Résolution de conflits

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Description


Les conflits entre personnes sont inévitables dans le monde professionnel, mais il existe des méthodes éprouvées pour les contenir, les gérer et les résoudre en minimisant les conséquences pour les collaborateurs et pour l’entreprise.


Ce livre, qui s’inspire de la formation dispensée par l’auteur à l’Ecole des Officiers de Gendarmerie, expose en détail l’ensemble des paramètres qui caractérisent l’émergence et le développement d’un conflit et présente les solutions qui permettent d’en « sortir par le haut » :


1. 1. Comprendre la genèse et le développement d’un conflit.


2. 2. Maîtriser l’émotionnel.


3. 3. Eviter le piège de l’interprétation.


4. 4. Décoder les motivations et les intentions de l’autre.


5. 5. Communiquer de manière efficace.


6. 6. Conduire un dialogue constructif.


7. 7. Se défendre contre une agression verbale.


8. 8. S’affirmer positivement.


9. 9. Gérer les personnalités difficiles.


10. 10. Concevoir une stratégie de sortie de conflit.


11. 11. Négocier de manière équilibrée et efficace.


12. 12. Déminer définitivement la situation.


La résolution de conflits demande de conjuguer avec nuance raison et volonté, maîtrise de l’émotionnel, empathie et dialogue : un ensemble de comportements qui s’inscrit dans les deux méthodes concrètes présentées dans ce livre, l’une bien adaptée aux conflits simples, la seconde destinée aux situations plus difficiles.


Jean-Claude Bernardon accompagne depuis 20 ans des cadres dirigeants et des managers dans la conduite de leurs projets. D’abord associé dans des cabinets internationaux de conseil en management, il a ensuite crée une société de conseil en stratégie opérationnelle et conduite du changement.

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Date de parution 15 mai 2014
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EAN13 9782818804773
Licence : Tous droits réservés
Langue Français

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Lesconflitsentrepersonnessontinévitablesdanslemondeprofessionnel,maisilexistedesméthodeséprouvéespourlescontenir,lesreretlesrésoudreenminimisantlesconséquencespourlescollaborateursetpourlentreprise.

 

Celivre,quisinspiredelaformationdispenséeparlauteuràlEcoledesOfficiersdeGendarmerie,exposeendétaillensembledesparamètresquicaractérisentlémergenceetleveloppementd’unconflitetprésentelessolutionsquipermettentden« sortirparlehaut » :

 

1.Comprendrelagenèseetleveloppementd’unconflit.

2.Maîtriserlémotionnel.

3.Eviterlepiègedel...

Titre

Image couverture

Jean-Claude Bernardonaccompagne depuis 20 ans des cadres dirigeants et managers dans la conduite de leurs projets. D’abord associé dans des cabinets internationaux de conseil en ­management, il a ensuite créé une société de conseil en stratégie opérationnelle et conduite du changement.

L’auteur peut être joint à jean-claude.bernardon@maxima.fr

 

 

 

 

 

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© Maxima, Paris, 2014.

 

EAN Epub : 978 2 81880 477 3

 

 

 

 

 

 

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Sommaire

Introduction

1. Le processus de développement d’un conflit

  • Le conflit est un phénomène complexe
  • L’entreprise est un lieu naturel de conflit
  • Le conflit coûte cher à l’entreprise
  • Les principales sources de conflit en entreprise
  • Qu’est-ce que le conflit ?
  • La pyramide des besoins de Maslow
  • Le conflit vu de la victime

2. Maîtriser son émotionnel

  • Qu’est-ce que l’émotionnel ?
  • Les effets de l’émotionnel
  • Comment maîtriser son émotionnel ?
  • Qu’est-ce que la violence ?
  • Les mots de la violence
  • Attitudes de la violence et attitudes de la non violence

3. Raisonner avec justesse

  • Qu’est-ce que l’interprétation ?
  • Il faut raisonner avec justesse sur des faits avérés
  • Qu’est-ce qu’un fait avéré ?
  • Comment analyser correctement la logique de l’autre ?
  • La dramatisation

4. Communiquer de manière efficace et maîtrisée

  • Se défendre contre une agression verbale
  • Le dialogue constructif
  • L’affirmation positive de soi
  • Le désamorçage
  • Comment s’en sortir avec une personnalité difficile ?

