Transformer son organisation

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Français
362 pages
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Description




Aujourd’hui, les entreprises ne sont plus face à de simples alternatives : il ne s’agit plus de jouer l’innovation ou l’efficience, la rapidité ou la fiabilité, la conformité ou la flexibilité, la cohérence globale ou la réactivité locale... mais bien tout cela en même temps.



Nous avons quitté le monde du « ou » pour entrer dans le monde du « et ». Dans leur organisation, les entreprises doivent libérer les énergies créatrices et faire preuve d'agilité pour s'adapter à des évolutions peu prévisibles. Mais il leur faut aussi continuer à être cohérentes avec leur projet stratégique pour maintenir leurs repères, faire des économies d’échelle, garantir le respect des normes et celui des standards de qualité et de sécurité...



Face à la complexification de leurs environnements, les entreprises doivent donc acquérir une capacité fondamentale : faire simultanément plusieurs choses qui, relevant tantôt de l’agilité organisationnelle et tantôt de l’alignement stratégique, sont à la fois complémentaires et antagonistes



Pour y parvenir elles doivent transformer profondément leur organisation. Il ne s’agit pas de faire « plus et mieux de la même chose ». Il faut s’organiser « autrement ».



A partir de sa triple expérience de consultant, d’enseignant et de dirigeant, et au-delà des clichés et des raccourcis dans l’air du temps, Eric Delavallée propose dans cet ouvrage une démarche structurée et argumentée en six principes opérationnels.



Illustrée de nombreux cas pratiques, son approche vous permettra de transformer votre organisation en profondeur pour relever les défis du XXIème siècle.

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Publié par
Nombre de lectures 107
EAN13 9782818806883
Langue Français
Poids de l'ouvrage 4 Mo

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4eme de couverture

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Titre

Après avoir passé plus de dix ans dans le conseil en organisation et management (notamment au sein d’Entreprise & Personnel comme directeur du pôle Management),Éric Delavalléedevient Directeur Général du groupe de presse Le Particulier (30 millions d’euros de chiffre d’affaires et une centaine de salariés).

À l’issue de cette expérience opérationnelle, il revient à son premier métier en fondant IM Conseil & Formation, structure spécialisée dans la transformation des organisations et le développement du management, qu’il dirige aujourd’hui.

Titulaire d’un doctorat en sciences des organisations, il enseigne dans différentes institutions, notamment à l’IAE de Paris depuis plus de 20 ans. Il est l’auteur de nombreux articles et de plusieurs ouvrages, dontLe manager à l’écoute du sociologue(lauréat du grand prix du livre de management et de stratégie) écrit en collaboration avec Pierre Morin, et anime le blog Questions de Management (www.questions-de-management.com).

 

 

 

 

 

 

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©Maxima, Paris, 2016.

ISBN : 978-2-8188-0688-3

 

 

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Dédicace

À Pierre Morin

Table des matières

– Organisation : une action collective finalisée
– Les deux dimensions de la transformation des organisations
– Ne pas dissocier transformation et organisation
– Ce que vous trouverez dans cet ouvrage
1 : Les fondements de l’alignement stratégique
– Les fondations de l’alignement stratégique
– Les caractéristiques et les étapes de l’alignement stratégique
2 : Le projet stratégique comme point de départ
– Les capacités organisationnelles : le « savoir-agir » de l’organisation

Introduction

« Dépenser, c’est dépassé… » Au début des années 2000, l’entreprise de grande distribution Leader Price opte pour un positionnement on ne peut plus clair. Dix ans plus tard, la même enseigne, par la voix du critique gastronomique Jean-Pierre Coffe, revendique : « La marque Leader Price, c’est d’abord la qualité ».

L’entrée dans le XXIe siècle est marquée par une profonde modification des règles du jeu concurrentiel. À l’image de Leader Price, il ne s’agit plus de jouer les coûts ou la différenciation, mais bien les deux à la fois. Il faut faire plus, mieux et différemment avec moins.

