Secrets de managers

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Livres
258 pages
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Description

Quels sont les secrets des managers pour réussir aujourd'hui ?


Pour relever les défis du quotidien, des managers témoignent et vous proposent leurs savoir-faire.




  • Comment traiter des flux d'information incessants ?


  • Que faire pour résister à la pression des objectifs ?


  • Quelles stratégies pour accompagner le changement ?



Voilà trois des neufs défis majeurs partagés avec vous dans cet ouvrage.



A la fois recueil d'expériences de managers de tous horizons et carnet d'entraînement, ce livre vous apporte des solutions concrètes et vous accompagne dans le développement de vos compétences managériales.




  • Les managers face aux évolutions


    • Evaluez-vous : quel est votre hit-parade ?


    • Le tiercé gagnant des évolutions les plus marquantes


    • Les autres évolutions majeures


    • Sans oublier les évolutions à moindre impact




  • Des enjeux pour se challenger


    • Enjeu n° 1 - L'information multiple et incessante


    • Enjeu n° 2 - La pression des objectifs et des résultats


    • Enjeu n° 3 - Le changement continu


    • Enjeu n° 4 - Transversalité et fonctionnement matriciel


    • Enjeu n° 5 - Agir au quotidien et penser stratégique


    • Enjeu n° 6 - Les ego dans l'équipe : individualisation du management


    • Enjeu n° 7 - La confusion entre temps privé et temps professionnel


    • Enjeu n° 8 - Encadrer la jeune génération


    • Enjeu n° 9 - L'ouverture sur le monde




  • Quel est votre profil de manager?


    • Evaluez-vous !


    • Analysez pour agir !



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 14 septembre 2011
Nombre de lectures 59
EAN13 9782212008463
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0135€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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PH IL IP P EAU R IO L– MA R IE-OD IL EVE R V IS C H

Secrets
deMANAGERS

Imprévus, pressions, motivations…
Mieux vivre les défis du quotidien

Quels sont les secrets des managers
pour réussir aujourd’hui ?

Pour relever les défis du quotidien, des managers témoignent
et vous proposent leurs savoir-faire.
sComment traiter des flux d’information incessants ?
sQue faire pour résister à la pression des objectifs ?
sQuelles stratégies pour accompagner le changement ?
Voilà trois des neufs défis majeurs partagés avec vous dans
cet ouvrage.

À la fois recueil d’expériences de managers de tous horizons
et carnet d’entraînement, ce livre vous apporte des solutions
concrètes et vous accompagne dans le développement de
vos compétences managériales.

MARIE-ODILE VERVISCH est docteur en ethnologie et
spécialiste des évolutions culturelles des organisations.

PHILIPPEAURIOL est diplômé de Sup de Co et spécialiste
en conduite du changement.

Marie-Odile Vervisch et Philippe Auriol sont tous deux consultants associés
au sein du cabinet Safran et Co. Experts des organisations et des équipes,
ils entraînent depuis plus de 20 ans des managers et leurs collaborateurs à
relever les défis du quotidien et à renforcer leur cohésion.

La collectionpropose une série d’ouvrages qui combinent
ecacité personnelle et professionnellepour réussir dans toutes les facettes de sa fonction.
Chaque « Carnet » propose des chapitres structurés et pragmatiques organisés en 3 parties :
« lesméthodesplébiscitées par les managers pour vous inspirer,
« unautodiagnosticQPVS WPVT BVUPÏWBMVFS
« desentraînements sur-mesurepour progresser à partir de vos points forts et de vos compétences.
Une collection pour réussir dans vos fonctions au quotidien !

www.editions-organisation.com
Groupe Eyrolles| Diffusion Geodif

Couverture : www.loaloa.net

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SECRETS DE MANAGER

Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Conception :Hung Ho Thanh –www.loaloa.net

Mise en pages: PCA

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Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit en effet
expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette
pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une
baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les
auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est
aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des
GrandsAugustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2011

ISBN : 978-2-212-55199-0

Marie-Odile Vervisch
Philippe Auriol

SECRETS
DE MANAGER

Sommaire

Comment lire cet ouvrage ?.... ................................................ ..........
Introduction.........................................................................................

