de
conseil de la part du vendeur.
On précisera que selon l'article 1591 du Code civil « Le prix de la vente doit être déterminé et
désigné par les parties ». Si le prix n'est pas mentionné, le contrat d'achat-vente est nul de
plein droit.

Le contrat de sous-traitance

Afin de préserver les intérêts des sous-traitants, le législateur a voté la Loi 75-1334 du 31
décembre 1975 modifiée relative à la sous-traitance.
Selon l’article 1er de la Loi 75-1334 : « la sous-traitance est l'opération par laquelle un
entrepreneur confie, par contrat appelé "sous-traité" et sous sa responsabilité, à une autre
personne appelée "sous-traitant", tout ou partie de l'exécution du contrat d'entreprise ou du
marché public conclu avec le maître d'ouvrage ». Pour qu'il y a ait sous-traitance, il faut qu'il
existe un contrat d'entreprise. Il n'existe donc pas de sous-traitance au sens de la Loi dans le
cas du contrat d'achat-vente.
Deux types de sous-traitance sont possibles :
- la sous-traitance horizontale par laquelle l'entrepreneur principal confie à plusieurs «
cosous-traitants » la réalisation d'une partie des prestations ;
- la sous-traitance verticale qui est une sous-traitance en cascade :
l'entrepreneur principal sous-traite une partie du marché à un sous-traitant A qui lui
même sous-traite à nouveau une partie à un sous-traitant B, le sous-traitant B achetant
du matériel à un fournisseur C ;
44 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 44 31/08/2011 10:42:22les sous-traitants A et B bénéficient de la loi de 1975 vis-à-vis de l'entrepreneur
27principal . En revanche, la relation entre le sous-traitant B et le fournisseur C est
basée sur un contrat d'achat-vente.

Exemple : cas des contrats des technologies de l’information et de la communication

La licence de logiciel

Ce contrat est assimilable à un contrat d’achat-vente. L'objet du contrat est protégé par le
droit d'auteur : la distribution et l'utilisation sans licence sont interdites. Les contrats doivent
donc prévoir précisément les droits et obligations de l'utilisateur en matière de copie, de
cession, de prêt du logiciel.
Par ce contrat informatique, un éditeur (le concédant) concède à un client (le licencié) un
droit d’utilisation de logiciel dont il détient les droits de propriété intellectuelle. La licence
porte sur un progiciel (un logiciel standard).
Le droit d’usage accordé est délimité dans le contrat, et doit l’être dans des termes ne
portant pas interprétation, afin que le client ne se retrouve pas en situation d’utilisateur non
autorisé. Une demande de cession des droits du logiciel peut être contractualisée dans le
cadre des logiciels spécifiques.

En général, la licence du logiciel est accompagnée d’un contrat de maintenance.
Les prestations objet de ce type de contrat peuvent consister d’une part à corriger les
« bugs » des versions en cours (maintenance corrective) et d’autre part comprendre la mise
à disposition des nouvelles éditions et des nouvelles versions présentant de nouvelles
fonctionnalités (maintenance évolutive).
Il est à préciser que la réalisation de corrections ou d’évolutions des logiciels nécessite
d’avoir techniquement accès au code source et de disposer du droit d’en réaliser des
adaptations. Ce droit de correction et de modification est toutefois reconnu au client par le
Code de la Propriété Intellectuelle, lorsqu’il s’agit de permettre une utilisation normale du
logiciel (article L.122-6-1), et l’éditeur ne peut s’y opposer.
Pour les logiciels spécifiques (voir ci-dessous), il est recommandé dans le contrat de
demander au prestataire qui a fait le développement de déposer les codes sources à
l’Agence de Protection des Programmes et de permettre ainsi au licencié de les récupérer en
cas de cessation d’activité du prestataire.

