393 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Une vision des ressources humaines sans frontières

-

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description


Cet ouvrage offre une vision renouvelée et élargie des ressources humaines, nourrie des apports d’une recherche interdisciplinaire, englobant toutes les dimensions de la responsabilité sociétale et ouverte à l’ensemble des disciplines de gestion, à travers des chapitres écrits par les meilleurs chercheurs internationaux francophones. Les contributions illustrent l’apport de la recherche en sciences de gestion au développement des connaissances et au progrès des pratiques managériales.



Il s’adresse à tous ceux qui s’intéressent aux ressources humaines, à son évolution et à son rapprochement avec la RSE : étudiants et enseignants-chercheurs en management, dirigeants, directeurs des ressources humaines, directeurs RSE.

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 5
EAN13 9782376871828
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0150€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.


COLLECTION « QUESTIONS DE SOCIÉTÉ »
dirigée par Luc BOYER

UNE VISION DES
RESSOURCES HUMAINES
SANS FRONTIÈRES

Mélanges en l’honneur de
Jacques Igalens

Coordonné par Jean-Marie PERETTI,
Jean-Michel PLANE, Aline SCOUARNEC
et Maurice THÉVENET

136 boulevard du Maréchal Leclerc
14000 Caen

© Éditions EMS, 2018
Tous droits réservés
www.editions-ems.fr
ISBN : 978-2-37687-182-8
(versions numériques)

SOMMAIRE

Préface .............................................................................................. 12
« Fin » ........................................................................................................ 12
D’autres frontières .................................................................................... 13
Le «sans frontières» ................................................................................. 14
Pour une nouvelle frontière....................................................................... 15

PARTIE 1. LES FRONTIÈRES RH/RSE..........................................16

Chapitre 1 : Ressources humaines et valeurs républicaines............ 17
1. Le défi : l’effritement du lien républicain............................................. 18
2. Une réponse : un management humaniste ............................................ 22
Conclusion : vers un MRH républicain ?.................................................. 27
Bibliographie ............................................................................................ 27

Chapitre 2 : Connaître et reconnaître les diversités ........................ 29
1. La diversité : Fondements et approches................................................ 29
2. La diversité au Maroc : un champ en cours d’exploration.................... 32
Conclusion ................................................................................................ 35
Bibliographie ............................................................................................ 36

Chapitre 3 : Pour un management responsable des talents ............ 39
Introduction............................................................................................... 39
1. Le management des talents comme champ « avancé » de la GRH ...... 40
2. Deux risques RSE du management des talents .................................... 42

SOMMAIRE

5

3. Une piste pour le développement d’un management responsabledes
talents : la bienveillance au travail............................................................ 45
Conclusion : la RSE comme élément clé d’une GRH « augmentée » ..... 47
Bibliographie ............................................................................................ 48

Chapitre 4 : La normalisation d’usage volontaire au service de la
fonction Ressources Humaines pour réussir la transformation des
organisations .................................................................................... 50
Introduction............................................................................................... 50
1. La fonction ressources Humaines......................................................... 50
2. De quoi la normalisation d’usage volontaire est-elle le nom ?............. 52
3. Plaidoyer en faveur de la normalisation d’usage volontaire................ 53
Conclusion ................................................................................................ 56
Bibliographie ............................................................................................ 57

Chapitre 5 : Une vie d’éthique .......................................................... 59

Chapitre 6 : RSE, RH et Leadership responsable............................. 62
Introduction............................................................................................... 62
1. RSE et Leadership responsable............................................................. 63
2. L’AGRH : un Leader responsable et durable?...................................... 64
Conclusion ................................................................................................ 65
Bibliographie ............................................................................................ 65

Chapitre 7 : Les fondements micro-psychologiques de la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise : une synthèse critique de la
littérature en « micro-RSE »............................................................. 66
Introduction............................................................................................... 66
1. Micro-RSE : l’explosion récente d’un champ d’analyse...................... 67
2. Un modèle de synthèse des travaux en micro-RSE .............................. 68
3. Critiques de la littérature en micro-RSE et perspectives de recherche. 76
Bibliographie ............................................................................................ 81

Chapitre 8 : RSE et marque employeur............................................ 90
1. Les fondements de la marque employeur ............................................. 91
2. RSE et marque employeur, quelles relations ? ..................................... 92
3. RSE et marque employeur, quelles pratiques ?..................................... 94
4. Discussion........................................................................................... 100
Conclusion .............................................................................................. 102

6

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

Bibliographie .......................................................................................... 103

Chapitre 9: Un Occitan au Québec.Variations québécoises sur le
thème de la RSE chez Jacques Igalens ............................................ 108
1. Un peu d’histoire ................................................................................ 109
2. Analyse thématique impressionniste................................................... 110
3. Constructions ...................................................................................... 115
4. Déconstructions .................................................................................. 119
5. L’auteur vu du Québec........................................................................ 120
Bibliographie .......................................................................................... 122

Chapitre 10 : Organisation, Structure Sociale et Représentation :
Fonction Symbolique des Modèles ................................................ 125
1. Le paradoxe du MRH ......................................................................... 126
2. Une généalogie : Structure Sociale et Organisation ........................... 127
3. L’Ordre Managérial ............................................................................ 131
Conclusion .............................................................................................. 134
Bibliographie .......................................................................................... 134

Chapitre 11 : (Ir-)Responsabilité des entreprises et
des chercheurs ................................................................................ 139
1. (Ir-)responsabilité des chercheurs....................................................... 140
2. (Ir-)responsabilité des entreprises....................................................... 143
Bibliographie .......................................................................................... 147

Chapitre 12 : Le DRH et la Responsabilité Sociale en Entreprise ?
tout n’est pas perdu........................................................................ 149
1. Francophonesvs.anglo-saxons, une vision diamétralement opposée
de la fonction RH.................................................................................... 150
2. La RSE : de la médiation à la régulation ............................................ 150
3. La question des traumatismes engendrés............................................ 151
4. Réputation et RSE : un lien sensible pour l’entreprise...................... 152
5. Les jeunes générations, levier de changement vers de nouvelles
pratiques « acceptables et sécurisantes » ? ............................................. 153
Conclusion .............................................................................................. 154
Bibliographie .......................................................................................... 154

Chapitre 13: La responsabilité sociétale des entreprises familiales:
Les leçons d’une approche comparative internationale ................ 155

SOMMAIRE

7

Introduction............................................................................................. 155
1. Modèle conceptuel et hypothèse de recherche.................................. 156
2. Méthodologie..................................................................................... 160
3. Résultats.............................................................................................. 163
4. Discussion et conclusion..................................................................... 171
Bibliographie .......................................................................................... 175

PARTIE 2. LES FRONTIÈRES DE L'INTERNATIONAL...................183

Chapitre 1 : Les 4M africaines........................................................ 184
1. Afriques : laboratoires du monde de demain ...................................... 185
Conclusion .............................................................................................. 190
Bibliographie .......................................................................................... 191

Chapitre 2 : L’anglosaxonisation de la recherche en Gestion des
Ressources Humaines : Une analyse des réseaux de co-citations
des revues RGRH et ZFP de 2001 à 2012....................................... 192
1. Comparer la recherche en GRH en France et en Allemagne.............. 193
2. Méthodologie..................................................................................... 195
3. Les réseaux de co-citations sur les deux périodes .............................. 198
Conclusions............................................................................................. 203
Bibliographie .......................................................................................... 204

Chapitre 3 : Conseil en management et changement organisationnel
des moyennes entreprises marocaines : entre rélexion théorique et
vécu empirique ............................................................................... 207
Introduction............................................................................................. 207
1. Les soubassements conceptuels.......................................................... 208
2. Les apports de la RBV pour comprendre le changement ................... 211
3. Méthodologie de l’enquête auprès des moyennes entreprises
marocaines .............................................................................................. 213
4. Résultats de l’enquête......................................................................... 214
5. Discussion des résultats ...................................................................... 219
Bibliographie .......................................................................................... 220

Chapitre 4 : Audit social et dialogue social au service des entreprises
responsables.................................................................................... 223
1. Questionnement actuel sur le dialogue social au vu de l’actualité en
France (Anne-Marie FRAY)................................................................... 224

8

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

2. Questionnements et apports en Algérie (Assya KHIAT)................... 225
Conclusion en regards croisés (Yassine FOUDAD) ............................... 227
Bibliographie .......................................................................................... 229

Chapitre 5 : Des mobilités sans frontières ..................................... 231
Messages à Jacques................................................................................. 231
1. Des frontières multiples...................................................................... 232
2. Frontières géographiques.................................................................... 234
3. Mobilités sans frontières, virtuelles et globales.................................. 236
Bibliographie .......................................................................................... 238

Chapitre 6 : Jacques Igalens dans le développement et la difusion
des concepts de GRH au Maghreb ................................................. 240
Bibliographie .......................................................................................... 245

PARTIE 3. LES FRONTIÈRES DE LA RECHERCHE ET
DE L'ENSEIGNEMENT............................................................246

Chapitre 1 : Alterner le temps du savoir et le temps de la pratique.
l’apprentissage, une pédagogie ouverte de l’ «en même temps»... 247
1. L’apprentissage, une problématique toujours d’actualité ................... 248
2. Les effets de la mise en œuvre de l’apprentissage dans l’enseignement
supérieur.................................................................................................. 252
3. L’apprentissage et l’emploi dans l’enseignement supérieur............... 255
Conclusion .............................................................................................. 262
Bibliographie .......................................................................................... 263

Chapitre 2 : De l’utilité des sciences de gestion comme fondement
de leur légitimité ............................................................................ 265
1. Le contexte français des sciences de gestion..................................... 266
2. De l’inscription des sciences de gestion dans l’histoire des sciences. 268
3. De la constestabilité potentielle des sciences de gestion liée
à leur utilité et des moyens d’y répondre............................................... 271

Chapitre 3: Perspectives d’audit sur le bien-être au travail .......... 274
1. Les ambivalences du bien-être au travail............................................ 274
2. Comment auditer le bien-être au travail? ..........................................279
3. La double nature du bien-être: le cadre collectif, la réponse aux
besoins personnels .................................................................................. 283