Partie 1
Les managers face aux évolutions
Évaluez-vous : quel est votre hit-parade ? ........................................
Le tiercé gagnant des évolutions les plus marquantes..................
Les autres évolutions majeures..........................................................
Sans oublier les évolutions à moindre impact ................................

Partie 2
Des enjeux pour se challenger
Enjeu n° 1. L’information multiple et incessante...........................
Enjeu n° 2. La pression des objectifs et des résultats ....................
Enjeu n° 3. Le changement continu..................................................
Enjeu n° 4. Transversalité et fonctionnement matriciel...............
Enjeu n° 5. Agir au quotidien et penser stratégique......................
Enjeu n° 6. Les ego dans l’équipe : individualisation
du management................................................................
Enjeu n° 7.La confusion entre temps privé et temps
professionnel.....................................................................
Enjeu n° 8. Encadrer la jeune génération.........................................
Enjeu n° 9. L’ouverture sur le monde................................................

Partie 3
Quel est votre profil de manager?
Évaluez-vous ! ........................................................................................
Analysez pour agir !..............................................................................
Conclusion............................................................................................
Bibliographie........................................................................................
Index.......................................................................................................
© Groupe Eyrolles
Table des matières....... ................................................................ ........

7
9

15
16
20
27

33
53
71
91
113

133

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177
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243
245
247
251

Comment lire cet ouvrage?

Cet ouvrage est conçu pour satisfaire différents types de lecteurs.
À ceux qui veulent avoir un éclairage global sur les façons de faire des
managers, nous conseillons de lire le livre dans l’ordre chronologique.
À ceux qui veulent trouver le plus rapidement possible des réponses
aux défis qu’ils doivent affronter, nous proposons de repérer dans le
sommaire lequel des enjeux recensés les concerne le plus et de lire
le chapitre qui s’y rapporte. À ceux, enfin, qui souhaitent mieux se
connaître pour définir ensuite leur parcours de progrès, nous
suggérons d’ouvrir directement cet ouvrage à la troisième partie et d’établir
leur profil pour décider par la suite des entraînements à pratiquer.

Bonne lecture et bonne expérimentation !

© Groupe Eyrolles

Introduction

QLes questions récurrentes
des managers

Occuper une fonction d’encadrement, aujourd’hui plus qu’hier, c’est
faire face à des situations de plus en plus complexes et à des exigences
souvent paradoxales, qui bouleversent les repères et obligent à repenser
ses façons d’agir. Au cours des ateliers de management organisés chez
nos clients, au cours des coachings individuels ou d’équipe que nous
réalisons, nous entendons régulièrement de la part des managers que
nous accompagnons des interrogations récurrentes sur :
r l’accélérationdes mutations: comment s’adapter, réagir aux
dysfonctionnements des organisations face à la concurrence accrue et à
des changements incontrôlés ?
r la démobilisation des équipes : quel sens a le travail demandé ou
réalisé par rapport à la carrière ou l’évolution professionnelle et dans le
climat d’incertitudes sociopolitiques ?
r: comment faire travaillergestion d’équipes pluridisciplinaires la
ensemble des personnes qui ont des cultures et des expertises
différentes, voire opposées ?
rprojets multiples et remis en cause: de quelle façon réagir et les
comment aider son équipe à accepter les décisions brutales ?

Cette liste pourrait être poursuivie tant la fonction de manager
interroge au quotidien sur la place à occuper, l’influence à utiliser et les
relations à développer.

Notre approche, qui combine l’analyse systémique et la
connaissance approfondie des comportements individuels et collectifs, nous
a amenés à proposer aux managers des pistes de travail. Elles avaient
© Grpour but d’aider les personnes à prendre de la distance, à analyser plus
oupe Eyrolles

Secrets de manager

objectivement les situations en en diminuant l’impact émotionnel, et
à identifier des options pour remédier à leurs difficultés
interpersonnelles. Il a été plus délicat d’imaginer des solutions pour remédier à
des défaillances de système, tant les intrications entre l’entreprise et
l’environnement sont parfois confuses, comme brouillées, et rendent
difficile de trouver le fil conducteur.

