Quand fixer des objectifs ne suffit plus !
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Description

Oui, il est possible de manager autrement que par les objectifs !

Inadapté aux entreprises actuelles, le management par les objectifs ne permet plus de mesurer la performance et d'évaluer les collaborateurs. S'attachant à formaliser uniquement les résultats, il est largement dépassé là où il faut parfois reconsidérer les manières de faire.


Dans certains cas, manager, c'est-à-dire transformer le travail en performance, implique que les comportements soient conformes aux valeurs de l'entreprise et que les compétences soient savamment agencées en fonction d'un but.


En partant des pratiques managériales et en illustrant son propos de cas concrets, l'auteur montre en quoi les modes de management ne sont pas exclusifs mais complémentaires. Il explique également comment produire et mesurer la performance en les combinant.


Il propose enfin des pistes de réflexion et d'action pour permettre à chaque manager de mettre en oeuvre localement, compte tenu de son contexte et de son style, sa propre combinaison.



  • Introduction

  • Le management par les objectifs : grandeur et décadence

    • Retour aux sources

    • Quand le MPO devient le management

    • À bout de souffle !

    • Non, le MPO n'est pas universel !


  • Le management, une combinaison

    • Le management par les valeurs

    • Le management par les compétences

    • De la contingence des modèles aux pratiques des managers

    • Vers un management combinatoire ?