Le contrat de développement de logiciel spécifique

Ce contrat est un contrat d’entreprise dans lequel le client confie le développement à un
prestataire d’un logiciel conforme à un cahier des charges fonctionnel afin de répondre à ses
besoins spécifiques. Au lieu d’acquérir des droits sur un logiciel fini, le client commande un
logiciel futur. Le prestataire peut concéder le logiciel et transférer les droits de propriété
intellectuelle aux termes d’une cession de droits.
Dans ce contrat, les phases démarrant avec la phase d’analyse et s’achevant par la recette
définitive après les phases de tests, doivent être détaillées. Lors de la recette provisoire, les
non-conformités qui auront été mentionnées seront identifiées.



27 La chaîne des sous-traitants ou des co-contractants peut être complexe, et la défaillance éventuelle de tiers « non
identifiés » de prime abord peut porter atteinte directement à l’image, à la continuité des opérations voire à la
rentabilité de l’entreprise.
Phase stratégique 45

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 45 31/08/2011 10:42:22�


Le contrat d’externalisation

Le contrat d'externalisation (appelé aussi contrat d’outsourcing) est assimilable à un contrat
de sous-traitance. Il consiste à déléguer tout ou partie d’un système d’information à un
prestataire externe spécialisé, pour une durée pluriannuelle. C’est un service complet
accompagné d’un engagement en termes de niveaux de services particulièrement élaborés
dénommé SLA (Service Level Agreement).

Le contrat ASP et le contrat SaaS

Le contrat ASP (Application Service Provider), ou FAH (« Fournisseur d’Application
Hébergée ») en français, permet l’utilisation d’applications informatiques à distance tout en
assurant une configuration et un paramétrage en cohérence avec la politique métier du
licencié. En général les logiciels eSourcing sont commercialisés en mode ASP. On parle
aussi de contrat en mode SaaS pour Software as a Service ou « logiciel en tant que
service ».
2.1.2 La révision des clauses contractuelles ayant un contenu financier
La révision des clauses ayant un contenu financier est un outil complémentaire au diagnostic
opérationnel et dans le cadre de la Loi, les commissaires aux comptes sont amenés à
auditer un certain nombre de grands contrats.
Cas de la Loi sur la sous-traitance
Dans le cadre de l’article 12 de la Loi 75-1334 « le sous-traitant a une action directe contre le
maître de l'ouvrage si l'entrepreneur principal ne paie pas, un mois après avoir été mis en
demeure, les sommes qui sont dues en vertu du contrat de sous-traitance; copie de cette
mise en demeure est adressée au maître de l'ouvrage. Toute renonciation à l'action directe
est réputée non écrite. Cette action directe subsiste même si l'entrepreneur principal est en
état de liquidation de biens, de règlement judiciaire ou de suspension provisoire des
poursuites. »
Le paiement direct consiste à payer directement le sous-traitant de premier rang par le
maître d'ouvrage, venant ainsi se substituer à l'entrepreneur principal.
Cas de la Loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE)
La Loi NRE a modifié l’article L442-6 du Code de Commerce, pour y inclure certaines
prohibitions visant à renforcer la loyauté entre les partenaires commerciaux.
Cet article réprime ainsi désormais le fait de soumettre un partenaire à des conditions de
règlement manifestement abusives, compte tenu des bonnes pratiques et usages
commerciaux, et s’écartant au détriment du créancier, sans raison objective, du délai indiqué
au deuxième alinéa de l’article L441-6.
La loi NRE prévoit, en outre, la nullité de certains contrats ou de certaines clauses destinées
à permettre à un producteur, un commerçant, un industriel ou un artisan :
de bénéficier rétroactivement de remises, de ristournes ou d’accords de coopération
commerciale ;
d’obtenir le paiement d’un droit d’accès au référencement, préalablement à la
passation de toute commande ;
d’interdire au cocontractant la cession à des tiers des créances qu’il détient sur lui.
46 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 46 31/08/2011 10:42:22�




Le cas de la rupture brutale des relations commerciales établies
Selon l’article L. 442-6 I. 5° du Code de Commerce : « Toute rupture brutale, même partielle,
de relations commerciales établies oblige son auteur à réparer le préjudice subi par la
victime. »
Il s’agit donc d’apprécier ce que l’on entend par : rupture brutale et rupture partielle, préavis
raisonnable et relations commerciales établies (taux de dépendance financière vis-à-vis de
l’entreprise, durée des relations, etc.), et quel en serait le préjudice financier ? En effet, les
conditions contractuelles a priori, et les conditions opérationnelles déterminent l’appréciation
de la situation et l’impact financier qui en découle pour l’entreprise (le coût de la rupture).
Il faut noter que l’existence matérielle d’un contrat n’est pas nécessaire pour que la relation
contractuelle soit établie.
Pour limiter et contrôler les impacts financiers dans le cadre contractuel, il faut :
tout d’abord, réaliser un audit des contrats en qualifiant la relation que l’on a avec ses
fournisseurs ; il y a trois cas de figure :
o les relations sont ponctuelles ou non formalisées. Il faut mettre en place
des conditions générales d’achats (CGA) à jour et des contrats types.
Attention, les CGA applicables à jour pallient l’absence de contrats mais ne
les remplacent pas ;
o les relations sont sensibles. Il faut qualifier les risques juridiques et
financiers qui en découlent, et prendre rapidement des actions correctives ou,
a minima, mettre en place une veille sur les fournisseurs ;
o les relations sont à rompre. Il faut évaluer les conditions et les coûts
financiers de la rupture, puis se poser la question de la rupture effective en
fonction de ces éléments ;
mettre en place une base contrats et la piloter :
o dates d’échéance, tacite reconduction, conditions particulières à relever (ex. :
clauses de révision de prix) ;
piloter le taux de couverture contractuelle, et le taux de couverture des contrats
cadres ;
contractualiser de manière appropriée :
o éviter le « déséquilibre significatif », orienter la rédaction sans ignorer les CGV
et les CGA ;
o savoir avec qui on contracte (les niveaux d’engagement et donc de
dédommagements éventuels seront bien inférieurs dans le cas d’une filiale
comparée à la maison mère) ;
savoir rompre.
o ne pas se placer en situation de « relations commerciales établies » en
ouvrant le sourcing, et en assurant une rotation des fournisseurs du panel, si
cela est possible (taux de rotation de la base fournisseur) ;
o organiser la fin de la relation et le transfert de l’approvisionnement (ex. la
restitution des outils de production) ;
o prendre en compte une éventuelle situation de dépendance financière du
fournisseur en éviter les taux de pénétration trop élevés (ou taux de
dépendance du fournisseur vis-à-vis de l’entreprise acheteuse) ;
o évaluer le coût de la rupture.
L’audit des contrats permettra également de se pencher sur la performance opérationnelle et
financière de ces derniers, en se focalisant sur les points particuliers suivants :
Phase stratégique 47