QDes managers bousculés

Au travers de ces rencontres et de ces travaux, nous élaborions des
hypothèses sur la façon dont les managers pouvaient anticiper les
difficultés auxquelles ils allaient avoir à se confronter dans l’avenir. Et puis
la crise de septembre 2008 a fait vaciller encore plus les certitudes sur
un système économique défaillant, aux valeurs fortement mouvantes.

Nous avons fait le pari que les managers, au-delà de la crise, étaient
face à des évolutions de leur rôle qui allaient rendre encore plus
délicates leurs missions dans les années à venir. Nous avons alors émis
une hypothèse: face aux mutations des organisations, les managers
doivent recourir à davantage de ressources personnelles pour
continuer à occuper leur fonction. Le système fragilisé ne leur fournissant
plus suffisamment de repères, ils doivent compter avant tout sur leurs
qualités et leurs compétences pour s’en sortir.

QUne enquête pour mieux comprendre

Pour vérifier cette hypothèse, nous avons choisi de réaliser une
enquête auprès des managers. Cette enquête devait nous fournir des
informations :
r sur ce que les managers disaient des évolutions auxquelles ils étaient
confrontés ;
r: quelles compé- surla façon dont ils faisaient face à ces évolutions
tences ils mettaient en œuvre ;

10

© Groupe Eyrolles

Introduction

rl’origine de ces compétences et la manière dont ils les faisaient sur
vivre ou dont ils les développaient.

Pour cela, il nous fallait d’abord définir ces évolutions. Nous avons
alors construit un processus en quatre étapes :
1. uneétude exploratoire sur les évolutions communes au métier
de manager: début 2009, nous avons interrogé en face à face un
échantillon de 8 managers et DRH sur ces questions ;
2. laconstruction d’un questionnaire (printemps 2009) ;
3. uneétude qualitative: nous avons réalisé 48 entretiens
téléphoniques entre mai et août 2009 ;
4. l’analysedes résultats: nous avons défini les données pertinentes
pour infirmer ou confirmer notre hypothèse.

QDes pistes à suivre...

Si la première partie de ce livre vous permet de vous positionner
face aux 9 évolutions identifiées par les managers, les chapitres de la
deuxième partie décrivent chacun une évolution et la façon dont les
managers s’en emparent et la gèrent au quotidien.

Pour lire cet ouvrage, vous avez le choix. Vous pouvez faire une lecture
chronologique qui vous fait circuler de la plus à la moins impactante
des évolutions. Vous pouvez construire votre lecture selon vos pôles
d’intérêt et les évolutions auxquelles vous êtes vous-même confronté.
Vous pouvez, enfin, identifier vos points forts et vos points de progrès,
et vous référer ensuite aux exercices proposés dans chaque chapitre
pour progresser.

Les chapitres 1 à 9 de la partie 2 sont en effet structurés sur le même
modèle :
rautodiagnostic pour mesurer votre propre capacité à faire face à un
ce nouveau contexte ;
© Groupe Eyrolles

11

Secrets de manager

r lesqualités et les méthodes des managers pour gérer cette
évolution ;
r des exercices pour développer vos propres capacités : nous vous
proposons trois outils pratiques et concrets à expérimenter une fois le
livre fermé...

Les chapitres 1 et 2 de la troisième partie vous permettent de dresser
votre autoportrait de manager et de choisir ensuite les exercices qui
vous concernent.

12

© Groupe Eyrolles

Partie 1

LES MANAGERS
FACE AUX
ÉVOLUTIONS

QÉvaluez-vous :
quel est votre hit-parade?

Nous vous proposons d’abord de faire un état des lieux en évaluant
votre propre perception de l’impact des évolutions que nous avons
recensées sur votre management. Vous pourrez ensuite comparer vos
propres résultats à ceux que nous avons recueillis.

À vous de jouer: répondez en notant l’impact de cette évolution sur
votre fonction de manager (de 1 si cette évolution ne rend pas plus
complexe votre fonction de manager à 4 si cette évolution la rend très
complexe).

