Sun Tzu : de "L'art de la guerre" à l'art de diriger

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Vous avez entendu parler de l’Art de la guerre de Sun Tzu et vous souhaitez en savoir plus ? Cette lecture de l’Art de la guerre, qui s’appuie sur les travaux des meilleurs sinologues, permet d’acquérir une connaissance fine du texte de Sun Tzu.




Vous souhaitez assimiler ce qui fait le succès de l’Art de la guerre auprès des dirigeants depuis 2500 ans ? Ce livre présente de façon simple l’état d’esprit qui permet « d’édifier la configuration victorieuse », c’est-à-dire de prendre les « bonnes » décisions pour guider l’entreprise et ses troupes vers la victoire.



Vous souhaitez appliquer ces principes au quotidien en entreprise ? Ce livre propose une démarche pour guider le dirigeant et une matrice d’analyse stratégique en cinq facteurs.



Outil pratique de stratégie d’entreprise, cet ouvrage démontre avec brio toute l’efficacité et la modernité de l’Art de la guerre.


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Date de parution 29 août 2013
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EAN13 9782818804414
Licence : Tous droits réservés
Langue Français

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Domitille Germain connaît à la fois la Chine et l’entreprise par sa double formation à HEC et en sinologie, mais aussi son expérience professionnelle en Chine et en France. Après cinq ans d’expatriation en Chine chez Veolia Eau, elle complète sa spécialisation par l’apprentissage du mandarin et l’obtention d’un master 2 en études chinoises. Aujourd’hui elle intervient comme consultante auprès de grandes entreprises et partage sa passion pour la Chine en enseignant à Sciences Po. Elle peut être jointe à

Remerciements

Mes plus chaleureux remerciements vont à Stéphane Derville pour ses lectures attentives et tout le travail d’édition, à Nicolas Lioliakis pour son soutien dès le début du projet et les échanges sur la stratégie d’entreprise, et à Bérénice Germain pour son œil aiguisé et ses critiques pertinentes.
Mes plus sincères remerciements s’adressent aussi aux témoins qui m’ont aimablement accordé du temps pour un entretien et enrichi le livre de leurs réflexions : Sylvain Boniface, Denis Cans, Jean-Noël Laski, Alice Lopin, Adrien Magnan, Yves Magnan, Y.N., Marie Terrieux et Laurent Villemaud.
Enfin, bien sûr, je remercie affectueusement tous ceux parmi mes proches qui ont eu la patience d’écouter évoluer mes questionnements et se sont portés volontaires pour lire, relire et commenter le manuscrit.

Infos-nouveautés : www.maxima.fr

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« L’attention du lecteur est attirée sur le fait que certains appareils de lecture ne sont pas en mesure d’afficher les caractères chinois reproduits dans cet ouvrage. »

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Isbn : 9782818804414

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À Marc Kalinowski, qui m’a initiée à la lecture des textes anciens sans se douter de l’usage que j’en ferais
Introduction
Quand on parle de « stratégie d’entreprise », tout le monde voit à peu près ce dont il s’agit sans pourtant réussir à la saisir facilement avec une définition. Plutôt que d’inventorier les multiples définitions élaborées par les chercheurs, j’adopterai ici le point de vue de ceux qui pratiquent la stratégie au quotidien en entreprise. La stratégie se présente d’abord comme un ensemble d’actions qui visent un but. Quel but ? Bonne question : c’est en effet aussi le rôle de la stratégie de définir ce ou ces buts. Voici donc déjà deux aspects de la stratégie : la construction théorique d’un ou de plusieurs buts que l’entreprise se propose d’atteindre, mais aussi la définition de l’ensemble des actions concrètes pour se rapprocher de ce ou ces buts. Cependant, la stratégie ne se réduit pas à une pure définition en chambre d’objectifs et de moyens, sinon elle se confondrait avec la planification. Est aussi appelée stratégie la mise en œuvre de ces actions. Les frictions et autres surprises ou résistances dans la mise en œuvre de ces actions nourrissent à leur tour la stratégie et modifient les actions, dans un processus d’aller et retour entre constructions théoriques et mise en application. Le mot stratégie recouvre donc, même pour ceux qui la pratiquent, des objets certes complémentaires mais distincts :

– des actions à mettre en œuvre,

– une démarche qui permet d’élaborer les buts à atteindre et de définir les actions à mettre en œuvre,

– un processus d’aller retour entre la mise en œuvre des actions et les informations qui remontent du « terrain » et modifient les actions à mettre en place.