  • Questions de mise en oeuvre

    • Les facteurs clés de succès

    • La rémunération des performances

    • La conduite du changement managérial


  • Conclusion

  • Bibliographie

  • Index

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 79
EAN13 9782212860702
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0082€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Eric Delavallée Quand ixer des oBjectIfs ne suit plus !
quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs
OuI , Il est possIble de manager autrement que par les oBjectIfs !
Inadapté aux entreprises actuelles, le management par les objectifs ne permet plus de mesurer la performance et d’évaluer les collaborateurs. S’attachant à formaliser uniquement les résultats, il est largement dépassé là où il faut parfois reconsidérer les manières de faire.
Dans certains cas, manager, c’est-à-dire transformer le travail en performance, implique que les comportements soient conformes aux valeurs de l’entreprise et que les compétences soient savamment agencées en fonction d’un but.
En partant des pratiques managériales et en illustrant son propos de cas concrets, l’auteur montre en quoi les modes de management ne sont pas exclusifs mais complémentaires. Il explique également comment produire et mesurer la performance en les combinant.
Il propose enfin des pistes de réflexion et d’action pour permettre à chaque manager de mettre en œuvre localement, compte tenu de son contexte et de son style, sa propre combinaison.
Auteur de plusieurs ouvrages dontLe manager à l’écoute du sociologue (grand prix du livre de management et de stratégie) etLe manager idéal n’existe pas !,ERIC DELAVALLÉEdirecteur est général du groupe de presseLe Particulier. Il a auparavant été consultant et enseignant. Cet ouvrage est le fruit de cette triple expérience.
www.barbarycourte.com
:HSMHKI=VX[^^V: Code éditeur : G53699  ISBN : 2708136992
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Quand fixer des objectifs ne suffit plus !
Éditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd SaintGermain 75240 Paris cedex 05
www.editionsorganisation.com www.editionseyrolles.com
er Le code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest généralisée notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des uvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourdhui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lÉditeur ou du Centre Français dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2708136992
Éric Delavallée
Quand fixer des objectifs ne suffit plus !
Quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs
Sommaire
Introduction.....................................................................................................................9
Partie 1 LEMANAGEMENTPARLESOBJECTIFS: GRANDEURETDÉCADENCE
Chapitre 1 Retour aux sources................................................................................................17 Peter Drucker, le fondateur..........................................................................17 John Humble, le méthodologue................................................................22 La DPPO dOctave Gélinier..........................................................................23
Chapitre 2 Quand le MPO devient le management............................................27 Le MPO à lépreuve des faits.......................................................................27 Signe ostentatoire dune modernité supposée................................30 Hors du MPO, point de management !................................................33 Les tours de passepasse du magicien Drucker.............................34
Chapitre 3 À bout de souffle !.................................................................................................37 La règle plutôt que la relation de faceàface..................................37 Une complexité accrue liée à lincertitude et à linstabilité...39 Une production plus immatérielle, un travail plus intellectuel.................................................................................................................41 Des organisations aussi transversales que verticales.................43 © Groupe EyrolleLse MPO, obsolète.................................................................................................45
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QUANDFIXERDESOBJECTIFSNESUFFITPLUS!
Chapitre 4 Non, le MPO nest pas universel ! ............................................................47 Les règles ont précédé les objectifs........................................................48 Un moyen de mesurer la performance parmi dautres............50 Même nécessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants......51
Partie 2 LEMANAGEMENT,UNECOMBINAISON
Chapitre 5 Le management par les valeurs. .................................55 ................................ Valeurs et croyances ne sont pas synonymes.................................56 Toutes les valeurs ne se valent pas........................................................59 Limportance de lalignement......................................................................60 Performance des managers : les valeurs comptent aussi.......62 Le management par les valeurs se démocratise............................63 Management par les valeurs et MPO ne font pas toujours très bon ménage...................................................................................................64
Chapitre 6 Le management par les compétences... .............67 ................................ Vous avez dit compétence ?........................................................................67 Management par les compétences nest pas gestion des compétences..................................................................................................68 Sintéresser autant à ce qui peut être quà ce qui est................69 Une autre conception de la stratégie dentreprise.......................70 Un modèle de management particulièrement adapté au monde de la recherche............................................................................71 Libérer lénergie créatrice et développer lemployabilité.......74 Management par les compétences et MPO ne font pas non plus toujours très bon ménage...........................75 Dabord un problème de pouvoir...........................................................76
Chapitre 7 De la contingence des modèles aux pratiques des managers.........................................................................79 Il ny a pas de bons ou de mauvais modèles dans labsolu....79
© Groupe Eyrolles
Sommaire
7
Des formes de management complémentaires, pas exclusives.........................................................................................................83 Effet de position et de dispositions........................................................86 Conséquences au niveau du système de management............88
Chapitre 8 Vers un management combinatoire ?..................................................91 Une logique additive.........................................................................................91 Une performance multidimensionnelle...............................................93 Avancée épistémologique ou régression bureaucratique ?...94 Une question déquilibre................................................................................96
Partie 3 QUESTIONSDEMISEENUVRE
Chapitre 9 Les facteurs clés de succès.........................................................................101 Équité entre contributions et rétributions.......................................101 À chacun son rôle............................................................................................103 Une démarche plus négociée quimposée.....................................105
Chapitre 10 La rémunération des performances...................................................111 Contrainte ou motivation ?.........................................................................111 La rémunération : un facteur de motivation parmi dautres.....................................................................................................................112 Des différences trop faibles pour être réellement incitatives................................................................................................................113 Un pouvoir confisqué à la hiérarchie................................................115 Le saupoudrage : la règle, plus que lexception........................116 Une possibilité qui donne du pouvoir..............................................119
Chapitre 11 La conduite du changement managérial.....................................121 Une affaire de comportements................................................................122 Un responsable de projet moteur, pas seulement © Groupe Eyrollemsilitant......................................................................................................................123
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QUANDFIXERDESOBJECTIFSNESUFFITPLUS!
Pouvoir se projeter dans le nouveau système.............................125 Le management de proximité : plus résistant que militant...........................................................................................................127 Le syndrome de la chaussure neuve..................................................129
Conclusion..................................................................................................................131
Bibliographie............... ..............................135 ................................................................
ndex.................................................................................................................................139 I
© Groupe Eyrolles
Introduction
Le termemanagement a probablement la même racine e latine queménagement, mot français duXVIsiècle, dérivé deménagersignifie disposer, régler avec soin et qui adresse, préciseLe Petit Robert. Son étymologie est plus claire que sa signification actuelle. Il est en effet employé de multiples manières : pour qualifier une activité profession nelle (les managers font du management), un ensemble de personnes (le directeur général ne parletil pas de son management ?), un corpus de connaissances ou encore des techniques. Utilisé seul, il est aussi accolé à dautres : mana gement des compétences, des stocks, du changement, par projet voire « enrichi » de divers attributs ou épithètes comme situationnel, participatif, transverse, global La liste pourrait être poursuivie sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Une chose est sûre, la profusion témoigne dabord de la confusion.
Transformer du travail en performance
Le terme est tellement galvaudé quon oublie lessentiel : le management est une fonction qui vise à transformer du tra 1 vail en performance . En effet, nous en avons tous fait
1. Une autre manière de dire que manager, cest utiliser au mieux des ressources humaines, techniques et financières pour atteindre un but, définition plus cou rante  entendez anglosaxonne  du management. Voir, par exemple, John Scher merhorn et David Chappell,Introducing Management, John Wiley & Sons, 2000. Traduction française :Principes de management, Village Mondial, 2002. © Groupe Eyrolles