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 47 31/08/2011 10:42:23�












En amont :
clarifier qui, dans l’organisation, est porteur de la responsabilité de l’exécution
contractuelle, cette dernière étant trop souvent partagée entre les achats, la
production et les services juridiques, à des moments différents de la vie du contrat ;
définir la cascade des engagements contractuels clients sur les fournisseurs en cas
de retard de livraison : quelles sont les exigences relatives aux fournisseurs des
fournisseurs de l’entreprise ? Quelles sont les exigences relatives à des assurances
appropriées, etc. ;
démarrer les discussions sur le plan contractuel dès la phase d’offre et engager les
fournisseurs sur des avant-contrats ;
ne négliger aucun aspect du contrat, comme par exemple, la clause compromissoire
qui doit s’adapter au contexte juridique du contrat.
En aval :
bien définir et comprendre quelles sont les responsabilités contractuelles vis-à-vis de
l’entreprise en cas de retard de livraison : si des pénalités sont prévues, celles-ci
sont-elles plafonnées ?
comprendre les conséquences de l'inexécution et cerner les exceptions
d’inexécution : cas de force majeure, pénalités, clause résolutoire ?
comment sont définies les conséquences des pertes financières causées par le
fournisseur à l’entreprise cliente : perte de marché, d’image, privation d’usage,
pénalités financières… ;
quelles sont les possibilités de résiliation du contrat par l’entreprise ? Quelles en sont
les contreparties ?
dans le cas de contrats internationaux, bien choisir l’incoterm et donc le transfert de
risque associé ;
se pencher sur les systèmes d’assurance crédit liés au contrat (ex : Coface) ;
prévoir des clauses de modification qui introduisent des possibilités d’adaptation des
deux côtés.
Du point de vue de l’entreprise acheteuse, il faut souligner que l’uniformisation des contrats,
en particulier les contrats de sous-traitance, favorise la réduction des risques juridiques en
généralisant des politiques groupe, en permettant d’adapter rapidement l’ensemble des
contrats aux nouvelles Lois et en simplifiant la gestion des contraintes légales. On veillera
particulièrement à réduire les amendements et conditions complémentaires de chaque
contrat.
Enfin, il n’est pas inutile de se poser la question de l’équilibre contractuel qui porte un facteur
de risque de litige important.
On distingue deux natures de déséquilibres contractuels :
la lésion : c’est le préjudice résultant d’un déséquilibre économique entre les
prestations, notamment les déséquilibres autour du prix (prix insuffisant ou prix
excessif). Si les conditions sont inéquitables, le contrat peut être annulé ou révisé.
Les conséquences en sont des corrections contractuelles et des dommages et
intérêts ;
l’abus de puissance économique qui confère un avantage excessif à l’une des
parties. C’est le fait de dicter de manière unilatérale des conditions en raison de la
situation qu’a la partie dominante dans le contrat. Le risque de correction existe là
aussi.

48 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 48 31/08/2011 10:42:23x
x
x
x
x
x
x
2.1.3 Les incoterms, outil stratégique des échanges internationaux
28Les Incoterms sont un outil stratégique des échanges internationaux. Ils constituent un
élément de maîtrise des risques, de maîtrise des coûts et d’optimisation du taux de service
client. Ils sont aussi une interface opérationnelle des contrats utilisés à l’International, et ils
représentent une part importante du TCO (Total Cost of Ownership ou « coût total de
possession »). Ils sont à l'international, ce que les "franco de port" et "port dû" sont ou...
étaient au national : des conditions de livraison qui impactent directement le prix de vente.
L’acheteur se doit donc d’en maîtriser les impacts sur le TCO du produit acheté, en se
posant la question clé suivante : avant d’envisager un transport de marchandises à
l’international, à quel moment les risques et les frais sont-ils transférés ?
En se référant dans leurs contrats à l’un des Incoterms, l’acheteur et le vendeur réduisent
l’incertitude inévitable à toute transaction internationale du fait des différences de pratiques
commerciales et d’interprétation du droit. Sont précisées les responsabilités et les obligations
respectives pour le bon déroulement des livraisons des marchandises, ainsi que les
obligations documentaires du vendeur.
Les Incoterms définissent :
le point de transfert des frais : répartition des frais de transport, assurance et douanes
(si applicable) entre vendeur et acheteur ;
le point de transfert des risques : à partir de quel lieu l'acheteur devient responsable
des risques encourus par la marchandise ;
les documents (ou données informatiques équivalentes) dus par le vendeur à
l'acheteur.
A noter que les Incoterms dissocient la question du transfert des risques de celle du transfert
de propriété, ce dernier restant déterminé par la loi régissant le contrat.
La nouvelle version 2010 des Incoterms (qui remplace depuis le 1er janvier 2011 celle en
vigueur depuis 2000), apporte quelques changements, mais surtout des confirmations
importantes :
suppression du DEQ (Delivered Ex Quay), remplacé par le DAT (Delivered At
Terminal) ;
suppression des DAF (Delivered At Frontier), DES (Delivered Ex Ship) et DDU
(Delivered Duties Unpaid) remplacés par le DAP (Delivered At Place) ;
suppression (ce qui n’est pas trop tôt vu la complexité opérationnelle de mise en
œuvre !) de la notion de « passage du bastingage ». Le FOB devient un vrai Free On
Board, mettant à la charge du vendeur les frais et risques jusqu'au chargement à
bord navire ;
29:
EXW (Ex Works ou « départ usine ») à proscrire lorsqu'il y a un passage en douane
Export. A utiliser essentiellement dans les échanges intra-communautaires et
nationaux ;