5. Les principes des méthodes de résolution de conflit

  • Les attitudes classiques par rapport à un conflit
  • Comment éviter un conflit ?
  • Les trois pré-requis pour commencer à sortir d’un conflit déclaré
  • Mise en œuvre des méthodes de résolution de conflit
  • Comment interagir efficacement avec l’autre ?

6. Les méthodes de résolution de conflit

  • La méthode DESC
  • La méthode FECONDE

 

7. Créer un environnement sans conflit

  • L’exemplarité du management
  • La vision commune
  • La culture d’entreprise
  • La référence acceptée au bien commun
  • Clarifier l’organisation, les processus et les responsabilités
  • La discipline et la sanction
  • Les structures de médiation
  • La formation
  • Les conflits sont des révélateurs

Conclusion

Table des matières

 

 

 

Introduction

Le conflit est très présent en entreprise avec des coûts directs importants de l’ordre de 5 % du temps des collaborateurs selon une étude récente, sans compter les effets collatéraux, l’absentéisme, la souffrance au travail, les ­démissions et l’impact sur la performance. Les entreprises sont sensibilisées à cette question et n’hésitent plus à en faire un sujet de dialogue avec les managers et un thème de formation pour les dirigeants, les managers et, plus largement, les collaborateurs.

Si la gestion des conflits dans le couple, la famille et les relations personnelles a été largement étudiée et a donné lieu à de nombreuses publications, la résolution des conflits en entreprise reste plus confidentielle. Avec ce livre nous avons souhaité expliquer les spécificités du conflit en entreprise et présenter les approches et les méthodes qui ont un sens dans l’environnement professionnel, qui permettent de traiter les conflits particuliers au monde de l’entreprise, dans le respect de sa culture et de ses règles de comportement propres.

Tout en présentant les principaux concepts théoriques applicables à la résolution des conflits en entreprise, nous ­consacrons une part très importante de l’ouvrage aux méthodes et outils pratiques que vous pourrez immédiatement mobiliser en situation de conflit. Nous n’avons pas hésité à entrer dans les détails, à donner à voir les méthodes de manière pratique, tant il est vrai comme le soulignent les Allemands que le diable se cache dans les détails.

Nous présentons en particulier la méthode FECONDE que nous avons conçue pour traiter les conflits professionnels. Dialogue constructif autour de faits validés, compréhension des motivations de l’autre, définition d’une stratégie de résolution et négociation d’une sortie par le haut sont les points essentiels de cette approche qui se veut à la fois solide sur le plan théorique, pragmatique dans ses modalités et complète dans son appréhension du conflit, c’est-à-dire traitant à la fois les aspects émotionnels et rationnels. Je me dois de mentionner mes références théoriques, Peter Senge, expert de l’entreprise apprenante et auteur de La cinquième discipline1 qui fut mon livre de chevet, Alain Gauthier, brillant consultant et merveilleux pédagogue qui m’a tant appris, et Paul Watzlawick, membre fondateur de l’Ecole de Palo Alto dont les travaux sur la communication font autorité.

La résolution d’un conflit ne relève pas uniquement de la rationalité, même si celle-ci, vous le verrez, joue un rôle important. Elle implique aussi des compétences en communication, en psychologie, en négociation et plus généralement en gestion de la relation humaine. Elle dépend donc aussi de votre personnalité et de vos modes de relation à l’autre. Le cadre général et les principes de résolution de conflit vous étant présentés, il vous reviendra de les mettre en œuvre en tenant compte de vos caractéristiques et capacités personnelles. In fine la bonne méthode sera celle avec laquelle vous vous sentirez à l’aise, tant sur le plan intellectuel que comportemental et émotionnel.