Évolutions

Le changement
continu

La pression des
objectifs et des
résultats

L’exigence de la
transversalité

La confusion entre
temps privé et
temps professionnel

L’obligation de
s’ouvrir sur
l’extérieur
L’information
multiple et incessante
Encadrer la «jeune
génération »
Agir au quotidien en
pensant stratégique
L’individualisation
du management
Autre évolution...
© Groupe Eyrolles

Traduction des évolutions au quotidien

Agir au quotidien en gérant l’incertitude
du lendemain
Répondre aux délais et indicateurs
quotidiens

Agir en forte interdépendance en ajustant
hiérarchie et fonctionnement par projet
Gérer les limites entre le temps et l’espace
privés et professionnels

Prendre en compte l’évolution des métiers,
de la concurrence («de plus en plus de
personnes sont sur notre créneau»)
Traiter plus d’informations en moins de
temps
Gérer des exigences différentes: un plus
grand détachement, une plus forte mobilité...
Garder l’enjeu en vue même si l’on est
happé par le quotidien
Faire travailler ensemble des gens qui
veulent être traités individuellement
Laquelle?

Note
de 1 à 4

Agir au quotidien en pensant stratégique

© Groupe Eyrolles

Information multiple et incessante

31 %

13 %

31 %

Les trois évolutions qui rendent plus complexe la fonction de manager
sont :
r l’information multiple et incessante ;
r la pression des objectifs et des résultats ;
r le changement continu.

Encadrer la jeune génération
6 %

15 %

42 %

Mais en affinant notre analyse par le cumul des notes 4 et 3 (les deux
plus forts impacts), on constate que l’exigence de transversalité suit
immédiatement la pression des objectifs et des résultats, repoussant
e
en 4place le changement continu.

38 %

38 %

Et maintenant comparez vos résultats avec ceux de notre échantillon,
en vous penchant à la fois sur les résultats des managers et sur les
éléments de réflexion qui concernent chacune de ces évolutions.

QLe tiercé gagnant des évolutions
les plus marquantes

Partie 1| Les managers face aux évolutions

42 %

29 %

31 %

23 %

23 %

19 %

25 %

17 %

33 %

31 %

33 %

29 %

25 %

29 %

15 %

10 %

23 %

16

25 %

33 %

Impact des évolutions sur votre fonction
4 (fort impact) à 1 (pas d’impact)
4 3 2 1

8 %

17 %

15 %

21 %

27 %

Pression des objectifs et résultats

Confusion entre temps privé et professionnel

Individualisation du management

Changement continu

Exigence de transversalité

29 %

Thèmes divers

54 %

4 %

4 %10 %
Obligation de s’ouvrir vers l’extérieur

Les managers face aux évolutions |Partie 1

L’INFORMATION MULTIPLE ET INCESSANTE

Internet et le portable ont modifié la relation hiérarchique. Désormais,
chacun peut informer et être informé de tout ce qui se passe dans
l’entreprise en un clic : les mails arrivent pour décision, pour information,
pour se couvrir, pour action... Leur nombre s’accroît
exponentiellement et leur gestion devient difficile. Nous sommes arrivés au
« tropd’informations ».Le tri des mails est une mission à elle seule.
D’autant que la multiplicité et la diversité des informations amènent
à questionner et à douter de ce qui est dit... et donc à vérifier, croiser
l’information...

Par ailleurs, le reporting devient régulier et le suivi quotidien
nécessite aussi des réactions et des adaptations rapides. Savoir organiser la
gestion de l’information est une compétence à part entière et d’autant
plus utile que, désormais, quand quelqu’un envoie un mail, il s’attend
à ce que la réponse soit immédiate. Et si l’information en continu
est un des moyens de faire connaître et de valoriser l’impact de son
action, elle est aussi un outil pour stimuler l’efficacité dans ce qu’elle
donne à voir des résultats des autres.

C’est donc l’évolution qui complexifie le plus la fonction de manager.
En ajoutant à toutes les activités de la fonction le temps de la lecture,
celui de la sélection des informations utiles au métier, ou celui de la
rédaction de réponses pertinentes et ciblées, on réalise que cette
évolution pèse de tout son poids sur le quotidien des managers. Outre la
dimension opérationnelle, il y a dans cette évolution un aspect
stratégique :« êtreau courant» avant les autres, ou au moins en même
temps que les autres, permet de participer aux décisions, d’anticiper
ou de contribuer à la réussite de l’organisation. S’informer est donc
un enjeu primordial, mais c’est aussi un enjeu lourd qui éloigne les
managers de leurs équipes (poids des «réunions où il faut être») et
surcharge leur emploi du temps. Qu’il se traduise par la quantité
d’informations à gérer pour être à jour ou par le type d’informations utiles
© Groupe Eyrolles

17

Partie 1| Les managers face aux évolutions

au métier ou à l’activité, la question centrale reste :comment s’organiser
pour gérer la multiplicité et la pression de l’information ?