SOMMAIRE

9

Bibliographie .......................................................................................... 289

Chapitre 4 : Prolégomènes sur un phénomène: Jacques Igalens,
un Directeur de thèse ..................................................................... 293
La culture................................................................................................ 294
L’attitude ................................................................................................. 295
Le comportement.................................................................................... 296
Épilogue .................................................................................................. 297
Thèses dirigées........................................................................................ 298

Chapitre 5 : Recherche et valorisation de la recherche en GRH.... 301
1. Le développement de la recherche en Gestion des Ressources
Humaines ................................................................................................ 301
2. La valorisation de la recherche en Gestion des Ressources
Humaines ................................................................................................ 304
Bibliographie .......................................................................................... 310

Chapitre 6 : L’avenir des Fondations dans la réforme de
l’Entreprise ..................................................................................... 312
1. L’expérience de la Fondation Pierre FABRE...................................... 313
2. Promouvoir les fondations actionnaires majoritaires d’une entreprise..316
Quelques remarques en forme de conclusion ......................................... 320
Bibliographie .......................................................................................... 321

Chapitre 7 : Plaidoyer pour un lien social humaniste et humanisant.
Les sciences de gestion sont des sciences de l’homme................... 322
1. Un prérequis de choix de modèle de gestion libéré de l’esprit
bureaucratique......................................................................................... 324
2. Un prérequis d’ancrage aux sciences humaines, pour dépasser
l’ancrage aux sciences juridiques et à la mono-rationalité ..................... 327
Conclusion .............................................................................................. 336
Bibliographie .......................................................................................... 336

Chapitre 8 : Les congrès, sources de valeur ajoutée pour une
association, le cas de l’AGRH ......................................................... 338
1. Une remise en question du rôle des congrès? .................................... 338
2. Retour sur le passé des congrès .......................................................... 339
3. Dix principales fonctions des congrès et leur valeur ajoutée.............. 342
Conclusion .............................................................................................. 344
Bibliographie .......................................................................................... 344

10

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

Chapitre 9 : L’épistémologie de la GRH, épicentre de la dialectique
objectivitéversussubjectivité......................................................... 346
1. Les sciences des organisations, des «méta-connaissances » ? ............ 346
2. Le déplacement épistémologique de la recherche en GRH, de
l’objectivité vers l’intersubjectivité ........................................................ 350
Bibliographie .......................................................................................... 354

Chapitre 10 : La recherche-intervention: pour une connaissance
actionnable en GRH ....................................................................... 357
1. Les caractéristiques d’une recherche-intervention en GRH ............... 357
2. Impact scientifique d’une recherche-intervention en GRH............... 359
3. Impact managérial et sociétal d’une recherche-intervention
en GRH.................................................................................................. 360
Bibliographie .......................................................................................... 361

Chapitre 11 : La frontière entre la théorie et la pratique dans
le management des entreprises ...................................................... 362
Introduction............................................................................................. 362
1. Étymologie.......................................................................................... 363
2. La différence entre la théorie et la pratique ........................................ 363
3. Dialectique entre la théorie et la pratique........................................... 365
4. Les techniques théorico-pratiques de formation ................................ 367
5. Témoignages....................................................................................... 369
Conclusion .............................................................................................. 371
Bibliographie .......................................................................................... 372

Chapitre 12 : L’égalité des chances d’accès à l’enseignement
supérieur – l’exemple de la région Occitanie ................................. 373
Introduction............................................................................................. 373
1. Le lieu de résidence des parents: variable explicative de l’inégalité
d’accès à l’enseignement supérieur ........................................................ 374
2. Les déterminismes sociaux et culturels facteurs d’erreurs
d’orientations .......................................................................................... 376
3. Une question primordiale mal résolue: le système d’information/
orientation des lycéens............................................................................ 378
4. Les conditions de vie et d’étude des étudiants accentuent
les inégalités............................................................................................ 382
5. La question de l’alternance et de l’apprentissage.............................. 384
Conclusion .............................................................................................. 386

SOMMAIRE

11

Postface ........................................................................................... 387
« Début… »............................................................................................. 387

Les auteurs...................................................................................... 391
Partie 1 : Les frontières RH/RSE............................................................ 391
Partie 2 : Les frontières de l’international .............................................. 393
Partie 3 : LEs frontières de la recherche et de l’enseignement............... 394

« FIN »

PRÉFACE

Jean-Marie Peretti
Maurice Thévenet

Titre paradoxal pour une préface; titre presque ofensant pour un
ouvrage de mélanges destinés à un collègue nouvellement émérite. En efet
cette nouvelle étape n’est pas une in mais un accomplissement, une
nouvelle ouverture. Les mélanges sont un signe de reconnaissance, d’amitié,
de fraternité dans une profession qui n’en fait pas toujours preuve. Le mot
« in »n’évoque pas la dernière image d’un ilm, mais le substantif utilisé
dans des temps plus anciens pour marquer les limites de notre monde, les
ins dernières en théologie, les conins en géographie. Progressivement, on
est passé des conins aux frontières ; les conins marquaient les limites ou les
marges de notre espace, les frontières airment l’identité de notre monde et
la reconnaissance de l’au-delà de la frontière et d’une altérité.

La frontière est une ligne imaginaire entre deux mondes, elle reconnaît
la diversité de ces mondes et met à mal la conviction du paysan montagnard
selon laquelle, au-delà de ses montagnes… «il n’y a rien! ».Peut-être est-ce
aussi une raison pour laquelle Régis Debray a publié un éloge de la
fron1
tière . La frontière est une ligne imaginaire, parfois symbolisée de manière
très matérielle. Et si le «mot »a été choisi pour les Mélanges en l’honneur
du Professeur Jacques Igalens, ce n’est pas seulement en hommage au
fondateur des RH sans frontières, c’est aussi au professeur qui nous aide à
problématiser la notion de frontière.

1. Debray, R.Eloge des frontières. Gallimard, 2010.

PRÉFACE

13

Dans cet ouvrage, la frontière est au pluriel. Les trois parties mettent
en valeur les frontières entre la gestion des ressources humaines et la
responsabilité sociale de l’entreprise, évoquent la dimension internationale de
l’œuvre de notre collègue mais aussi ce souci de faire fructiier la diférence
entre l’enseignement et la recherche. Mais sont-ce les seules frontières qu’a
allègrement prises en compte et travaillées notre collègue? Régis Debray
moquait la mode du «sans frontières» mais l’ironie est trop facile, le «sans
frontières »pose plus de questions qu’il ne donne de réponses, comment
alors en retirer tout le sens? Enin? puisque la frontière est cette ligne
imaginaire, la notion a donc besoin d’être investie, remplie dans sa déinition,
augmentée dans ses exigences, clariiée pour être respectée ou dépassée.

La diversité des nombreuses publications du Professeur Igalens, depuis
la codirection en 1977 d’un numéro de laRevue Française de Gestion(RFG)
consacré au bilan social de l’entreprise, témoignent de cette vision sans
frontières de la discipline. Créée en 2006, ROR,Revue de l’Organisation
Responsable, illustre l’évolution de la GRH hors des frontières de
l’entreprise qui, par sa position de donneur d’ordres ou de client de sociétés
implantées dans des pays émergents, devient responsable de salariés qui ne
sont pas les siens et, du fait des attentes de consommateurs, de collectivités
territoriales, de riverains, d’ONG, doit se poser des questions nouvelles sur
les conditions et parfois même la inalité de ses activités.

D’AUTRES FRONTIÈRES

Si les frontières évoquées pour structurer l’ouvrage sont pertinentes
pour notre collègue – GRH et RSE, international, recherche et
enseignement –, elles n’épuisent pas toutes les lignes imaginaires que notre collègue
aime franchir avec talent. Citons-en seulement trois.

Jacques Igalens a montré cette capacité peu fréquente à franchir dans
tous les sens la frontière entre l’académique et l’opérationnel. À
l’académique est souvent associée la diiculté d’assumer l’action, de faire ce qu’on
enseigne, de soumettre à l’épreuve des faits et de la réalité ses
constructions intellectuelles rationnellement posées. La carrière de Jacques montre
de nombreux allers et retours entre la recherche et le conseil, entre
l’enseignement et l’entrepreneuriat, entre l’académisme et la direction
d’établissement. Certains franchissent ces frontières sans jamais revenir, Jacques les a
franchies dans tous les sens, comme si le franchissement des frontières en
lui-même était important, comme si le risque était de s’installer d’un côté
ou de l’autre.

Être professeur en Sciences de gestion, c’est privilégier les sciences de
l’action et le développement de notre domaine, surtout dans le domaine
de la gestion des ressources humaines, qui s’est fait au proit d’une
sophistication technique de plus en plus grande. Il y a toujours un risque de se

14

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

perdre dans la technicité des normes, la complexité des outils, la séduction
des mécanismes en oubliant parfois qu’au-delà de ces dispositifs vivent des
personnes aux comportements mystérieux. Celles-ci interrogent toujours et
c’est la rélexion, la philosophie, l’implicite et le sens qui doivent s’imposer
pour un professeur parce que ces franchissement de frontières entre l’outil
et le sens méritent d’être permanents.
Jacques a ressenti le besoin d’espaces, d’échanges entre les
enseignantschercheurs du domaine auquel répond la création dès 1989 de l’AGRH,
l’Association (Française au départ et très vite Francophone) de Gestion des
Ressources Humaines, regroupant des enseignants de grandes écoles et
d’universités, de France et de nombreux pays, francophones ou non. Dès le
congrès de Lille (1992), le thème des «RH sans frontières» était retenu. La
présence fréquente du terme «entre »dans les titres de nos congrès, tel que
« GRHentre universalisme et contingence» (Poitiers, 1995), illustre aussi
la rélexion constante sur nos frontières. Au-delà de son institution
d’appartenance, Jacques a choisi de s’investir fortement dans la vie associative,
académique et, au-delà, avec cette volonté d’enrichissement mutuel et de
fertilisation croisée.
Une troisième frontière aurait aussi pu être discutée pour rendre
hommage à notre collègue, celle du personnel et du professionnel. Évidemment,
notre monde académique n’a cessé de se professionnaliser ces dernières
décennies avec des jeux de carrière, des postures relationnelles, des
stratégies d’acteurs et des passions propres à tout milieu humain. Mais tous les
collègues contributeurs apprécient combien notre collègue a toujours tissé
des relations personnelles que les exigences du monde professionnel ne
sufisaient à justiier ou à épuiser et démontré une idélité sans faille. Les deux
préfaciers peuvent en témoigner depuis tellement de… décennies.
De toutes ces frontières Jacques Igalens semble avoir voulu se jouer, pour
promouvoir un modèle du «sans frontières», mais qu’est-ce à dire.