D’unidimensionnelles, les exigences de performance sont devenues multidimensionnelles : il faut pouvoir jouer en même temps les coûts, la qualité, la satisfaction client, la marque, les délais, l’innovation…

Parallèlement à la multiplication des exigences de performance, le temps se contracte et le rythme des changements s’accélère. La durée de vie des produits se réduit. Les nouvelles versions inondent les marchés et se succèdent à un rythme effréné. Dans le secteur des télécommunications par exemple, ce que les entreprises faisaient en dix-huit mois il y a encore quelques années, elles le réalisent aujourd’hui en neuf. Résultat, elles doivent changer deux fois plus vite et deux fois plus souvent qu’auparavant.

Les avantages concurrentiels ne sont plus pérennes, mais éphémères. Dans certains cas même, la périodicité des changements est inférieure à leur durée. On n’a pas terminé un changement qu’il faut déjà en entreprendre un nouveau. Le changement est devenu permanent.

Hier, les entreprises pouvaient choisir entre plusieurs options. Et quand, malgré tout, elles devaient poursuivre plusieurs objectifs, elles avaient le temps et les moyens de le faire séquentiellement. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Elles doivent faire simultanément plusieurs choses à la fois complémentaires et antagonistes.

> Nos organisations craquent de toute part

Le mouvement de complexification des environnements est déjà largement amorcé. Cependant, les principaux changements sont encore à venir. Les penseurs les plus éclairés nous avertissent : nous sommes en train de changer de monde. Michel Serres (2012), par exemple, soutient que le digital est une troisième révolution de même ampleur que les deux premières : le passage de l’oral à l’écrit, puis de l’écrit à l’imprimé.

Comment les entreprises entrent-elles dans le XXIe siècle ? Avec des principes organisationnels qui datent du début du XXe siècle !

Structures matricielles à plusieurs dimensions ; multiplication des processus ; augmentation exponentielle du nombre de Key Performance Indicators (KPIs) ; inflation des comités transverses et des groupes projet… La liste pourrait courir sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Les organisations sont devenues si compliquées que plus personne ne s’y retrouve : « Je ne sais plus qui fait quoi ; qui rapporte à qui ; je ne sais même pas exactement combien j’ai de chefs ; j’ai perdu toute autonomie et, en même temps, les attentes à mon égard sont contradictoires ; en plus, tout change tout le temps. » Voilà ce que j’entends tous les jours chez mes clients.

Résultat de cette ultra-complication : les entreprises produisent moins de la performance que de la bureaucratie ! On constate à la fois une baisse de productivité, un manque de flexibilité et, malgré la transversalité affichée, un renforcement du fonctionnement en silos. Les coûts économiques de ces dysfonctionnements ne sont plus supportables.

Les coûts sociaux et humains sont eux aussi exorbitants. Ceci se traduit par un désengagement toujours plus grand des salariés. Lesquels n’ont jamais été autant sur-occupés et, en même temps, sous-utilisés. Le fameux Lost in management de François...

Partie 1

L’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE :
GRANDEUR ET DÉCADENCE

Chapitre 1
Les fondements de l’alignement
stratégique

L’alignement stratégique, l’une des deux logiques de transformation de base, est l’objet de la première partie de cet ouvrage. Dans ce premier chapitre, je précise ses origines, le raisonnement qui la sous-tend et ses principales caractéristiques de manière à nous doter d’une vue globale avant de rentrer dans le détail.

1.1 Les origines et l’évolution
de l’alignement stratégique

Les origines de l’alignement stratégique remontent au début du XXe siècle. Jusqu’à cette époque, les problèmes de transformation des organisations étaient suffisamment simples pour être résolus par le seul bon sens. À l’amorce du XXe siècle, ils deviennent suffisamment compliqués pour qu’un corps de savoirs et de méthodes spécifiques soit nécessaire.