LA PRESSION DES OBJECTIFS ET DES RÉSULTATS

La culture d’objectifs est entretenue par le besoin de résultats
immédiats. La vérification de leur atteinte se fait au moyen d’indicateurs
qui stimulent et maintiennent la tension. L’urgence du résultat génère
de la réactivité : mais la réactivité peut primer sur la qualité. Le chiffre
étant plus visible, le résultat doit être là au plus vite. Ceci laisse certains
penser que l’on privilégie la performance aux dépens du
développement. Cette urgence s’accompagne d’une culture de solution: il faut
savoir proposer des options pour faire face aux problèmes. D’ailleurs,
remonter ou affirmer qu’il y a des problèmes est plutôt perçu comme
contre-productif. L’action prime. De plus, l’urgence entraîne la
gestion des erreursa posteriori. Leur analyse est souvent tardive, sinon
omise... Et l’erreur se reproduit. Enfin, l’évolution du besoin de
résultats fait revenir à un fonctionnement centralisé : on homogénéise, on
définit une stratégie que les cadres exécutent. Le manager devient
celui qui suit les indicateurs et met la pression, tout en n’étant pas
celui qui fait.

Réalité depuis plusieurs décennies, si cette évolution rend aujourd’hui
plus complexe la fonction managériale, c’est en lien, d’une part, avec
les incertitudes économiques, d’autre part, avec l’accélération du
système. Incertitudes économiques: les entreprises, pour assurer
leur existence à moyen terme, fixent des objectifs ambitieux dans un
cadre de contraintes de plus en plus serré. Citons, à titre d’exemple, les
objectifs qui évoluent en cours d’année, les indicateurs ajustés
trimestriellement, voire mensuellement. Ceci amène les managers à devoir
faire des choix, parfois en contradiction avec leur rôle de soutien
visà-vis de leurs collaborateurs. Accélération du système tout entier:
pour faire face à la concurrence des pays émergents, la recherche de

18

© Groupe Eyrolles

Les managers face aux évolutions |Partie 1

rentabilité, et donc de résultats, s’accélère. Une nouvelle organisation
doit faire ses preuves dès qu’elle est mise en place, un collaborateur
qui prend une nouvelle fonction doit réussir dans l’instant. L’écart
entre la réalité du quotidien et les exigences de l’entreprise s’agrandit,
comme si ce n’était plus l’homme qui tenait les rênes. Concrètement,
cela se traduit pour les managers par:comment agir au quotidien avec
des objectifs qu’on sait quasiment impossibles à atteindre ?

LE CHANGEMENT PERMANENT

Le ressenti d’incertitude – maintenant au premier plan avec la
crise – était palpable depuis la fin des années 90. Beaucoup parlaient
déjà de changements incessants liés à des réorganisations:
changements d’équipes, de patrons, de structures, de lieux, intégration de
nouvelles équipes au détour de fusions, de rachats. La crise a renforcé
le peu de lisibilité sur le futur et rendu difficile (voire impossible) de
le prévoir. La fonction anticipatrice des managers en devient limitée :
comment informer sur la stratégie, sur le futur, sur les objectifs à
moyen, voire à court terme? Comment travailler avec son équipe en
gérant ces zones d’incertitude? Comment gérer ses interrogations à
lancer des équipes sur des projets, à les mobiliser, alors qu’on ne sait
pas s’ils vont être poursuivis, ni sous quelle forme, ou arrêtés (et, au
pire, en le sachant sans pouvoir en parler) ?

La multiplicité des changements a aussi modifié la nature des
problèmes rencontrés. Un problème n’est plus seulement technique et/ou
humain. Dans un contexte où tout change (l’organisation, les process,
les interlocuteurs) et très rapidement, il intègre des paramètres
nouveaux (l’environnement, la concurrence, le marché...) qu’il faut sans
cesse vérifier, interroger. Du coup, la complexité est renforcée. Sans
parler de la dimension humaine qui, en période de stress, exige du
manager une plus grande vigilance au « moral des troupes »...

