Processus : ce que font vraiment les dirigeants

Hugues Morley-Pegge, Michel Raquin

Description

Utiliser les processus pour améliorer la gestion de son entreprise est une démarche qui a démontré son efficacité.

En présentant de multiples exemples et en donnant la parole à plus de vingt dirigeants qui ont véritablement tranformé l'organisation de leur société, ce livre répond concrètement aux multiples interrogations que l'on est en droit de se poser :

Pourquoi faut-il s’intéresser aux processus ?

Comment en faire un axe stratégique ?

-


Pourquoi et comment la démarche processus favorise-t-elle la transformation numérique ?

Quels en sont les atouts en termes de satisfaction client, d'excellence opérationnelle, de mobilisation des acteurs, de maîtrise des risques, de RSE, ....

Reprenant très largement les propos des dirigeants interviewés, ce livre propose à tous les responsables à la recherche de solutions concrètes, des conseils, des témoignages et des retours d’expérience d’une très grande richesse.

Sujets

• Organisation
• Processus
• Production
• Management
• Entreprise

Informations

• Publié par: Maxima
• Nombre de lectures: 81
• EAN13: 9782818807231
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 2 Mo

Extrait

Couverture

Michel Raquina travaillé au sein de LCL (Le Crédit Lyonnais). Alors qu’il était Responsable de l’Organisation, il a mis en place et généralisé avec succès une démarche de pilotage de la performance par les processus. Spécialiste du sujet, il apporte aujourd’hui son expérience en intervenant au sein des entreprises ou en animant des actions de formation. Cofondateur et Président depuis 2005 du Club des Pilotes de processus, il participe à la diffusion, en France, de cette nouvelle manière de manager l’entreprise, moyen pertinent aujourd’hui pour atteindre plus sûrement les objectifs de performance.

Hugues Morley-Peggea une expérience longue, renouvelée et très pratique des démarches processus qu’il a mises en oeuvre avec succès dans plusieurs secteurs d’activités. Associé de WillBe Group, il porte une dimension essentielle de l’offre de services du cabinet en mettant à profit les nombreux apports des démarches processus pour accompagner des entreprises leaders dans leurs programmes d’optimisation de la performance. Sa vision est large et très opérationnelle, assise sur de multiples expériences, la maîtrise de la dimension qualité et une expertise recherchée sur la maîtrise des risques opérationnels.

WillBe Group, cabinet deconseil en stratégie et management (10,2 M€ de CA Groupe pour 50 consultants implantés à Paris, Genève et Bruxelles) accompagne les entreprises et organisations dans l’élaboration de leur stratégie, leur business development et leurs transformations complexes. Notre mission : accélérer votre création de valeur ! Notre offre couvre 3 piliers structurants de la pérennité et la croissance des entreprises : –Nouveaux Espaces de Développement, –Performance et Transformation, –Culture et Mobilisation des Hommes . Rompus aux contextes demutations à forts enjeuxet auxenvironnements multiculturels, nous intervenons en petites équipes séniorisées, en relation étroite avec nos clients : –des consultants pleinementengagés dans la réussite des projets qui leur sont confiés, –des Associés issus decabinets conseil internationauxet ayant tous exercé des fonctions de direction en management de transition , –un réseau extensif d’Experts associés (personnalités qualifiées référentes dans leurs domaines) pour répondre de manière pointue à la diversité des besoins de nos clients, –entre tous, un socle commun de valeurs dans l’accompagnement nos clients :Ambition – Excellence – Collectif – Agilité – Loyauté – Audace. Au-delà de notre engagement opérationnel chez nos clients, nous attachons une importance particulière à l’analyse des nouvelles tendances qui traversent les entreprises, qui se traduit par : –la constructiond’offres innovantes, –une production éditoriale active sur notreBlog, –ouvrages spécialisés.des efforts soutenus de publication d’ www.willbegroup.com

8 rue Pasquier, 75008 Paris Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – Fax : +...

Préface Introduction Les dirigeants rencontrés

Table des matières

Chapitre 1 Quelques clés pour comprendre et s’approprier l’approche processus

Chapitre 2 Mettre en lumière la face positive du mot processus

2.1 Ce qu’il faut savoir 2.1.1 Plusieurs définitions du mot processus existent 2.1.2 La notion de client doit être comprise de manière élargie 2.1.3 Le champ d’un processus recouvre naturellement l’entreprise étendue 2.1.4 Attention à ne pas confondre processus et procédure ! 2.2 Témoignages et expériences des dirigeants 2.2.1 La question posée 2.2.2 Des définitions du mot processus qui offrent des saveurs pleines d’intérêt 2.2.3 La face positive du mot processus 2.2.4 L’envers de la médaille ou la face négative du mot processus 2.3 Les commentaires et conseils pour agir 2.3.1 Processus : l’essentiel à retenir 2.3.2 Processus : des potentialités réelles

Chapitre 3 Pourquoi faut-il s’intéresser aux processus ?