Ainsi donc votre lecture de ce livre doit être active à plusieurs titres et embrasser la compréhension des concepts et des outils, leur mise en perspective par rapport à votre expérience des conflits, et surtout leur hybridation avec votre personnalité et votre moi essentiel pour que vous ne soyez pas en conflit avec la méthode que vous déciderez d’appliquer. C’est bien le moins que l’on puisse demander à une méthode de résolution de conflit !


1. Senge, Peter : La cinquième discipline - Le guide de terrain : Stratégies et outils pour construire une organisation apprenante, First, 2000.

1.

Le processus
de développement
d’un conflit

  • Le conflit est un phénomène complexe

Peu de personnes apprécient d’être impliquées dans un conflit et beaucoup aimeraient en comprendre la logique pour être capables de les éviter. Le conflit est un phénomène complexe. Pourquoi apparaît-il ? Pourquoi dégénère-t-il ? Peut-on l’­éviter ? Comment sortir d’un conflit de manière positive et sans séquelles ? Un conflit peut-il être positif sous certaines conditions ? Autant de questions légitimes et importantes qui sont l’objet de ce livre.

Le Petit Robert nous rappelle que le conflit est la rencontre d’éléments, de sentiments contraires qui s’opposent, conflit d’intérêts ou de passions, conflit de générations entre parents et enfants, conflit social, conflits internationaux entre deux puissances. Conflit s’oppose à accord, paix et a pour synonymes antagonisme, discorde, opposition et, dans un langage plus moderne, clash.

On entre en conflit avec quelqu’un, c’est donc que le conflit implique au moins deux protagonistes, la victime qui s’estime agressée et l’auteur qui est à l’origine de l’agression. Mais souvent les choses sont moins simples et chacun considère être la victime de l’autre.

Que pense, que ressent la victime ? Elle estime que l’auteur contrarie de manière répétée l’un de ses besoins importants malgré les demandes qu’elle lui fait de changer d’attitude, en dépit aussi des efforts qu’elle consent pour tenter de sortir de cette situation. Au bout d’un certain temps elle ne voit plus d’issue possible, elle estime être dans une impasse. Des sentiments négatifs l’envahissent peur, angoisse, désespoir, ressentiment, violence, haine, désir de vengeance, mais aussi sentiment d’impuissance, fatigue nerveuse, découragement, résignation quelquefois.

Tous les conflits ne sont pas graves, certains, et c’est heureux, se résolvent vite et ne laissent pas de traces. D’autres s’installent dans la durée et se nécrosent sans qu’on en voie l’issue.

Il y a toujours une cause originelle à un conflit, mais il arrive que le conflit dépasse son objet initial pour vivre alors une vie indépendante. Il peut même s’emballer et prendre des proportions démesurées se transformant en une manière de guérilla, voire en un affrontement collectif où les uns prennent parti pour les autres dans un cercle vicieux de surenchère et de violence.

À un certain point, les frustrations, les ressentiments ou la haine sont tels que le conflit se personnalise et les protagonistes en arrivent à se détester, à ne plus pouvoir communiquer. C’est le stade ultime où le conflit devient un problème de personnes.

Nous le voyons bien, le conflit est un processus complexe qui fait intervenir le rationnel et l’émotionnel, l’objet avéré du conflit et ses enjeux dépassant les acteurs, des jeux et des stratégies de pouvoir, des problèmes actuels et des contentieux anciens ou larvés, des problèmes individuels et des préoccupations collectives. Les rapports entre les protagonistes, leurs profils psychologiques et leurs enjeux influent aussi ­grandement sur l’évolution du conflit.

En un mot, le conflit est un processus plus complexe qu’il n’y paraît au premier abord, avec une double dimension rationnelle et émotionnelle. Il faut donc de la méthode et une bonne maîtrise de soi pour le résoudre.