LE «SANS FRONTIÈRES»

Revendiquer le « sans frontières » peut avoir au moins trois sens, pas tous
exclusifs les uns des autres. On peut louer le «sans frontières» parce que
celles-ci seraient mauvaises et qu’il faudrait les éliminer, les transgresser, les
franchir pour en éliminer la fonction. Ces frontières réduiraient la liberté
des acteurs, cantonneraient chacun dans un lieu pour lui interdire l’accès
à un ailleurs qui ne pourrait qu’être bénéique. De là à imaginer que les
frontières ne seraient qu’un moyen de nous empêcher d’accéder à l’altérité,
un leurre imposé aux hommes pour nous faire croire que l’altérité n’existe
pas. Dans cette acception, le «sans frontières» serait œuvre de libération,
un moyen de rétablir une unité empêchée par les frontières.

PRÉFACE

15

Le «sans frontières» peut aussi être un moyen de reconnaître une
altérité. Les conins laissent croire qu’il n’existe rien au-delà des montagnes
alors que la frontière nous dit que l’autre existe. La frontière est alors
exigeante, elle requiert de savoir ce que signiie l’en-deçà, ain de mieux
rencontrer l’au-delà. Le «sans frontières» est alors la condition du dialogue
qui demande toujours de savoir qui on est avant de faire le mouvement de
rencontre de l’autre.

Mais il est une troisième facette du « sans frontières » qui réconcilie
peutêtre les deux précédentes. Le «sans frontières» tel que l’a pratiqué notre
collègue, c’est la maîtrise suisante d’un domaine pour dialoguer avec les
autres, c’est se soumettre aux exigences de l’approfondissement,
l’assomption de son territoire, pour mieux aller dialoguer avec les autres. Mais c’est
aussi la conviction profonde du partage de l’air et du ciel avec l’autre côté
de la frontière, pour reprendre une image géographique. C’est reconnaître
notre appartenance aux Sciences de gestion pour explorer au-delà de la
gestion des ressources humaines, c’est savoir non seulement ce qui nous
diférencie mais aussi nous unit de part et d’autre des frontières nationales,
c’est valoriser le métier du professeur qui transcende l’enseignement et la
recherche.

POUR UNE NOUVELLE FRONTIÈRE

Le plus marquant chez notre collègue n’aura donc pas été de franchir les
frontières, ou de les dépasser mais de nous alerter, en valorisant le «sans
frontières »,sur la nature même de la ligne imaginaire qu’est une frontière.
La frontière est une invitation à savoir qui l’on est, ce que l’on a en propre
et notre collègue a associé son nom à la gestion des ressources humaines, à
la responsabilité des acteurs et des entreprises, aux bienfaits des démarches
réglementaires pour faire évoluer les comportements, mais aussi à une
vision exigeante et rigoureuse du professeur.

Une frontière est une invitation à la curiosité au-delà de son pré carré,
dans d’autres domaines de la gestion évidemment pour un professeur en
Sciences de gestion, mais aussi dans les autres disciplines sans en négliger
aucune, ni l’histoire, ni la littérature.

Une frontière est enin une invitation à l’ouverture plutôt qu’au repli,
une attirance pour l’au-delà plutôt qu’une satisfaction de l’en-deçà, une
obligation à construire et à innover plutôt qu’à se protéger. Une carrière de
professeur peut ainsi faire œuvre éducative.

1

LES FRONTIÈRES RH/RSE
PARTIE

CHAPITRE 1 : RESSOURCES HUMAINES ET
VALEURS RÉPUBLICAINES

Nicole Barthe
Éric Vatteville

Emporté par la vague néolibérale qui a bouleversé notre société sans
reviviier notre économie, le MRH a révélé une forte propension à faire
prévaloir l’eicace sur le juste au nom de l’exigence de compétitivité. Il est demeuré
sourd à la mise en garde d’Edgar Morin (1999) : «Un pur savoir
opérationnel n’est que ruine de l’âme». Pour promouvoir un changement «
d’atmosphère », en reprenant un concept proposé par Oliver Williamson (1985),
c’est-à-dire un système de valeurs qui inlue sur la capacité des individus à
travailler ensemble, un retour à l’idéal républicain pourrait s’avérer utile.

La République trouvait sa force cohésive dans une combinaison
institutionnelle puissante : l’École, l’Armée, l’Entreprise, ayant respectivement
pour fondements l’apprentissage de la langue française, la conscription
(quasi) universelle, la coopération bâtie dans l’efort collectif. Nous avons
renoncé au premier, aboli la seconde et disloqué la troisième avec pour
conséquence un afaiblissement de l’unité du corps social et un efritement
du lien républicain. Il y a là, pour les chercheurs et les praticiens du
management des ressources humaines, un déi que nous évoquerons dans une
première partie.

La mobilisation des valeurs républicaines peut fournir un des éléments de
la réponse nécessaire pour que se difusent dans la population les croyances
indispensables à son unité, à la découverte des conditions du vivre ensemble
dans un mode d’action collectif. Les trois valeurs fondatrices du système
politique national sont rassemblées dans la devise de la République, « Liberté,
Égalité, Fraternité ». Chacune a une traduction directe dans le domaine
managérial ; respectivement, laïcité (pour assurer la liberté de conscience),

18

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

diversité (pour exprimer le refus de toutes les discriminations), solidarité
(pour manifester un retour vers l’ambition normative de la Déclaration de
1
Philadelphie du 10 mai 1944). Elles pourraient servir de fondements à un
management humaniste, qui retiendra notre attention dans une seconde
partie.

La reconstruction du lien social est un projet ambitieux et de longue
haleine. Elle implique une interaction des dimensions marchandes et non
marchandes de la gestion et s’accompagne de la nécessité de rendre des comptes
à un public de plus en plus diversiié et de plus en plus attentif au respect des
valeurs. L’universalisme républicain peut fournir un cadre de référence à la
gestion des ressources humaines. Nous y ferons allusion pour conclure.

1. LE DÉFI : L’EFFRITEMENT DU LIEN RÉPUBLICAIN

«L’approche française[…]s’appuie sur la valeur républicaine d’égalité, il
s’agit avant tout d’éliminer les pratiques de discrimination et d’exclusion»,
Jacques Igalens (2008) p. 32.

Le lien républicain exprime un sentiment collectif d’unité assimilable
à une forme non religieuse du sacré, la citoyenneté est sa traduction
juridique. Il est le fondement de l’ordre civique et de la solidarité. Il est depuis
le début du siècle soumis à d’intenses tensions mettant en question l’un des
principes du modèle républicain : l’indiférence aux diférences. L’entreprise
est justement le principal protagoniste dans le traitement spéciique
d’individus égaux en droit. Le management des ressources humaines peine à bâtir
un socle commun, un ensemble de représentations et de principes donnant
un sens à l’activité collective, un cadre dans lequel les problèmes puissent
être négociés et aboutir à des solutions, des compromis. La gestion tire sa
force de son prosaïsme réducteur, elle est par essence discriminante et, de
ce fait, a contribué au déchirement du bien commun, notamment en
engageant les stratégies des entreprises dans deux directions caractéristiques du
« moment libéral », l’individualisation à l’origine d’un accroissement des
inégalités et la diversité, source de désagrégation de la communauté de
travail. Nous envisagerons successivement ces deux dérives au cours des deux
points de la première partie.

1.1. L’individualisation et l’accroissement des inégalités
e
Le capitalisme au XXIsiècle, dehomas Piketty (2013), a fortement
contribué à propager l’idée que les sociétés contemporaines manifesteraient
une préférence pour l’inégalité de plus en plus forte (Dubet, 2014). Cette
1. Elle ixait les buts et les objectifs de l’Organisation Internationale du Travail et jetait les bases
d’une reconstruction de la relation d’emploi, promouvant une employabilité durable pour un
travail décent. Voir Supiot A. (2010),L’esprit de Philadelphie, la justice sociale face au marché
total, Seuil.

RESSOURCES HUMAINES ET VALEURS RÉPUBLICAINES

19

proposition repose sur la reconstruction de séries statistiques longues pour
e e
un grand nombre de pays, de la in du XVIIIsiècle au début du XXI . Elles
2
révèlent une luctuation séculaire des inégalités entre 1910 et 2010dont la
traduction graphique donne une courbe en U nettement caractérisée pour
la France, avec un point de retournement entre 1970 et 1985. À une
partie descendante illustrant l’afaiblissement de la préférence pour l’inégalité,
succède un mouvement en sens inverse de concentration des richesses et
e
des revenus, caractéristique du capitalisme à l’orée du XXIsiècle.