Auquel de ces objets appelés stratégie l’Art de la guerre, cet antique traité chinois de...
Première partie
Petite leçon d’invincibilité
1.
Le mouvement stratégique
Si vous ne deviez retenir qu’une seule citation de l’Art de la guerre, gardez celle-ci :
Il dépend de soi d’être invincible,
mais il dépend de l’ennemi qu’il soit vincible.5
不可胜在己,可胜在敌
Elle contient ce que j’appelle le mouvement stratégique : construire d’abord l’invincibilité de son propre camp avant de s’intéresser à vaincre l’ennemi quand il laissera paraître une faille. D’emblée, le regard se recentre : il ne s’agit plus de guetter ce que font les concurrents mais de construire son propre camp, sa propre entreprise ; il ne s’agit plus de se jeter dans la bataille mais de s’organiser pour ne jamais être vaincu. Cependant, avant d’entrer dans le détail de l’utilisation de la matrice d’analyse stratégique tirée de l’Art de la guerre et de la construction de sa propre invincibilité pour un dirigeant d’entreprise, voyons quelle méthode a été utilisée pour transposer les idées de l’Art de la guerre, de l’univers militaire à celui de l’entreprise actuelle.
De l’Art de la guerre à l’entreprise actuelle
La méthode consiste à transposer les préceptes stratégiques de Sun Tzu à la situation actuelle des entreprises après avoir défini quelques clés ou vecteurs (c’est ici que se jouent l’analyse et l’interprétation) pour mener à bien l’opération. Seules les idées apportant un éclairage utile au manager aujourd’hui ont été sélectionnées, celles qui ne survivaient pas à l’anachronisme de la transposition ont été écartées. Comme Sun Tzu intrigue depuis longtemps le monde de l’entreprise, il existe de nombreuses transpositions de l’Art de la guerre à l’entreprise, par exemple celle que propose le Strategor6 :
« Le terme de stratégie est généralement associé à Sun Zi, auteur d’un Art de la guerre dès le IVe siècle avant J.-C. Le mot stratégie vient du grec strategos qui désigne le général, chef de l’armée (de stratos, “armée en ordre de bataille”, et ageîn, “conduire”). Le mot stratégie évoque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une armée bien organisée (l’entreprise) à la victoire (la performance économique) tout en préservant au maximum la vie des soldats (les salariés). Pour filer la métaphore, on pourrait ajouter que cette guerre est menée pour le compte de la nation (les actionnaires), de manière à l’enrichir et à la protéger (créer de la valeur, c’est-à-dire enrichir les actionnaires). »
Reprenons terme à terme cette analogie, qui n’est pas si évidente, afin de définir les vecteurs qui seront utilisés dans la transposition de l’Art de la guerre à l’entreprise tout au long du livre. Le dirigeant chausse les bottes du général, les salariés celles des...
2.
Premier facteur d’invincibilité : la « Vertu »
: Sun Tzu : De l'art de la guerre à l'art de diriger 
La vertu est ce qui assure la cohésion entre supérieurs et inférieurs, et incite ces derniers à accompagner leur chef dans la mort comme dans la vie, sans crainte du danger12.
道者; 令民于上同意,可与之死,可与之生,而不危也
Dès l’Antiquité chinoise, les dirigeants ont compris que chacun se bat mieux, ou travaille plus, s’il adhère aux buts généraux que propose l’organisation. Ce travail sur la Vertu incarne donc la réponse vue d’en haut à la question de la quête du sens des hommes de troupe, et donc des salariés dans l’entreprise actuelle. En outre, le premier rang donné à la Vertu dans la liste des facteurs déterminants pour la victoire reprend l’idéal des lettrés confucéens du gouvernement par la Vertu. Selon cet idéal, le souverain, et donc la nation qu’il gouverne, jouit d’une si bonne réputation que tous viennent faire soumission, tout naturellement. En bref, arrangez-vous pour que l’entreprise brille par sa vertu, les collaborateurs talentueux viendront d’eux-mêmes se ranger dans votre camp.
En suivant la matrice des Cinq Facteurs, le premier chantier analyse donc l’entreprise sous l’angle du Facteur Vertu. Le mot vous fait frémir ? Rassurez-vous, il traduit ici le mot dao qui signifie aussi la voie, ou la conduite vertueuse, la force morale, entre autres. Dans l’Art de la guerre, la Vertu est définie par les effets induits, comme l’indique la citation ci-dessus. Le Facteur Vertu est ce qui crée la cohésion entre les différents niveaux hiérarchiques, et ce qui motive les troupes à accompagner leur chef n’importe où, quel que soit le danger ou l’issue, sans aucune crainte. Le Facteur Vertu crée donc un esprit de corps très fort qui soude tous les niveaux hiérarchiques autour du chef.