  • L’entreprise est un lieu naturel de conflit

Le conflit n’est pas rare et est même assez fréquent dans l’entreprise. Ce n’est pas surprenant, sa survenance n’est pas le fruit du hasard mais la conséquence inévitable des structures de pouvoir et des caractéristiques spécifiques de l’entreprise.

L’entreprise est un lieu de pouvoir à tous les niveaux. Chacun souhaite y occuper la place la plus enviable possible, souhaite y exprimer ses compétences sans entraves pour atteindre ses objectifs et se réaliser professionnellement, est soucieux de sa liberté et de ses marges de manœuvre, recherche enfin la juste récompense de ses efforts, progression salariale, promotion et reconnaissance notamment. Mais les ressources ne sont pas infinies et, dans ce jeu sous contraintes, il est nécessaire de se battre pour défendre ses droits avec pour conséquences inévitables des conflits. La situation économique tendue prévalant ces dernières années n’a par ailleurs rien arrangé avec l’augmentation de la charge de travail, le poids croissant des contraintes et l’inquiétude de perdre son emploi.

L’entreprise est aussi un lieu de vie sociale contrainte où il est nécessaire de respecter des procédures, des règles, des fiches de poste et un code de bonne conduite. A cet égard, force est de constater que nous...

2.

Maîtriser son émotionnel

  • Qu’est-ce que l’émotionnel ?

Qu’appelons nous émotionnel dans ce contexte spécifique de la résolution des conflits en entreprise ?

Il s’agit de la prise de contrôle plus ou moins profonde de votre mental par des émotions négatives : peur, colère, indignation, inquiétude, mépris, rancœur, …

Certains exemples sont désormais célèbres qui illustrent les effets négatifs de cet envahissement de l’émotionnel, Zidane lors de la coupe du monde de football de 2006, Ségolène Royal lors du débat télévisé pour la présidentielle de 2007, et nous avons tous en mémoire au moins une situation où nous ne nous sommes plus totalement appartenu, ou ces pensées négatives ont littéralement pris le contrôle de notre cerveau, l’ont aveuglé et ont souvent amené leur lot de situations embarrassantes et de conséquences négatives. Le clash lors des émissions de télévision lorsque l’un des invités s’emporte contre un autre et ne se maîtrise plus est devenu très courant et même très « tendance », illustrant cette prééminence qui se développe dans les sociétés occidentales de l’émotion au détriment de la raison et de la volonté.

Force est de constater que nous n’avons pas tous le même niveau de maîtrise et de gestion de nos émotions et de celles de nos interlocuteurs. Le psychologue et journaliste scientifique Daniel Goleman a popularisé le concept d’intelligence émotionnelle dans son best-seller L’intelligence émotionnelle3. Le quotient émotionnel mesure cette capacité à ­percevoir et contrôler nos émotions et celles de nos interlocuteurs. L’expérience confirmée par la théorie montre que la maîtrise de l’émotionnel est très variable selon les individus, les personnes peu portées sur l’affect ressentent elles-mêmes peu les agressions alors que les hypersensibles sont des écorchés vifs qui sur-réagissent.

Dans la résolution de conflit il s’agit avant tout de ne pas se laisser dominer par nos émotions car nos capacités de raisonnement et de discernement doivent demeurer entières.

  • Les effets de l’émotionnel

Entendons-nous bien, il ne s’agit pas de se fermer aux émotions, de négliger l’empathie qui permet d’appréhender l’état émotionnel de l’autre ou de ne pas écouter ses propres émotions. Au contraire, car le processus de résolution de conflit fait autant appel au discernement des émotions, les nôtres et celles de nos interlocuteurs, qu’à l’analyse rationnelle des faits et des motivations.

Il s’agit de ne pas se laisser envahir par son émotionnel, de ne pas perdre le contrôle de son comportement et de son jugement sous le tsunami d’émotions mal gérées. Car les émotions mal contenues peuvent provoquer de sérieux dégâts collatéraux.