Des enseignants-chercheurs en Sciences de gestion soucieux de leur
responsabilité sociale ne peuvent manquer de s’interroger sur le rôle de leur
discipline dans cette trajectoire. La courbe de T. Piketty laisse entrevoir
deux réponses successives. Dans une première phase, caractérisée au niveau
global par la construction de l’État-providence, signe d’une solidarité
croissante dans l’espace national, les Sciences de gestion, et le management des
ressources humaines tout particulièrement, se construisent contre le
marché et la représentation de la irme donnée par le courant économique
néoclassique. Elles sont au service d’une vision communautaire de l’entreprise,
institution durable. Ses dirigeants font le pari que la « main visible » du
gestionnaire sera plus eicace que la « main invisible » du marché. Au cours
de cette étape du développement, l’industrie joue un rôle moteur. Elle est le
champ privilégié des innovations managériales. Celles-ci favorisent
l’aspiration égalitaire et la naissance de contre-pouvoirs dans l’organisation. Elles
aboutissent au management participatif (apogée vers 1970), tentative pour
faire converger les intérêts des parties prenantes sur des objectifs partagés
pour construire un destin commun. Cette ambition s’évanouit avec le «
moment libéral » initié par Margaret hatcher et Ronald Reagan. À la même
époque, l’industrie cède le pas aux services et l’analyse des organisations à la
théorie inancière. Cette dernière a rendu au marché son rôle d’institution
cardinale de la société et favorisé la propagation de l’idée que cette «nouvelle
providence» (Dufour, 2007) pouvait débarrasser les collectivités humaines
de la question de l’accord collectif et de la recherche du bien commun. Très
logiquement, l’État-providence a été progressivement détricoté. L’intégrisme
actionnarial s’appuie sur une «gouvernance par les nombres» (Supiot, 2015)
et ixe comme horizon à l’entreprise, devenue un simple objet de placement,
l’entité virtuelle transnationale et post-industrielle sans salariés permanents.
Les Sciences de gestion ont abondamment alimenté ce renversement
stratégique, constat qui n’implique aucun jugement de valeur sur le degré
d’égalité nécessaire au bonheur public. Les principes de management difusés dans
les établissements d’enseignement ont stimulé les comportements
calculateurs que requiert le fonctionnement de l’économie de marché capitaliste,
renforçant ainsi le rôle performatif de la théorie économique néoclassique.
Dans le champ des ressources humaines, la préférence pour l’inégalité s’est

2. Phénomène observé sur des entités de nature purement statistique (déciles, centiles) qui ont
un double inconvénient : leur composition n’est pas stable au cours du temps et leur contenu
sociologique est lou.

20

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

exprimée en particulier par le recours de plus en plus systématique à deux
instrumentations de gestion : la logique compétence, destructrice de la
relation d’emploi fordienne et porteuse d’un individualisme intransigeant, et la
discrimination multiplicatrice des disparités de salaires et de conditions de
travail. Leurs conséquences sont bien connues et se concilient diicilement
avec les valeurs républicaines.

La logique compétence a envahi le management à la in du siècle passé et
tout particulièrement le champ des ressources humaines. Elle conduit à une
individualisation de la gestion patronale des emplois. La poursuite de la
compétitivité et les changements incessants de l’organisation du travail qui en
résultent ont fait de la mobilité intégrale des travailleurs un impératif absolu.
Les carrières marquées par la discontinuité ont été progressivement
afranchies d’une partie des régulations collectives, avec pour efet la
déconstruction du marché interne du travail. Les conséquences sont lourdes pour le
personnel et peu favorables à la sauvegarde de la fraternité républicaine. Elles
conduisent à l’afaiblissement de la relation d’emploi et à la mise en
concurrence des salariés. L’essor de la précarité qui en est la conséquence souligne
le caractère délétère de cette pratique dans la recherche du bien commun.
Le mouvement de refondation des rapports salariaux basé sur un
individualisme rigoriste n’est pas sans inconvénients au plan national. Le citoyen de
la précarité poursuit un destin solitaire. Il participe de moins en moins aux
consultations électorales censées révéler la volonté générale alors que la crise
écologique impose le recours à des solutions collectives. Le citoyen demeure
sans réponse devant la redoutable question posée par Robert Castel (2009) :
«Comment vivre avec le marché en continuant à faire société avec ses
semblables ?» Perplexité qui ne permet pas de rompre le cercle vicieux du
développement inégal et de découvrir les moyens d’atténuer la fracture sociale.
L’interrogation est d’autant plus pressante que le morcellement de la
population est entretenu par les stratégies de discrimination, pièces centrales du
management des ressources humaines, elles aussi de nature à altérer le lien
républicain par leur dérive vers une segmentation stigmatisante et durable.

Le libre jeu des marchés conduit à une déformation de la structure des
salaires en faveur d’une petite élite particulièrement bien dotée en capital
humain et social, et bénéiciaire de discriminations positives tout aussi
multiplicatives que celles de signe opposé menant à l’exclusion. Il en résulte un
degré d’inégalité de plus en plus diicilement compatible avec le jeu
démocratique sur lequel la République s’est construite. Le phénomène a été
abondamment décrit depuis une dizaine d’années (Cotis, 2009 ; Piketty, 2001,
2013 ; Atkinson, 2016). En outre, les modalités modernes de l’évaluation et
de la rémunération incitent les individus et les groupes à se comparer sans
cesse les uns avec les autres. Une telle attitude est en parfait accord avec le
fonctionnement de la société de consommation dont l’envie est le principal
moteur, mais elle favorise le ressentiment et l’intolérance. Combinée au
penchant irrépressible des détenteurs du pouvoir politique pour la promotion de

RESSOURCES HUMAINES ET VALEURS RÉPUBLICAINES

21

la diversité, elle entraîne pour la communauté nationale un risque sérieux de
fragmentation dont nous prendrons mieux conscience avec le second point.

1.2. La diversité et le communautarisme

La « diversité » est issue de diférences qui peuvent être d’origines
sociale, économique, culturelle, politique, religieuse, générationnelle,
démographique… Elle peut être synonyme de « richesses » mais également
d’incompréhension, de conlits. Au sein d’une organisation, elle peut
représenter un vecteur de dynamisme mais aussi un frein aux initiatives. Elle
doit donc être gérée par le management des ressources humaines (MRH),
pour notamment renforcer la cohésion des salariés et leur motivation vers
des objectifs communs et complémentaires.

De nombreux moyens existent pour fédérer les collaborateurs d’une
irme. Mais au-delà des outils managériaux, comme par exemple la
création d’une culture d’entreprise, l’élaboration d’une politique de
communication eicace, la publication régulière d’un journal interne valorisant les
salariés comme l’entreprise, l’établissement de plans de formation adaptés
ou encore l’encouragement au travail en équipes, la référence aux valeurs
républicaines peut constituer un outil « moral », source d’actions concrètes
répondant au souci d’instaurer un ordre civique.

Une ambition voisine s’airme dans la Charte de la diversité créée en
octobre 2004. Elle peut être signée par les entreprises qui veulent airmer
un tel engagement. Elle implique la promotion et le respect de la diversité
dans le management ainsi que la lutte contre toute forme de discrimination,
c’est-à-dire tout traitement inégal et défavorable appliqué à certaines
personnes. Les entreprises signataires de cette charte adoptent donc dans leur
MRH «une approche, centrée sur l’individu, de reconnaissance et de
valorisation des diférences individuelles comme atouts pour la performance de
l’entreprise» (Bessire et Mesure, 2009). Elles formulent non seulement des
objectifs stratégiques allant dans le sens de la gestion de la diversité, mais
elles proposent également les moyens humains et inanciers nécessaires à
leur atteinte. Leur gestion de l’emploi et des compétences se retrouve dans
les rapports annuels RSE, rendus obligatoires par le législateur pour un
nombre croissant d’entreprises.

Le devoir de vigilance républicaine de la fonction ressources humaines
s’exerce sur un champ de plus en plus large. Charte de la diversité et
rapport RSE sont des outils que l’entreprise utilise dans son quotidien
managérial avec l’espoir de créer une communauté de travail. Communauté dont
Philippe Le Tourneau nous dit qu’elle est «à côté de la famille une des
cellules de base de notre société, un de ses indispensables corps intermédiaires.
Comme telle, elle est un espace de liberté, de créativité, d’accomplissement
de soi, de fraternité» (cité par Bessire et Mesure, 2009). Malheureusement
cette perspective fordienne est fortement perturbée aujourd’hui par
l’insta

22

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

bilité croissante de l’environnement économique et social. La communauté
se dégrade en communautarisme, phénomène selon lequel des
collaborateurs se regroupent autour d’une appartenance commune en s’excluant du
reste de la collectivité. L’enfermement de chaque salarié dans une catégorie
qui le déinit entièrement justiie un traitement diférentiel des minorités
dont la conséquence est une segmentation durable. L’entreprise s’achemine
vers une organisation de type tribal où le DRH devient le chef des
communautés. La politique de diversité consolide alors la fracture sociale et devient
un moteur d’ampliication des inégalités, double phénomène rendant plus
ardue la recherche du bien commun et peu conforme à l’idéal républicain.
Il en résulte une insatisfaction que nous devons tenter de dissiper en nous
interrogeant sur la possibilité d’un management humaniste basé sur les
valeurs fondatrices du système politique de notre pays.

2. UNE RÉPONSE : UN MANAGEMENT HUMANISTE

«Ne pas s’engager en matière de RSE, c’est courir le risque d’être un
mauvais citoyen…», Jacques Igalens (2012), p. XVIII.
Il n’est pas, pour le management, de in plus conforme à l’idéal
républicain que la personne humaine et son épanouissement. Les spécialistes
des ressources humaines, pour y contribuer, doivent construire un espace
d’échange permettant aux salariés de faire société. Son élaboration repose
sur leur adhésion à des principes communs dont la logique démocratique
implique qu’ils en aient eux-mêmes déini le contenu. Un dialogue
argumenté entre partenaires bien informés de la relation d’emploi est
nécessaire pour donner un sens à l’activité d’entreprise et un contenu au bien
commun. Nous traversons une « période critique », selon la terminologie
employée par les Saint-simoniens, moment où l’unité de la société se
disloque faute de principes partagés.
Une telle situation a fait apparaître la nécessité, dans la nation comme
dans l’entreprise, d’une solidarité étendue, d’un altruisme élargi, vertu
prônée par les bouddhistes mais parfaitement compatible avec les valeurs
républicaines. Elle appelle l’entrée du management des ressources humaines
dans une démarche éthique. La généralisation de techniques de gestion
pour lesquelles la solidarité entre les uns exige l’exclusion des autres a
généré une légitime inquiétude. Le retour à des comportements plus vertueux
passe par un management attentif des droits humains, individuels et
collectifs, avec pour horizon la mise en place d’un travail décent pour tous fondé
sur la distinction entre le bien et le mal plutôt que sur la discrimination
entre les bons et les mauvais collaborateurs. La loi sur le devoir de vigilance

RESSOURCES HUMAINES ET VALEURS RÉPUBLICAINES

23

3
du 21 février 2017constitue un premier pas vers l’élargissement du bien
commun. Les spécialistes des ressources humaines ont toute latitude pour
s’emparer de cet instrument ain d’étendre les principes de leur
responsabilité sociétale dans un efort vers «la bienfaisance envers le prochain»
selon la déinition de la vertu donnée par Voltaire dans sonDictionnaire
philosophique(1764). Pour remettre l’humain au cœur des préoccupations
managériales, les valeurs républicaines ne sont pas dénuées de portée. Leur
mise en œuvre reçoit du droit une double stimulation. D’un côté, au niveau
le plus élevé de la hiérarchie des textes juridiques, le principe de laïcité est
la meilleure garantie de la liberté de conscience nécessaire à la
construction d’un rassemblement solidaire et responsable. D’un autre côté, la lente
transformation des règles de la gouvernance d’entreprise laisse entrevoir
l’établissement d’un nouvel équilibre entre les parties prenantes. Nous
examinerons successivement ces deux perspectives.