3.1 Ce qu’il faut savoir 3.1.1 Pourquoi s’y intéresser et pourquoi aujourd’hui ? 3.1.2 Approche et démarches processus 3.1.3 Piloter des processus, piloter par les processus ...

Préface

Entreprise, la remise en cause

de la ligne droite

La complexité du monde qui s’offre à nous marque assurément une nouvelle ère. À l’aune de l’observation des mutations profondes de nature sociétale, économique ou sociale qui affectent les environnements et les marchés, on peut raisonnablement penser que nous assistons à la fin de la linéarité, qu’elle soit verticale, diagonale ou horizontale, et au refus de la vision unique, mono-focale ou mono-disciplinaire, aujourd’hui dépassée. Au profit d’un tourbillon que l’on ne pourrait freiner. Oui, l’heure est venue de l’adaptation permanente de l’entreprise, sans discontinuité, qui associe ruptures drastiques et évolutions plus incrémentales. C’est déjà le cas dans les écosystèmes de nos organisations, c’est de plus en plus ce que nous...

Approche ou démarche ?

Introduction

«Approche processus» et «démarches processsus » sont des concepts utilisés par les spécialistes du sujet. Dans le langage courant leur emploi est assez indifférencié et on peut penser que ces deux expressions désignent une même réalité. En revanche, pour ceux qui en connaissent la définition précise, ce flottement du sens peut créer une certaine difficulté pour bien se faire comprendre. Aussi, pour que le lecteur partage un même référentiel, être au clair sur ce que recouvre les termes d’approche et de démarches processus est indispensable. Le lecteur notera d’emblée que le mot «approche» est au singulier alors que «démarches » est au pluriel. Si un lien existe entre les deux, on pourrait d’ores et déjà penser qu’une approche permet plusieurs démarches. Une recherche dans différents dictionnaires offre pour chacun de ces mots des définitions dont on retiendra : •Approche:action d’approcher, manière d’envisager quelque chose; •Démarche:ce que l’on fait pour la réussite d’un projet. Si l’on se fonde sur ces définitions, il ressort qu’uneapproche processus est la manière d’envisager le management de l’entreprise en s’appuyant sur ses processus, et donc en s’intéressant à ses flux, physiques ou d’information, de manière transverse, du client au client. Le terme client étant ici pris dans son sens générique de bénéficiaire de la prestation, du service ou du produit. Ensuite, forte de ce fil conducteur, ladémarche utilisée, au sens de « ce que l’on fait pour réussir », peut être plurielle. Elle dépend de plusieurs éléments comme le contexte externe, les moyens financiers, la culture de l’entreprise et bien d’autres. La démarche est donc propre à chaque organisation. Les ingrédients utilisés seront agencés de manière différente selon...

Les dirigeants rencontrés

Marc BAZINET Expert en management par la qualité depuis plus de vingt ans, Marc Bazinet est évaluateur EFQM depuis plus de dix ans. Il a dirigé les évaluations de plusieurs organisations gagnantes du prix « France Qualité Performance ». Ex Président de la commission de normalisation « Qualité et Management » d’AFNOR Normalisation, chef de la délégation française à l’ISO/TC 176 (2010-2016), il a conduit les travaux de la révision de la norme AFNOR NF EN ISO 9001:2015. Professeur associé à l’Université de Paris-Est Marne-la-Vallée, il est responsable pédagogique du master « Management de la qualité, de la sécurité et de l’environnement ». Il y enseigne la synergie entre la démarche qualité et le contrôle interne, ainsi que l’approche globale du management par la qualité et le modèle d’excellence EFQM. Administrateur et membre du bureau exécutif de l’association « France Qualité » il est co-auteur de plusieurs ouvrages aux Éditions AFNOR et actuellement Directeur Qualité au sein d’EDF Commerce.

Didier BAZZOCCHI Ingénieur et diplômé de l'IAE Paris, Didier Bazzocchi intègre en 1983 le ministère de la Santé puis cofonde le cabinet de conseil Sanesco en 1986 dont il est le directeur général jusqu'en 1989. Il rejoint la même année Coopers & Lybrand Consultants (PricewaterhouseCoopers) en tant que directeur santé. De 1995 à 1999, il occupe la fonction de directeur général adjoint de la Fédération Nationale de la Mutualité Française. En 1999, il est nommé directeur général de la Mutuelle Générale, puis intègre Covéa en 2008 au poste de directeur général délégué ressources de MMA. Il est directeur général Santé & Prévoyance de Covéa depuis 2011, qui regroupe les marques MAAF, MMA et GMF.