L’émotionnel complique le processus de résolution de conflit car il affaiblit notre capacité à traiter rationnellement les informations, il tend à déformer nos perceptions, Il obère nos ­capacités cognitives, il nous empêche d’avoir un dialogue ouvert et constructif, et il nous incite à l’interprétation plutôt qu’à l’analyse raisonnée des faits.

L’émotionnel débouche souvent sur des mots, des attitudes voire des comportements agressifs qui ne permettent pas de construire sereinement l’avenir et entraînent les protagonistes dans une surenchère de blocages, de ripostes, et d’agressions. Essayons de canaliser au mieux notre émotionnel mais conservons intacte la sensibilité et l’empathie qui nous mettent en contact avec l’affect de l’autre, souvent un élément essentiel dans le conflit.

  • Comment maîtriser son émotionnel ?

Maîtriser, canaliser son émotionnel suppose d’agir à deux niveaux, l’entraînement d’abord pour développer sa maîtrise de soi et sa capacité à encaisser des agressions, la gestion des situations difficiles ensuite qui repose sur des techniques comportementales, de mise sous contrôle de l’autre et de maîtrise de nos propres émotions.

  • Développer sa maîtrise de soi

Développer sa maîtrise de soi est possible, et même souhaitable. Les techniques sont simples, accessibles à tous et ne nécessitent pas de bagage théorique particulier. Elles supposent en revanche de la méthode – et son corollaire la persévérance, « Rome n’a pas été construite en un jour » nous rappellent les Italiens – et de la volonté. Volonté de se transformer, de dépasser ses limitations, de se remettre en question aussi.

Avoir une image positive de soi

Une condition indispensable à la maîtrise de son émotionnel est d’avoir une image positive de soi car celui qui s’aime et se respecte a une force intérieure qui lui permet de résister aux agressions, alors que celui qui doute de lui se sent vite remis en cause par une attitude malveillante et a tendance à riposter. Comment développer cette image positive de soi ?

Tout d’abord, rappelez-vous qui vous êtes, et que vous n’êtes pas n’importe qui ! Faites l’inventaire de vos qualités, de vos réalisations et de vos succès. Dans notre société hyper-compétitive la tendance est grande à ne voir que nos points faibles et à oublier nos talents.

Si vous souffrez d’une image faible de vous-même, prenez le taureau par les cornes, remontez aux origines de cette image, extirpez de votre mémoire l’expérience négative ou douloureuse qui en est à l’origine et vérifiez si elle est toujours d’actualité. Si c’est le cas, travaillez sur vos points faibles pour les gommer, si ce n’est plus le cas alors convainquez-vous en. La comparaison est parfois bonne conseillère, comparez-vous (« humble quand je me regarde, fier quand je me compare ») non par orgueil, mais pour prendre la mesure de celui (celle) que vous êtes.

Donnez-vous une image de celui (celle) que vous voulez être, et soyez habité par cette image en pratiquant la visualisation par exemple. Confortez votre bonne image de vous par des témoignages de tiers auxquels vous accordez toute confiance, parents, amis, relations...

3.

Raisonner avec justesse

Nous avons souvent tendance à interpréter au lieu de raisonner avec justesse lorsque nous sommes personnellement impliqués dans une question. L’interprétation est l’un des travers les plus graves en résolution de conflit car elle nous amène à des conclusions erronées sur les motivations et les intentions de l’autre, et par voie de conséquence obère sérieusement nos chances de parvenir à une résolution sereine du conflit. L’interprétation peut cependant être évitée si nous apprenons à décoder nos schémas de pensées. Nous serons ainsi capables de comprendre nos propres positions et de découvrir celles de notre interlocuteur6.

  • Qu’est-ce que l’interprétation ?

Là encore Le Petit Robert va être d’une grande utilité. Que nous dit-il de l’interprétation, qui a plusieurs sens, dont celui qui nous intéresse ici ? « Action de donner une signification aux faits, aux actes ou aux paroles de quelqu’un. Interprétation arbitraire, tendancieuse. Erreur d’interprétation. Donner une interprétation personnelle d’un fait. »