2.1. Le principe de laïcité, garantie de la liberté de conscience
Concept philosophique issu de notre héritage gréco-romain, la liberté
de conscience, inséparable de la liberté d’expression, est le fondement de
l’autonomie du citoyen. Elle est indispensable à l’exercice du jugement
critique sur lequel repose tout choix démocratique. De façon très signiicative,
4
l’article 1 de la célèbre loi du 9 décembre 1905commence par l’airmation :
«La République assure la liberté de conscience». Le principe de laïcité qui en
découle n’érige pas un droit à la religion, mais propose un moyen pour éviter
la fragmentation de la nation. Il apparaît aux yeux de nombreux
commentateurs comme la «clé de voûte de notre pacte social républicain» (Debré,
2017, p. 460). Il organise la coexistence des libertés sans référence à aucune
norme divine ou idéologique. La multiplication des ingérences religieuses
dans les entreprises a stimulé l’intérêt pour son application au management
des ressources humaines dont les responsables sont de plus en plus soucieux
d’inscrire leur action dans un espace préservé des conlits confessionnels,
mais sa transformation en outils de gestion demeure un objet de débats.

La laïcité n’est pas une option spirituelle ou idéologique parmi d’autres,
mais un principe d’organisation des pouvoirs publics. Il y est fait référence
dès le Préambule de la Constitution de 1958, c’est à dire au niveau le plus
élevé dans la hiérarchie des textes juridiques : «La France est une
république indivisible, laïque, démocratique et sociale[…]Elle respecte toutes les
croyances…» (article 1). Le principe de laïcité peut recevoir une énonciation

3. Elle contraint les sociétés mères et les entreprises donneuses d’ordres à mettre en œuvre un
plan pour éviter les violations des droits de l’homme et les dommages environnementaux.
Le Conseil constitutionnel, dans une décision du 23 mars 2017, a jugé la nouvelle obligation
conforme à la Constitution, de même que la possibilité d’engager la responsabilité de
l’entreprise en cas de manquement. En revanche il a censuré les dispositions de la loi prévoyant des
amendes en raison de leur imprécision, ce qui risque de diminuer fortement son impact sur
les comportements.
4. Loi relative à la séparation des Églises et de l’État.

24

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

juridique simple : «La loi garantit le libre exercice de la foi, aussi longtemps
que la foi ne prétend pas dicter la loi» (Bencheikh, 2011, p. 58). Il a été
imaginé pour protéger les individus et nullement les religions et leurs clergés, rôle
que certains voudraient lui faire jouer aujourd’hui. Il est areligieux et dirigé
contre toutes les formes d’oppression. Il s’insère dans un projet
d’émancipation fondé sur une éducation poursuivant l’autonomie intellectuelle et morale
du citoyen. «La démocratie ne fait d’aucun dogme la règle et le fondement de
5
la vie sociale» (Jaurès, 2015) . Ce principe juridique est une singularité
française dont les mérites apparaissent lorsqu’il est nécessaire de faire coexister
des libertés pour assurer la cohésion de la nation. Il ne vise pas à exclure les
croyants mais à déinir un espace de tolérance où nul ne pourra se prévaloir
de ses convictions pour s’afranchir des règles communes. Sa préservation
exige une vigilance permanente. Elle s’avère de plus en plus ardue avec la
multiplication des antagonismes d’origine religieuse. Ils en viennent parfois
à compromettre la liberté de conscience, alors qu’elle est indispensable à la
découverte de « normes justes » et au partage de ce « rêve d’avenir », essence
de la citoyenneté pour E. Renan. Aucune espérance commune ne peut naître
en l’absence d’une volonté de vivre ensemble. «La tradition française qui
veut que tous se mêlent et soient solidaires, sans souci de leurs origines, au
sein d’un espace public marqué par une laïcité exigeante, mérite d’être
défendue» (Iribarne, 2010), et d’être étendue à l’entreprise, pouvons-nous ajouter.
La transformation du principe de laïcité en outil de management des
ressources humaines est un dessein ambitieux dont la réussite demeure
incertaine. Elle se heurte présentement à une indiscutable incertitude juridique
dont la source première est la délicate conciliation entre la subordination
inhérente au contrat de travail et la part inaliénable des libertés publiques
que les sociétés démocratiques accordent à chaque citoyen. La garantie de
la liberté de conscience ne peut pas être entendue comme l’obligation pour
la direction des ressources humaines d’accompagner la pratique religieuse
de ses salariés, de leur accorder le droit de transgresser la loi ou les normes
de l’organisation du travail au nom d’un principe supérieur (Banon, 2016).
L’application du principe de laïcité est un bon moyen pour éviter la
segmentation de la communauté de travail sur des critères confessionnels et
pour réduire les obstacles à la construction d’une solidarité bâtie sur des
principes communs. Elle peut aider à faire de l’entreprise un espace de
tolérance assurant la coexistence des libertés fondamentales sur le lieu de
travail, sans établir de hiérarchie entre elles. Les regroupements d’inspiration
religieuse dans les organisations sont lourds de menaces d’enfermements
identitaires, propices à un renforcement des discriminations, souhaité
parfois par les promoteurs de ces déviances, mais pouvant compromettre
la survie de l’institution. Une organisation socialement responsable doit
concilier le temporel et le spirituel, la tolérance et la fermeté. Elle doit
s’efforcer de construire une civilisation de l’être dans le partage équitable de
5. Discours de Castres du 30 juillet 1904 (« Démocratie et laïcité ») reproduit dans J. Jaurès
(2015),Pour la laïque.

RESSOURCES HUMAINES ET VALEURS RÉPUBLICAINES

25

l’avoir, avec pour horizon la création d’une société solidaire harmonisant
les trois grandes valeurs républicaines. Pour s’en rapprocher, une réforme
de la gouvernance des entreprises est un préalable indispensable auquel
nous allons consacrer le deuxième point de cette seconde partie.

2.2. Une réforme de la gouvernance pour un nouvel équilibre
entre les parties prenantes
Depuis un demi-siècle, la domination sans partage d’une théorie
inancière d’inspiration néo-classique a favorisé la naissance d’une construction
institutionnelle – la gouvernance d’entreprise – destinée à aligner les
comportements des managers sur les exigences des propriétaires. Un véritable
dogme s’est propagé irrésistiblement sur l’ensemble de la planète, faisant du
marché, l’institution cardinale de la société, et de l’égoïsme la vertu
principale de l’homme économique. Le «divin marché» (Dufour, 2012) a privé le
citoyen de tout rôle dans la recherche du bien public. La marchandisation
des relations sociales a eu un efet dévastateur sur la cohésion de la nation
et sur celle des organisations productives.
L’évolution récente de la sensibilité collective est marquée cependant
par une exigence croissante de responsabilité et de participation. Aussi, des
commentateurs de plus en plus nombreux prônent-ils un système de
gouvernance partenariale. Il serait le relet d’un nouveau pacte social reconnaissant
l’existence d’une performance hors marché et tourné vers la reconstruction
du « vivre ensemble ». Il en résulterait dans l’entreprise un élargissement du
cercle des bénéiciaires de la création de valeur et un meilleur compromis
entre la justice et l’eicacité, entre l’impératif de compétitivité et l’aspiration
à l’émancipation collective.

L’exigence démocratique et la propagation des valeurs républicaines
peuvent emprunter deux voies : la mise en œuvre d’une cogestion à la
française et l’institutionnalisation de la responsabilité sociale de l’entreprise. La
première plus ambitieuse, la seconde plus pragmatique.

Le souci de développer des contre-pouvoirs face à la suprématie
actionnariale est ancien. Néanmoins, l’expérience historique demeure décevante.
L’instauration d’une cogestion à la française a été entravée par une
réticence idéologique devant une introduction des valeurs républicaines dans
les mécanismes de gouvernance des irmes. Notre pays est demeuré idèle
à une gouvernance inégalitaire dans laquelle l’existence d’un droit de
propriété est le fondement quasi exclusif de la participation aux instances de
gouvernement de l’entreprise et la justiication de modes de sufrage
fortement censitaires.

e
L’avenir de l’entreprise au XXIsiècle passe par un rééquilibrage de son
6
système de gouvernance . La recherche d’un intérêt commun serait mieux

6. C’est l’enseignement majeur que l’on peut tirer de l’importante recherche sur l’entreprise
menée depuis 2009 au Collège des Bernadins (pour un résumé : Favereau et Roger, 2015).

26

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

garantie par une délibération politique soucieuse du bien et du juste que par
une déclinaison fondamentaliste de la théorie de l’agence. Une gouvernance
démocratique repose sur l’harmonisation de trois composantes familières
pour les gestionnaires : la délibération sur les ins, la négociation sur les
moyens, l’expérimentation sur les possibles (Ferreras, 2012). Elle exige, pour
être mise en œuvre, que soit découverte une solution à deux problèmes : la
déinition du périmètre des acteurs à intégrer dans le processus et
l’établissement de la structure institutionnelle susceptible de favoriser leur
collaboration, pour construire un projet collectif fondé sur la coniance et afranchi
de tout despotisme managérial, fût-il éclairé. Les salariés sont les seuls à
investir durablement leur capacité d’action dans l’œuvre commune. Porteurs
du capital humain, dans une économie de la connaissance, ils jouent un rôle
fondamental dans la création de valeur. Soumis à l’autorité de gestion, ils
peuvent légitimement participer à sa nomination et ils sont les mieux
placés pour la contrôler, évidences que les travaux parlementaires en cours sur
l’entreprise ne semblent pas sur le point d’introduire dans la loi.