© Groupe Eyrolles

19

Partie 1| Les managers face aux évolutions

Si le changement est une réalité professionnelle depuis une vingtaine
d’années – à titre personnel, nul ne peut espérer terminer sa carrière là
où il l’a débutée ; à titre professionnel, aucun manager ne peut imaginer
faire un parcours sans changement de cap – , c’est surtout le fait qu’il
soit permanent qui le rend complexe à gérer pour chacun. En effet, cela
signifie pour les managers une obligation d’adaptabilité de tous les
instants : savoir réagir pour faire face, avec assez de souplesse pour ne pas
briser l’élan. Cette évolution nécessite également la capacité d’accepter
de ne pas aller jusqu’au bout d’un projet, ou de voir d’autres profiter de
ce que l’on a mis en place, voire de ses réussites. Savoir s’investir de
manière identique sur des orientations différentes, voire opposées, est
en outre un impératif. Elle exige aussi de savoir mettre en perspective,
par rapport à un sens global, des projets aux antipodes l’un de l’autre, et
ce, afin d’entretenir la mobilisation des équipes que l’on manage. Elle
interroge sur la dimension créative individuelle et collective : comment
utiliser la multiplicité des intelligences? Elle demande enfin de savoir
gérer les remises en question générées par la frustration de ceux que
l’on encadre. La question clé devient, en résumé :comment s’adapter en
gérant la frustration face à des projets ou des missions «cœur de métier »,
mais remis en cause par les exigences de l’environnement ?

QLes autres évolutions majeures

L’EXIGENCE DE TRANSVERSALITÉ

Le management par projet s’est développé. Il permet d’adapter
l’activité, les effectifs et l’organisation aux besoins du marché. Liée au
management par projet, la transversalité est devenue un sésame. Elle crée une
double logique, de projet et hiérarchique, et amène les managers à gérer
des enjeux parfois contradictoires. Si l’objectif est de travailler mieux
en intégrant les contraintes et les besoins de ses collègues, la réalité est
plus complexe. Les zones de pouvoir sont moins affirmées et visibles, les
zones d’intervention deviennent floues.

20

© Groupe Eyrolles

Les managers face aux évolutions |Partie 1

Du coup, si le manager peut mobiliser plus rapidement des ressources,
il peut aussi se heurter à la difficulté de faire reconnaître son pouvoir
au sein d’un système resté hiérarchique. Au total, chacun est plus
conscient de ce qu’il fait et de son interdépendance: le lien peut en
être renforcé. Parfois aussi, l’exercice des zones de leadership peut
créer ou renforcer des baronnies. L’exercice de la transversalité est
donc un challenge nouveau dans l’activité de beaucoup de cadres.

En outre, la transversalité révèle la nécessité, pour les managers, de
posséder deux compétences majeures et contradictoires: savoir faire
valoir auprès d’un groupe de pairs une autorité autre que hiérarchique
(et donc découvrir en soi des éléments qui peuvent fonder une
autorité, par exemple une expertise technique spécifique, un savoir-faire
original dans l’environnement) et savoir valoriser chez des personnes
qu’on n’apprécie pas forcément des compétences utiles à un ensemble,
ces compétences pouvant d’ailleurs être en compétition avec celles
du manager. C’est, au niveau du management, l’expression des
paradoxes de notre système qui doit combiner, pour réussir aujourd’hui,
la dimension de solidarité avec celle de compétition. L’interrogation
majeure est donc :comment gérer les contradictions d’un système ?

AGIR AU QUOTIDIEN EN PENSANT STRATÉGIQUE

La pression du présent, la nécessité de réponses rapides aux problèmes
du quotidien conduisent les managers à être plus proches de leurs
équipes. La difficulté est désormais de trouver du temps pour prendre
du recul et réfléchir à ses choix, ses décisions. Compte tenu du peu
de temps dont il dispose, le manager en a d’autant moins pour
évaluer les avantages et les risques de ses orientations. Le danger est alors
de faire «comme d’habitude» et d’intégrera minimala complexité
d’une situation, faisant ainsi l’impasse sur des conséquences
potentiellement lourdes d’effets.