La Vertu se décline à trois niveaux : la Vertu de l’entreprise dans son ensemble, la Vertu des actionnaires et la Vertu du dirigeant.
La Vertu de l’entreprise
La première facette de la Vertu est la Vertu de l’entreprise, c’est-à-dire le sens qu’une entreprise donne à son action, ce vers quoi elle tend. Ce sens de l’action d’une entreprise se traduit par son objectif général, sa raison d’être au-delà de la question financière. Si ce sens est crédible et clairement formulé, les salariés peuvent se l’approprier. Convaincus par la Vertu de l’entreprise, ils peuvent plus facilement associer leurs objectifs personnels et ceux de l’entreprise. Des collaborateurs motivés par le sens qu’une entreprise donne à son action seront plus motivés pour se lever le matin et donner leur temps et leur énergie à la société qui les emploie. Combien plus vigoureuse une troupe qui sait pourquoi elle se bat ! Ainsi, la Vertu est ce qui rend chacun fier et heureux de contribuer à l’effort collectif et de dire où il travaille, bien au-delà de la rémunération individuelle.
Témoignage
Alice Lopin, qui a rejoint l’équipe de direction des Apple Stores de Grande Chine, témoigne de son expérience dans la société Qeelin, dont elle a été la directrice commerciale et marketing de 2008 à 2013. La société de joaillerie de luxe Qeelin, fondée par deux entrepreneurs et rachetée par le groupe PPR fin 2012, a su donner du sens à l’action de tous ses collaborateurs à travers la formulation du rêve de son co-fondateur et directeur artistique Dennis Chan : « Qeelin souhaite offrir au monde ce que la Chine a de plus beau, et par là contribuer à transformer le regard que le reste du monde, et notamment l’Occident, porte sur la Chine. » Il a su insuffler cette idée à l’ensemble de ses équipes, des anciens aux nouveaux arrivants. Alice Lopin se rappelle : « Le rêve de Dennis était extraordinairement contagieux, et nous le ressentions tous ainsi au sein de l’équipe, ce qui nous a donné des ailes. Nous ne vendions pas des bijoux, nous avions pour mission de porter les couleurs de la Chine et de prouver au monde que le luxe chinois...
3.
Deuxième et troisième facteurs d’invincibilité : le « Ciel » et la « Terre »
: Sun Tzu : De l'art de la guerre à l'art de diriger 
Qui connaît Ciel et Terre volera de victoire en victoire21
知天知地,胜乃可全
Après la Vertu, poursuivre la construction de sa propre invincibilité passe par un travail de connaissance de son environnement. Ces deuxième et troisième chantiers, autour du Facteur Ciel et du Facteur Terre sont regroupés ici car ils concernent tous deux l’analyse de l’environnement du général ou de l’entreprise, sous deux angles différents. Dans la transposition de l’Art de la guerre à l’entreprise le Ciel représente l’environnement dans son aspect changeant et dynamique et la Terre est constituée de l’ensemble des territoires des entreprises, dans leur aspect présent et mesurable. Regarder le Ciel et la Terre en même temps permet de se rappeler que l’environnement d’une entreprise change en permanence. L’analyse de l’environnement intègre donc la situation actuelle et les changements à venir.
: Sun Tzu : De l'art de la guerre à l'art de diriger 
Le Facteur Ciel : l’environnement changeant
Revenons au Ciel de l’Antiquité chinoise. Voilà comment l’Art de la guerre le définit :
Le climat [Ciel] est déterminé par l’alternance de l’ombre et de la lumière [du Yin et du Yang], du chaud et du froid, ainsi que par le cycle des saisons22.
天者,阴阳、寒暑、时制也
Regarder l’entreprise à l’aide du Facteur Ciel signifie donc étudier son environnement sous son aspect dynamique et mouvant. Le dirigeant peut essayer de prévoir mais il ne peut jamais maîtriser les forces de changements à l’œuvre dans son environnement, comme le général de l’Antiquité essayait de prévoir les variations météorologiques mais ne pouvait évidemment les contrôler. Parmi ces changements, il y a ceux que l’on peut prévoir et ceux que l’on ne peut pas prévoir.