Une voie moins ambitieuse a été empruntée par notre pays depuis un
quart de siècle. La RSE a mis l’entreprise sous pression en précisant les
limites à son droit d’exercer ses activités. Elle traduit une volonté
d’élargissement de l’intérêt commun des parties prenantes. Le thème a envahi la
littérature consacrée au management des ressources humaines sans avoir
épuisé son potentiel réformateur. Elle est une étape dans la prise en charge
de l’intérêt général et dans la promotion des valeurs républicaines. Faut-il
y voir le signe précurseur d’une entrée de l’entreprise dans un mode de
fonctionnement plus démocratique ? La réponse est incertaine. Le
législateur français, pour le moment, a moins imposé aux entreprises de nouvelles
obligations de « faire » que renforcé leur devoir de « dire » (Desbarats, 2013).

La prolifération des textes législatifs et des normes, codes et labels
d’origine privée ne conduit pas automatiquement à la mise en œuvre d’un
management responsable, mais ils pèsent sur les comportements des entrepreneurs.
À la longue, ils devraient entraîner leur inléchissement vers la promotion
d’un développement juste et soutenable. En s’institutionnalisant, la RSE
appelle une démocratisation des structures du pouvoir dans l’entreprise. Cette
dernière devrait reposer d’une part sur des stratégies de coopération entre
les acteurs, aussi bien au sommet de la hiérarchie qu’à la base, pour
rétablir un peu de coniance dans des organisations qui en sont fort
dépourvues, et d’autre part sur une auto-organisation des parties prenantes capable
d’instaurer entre elles des engagements « républicains » sous surveillance
mutuelle (Ostrom, 2010). Le pluralisme partenarial, en donnant à chacun
un plus grand pouvoir d’agir nous rapproche d’un modèle de management
respectueux des valeurs républicaines. Nous y ferons allusion pour conclure.

RESSOURCES HUMAINES ET VALEURS RÉPUBLICAINES

CONCLUSION : VERS UN MRH RÉPUBLICAIN ?

27

La construction d’une entreprise équitable dans une république
démocratique repose sur l’exercice d’une raison humaniste. Elle tend vers une
gouvernance plurielle organisée autour de la RSE pour donner à chaque
collaborateur le pouvoir d’agir nécessaire à la performance globale. Elle
implique le passage des contre-pouvoirs à un partage des pouvoirs,
c’est-àdire l’élaboration d’un nouveau pacte social agrandissant le cercle des
bénéiciaires de la création de valeur et formalisant un compromis stable entre
la justice et l’eicacité.

Le projet est ambitieux. Il accroît le périmètre d’action dévolu aux
responsables des RH. Les valeurs républicaines les aident à concevoir
l’entreprise comme une communauté plus soucieuse de développement durable
que de croissance, de solidarité que d’enrichissement individuel. Elles nous
permettraient de nous rapprocher d’un monde où «dans les écoles de
gestion et de commerce[…]le cours de GRH serait devenu, dans l’enseignement
du management, le pivot autour duquel les autres matières s’organisent »
(Favereau et Roger, 2015, p. 23).

BIBLIOGRAPHIE

ATKINSON A. (2016),Inégalités, Seuil.
BANON P. (2016),: un déi fran-Marianne en péril. Religions et laïcité
çais, Presses de la Renaissance.
BENCHEIK G. (2011), « La laïcité, l’avenir d’un idéal»,Géopolitique,
juillet-août-septembre, p. 55-63.
BESSIRE D. et MESURE H. (2009), « Penser l’entreprise comme
communauté :fondements, déinition et implications»,Management & Avenir,
o
vol. 30, n10, p. 30-50.
CASTEL R. (2009),La montée des incertitudes. Travail – protection –
statut de l’individu, Seuil.
CHAUVEL L. (2006),Les classes moyennes à la dérive, Seuil.
COTIS J.-P. (2009), « Partage de la valeur ajoutée, partage des proits et
écarts de rémunérations en France», INSEE.
DEBRÉ J.-L. (2017),Dictionnaire amoureux de la République, Plon.
DESBARATS I. (2013), « La RSE à la française, entre incitations et
contraintes »,inC. Gendron et B. Girard,Repenser la responsabilité sociale
de l’entreprise: l’École de Montréal, Armand Colin.

28

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

DUBET F. (2014),La préférence pour l’inégalité. Comprendre la crise des
solidarités, Seuil.
DUFOUR D.R. (2012),Le divin marché. La révolution culturelle libérale,
o
coll. « Folio Essais», n562, Gallimard.
FAVEREAU O. et ROGER B. (2015),Penser l’entreprise. Nouvel horizon
du politique, Collège des Bernardins, Paroles et silence.
FERRERAS I. (2013),?Gouverner le capitalisme, PUF.
HONORÉ L. (2014), « Le management à l’épreuve de la religion»,
o
RIMHE, n13, p. 54-67.
IGALENS J. (2008),Les cent mots des ressources humaines, PUF.
IGALENS J. (dir.) (2012),La responsabilité sociale des entreprises. Déis,
risques et nouvelles pratiques, Eyrolles.
IRIBARNE (d’) P. (2010),Les immigrés de la République. Impasses du
multiculturalisme, Seuil.
MORIN E. et LEMOIGNE J.-L. (1999),L’intelligence de la complexité,
L’Harmattan.
OSTROM E. (2010),Gouvernance des biens communs. Pour une nouvelle
approche des ressources naturelles, Éd. De Boeck (édition anglaise, 1990).
e
PIKETTY T. (2001),Les hauts revenus en France au XXsiècle. Inégalités
et redistribution 1901-1998, Grasset.
e
PIKETTY T. (2013),siècleLe capitalisme au XXI, Seuil.
SUPIOT A. (2010),L’esprit de Philadelphie, la justice sociale face au
marché total, Seuil.
SUPIOT A. (2015),La gouvernance par les nombres, Cours au Collège de
France (2012-2014), Fayard.
WILLIAMSON O. (1985),he Economic Institutions of Capitalisation,
he Free Press.

CHAPITRE 2 : CONNAÎTRE ET RECONNAÎTRE
LES DIVERSITÉS

Chafik Bentaleb
Doha Sahraoui

Dans un monde de plus en plus tiraillé par les extrêmes, le management
de la diversité prend encore plus de sens. Manager la diversité, c’est la
comprendre, l’intégrer et permettre à chacun, grâce à ses diférences, de servir
un intérêt commun supérieur. Le management de la diversité est un concept
qui est apparu il y a quelques années et qui visent une équité sociale et un
business casepour les organisations. Si les marqueurs de la diversité ont été
prédéinis par les recherches théoriques, la perception et les pratiques
adéquates pour ces marqueurs sont encore un champ à explorer. Ces marqueurs
ne sont pas statiques, ils sont dynamiques et sont fonction de leur contexte.
Dans le présent chapitre, nous tentons sur la base d’analyse de données
secondaires, de revenir sur les perceptions liées à 3 marqueurs de la diversité (le
genre, le handicap et la génération) dans le contexte marocain. Dans une
première partie, nous mettrons en exergue les principaux points présents dans
la littérature autour du management de la diversité, ainsi que les évolutions
futures du concept. Dans une seconde partie, nous présenterons les
résultats de 5 thèses de doctorat qui ont traité de ces marqueurs dans le contexte
marocain.

1. LA DIVERSITÉ : FONDEMENTS ET APPROCHES

L’expression « gestion de la diversité », ouDiversity Management, date
de 1987 lorsque l’institut Hudson publia son rapport « Work Force 2000 »
(Lorbiecki et Jack, 2000). Ce rapport informait les Américains qu’à partir

30

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

des années 2000, la majorité des travailleurs américains seraient issus des
groupes minoritaires (Beasly, 1996). Cette nouvelle fut un des éléments
déclencheurs de l’intérêt de la communauté des chercheurs et praticiens pour
le management de la diversité.

La gestion de la diversité ne répond pas à un impératif légal, mais va
audelà des lois. Elle répond à un idéal, qui vise l’intégration de tous les
individus, quelles que soient leurs caractéristiques au sein des entreprises dans
un objectif debusiness case(Cox et Blake, 1991 ; Ross et Schneider, 1992).

Le management de la diversité est un concept complexe. Le saisir
revient à ouvrir plusieurs portes d’entrées au vu des impératifs qu’il intègre.
D’abord légal, car c’est un nouveau paradigme d’égalité professionnelle.
Il intègre donc, de manière globale, l’obligation de garantir un traitement
équitable pour toutes les catégories au sein de l’entreprise. Ensuite, le
management de la diversité va au-delà de l’obligation légale, il répond à une
exigence morale et éthique, conforme aux principes de la RSE. Il englobe
également la dimension économique, en intégrant les minorités de
l’entreprise au vu de meilleures performances économiques. La discrimination
positive «met de l’essence dans les tanks, pousse les nouvelles personnes vers
la porte d’entrée, mais quelque chose d’autre doit les mettre dans la place du
conducteur» (homas, 1990, p. 7, traduction libre).

Selon Barth et Falcoz (2007), la gestion de la diversité n’est pas un
concept juridique, mais une démarche managériale. Son objectif est de faire
évoluer les représentations ain d’éliminer tout comportement
discriminatoire. La inalité selon les propos des auteurs est «d’instaurer une culture de
tolérance, qui permet l’inclusion de chacun avec ses apports et ses diférences
éventuelles. Elle témoigne d’un certain idéal : construire une entreprise où
chacun se sent bien et souhaite s’impliquer, valoriser les apports de tous dans
leur variété, et ne pas animer d’hostilité entre groupes». Dans cette optique,
il représente un concept qui intègre l’idée que la force de travail soit une
population diverse. Il est basé sur la prémisse que mettre à proit ces
diférences créerait un environnement productif dans lequel chaque personne se
sente valorisée, et où les talents sont pleinement utilisés dans une optique
où les objectifs de l’organisation convergent (Kandola et Fullerton, 1998).