© Groupe Eyrolles

21

Partie 1| Les managers face aux évolutions

Or, il doit être capable de gérer un problème immédiat en ayant en
perspective la stratégie de l’entreprise ou, au moins, ses grandes
orientations. Vaste mission: quand les rendez-vous, les réunions, les
points individuels sont entrecoupés de mails, coups de fil et urgences
diverses, garder son objectif en vue est un beau challenge.

Les managers sont ainsi amenés à créer et maintenir des connexions
entre deux dimensions spatio-temporelles parallèles: le proche et le
lointain, le présent et le futur. Cette évolution complexifie leur rôle
dans la mesure où elle les oblige à entretenir une vision – de leur métier,
de leur fonction – suffisamment stimulante pour leurs collaborateurs
et eux-mêmes, tout en ayant un regard permanent sur l’opérationnel,
pour garantir que le quotidien se déroule selon ce qui est attendu.
C’est dans la tenue conjointe et cohérente de ces deux rôles – celui
de stratège et celui de combattant du quotidien – que la complexité
se révèle puisqu’elle amène chacun des managers à agir constamment
à deux niveaux. La question clé est donc:comment décider dans
l’urgence tout en gardant la bonne distance ?

L’INDIVIDUALISATION DU MANAGEMENT

Désormais, tout est individualisé... les missions, les parcours
professionnels, les objectifs. Chacun est ainsi responsabilisé sur ses missions,
peut progresser en fonction de ses propres compétences. Le revers de
la médaille est l’individualisation du stress, devenu, avec les progrès
techniques, plus psychologique que physique. Ce phénomène demande
aux managers une plus grande présence, une compétence dans le
faceà-face. La forme de ce qui est « dit » doit aller avec le fond, le manager
est « attendu » dans son aptitude à accompagner le développement de
ses collaborateurs tout en gérant la pression des résultats.

De plus si, avant la crise, un management participatif plutôt que
directif, recourant à la discussion et à l’échange plutôt qu’imposant :

22

© Groupe Eyrolles

Les managers face aux évolutions |Partie 1

« Ilfaut discuter... pas d’ordres», était de mise, ce n’est plus le cas
aujourd’hui. Avec la crise, le mot d’ordre est devenu « moins de
convivialité, plus de résultats». Du coup, les problèmes humains sont plus
fréquents et créent plus de tensions que les problèmes techniques. La
confrontation est permanente et le statut de manager ne protège plus.
Par ailleurs, si l’affectif pouvait déjà être fort dans l’entreprise, il était
souvent organisé (lieux de détente). Désormais, les contre-pouvoirs
sont éparpillés et difficiles à situer et à anticiper: syndicats, groupes
divers, RH... La question centrale devient alors:garder lecomment «
lien » quels que soient les décisions ou les événements ?

Certes, les systèmes d’évaluation ont facilité, pour les managers,
l’acquisition de savoir-faire liés à cette évolution. Aidés par l’obligation
de définir des objectifs individuels, ils ont, de ce fait, intégré une
compétence dans l’entretien en face à face et la personnalisation des
relations. Par ailleurs, prendre en charge des niveaux d’autonomie
différents est aussi une compétence acquise pour la plus grande partie
des managers. Ils ont conscience que passer du temps auprès des
personnes favorise la réussite collective. Toutefois, dans un contexte
de pression tant sur la qualité que sur la rentabilité, les managers se
retrouvent avec des « râteaux » plus larges de collaborateurs. De plus,
leurs missions se doublent de l’obligation de transversalité, et il devient
du coup plus difficile de passer du temps avec chacun et de soutenir
cette dimension d’individualisation au quotidien. Leur interrogation
devient :comment gérer la proximité quand on est contraint de se centrer
sur l’activité et la concurrence ?

LA CONFUSION ENTRE TEMPS PRIVÉ
ET TEMPS PROFESSIONNEL

Le bureau ne dessine plus la frontière du temps et de l’espace du
travail : ces limites ont bougé dans les dernières décennies. Les outils de
communication à distance ont changé la donne: désormais, on vous
© Groupe Eyrolles

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