Les changements que l’on peut prévoir comprennent par exemple les cycles, qui font réapparaître une caractéristique dans l’environnement. L’analyse du Ciel comprend donc l’étude des cycles, des mouvements récurrents dans l’environnement de l’entreprise. Le cycle des saisons, qui fait revenir sans cesse les saisons évoque lui aussi le mouvement cyclique et inéluctable de l’environnement. Récurrents comme les saisons, ces cycles peuvent être prévus en extrapolant les mouvements passés. Ce mouvement permanent est aussi représenté par l’alternance du principe Yin et du principe Yang (traduits ci-dessus par ombre et lumière), du chaud et du froid et du cycle des saisons. Qu’y a-t-il derrière ces concepts à la mode du Yin et du Yang ? Brossons à grands traits le portrait de ces deux inséparables : il s’agit de principes...
4.
Quatrième facteur d’invincibilité : le « Commandement »
: Sun Tzu : De l'art de la guerre à l'art de diriger 
Le commandement dépend de la perspicacité, de l’impartialité, de l’humanité, de la résolution et de la sévérité du général25.
将者,智、信、仁、勇、严也
Passons maintenant au dirigeant lui-même et à ses qualités de « Commandement », ou de leadership dans le langage de l’entreprise. Après avoir regardé l’entreprise sous l’angle le plus immatériel, celui du sens (la Vertu), puis sous celui de la connaissance de l’environnement (le Ciel et la Terre), la matrice des Cinq Facteurs de Sun Tzu propose au dirigeant de porter son attention sur le « Commandement » de l’entreprise, c’est-à-dire sur lui-même, ou pour les actionnaires sur le dirigeant qu’ils nomment.
Responsabilité totale du dirigeant
Une armée peut connaître la fuite, le relâchement, l’enlisement, l’écroulement, le désordre, la déroute. Ces six malheurs ne tombent pas du Ciel mais proviennent d’une erreur de commandement.26
凡兵有走者、有驰者、有陷者、有崩者、有乱者、有北者。 凡此六者,非天地之灾,将之过也
En suivant l‘Art de la guerre, la responsabilité des salariés incombe entièrement au dirigeant, de la motivation à l’attitude et même au succès. Le dirigeant ne peut blâmer ni les hommes ni les circonstances ni les concurrents. Il assume l’entière responsabilité de mettre en place une organisation qui motive les employés ou du moins les empêche de s’effondrer (dans les cas de burn out par exemple) ou de déserter vers la concurrence. Dans cette perspective, il revient par exemple aux dirigeants qui mettent en œuvre une fusion d’anticiper et de prévenir les départs des bons éléments. Certes, le dirigeant partage une partie de ces responsabilités avec l’équipe dirigeante, en incluant par exemple le comité exécutif. En effet, le dirigeant gouverne rarement aussi seul que le général de l’Antiquité chinoise et s’entoure d’une garde rapprochée aux talents et aux visions complémentaires des siens.
Que dois-je faire ? Quelle compétence dois-je ajouter pour être plus performant ? Telles sont les questions qui surgissent immédiatement quand le leadership et la stratégie sont abordés. Or, la lecture de Sun Tzu nous amène à prendre le contre-pied de cette idée reçue car il propose d’abord de se délester de certaines mauvaises habitudes. Celles-ci constituent autant de failles qui donnent prise à l’ennemi et menacent donc de lui assurer la victoire. Le système d’invincibilité de l’Etat repose pour l’essentiel sur le grand général, appelé aussi dans l’Art de la guerre le bon chef de guerre ou le bon guerrier. En transposant, l’invincibilité de l’entreprise trouve son fondement dans les qualités propres du dirigeant, tant que les actionnaires le laissent libre d’agir comme nous l’avons vu plus haut.
Le général est le rempart de l’Etat ;...
5.
Cinquième facteur d’invincibilité : la « Règle »
: Sun Tzu : De l'art de la guerre à l'art de diriger 
Par organisation [Règle], il faut entendre la discipline, la hiérarchie et la logistique37.
法者,曲制、官道、主用也
La « Règle » est symbolisée sur la matrice des Cinq Facteurs de Sun Tzu par les flèches qui parcourent le corps du personnage jusqu’à ses extrémités. Le dirigeant met en place un ensemble de règles pour assurer l’organisation efficace de son entreprise à travers l’exécution fluide et souple des ordres. La règle, selon la citation ci-dessus, recouvre trois dimensions : la discipline, la hiérarchie et la logistique. La discipline prend la forme d’un système de lois internes définissant les récompenses et les châtiments. Le terme renvoie à l’antiquité, aujourd’hui on parle en entreprise de mesure pédagogique, de signal d’alerte ou de sanction, avertissement voire blâme dans les cas graves. La hiérarchie comprend la structure, les systèmes d’évolution, de promotions et de nomination. La logistique évoque la circulation des biens, services et informations utiles au fonctionnement de l’entreprise. Le Facteur Règle concerne donc l’aspect très concret de la structure, des procédures, normes et autres lois internes qui règlent la vie de l’entreprise au quotidien, le management dans sa version écrite et codifiée.