L’intérêt de la gestion de la diversité est de mettre l’accent sur
l’individu et non sur le groupe auquel il appartient, et il est reconnu à chaque
individu d’être diférent de la culture dominante (Bender et Pigeyre, 2003).
Arredondo (1996) déinit le management de la diversité comme une
approche pragmatique dans laquelle les participants anticipent et planiient
les changements, sans craindre les diférences et sans les percevoir comme
une menace. Les individus voient l’organisation comme un forum pour le
bien-être de l’individu, le développement des comportements au bénéice
direct de l’organisation.

Pour Harvey et Allard (1995), l’apport de la gestion de la diversité, est
que l’organisation réalise que les diférences individuelles peuvent créer de

CONNAÎTRE ET RECONNAÎTRE LES DIVERSITÉS

31

la valeur externe de créativité, une meilleure compréhension des clients et
des marchés. De manière générale, Cabral-Cardoso (2002) avance que la
gestion de la diversité met l’accent sur les diférences plutôt que sur les
ressemblances ; il s’agit de valoriser les contributions individuelles à
l’organisation de chaque individu au regard de ses capacités et de ses mérites. Ces
contributions varient sur la base des diférences visibles et invisibles telles
que : le sexe, l’âge, la race, l’origine sociale et scolaire, les handicaps, la
per1
sonnalité et la façon de travailler (Wirth, 2001) .
En résumé, le management de la diversité a pour but que chaque employé
maximise son potentiel et sa contribution à l’entreprise. Ainsi, les politiques
de gestion de la diversité valorisent les diférences et justiient que l’on
utilise les diférents proils là où leur présence est supposée apporter un réel
avantage.
Nombreuses recherches qui traitent du management de la diversité se
basent sur la théorie néo-institutionnelle comme cadre théorique (Meyer et
Rowan, 1977 ; Scott et Meyer, 1983). Selon cette théorie, l’entreprise est un
système ouvert sur son environnement et se doit de développer sa légitimité
face aux diférentes institutions. Au regard de l’internationalisation de plus
en plus croissante des entreprises dans des contextes de plus en plus
diversiiés, les organisations doivent intégrer les impératifs de non-discrimination,
et rendre leurs propres populations plus diverses à l’image de
l’environnement dans lequel elles opèrent. De ce fait, intégrer la diversité devient un
moyen de légitimation de l’entreprise pour répondre aux impératifs d’équité
sociale et de non-discrimination. Dans une recherche de Perettiet al.(2009),
les auteurs précisent que «L’institutionnalisation d’une thématique, consiste
pour l’organisation à transformer les attentes sociales en objectifs techniques,
impersonnels, situés au-delà de la discrétion individuelle».
Sur un plan pratique, le management de la diversité a connu une réelle
évolution grâce aux mesures gouvernementales ainsi qu’aux actions
volontaristes des entreprises (Liaoet al., 2017), les recherches sur la diversité ont
été catégorisées en 2 volets :
• lesrecherches sur les facteurs qui ont un impact sur les politiques du
management de la diversité ;
• lesrecherches sur les bonnes politiques et pratiques à mettre en place
pour un «inclusive workplace».
Selon une analyse critique de Kwon et Nicolaids (2017), les pratiques
RH en faveur de la diversité sont faussement séduisantes et les managers
ne fournissent pas suisamment d’eforts pour rendre ces pratiques «
authentiques ». Selon les auteurs, il demeure toujours une dichotomie dans
la pratique entre le «Nous : intérieur du groupe» et «Eux : ceux qui sont à
l’extérieur du groupe».
1.In LandrieuxKartochian S. (2003),Au-delà du plafond de verre ? Une introduction de la
dimension genre dans les politiques de ressources humaines, Cahiers du CREGOR.

32

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

Pour ces auteurs, le management de la diversité est passé par deux
paradigmes qui montrent aujourd’hui leurs limites. Le premier paradigme est
celui de la discrimination et de l’équité, où le management de la diversité est
porté par un impératif de justice sociale. Le deuxième paradigme est celui
de la légitimité, où les valeurs de la diversité répondent aux impératifs des
valeurs partagées avec l’environnement institutionnel. Le troisième
paradigme à développer pour les années futures est le paradigme de
l’apprentissage et l’eicience, où les entreprises construiraient leur propre chemin de
management de la diversité de manière dynamique et pérenne.
Au Maroc, rares sont les études qui portent sur la réalité des pratiques
de la gestion de la diversité. Car, pour gérer la diversité, il faut d’abord la
connaître et l’identiier. Si le Maroc a toujours été perçu comme un pays
dont la population est homogène, la réalité est autre. Les diférentes
caractéristiques de la diversité se vériient, et se manifestent de manière
implicite notammentviales langues, l’ethnicité, la pyramide des âges, les
relations genre, et les disparités économiques et sociales (Bentaleb, Sahraoui et
Sekkak, 2011). Une étude exploratoire, menée par Sai-Eddine et Bentaleb
(2010), renseigne sur la perception favorable des DRH accompagnée d’une
faible prise de conscience de son importance et ses enjeux. Chacun prétend
pratiquer une gestion équitable à l’égard des diférentes catégories,
toutefois, les outils utilisés sont intuitifs et restent davantage tributaires
d’initiatives individuelles que le résultat d’un projet social. Les conclusions de
l’étude sont les suivantes :
• «Peu de sensibilisation sur le sujet de l’égalité et les risques de
discrimination directe et indirecte,
•Faible vulgarisation des textes et lois, les statuts et les extraits de textes
de loi ne sont généralement ni aichés ni difusés,
•Absence d’entités de veille sur la diversité qui pourrait conforter les
initiatives individuelles.
•Rare prise en considération du sujet de l’égalité et de la lutte contre
les discriminations au travail dans les plans de formation.(Sai- »
Eddine, Bentaleb, 2010, p. 12).

2. LA DIVERSITÉ AU MAROC : UN CHAMP EN COURS
D’EXPLORATION

Au regard de la demande sociale et de l’évolution de la recherche,
plusieurs thèses se sont intéressées ces dernières années au champ de la
diversité au Maroc. Chacune des thèses a fait d’un critère de diversité un champ
d’exploration. Notre objectif dans cette deuxième partie du chapitre, sur
la base d’une analyse de données secondaires, est de mettre en exergue la
conception et les pratiques mises en place pour trois critères de la
diversité (genre, handicap et génération Y). Cette analyse est une synthèse de

CONNAÎTRE ET RECONNAÎTRE LES DIVERSITÉS

33

5 thèses de doctorat soutenues au sein de l’Université Cadi Ayyad. Le
tableau ci-dessous présente chacun de ces critères et les thèses qui ont été
consultées pour l’analyse présentée.

Genre

Handicap

Génération Y

Impact du pratiques RH sur le
plafond de verre : cas des femmes cadres
Étude de cas auprès de six
entredans les grandes entreprises privées
prises privées
Doha Sahraoui Bentaleb
Le succès de carrière selon le genre :
Entretiens qualitatives par la
méEtude de la population des cadres par
thode des récits de vie auprès de
la méthode des récits de vie
20 cadres hommes et femmes.
Selma Sekkat
Articulation famille-travail chez les
Entretiens qualitatives par la
mécouples à double carrière au Maroc
thode des récits de vie auprès de
20 couples à double carrière
Asmaa Farah

Perception et pratiques de gestion des
personnes en situation de handicap :
cas de l’administration marocaine
Badiaa Safi-Eddine

Approche socio-cognitive de la
perception de la carrière chez les
managers de la génération Y dans le
contexte marocain : étude par les
cartes cognitives
Rachid Boutannoura

Entretiens par la méthode des
cartes cognitives auprès de DRH
des administrations publiques

Entretiens par la méthode des
cartes cognitives auprès de
managers de la génération Y

2.1. Genre et diversité
Au Maroc, l’accès des femmes à la scolarisation a permis une
féminisation du marché du travail. Ces dernières années, la première génération
des femmes cadres évoluent au sein des entreprises et représentent 30 %
des efectifs des cadres. L’intégration des femmes en tant que managers ne
s’est pas accompagnée d’une réelle reconiguration des pratiques RH. Les
femmes cadres marocaines demeurent toujours une population
méconnue par les entreprises. Les thèses consultées révèlent la multiplicité des
conigurations des carrières féminines. Les femmes managers marocaines
ne mènent pas leurs carrières de manière semblable, et le sexe ne suit pas
à déterminer le sens de la carrière, ni les attentes et besoins vis-à-vis de
l’organisation. En fonction du désir d’avancer, du besoin d’apprentissage,
ou de la volonté d’attribuer la priorité ou non à la sphère familiale, les
carrières se déclinent diféremment. Les premiers résultats démontrent, que
les entreprises hésitent à engager des femmes ou à leur conier des
responsabilités car les entreprises sont efrayées par la maternité et par les
responsabilités familiales des femmes. Or, il apparaît que la majorité des femmes
managers sont mariées avec en moyenne deux enfants à charge. La carrière

34

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

et l’avancement hiérarchique n’apparaissent pas comme conlictuels et se
conjuguent avec une vie de famille. Toutefois, la dimension familiale est
une dimension prééminente, et représente la clé de voûte de la trajectoire
professionnelle féminine.

Elle est déterminante dans l’évaluation du succès de carrière selon le
genre, les femmes cadres intègrent cette dimension de manière plus
prépondérante que les hommes. De même, cette dimension incombe plus aux
femmes même dans les couples à double carrière, l’équilibre travail/famille
se réalise car les femmes réduisent leurs ambitions professionnelles au
proit de celles des hommes.

Il ressort des données secondaires des trois recherches que la carrière
féminine, son succès et sa structuration dépendent en large mesure de la
manière dont la sphère privée pourra et sera gérée par l’entourage immédiat
de la femme cadre et les pratiques managériales des entreprises.

2.2. Handicap et diversité

Le handicap a été pendant longtemps occulté dans la société marocaine,
il connaît toutefois un regain d’intérêt auprès des pouvoirs publics. Cet
intérêt est dû à la pression de la société civile et la ratiication de la convention
internationale des droits des personnes en situation de handicap.