> Un « One best way »

Les pionniers1 sont en quête d’une organisation idéale, quels que soient les contextes et les circonstances, d’un One best way disent les Anglo-Saxons. Ils appréhendent l’organisation comme une machine dont les rouages doivent être assemblés avec précision et parfaitement huilés. La spécialisation, la standardisation et la formalisation du travail sont poussées aussi loin que possible. Une fois les tâches décrites et l’ordre de leur enchaînement précisé, on place les bonnes compétences aux bons endroits : le fameux « the right man at the right place » de Frederick Taylor (1911). Enfin, la hiérarchie contrôle que le travail est réalisé conformément à la manière dont il a été défini et résout les problèmes dont les solutions ne sont pas décrites dans les modes opératoires.

La conformité est obtenue grâce à la précision du système formel (les règles, les procédures, les modes opératoires, les descriptions de poste, les indicateurs de résultat…). Ce dernier est conçu de manière à modeler et à formater les comportements. Si certains des membres de l’organisation se comportent de manière déviante, c’est-à-dire non conforme aux objectifs poursuivis, c’est que les règles et les procédures (qui contraignent) et/ou le système de rétribution (qui incite) ont été mal conçus.

L’organisation se réduit donc, pour ces pionniers, à son système formel qui recouvre implicitement ou explicitement les systèmes social et culturel. Ces derniers n’ont pas d’existence propre. Par conséquent, la transformation est centrée sur le seul processus de design organisationnel. Une fois les composantes du système formel déterminées, on considère que l’intendance suivra sans avoir à s’en préoccuper explicitement. La mise en œuvre...

Chapitre 2
Le projet stratégique
comme point de départ

Ce livre traite de transformation des organisations et non de stratégie d’entreprise. Il ne s’agit donc pas ici de plonger dans les méandres de l’analyse stratégique. Nombre d’ouvrages spécialisés lui sont consacrés. Pour autant, gardons à l’esprit qu’une organisation n’est pas une fin en soi mais un moyen d’atteindre un but. Une organisation n’est donc pas bonne ou mauvaise dans l’absolu mais présente des avantages et des inconvénients selon le but que l’on cherche à atteindre à travers elle.

Dans la logique de l’alignement stratégique, toute démarche de design organisationnel doit donc débuter par la définition et la formalisation de sa raison d’être. C’est l’objet du projet stratégique.

2.1 Les quatre volets du projet stratégique

Le projet stratégique permet de définir la finalité de l’organisation et de formaliser son but. Il doit donc apporter des éléments de réponse à la question du sens dans la double acception du terme : la direction à emprunter d’une part, la signification, c’est-à-dire la réponse au pourquoi, d’autre part.

Une manière fructueuse de formaliser un projet stratégique consiste à le décomposer en quatre volets : la vision, la mission, les valeurs et les ambitions de l’organisation.

Il ne s’agit pas de produire un rapport de plusieurs centaines de pages. Le projet stratégique doit être écrit en termes accessibles, c’est-à-dire compréhensibles par l’ensemble des parties prenantes de l’organisation, et doit, si possible, tenir sur une ou deux pages.

Zoom

La caisse nationale d’un réseau d’organismes de collecte de cotisations sociales décide de leur régionalisation. Au sein de la région Bretagne, il s’agit de regrouper cinq organismes départementaux en une entité régionale. À l’issue d’une démarche ayant associé la quasi-totalité des cadres des organismes départementaux, la future équipe de direction de l’entité régionale formalise son projet stratégique de la manière suivante :

 Vision :un organisme qui nous rassemble et qui nous ressemble.

 Mission :collecter les cotisations salariales et patronales dans le but de répondre aux besoins financiers de la protection sociale auprès de l’ensemble des ­cotisants – de la très grande...

Chapitre 3
Le macro-design :
la colonne vertébrale de l’organisation

Une fois le projet stratégique défini et formalisé, les capacités organisationnelles identifiées et hiérarchisées, on peut aborder les questions de structure à proprement parler. Elles constituent en général le cœur des démarches de design organisationnel qui s’inspirent de la logique de l’alignement stratégique. Un point de vigilance s’impose cependant. Malgré des avertissements répétés, la tendance naturelle est toujours de réduire l’organisation à sa structure qui, pourtant, ne constitue qu’une des composantes du système formel.