Le système de récompenses et de châtiments
Dans sa version idéale, telle que la conçoit le courant de pensée de l’Antiquité chinoise appelé légisme, le système de récompenses et de châtiments pourrait fonctionner seul, sans intervention humaine : les récompenses motivent les salariés à aller dans le sens voulu par l’entreprise et les « châtiments » les dissuadent d’aller dans le sens contraire. Nous retrouvons ici la méthode douce et la méthode ferme développée dans le Facteur Commandement.
En les appâtant par la promesse de récompenses, il les incite à attaquer l’ennemi pour s’emparer du butin.38
取敌之利者,货也
La méthode douce du système de lois recouvre les récompenses et autre butins proposés aux soldats courageux et vainqueurs, ce qui se transpose en entreprise en une variété de gratifications. Les plus évidentes concernent la rémunération : primes, bonus, stock-options, participation, augmentation, et autres éléments financiers, mais aussi les avantages matériels relatifs à l’équipement au quotidien (ordinateur, téléphone, équipements neufs) ou des mesures qui renvoient à la reconnaissance et au statut (titre et distinctions, nombre de personnes dans l’équipe, félicitations publiques, entre autres). Le levier matériel vient conforter la motivation des collaborateurs par le levier émotionnel, d’attachement à l’entreprise (voir Facteur Vertu) et au dirigeant (voir Facteur Commandement).
Quand il mène ses hommes au combat, c’est comme s’il leur retirait l’échelle sous les pieds après les avoir fait grimper en haut d’un mur.39
帅与之期,如登高而去其梯
La citation ci-dessus montre que l’objectif de la méthode ferme est de s’assurer que les équipes n’ont pas d’autre choix que d’aller dans le sens voulu par la direction, comme s’il n’y avait plus d’échelle pour faire demi-tour après avoir escaladé un mur. Nous avons vu avec l’anecdote de...
Deuxième partie
Que faire quand on est invincible ?
Vaincre !
6.
Définir l’Autre, l’ennemi
Qui est l’Autre ?
Vous avez maintenant passé en revue votre entreprise à l’aide des Cinq Facteurs de Sun Tzu. Vous en connaissez parfaitement les rouages, les points forts et les points faibles, ce qui vous rend susceptible de la défendre dans n’importe quelles circonstances. Cependant, la connaissance de son seul camp ne suffit à se garder de la défaite. Le dirigeant doit impérativement lui adjoindre celle de « l’Autre », l’ennemi identifié.
Qui connaît l’autre et se connaît, en cent combats ne sera point défait ; qui ne connaît l’autre mais se connaît, sera vainqueur une fois sur deux ; qui ne connaît pas plus l’autre qu’il ne se connaît sera toujours défait.48
知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆
Tournons-nous donc maintenant vers celui face auquel le grand général tâche de se rendre invincible. Qui est cet « Autre » ? Il ne saurait être un fourre-tout composé de l’ensemble des concurrents car dans ce cas, il faudrait livrer une guerre pour chaque concurrent. Or, pas plus qu’une nation, une entreprise ne peut mener de multiples guerres sans s’épuiser financièrement et moralement. Se préparer en tout point affaiblit et mener de multiples guerres plus encore. Comme il a été mentionné en introduction, la guerre dans l’univers de Sun Tzu se compose de deux parties : Soi contre l’Autre. Ainsi, l’autre est UN autre. Le grand dirigeant, comme le grand général choisit donc avec précaution son ennemi, son Autre, avant de déployer son attention et son énergie à le vaincre. L’une des raisons de la naissance de la stratégie antique chinoise était précisément d’éviter de faire la guerre tout le temps et contre tout le monde. Le stratège tâche de l’éviter, ou du moins de...
7.
Pour gagner la guerre, évitez de combattre
Une armée doit viser la victoire immédiate et non une guerre d’usure.51
兵贵胜,不贵久
Après tous ces préparatifs, certains commencent à piaffer et à vouloir combattre. Cependant, c’est la victoire qui est visée, non le combat. Ainsi, plutôt que d’affronter directement l’Autre, la principale menace pour la survie de son entreprise puis de son enrichissement, regardons tous les cas où l’Art de la guerre enjoint de ne pas combattre. En effet, Sun Tzu recommande aux nations, et selon notre transposition aux entreprises, d’éviter la guerre autant qu’elles le peuvent car le combat coûte cher, fatigue et démoralise les troupes.