28
Les incoterms (INternational COmmercial TERMS) forment un langage codifié (une norme admise dans le
monde entier) qui définit précisément les droits et obligations de l’acheteur et du vendeur dans le cadre
d’échanges internationaux, et dont l’application est facultative. Selon Jimenez (1998), les Incoterms permettent
de répondre à trois questions fondamentales : à qui incombe le coût du transport ? À quel moment le transfert de
risque (perte ou détérioration) est-il effectué ? Qui est responsable des formalités douanières import et export ?
29 L’unique responsabilité du vendeur est de mettre la marchandise à disposition de l’acheteur dans ses locaux, et
dans un emballage adapté.
Phase stratégique 49

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 49 31/08/2011 10:42:23x



x
x
x
x
x
x
30
FCA « locaux du vendeur » (Free Carrier / Franco Transporteur, lieu de livraison
convenu) : obligation minimum dans les échanges internationaux ;
les marchandises conteneurisées sont régies par les Incoterms multimodaux ;
les frais de chargement/déchargement : les parties sont invitées à plus de
transparence ;
les Incoterms ICC 2010 prennent en compte :
o les obligations à des fins de sûreté/sécurité, à charge de celui qui dédouane,
mais avec le concours de l'autre partie ;
o les avancées en matière de communication électronique ;
o les nouvelles règles en matière de couverture d'assurance ;
d’autre part, aux Etats-Unis, les Incoterms 2010 de l'ICC devraient supplanter, à
terme, les fameux « Fob's américains » ;
les Incoterms E - F - C : la marchandise voyage toujours, sur le transport principal,
aux risques et périls de l'acheteur ;
les Incoterms D : la marchandise voyage, sur le transport principal, aux risques et
périls du vendeur.

De façon pragmatique il est bien entendu fortement recommandé d’identifier la part du
transport dans le prix d’achat du produit (approche TCO) mais aussi de sécuriser le contrat
en DAP ou DDP en laissant le vendeur passer le contrat avec le transporteur et assumer le
risque jusqu’à la livraison au lieu convenu.

Par contre, le vendeur aura lui intérêt à raisonner en Ex-Works qui correspond à la date de
mise à disposition des produits à l’acheteur dans ses locaux ; ceci sera d’autant plus vrai si
le vendeur est évalué par l’acheteur sur sa qualité de services à partir d’un indicateur On
Time Delivery to Promised (ODTP). Si le vendeur prend en charge le transport, il sera
tributaire de son transporteur ce qui peut donner lieu à des litiges si les contrats intègrent
des pénalités en cas de retard de livraison.
2.2 Le prix et les éléments financiers du contrat
Le contrat est le support matérialisant la négociation avec les fournisseurs et sera le
document de référence en cas de litige futur. Le point important est d’éviter un contrat mal
négocié : celui-ci aura un impact négatif sur le niveau de risque et le TCO à supporter dans
le temps par l’entreprise.
Dans le cadre de la compréhension de la politique de prix des fournisseurs, et la préparation
de ses négociations futures, l’acheteur devra comprendre et manier les concepts et outils
suivants :
la formation des prix de vente et la décomposition des prix de revient ;
la notion de prix d’appel, prix de détresse, prix sain, prix de marché, prix spot ;
la différence entre « Mark-up » et « Margin » ;





30
Il incombe au vendeur de charger les marchandises dans ses locaux.
50 Performance et création de valeur de la fonction achats

Maxima_Salviac_BATDEF4.pdf 50 31/08/2011 10:42:23