La dimension macro du design consiste à concevoir la colonne vertébrale de la structure organisationnelle en précisant le contour des entités de premier niveau, c’est-à-dire celles dirigées par les membres du comité de direction quand la transformation concerne l’organisation dans sa globalité. Il s’agit d’examiner les deux processus au cœur de toute organisation : la division du travail d’une part, la coordination des activités de l’autre1.

3.1 Les deux logiques organisationnelles de base : fonctionnelle et divisionnelle

Les logiques organisationnelles sont la principale traduction de la division du travail au sein de l’organisation. Elles caractérisent la manière dont les unités sont regroupées en entités et, autre face de la même pièce, le critère de différenciation des entités organisationnelles entre elles.

> Logique fonctionnelle et divisionnelle

Imaginons une entreprise qui conçoit, fabrique et commercialise trois types de produits : A, B et C. Elle peut structurer ses activités de deux manières.

Notre entreprise peut rassembler dans les mêmes entités les unités de même nature, qui remplissent la même fonction, qui mobilisent les mêmes compétences au sens technique du terme. Dans ce cas, elle regroupe l’ensemble des unités de développement au sein d’une direction Recherche & Développement (développement des produits A, développement des produits B et développement des produits C), l’ensemble des unités de production au sein d’une autre direction et, enfin, l’ensemble des unités de vente au sein d’une dernière entité. Notre entreprise est ainsi organisée selon une logique fonctionnelle. Le critère de différenciation entre les entités, comme le critère de regroupement des unités au sein d’une même entité, est la fonction.

Fig. 3.1 ‒ La logique fonctionnelle

Notre entreprise peut, à l’inverse, rassembler dans la même entité les unités qui appartiennent à un même processus et qui concourent à produire un même résultat. Dans ce cas de figure, elle regroupe dans une même direction l’ensemble des unités qui participent à mettre les produits A sur le marché (développement des produits A, fabrication des produits A et commercialisation des produits A), l’ensemble des unités liées aux produits B dans une autre et celles liées aux produits C dans une dernière entité. Elle est alors organisée selon une logique divisionnelle. Le critère de différenciation entre les entités, comme le critère de regroupement des unités au sein d’une même entité, est non plus l’activité mais bien le résultat.

Fig. 3.2 ‒ La logique divisionnelle

Les deux logiques organisationnelles de base présentent chacune des avantages et des inconvénients. La logique idéale n’existe pas. Chacune d’elles est plus ou moins adaptée à un contexte et des enjeux spécifiques. Notons au passage que les avantages de la logique fonctionnelle sont les inconvénients de la logique divisionnelle, et inversement.

> La logique fonctionnelle favorise les économies d’échelle
et la spécialisation technique

La logique fonctionnelle permet de réaliser des économies d’échelle. S’il y a des composants communs aux produits A, B et C, les fabriquer au même endroit et/ou regrouper les achats au sein d’une même entité fait bénéficier d’effets d’expérience et de volume. Ces derniers étant, l’un et l’autre, favorables à la diminution des coûts unitaires de production.

Par ailleurs, la logique fonctionnelle permet une plus grande spécialisation technique. Elle est donc favorable au développement de l’expertise et au partage de connaissances entre spécialistes. Imaginons qu’un Directeur des Ressources Humaines obtienne la création de trois postes pour constituer son équipe. S’il choisit la logique divisionnelle, il créera trois postes de généralistes RH : un premier pour les produits A, un deuxième pour les produits B et un dernier pour les produits C. Si, au contraire, il opte pour la logique fonctionnelle, il pourra créer un poste dédié à l’administration du personnel, un autre au développement des talents et un dernier aux relations sociales. Il aura ainsi constitué une équipe, non pas de trois généralistes mais bien de trois spécialistes.

En revanche, la logique fonctionnelle interdit la responsabilité globale. Seul le Directeur Général est à la tête d’un centre de profit dans une logique fonctionnelle alors que les directeurs de division A, B et C peuvent chacun avoir leur propre compte de résultat.