Les DRH des administrations publiques ont du mal à déinir le handicap,
un certain lou entoure la perception du salarié en situation de handicap,
l’existence des personnes en situation de handicap (PSH) est unanimement
souhaitable dans les administrations cas. Certains DRH voient le handicap
comme une opportunité pour l’administration. Toutefois, les répondants
ont du mal à déinir clairement le handicap, le recueil des déinitions du
travailleur en SH démontre une diiculté à opérationnaliser le travailleur
en situation de handicap dans un contexte professionnel. Cette insuisance
quant à l’opérationnalisation du concept semble une parmi les contraintes
à la mise en œuvre d’actions adéquates.

«Les diférentes conceptions du handicap chez les DRH témoignent qu’ils
sont plus proches à le considérer comme étant une situation relative que
comme un état de santé. À la diférence des conceptions portées par le modèle
médical et le modèle social, la nuance avec laquelle est venue la déinition du
modèle systémique c’est que la déicience ne veut pas dire automatiquement
handicap. Une personne peut être déiciente, elle est en situation de handicap
si plutôt elle ne participe pas en raison de cette déicience.A
contrario,notamment avec la présence de représentations positives et moyens techniques
compensatoires, le handicap se dissout.» (Sai-Eddine, 2015, p. 268).

Malgré leurs bonnes intentions, les actions liées à la gestion des PSH,
restent loues et indécises. En l’absence de réelles politiques publiques pour

CONNAÎTRE ET RECONNAÎTRE LES DIVERSITÉS

35

l’aménagement des espaces de travail, le handicap est toléré mais est
diicilement accepté dans les organisations.

2.3. Génération Y et diversité
Les jeunes managers de la génération Y évoluent dans un contexte
social et culturel où la carrière est prédéinie dans une large mesure par la
famille. Dès le début, les familles instruites orientent leurs enfants après
le baccalauréat vers des sciences dites « rentables » : écoles d’ingénieurs ou
écoles de commerce. La réussite de la carrière est déinie par la société en
fonction des biens cumulés en parallèle d’une vie familiale, signal d’une
certaine conformité sociale. Le cadre de la génération Y tente de mener une
carrière en cohésion avec les spéciicités de sa génération, tout en se
conformant au modèle social et culturel : une contradiction inhérente qui a pour
conséquence un manque de visibilité du manager de la génération Y sur
ses ancres de carrière et les évolutions futures de celles-ci, une ambivalence
entre les spéciicités de sa génération et les exigences de conformité sociale.
La dimension interpersonnelle est importante dans la déinition de la
carrière du cadre de la génération Y. Il opte pour une discontinuité de la
carrière, caractéristique de sa génération, mais où le changement
d’organisation détermine une évolution rapide dans la rémunération et le
positionnement hiérarchique. Le package salaire est primordial, mais en parallèle
son travail doit avoir du sens. Le cadre de la génération Y revendique son
indépendance, mais ne peut aller vers une autonomie complète. Il réclame
de la reconnaissance immédiate dans son travail, la valorisation de son
individualité mais au sein de son groupe de référence. L’équilibre travail/
famille est également important pour les managers de la génération Y,
contrairement à leurs parents, ces jeunes cadres ne veulent pas sacriier leur
vie privée pour leur travail. De même, le changement continu d’emploi et
d’organisation fait que leur stabilité est ancrée dans leur vie privée.

CONCLUSION

Les diférents résultats analysés nous renseignent sur la perception des
diférents marqueurs (genre, handicap et génération Y) et leurs implications
dans le contexte organisationnel. La compréhension de la carrière féminine
n’est pas liée uniquement au contexte professionnel mais aux pressions qui
émanent de la sphère familiale et sociale, qui déterminent le sens de la
carrière. Le handicap est accepté mais diicilement intégré dans les pratiques
organisationnelles et dans les préoccupations quotidiennes des DRH. La
génération Y vacille entre une volonté individuelle d’indépendance et une
contrainte sociale de conformité. Ces catégories étudiées (femmes, jeunes,
handicapés) sont, par défaut, non conformes au modèle du mâle blanc de
moins 40 ans pour lequel les pratiques RH ont été mises en place. Ces

36

UNE VISION DES RESSOURCES HUMAINES SANS FRONTIÈRES

sultats mettent en exergue les déis futurs auxquels doivent faire face les
organisations au regard d’un marché du travail de plus en plus dominé par
les minorités. Or, si les diférents résultats traitent de chaque marqueur de
manière indépendante, la réalité est loin d’être aussi simple : une
intersectionnalité que la littérature prend encore faiblement en charge existe (le
genre et le handicap, la génération Y et le genre, etc.). Il serait intéressant de
croiser ces marqueurs pour en comprendre d’avantage les implications
organisationnelles auprès des dirigeants, cela permettrait également de mieux
repenser les pratiques pour un contexte professionnel plus intégrateur.

BIBLIOGRAPHIE

ARREDONDO P. (1996),Successful diversity management initiatives,
Sage, London.
BARTH I. et FALCOZ C. (2007) (Coord.),Le Management de la
diversité :enjeux, fondements et pratique, L’Harmattan.
BEASLY M.A. (1996), « Keys to managing diversity »,Food Management,
o
vol. 31, n7, p. 36.
BENDER A.F. et PIGEYRE F. (2003), « L’égalité professionnelle
entre hommes et femmes comme responsabilité sociale de l’entreprise»,
e
5 Universitéde printemps de l’audit social.
BENTALEB C., SAHRAOUI D. et SEKKAK A. (2012), « La diversité
dans le contexte du Maroc»,inJ.-M. Peretti,L’encyclopédie des diversités,
EMS.
BENTALEB C. et SAFI-EDDINE B. (2010),«Gestion de la diversité au
e
Maroc et représentations: Quelques résultats exploratoires»,3 Dialogue
Euro-méditerranéen de Management public, Tunisie.
CABRAL-CARDOSO C. (2002), « Perspective in diversity on
feminine culture: HR managers and the political game»,inDavidson et M.
R.J. Burke,: facts, igures and analysisWomen in management worldwide,
Business & Economics.
COX T. et BLAKE S. (1991), « Managing cultural diversity: Implications
for organizational competitiveness»,Academy of Management Executive,
o
vol. 5, n3, p. 45-56.
HARVEY C. et ALLARD M.-J. (1995),Understanding diversity. Readings,
cases, and exercises, New York, Harper Collins College Publishers.
KANDOLA R. et FULLERTON J. (1998),Managing the mosaic
Diversity in action, 2nd ed. Institute of Personnel Development, London.

CONNAÎTRE ET RECONNAÎTRE LES DIVERSITÉS

37

KWON C. et NICOLAIDS A. (2017), « Managing diversity through
triple loop learning: A call for paradigm Shit »,Human Resource Development
o
Review, vol. 16, n1, p. 85-99.
LIAO Y., SOLTANI E., WANG W. et IQBAL A. (2017), « he
dynamics of workplace relationships in a diverse internationally stafed
organisation :a qualitative ethnographic assessment»,he International Journal of
o
Human Resource Management7, p. 1182-1211.vol. 28, n
LORBIECKI A. et JACK G. (2000), « Critical turns in the evolution
of diversity management»,British Journal of Management, Special issue,
o
vol. 11, n1, p. 17-31.
MEYER J. W. et ROWAN B. (1977), « Institutionalized organizations:
Formal structure as myth and ceremony»,American Journal of Sociology,
vol. 83, p. 340-363.
ROSS R. et SCHNEIDER R. (1992),From equality to diversity: A
business case for equal opportunities, Pitman, London.
BADIAA SAFI-EDDINE (2015), PERCEPTIONS ET PRATIQUES
DE GESTION DE L’HANDICAP: CAS DE L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE, THÈSE DE DOCTORAT, UNIVERSITÉ CADI AYYAD,
MARRAKECH, MAROC.
SCOTT W.R. et MEYER J. (1983), « he organization of societal
sectors »,inMeyer et W.R. Scott (eds.), W.J.Organizational Environments:
Ritual and Rationality, Beverly Hills, CA: Sage Publications.
TERRAMORSI P., BARTH N. et PERETTI J.-M. (2009), « L’information
diversité dans les rapports RSE des sociétés du CAC 40»,Management &
o
Avenir8, p. 268-280., vol. 28, n
THOMAS R. (1990), « From airmative action to airming diversity»,
o
Harvard Business Review, vol. 68, n2, p. 107-117.
WIRTH L. (2001), « Breaking through the Glass Ceiling: Women in
Management »,International Labour Oice, Geneva.

CHAPITRE 3 : POUR UN MANAGEMENT
RESPONSABLE DES TALENTS

INTRODUCTION

Charles-Henri Besseyre des Horts

Les deux dernières décennies ont été marquées par un intérêt
grandissant pour la questiondu management des talents aussi bien de la part des
chercheurs, depuis l’ouvrage fondateur de Bournois et Roussillon en 1998,
que celle des praticiens en Gestion des Ressources Humaines (GRH) avec
la notion de « guerre des talents » popularisée en 1997 par une étude
réa1
lisée par McKinsey auprès de 77 entreprises . Cette question est devenue,
au cours des années 2000, un tel enjeu stratégique que certains auteurs
(Boudreau et Ramstad, 2005) n’ont pas hésité à souligner que la seule
préoccupation véritable des DRH devrait être celle du management des talents
avec le développement du fameux concept de «talentship».
La priorité donnée par les chercheurs et les praticiens à cette question
des talents n’a pas été démentie au cours de l’actuelle décennie qui a vu
l’émergence de la révolution digitale dont les premiers impacts sur le
management des talents , et en particulier le recrutement, ont été mis en évidence

notamment par Dejoux et hévenet en 2010.Dans une perspective
similaire, les études régulières menées par le cabinet Boston Consulting Group
en coopération avec le WFPMA (World Federation of People Management
Associations) et intitulées « Creating People Advantage » mettent en
évidence l’importance cruciale de la question des talents comme premier
en1. Étude reprise dans l’ouvrage de Michaels E., Handield-Jones H. et Axelrod B. (2001).