Frédéric BERNARD Titulaire d’un doctorat ès Sciences, d’un mastère spécialisé de l’École centrale de Marseille, ancien auditeur de l’Institut des Hautes Études pour la Science et la Technologie (IHEST) et diplômé de l’ESCP, d'un Executive Master de Sciences Po Paris et du CESA achats HEC, Frédéric BERNARD débute sa carrière en 1995 comme ingénieur qualité chez SAT (Groupe SAGEM). En 1995, il rejoint CNP Assurances en tant que contrôleur de gestion puis devient responsable qualité en 1997. En 1999, il intègre Mutualité Fonction Publique Services comme directeur de l'audit, du contrôle de gestion et des achats, poste qu’il occupe jusqu’en 2005, date à laquelle il rejoint la Mutuelle SMPPN en tant que directeur financier et des risques et directeur général jusqu'en 2008 puis INTERIALE Mutuelle où il est nommé directeur général adjoint en charge des finances, du contrôle et du pilotage. Depuis janvier 2010 il est directeur général de la mutuelle UMC. Il en impulse la nécessaire transformation dans un contexte où l’assurance santé est soumise à de nombreux enjeux : contraction sectorielle, différenciation par le service à l’adhérent...

Chapitre 1.

Quelques clés pour comprendre et

s’approprier l’approche processus

1 Tout d’abord rappelons la définition proposée dansPiloter par lesprocessus. Un Processus, est un enchaînement ordonné d’activités aboutissant à un résultat déterminé. Il est déclenché par un événement qui lui est externe et doit aboutir à un résultat qui est sa raison d’être. Un processus se caractérise par : •un événement déclencheur en entrée ; •une suite d’activités constituant la chaîne des valeurs ajoutées (construction du résultat) ; •une fin qui se matérialise par un résultat pour le client, bénéficiaire du processus.

Par construction, le processus oriente l’ensemble des contributions des différents acteurs concernés vers le bénéficiaire du résultat final, qui est la raison d’être du processus. Le processus et les principaux éléments qui le caractérisent peuvent être schématisés comme illustré sur la figure 1.1.

Figure 1.1 :Représentation schématique d’un processus.

Dans une approche plus commerciale, on peut définir un processus comme l’ensemble des contributions assurées par les entités de l’organisation pour tenir la promesse...

2.1 Ce qu’il faut savoir

Chapitre2.

Mettre eN lumière la face positive

du mot processus

Lorsque l’on évoque le mot processus dans le monde de l’entreprise, les réactions restent encore négatives, surtout de la part des dirigeants et des managers. Mais, de nos jours, ce mot est employé de plus en plus fréquemment, tant dans le monde de l’entreprise que dans des disciplines aussi diverses que la médecine, la politique, la sociologie, la géologie, l’anatomie… Que ce mot évoque des représentations positives ou négatives, il est un fait, aujourd’hui, c’est qu’il ne laisse pas indifférent. Ce mot à double face mérite donc d’être objectivement défini, de manière à ce que chacun confirme son jugement ou le fasse évoluer.

Figure 2.1 :Processus un mot à double face.

Comme Janus le dieu romain, le mot processus charrie certaines connotations négatives du passé et doit se tourner vers l’avenir pour montrer sa face positive. Les dirigeants interviewés se sont largement exprimés tant pour évoquer les sens positifs que négatifs du mot processus. Pour que leurs propos soient jugés à leur juste valeur, reprenons quelques notions utiles concernant ce terme. Le mot « processus » est de nos jours à la mode. Il suffit de parcourir la presse quotidienne ou autres périodiques pour noter que son emploi est fréquent. Les offres des prestataires de services, les catalogues de formation, les sites web font aussi la part belle à ce concept. Un résultat de près de 70 millions de références est obtenu lors d’une recherche Google sur le terme « processus ». 1 Plusieurs associations, en France et dans le monde, militent pour l’approche processus. Les certifications des professionnels des processus (CBPA et CBPP) se développent très significativement. Cette tendance reflète bien un certain intérêt pour cette approche dans le monde des organisations et singulièrement au sein des entreprises. Etymologiquement, processus tire sa définition du latin pro (« dans le sens de… ») etcessus,cedere (« aller, marcher »). Il évoque donc une notion de mouvement, d’orientation, de direction vers laquelle tendre, et il fait penser à quelque chose de fluide, de dynamique, qui se construit, qui est en action, qui vit, qui se développe, évolue. En bref, tout le contraire des notions de bureaucratie, d’immobilisme et d’administratif que beaucoup lui attribuent. Même si cette face négative du mot n’est pas étrangère, pour ne pas dire familière, aux dirigeants que nous avons interrogés, on peut souhaiter que leurs réflexions apportent leur écot à sa réhabilitation, ou pour le moins, soient de nature à faciliter la réflexion de tout un chacun et une meilleure compréhension de sa signification.

2.1.1 Plusieurs définitions du mot processus existent

Restons dans le monde de l’entreprise où ce mot fait l’objet de nombreuses définitions.

Reprenons seulement celle-ci : L’ISO 9000a défini un processus de la manière suivante :ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté : •les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus ; •les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée ; •on distingue les processus de réalisation ou opérationnels – les processus de support ou de soutien – les processus de direction ou de management ou encore de pilotage.

2 D’autres définitions existent qui, toutes, font référence à la notion de séquences d’actions, d’enchaînement d’activités et de résultats pour un client ou un bénéficiaire. La figure 2.2 repositionne ces concepts les uns par rapport aux autres.