Netflix & Cie

Netflix & Cie

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192 pages

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Netflix et Amazon, bientôt suivis par Apple et Disney, se livrent d’ores et déjà une guerre sans merci en faisant main basse sur des catalogues audiovisuels gargantuesques et en proposant au public des offres commerciales alléchantes, des programmes «  délinéarisés  » à regarder à la carte et des productions «  maison  »… Production, diffusion et consommation des films et des séries évoluent aujourd’hui d’une façon que bien peu avaient anticipée.
Dans cet ouvrage documenté,  l’auteur dresse  un état des lieux des profondes mutations vécues par le cinéma et la télévision, et tente de répondre à différentes questions essentielles  : quelles implications pour les secteurs «  traditionnels  » du cinéma et de la télévision  ? Quelles conséquences pour les artistes et les spectateurs  ? Comment les chaînes de télévision peuvent-elles réagir  ? Assiste-t-on à la fin programmée du cinéma, ou simplement à celle des salles obscures  ? Un ouvrage qui s’adresse à toute personne désireuse de réfléchir au futur du cinéma et de la télévision, et plus largement celui de la culture dans notre société.

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Ajouté le 12 septembre 2018
Nombre de lectures 12
EAN13 9782200624163
Licence : Tous droits réservés
Langue Français
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Graphisme de couverture : WIP Design
Mise en pages : PCA
© Armand Colin, 2018
Armand Colin est une marque de Dunod Éditeur,
11 rue Paul-Bert, 92240 Malakoff
ISBN : 978-2-200-62416-3
www.armand-colin.com
Ce document numérique a été réalisé par PCATable
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Page de titre
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Avant-propos
Introduction – Bataille rangée sur la Croisette
1 Les prémices : du DVD envoyé par courrier postalA v a n t - p r o p o s
De la start-up qui livrait des DVD à ses débuts, au milieu des années 1990, Netflix est
devenu un mastodonte de la vidéo à la demande par abonnement (SVoD dans le
jargon), qui ne compte pas moins de 125 millions d’abonnés dans le monde en
mai 2018.
Aujourd’hui, Netflix désigne à la fois la plateforme qui permet de visionner films, séries
et autres contenus sur abonnement, et la société de production de contenus originaux
qui se rêve en nouveau studio hollywoodien et rivalise avec les GAFA (le quatuor
Google – Amazon – Facebook – Apple) de la Silicon Valley… La start-up devenue
géante est donc implantée à la fois dans la Silicon Valley, avec 5 000 employés qui
planchent sur sa plateforme et ses précieux algorithmes de recommandation, et à Los
Angeles, épicentre du cinéma américain, où 1 000 personnes se chargent de dénicher
séries et films. C’est ce que nous allons raconter dans ce livre : l’histoire fulgurante de
cette start-up qui a engendré de nouveaux modes de consommation autour de ce
symbole de la pop culture audiovisuelle, les séries télévisées.
Le phénomène est récent, et l’histoire semble s’accélérer : c’est en 2013 que Netflix
produit House of Cards, sa première « création originale », série à gros budget
– 100 millions de dollars. En septembre 2014, la firme débarque en France, talonnée
deux ans plus tard par Amazon. En janvier 2016, tous deux s’affrontent pour acquérir
des droits de films au festival de Sundance, où se retrouve la crème du cinéma
indépendant. En 2017, le patron d’Amazon, Jeff Bezos, parade aux Oscars en tuxedo,
où Netflix et Amazon sont nominés pour leurs premiers films indies produits. « Si vous
l’emportez ce soir, votre Oscar vous sera livré sous cinq jours ouvrés », plaisante
l’humoriste Jimmy Kimmel lors de son discours d’ouverture. Il ne croit pas si bien dire :
Amazon repart avec trois statuettes pour les films Manchester by the Sea et Le Client,
tandis que Netflix en gagne une pour le documentaire Les Casques blancs. Une
« netflixisation » de l’écosystème du cinéma en pleine mutation qui préoccupe
Hollywood, car elle pourrait se traduire par un affaiblissement de la fréquentation des
salles, la baisse des subventions, ou un phagocytage de la chaîne de création, en
laissant sur le carreau tout un tas d’intermédiaires. Reed Hastings, quant à lui, a très
vite compris deux éléments clé. D’une part, il devra acquérir de nombreux contenus
pour fournir son catalogue. D’autre part, une fois franchie la masse critique d’abonnés,
les producteurs indépendants passeraient par Netflix pour distribuer leurs films en
ligne.
Nous allons voir comment Netflix multiplie les investissements dans la production de
contenus originaux, en particulier celle de séries destinées à la petite lucarne, puis de
longs-métrages, en recrutant des signatures et en communiquant abondamment sur
ces investissements colossaux : il annonce mettre sur la table 8 milliards de dollars en
2018 pour acquérir et produire ses contenus originaux. Une paille pour lui, qui a réalisé
un chiffre d’affaires de 11,6 milliards de dollars en 2017. À côté, ses concurrents
déboursent bien moins en contenus originaux : 4,5 milliards de dollars pour Amazon
Studios, 2,5 milliards pour Hulu, 2 milliards pour HBO… et 1 milliard pour Apple. Car
oui, tous les géants de la tech se piquent maintenant de produire de l’audiovisuel.Derrière cette bataille, une autre guerre plus politique se joue déjà en coulisses : ces
nouveaux acteurs de l’audiovisuel accepteront-ils de se plier aux règles du jeu fixées
par les pouvoirs publics français et européens au nom de l’exception culturelle ?
Certes, Netflix l’assure, il veut se démarquer de l’image souvent négative des GAFA,
accusés de bouleverser les industries en faisant fi des régulations locales. Dans
l’Hexagone, les débats se cristallisent autour de la « chronologie des médias », cette
exception française qui contraint les acteurs de la SVoD (vidéo à la demande sur
abonnement) à attendre 36 mois, après la sortie en salles d’un film pour diffuser ce
dernier. Au niveau européen, le projet de directive « SMA » (services de médias
audiovisuels), qui doit être adopté à l’automne 2018, les obligera à mettre en avant au
moins 30 % d’œuvres européennes dans leurs catalogues, qu’ils devront par ailleurs
contribuer à financer. Une révolution sur le papier, même s’il faudra ensuite attendre un
à deux ans pour que chaque pays européen applique ce texte.
Autre révolution, dans la société cette fois, Netflix et consorts ont consacré une
nouvelle forme de consumérisme culturel : le tout-illimité dématérialisé par
abonnement. Oubliez les DVD. « À regarder où et quand vous le souhaitez, seulement
sur Netflix », voilà l’argumentaire publicitaire de Netflix. C’est lui aussi qui a créé le
binge watching, cette nouvelle habitude, équivalent télévisuel du binge drinking, qui
consiste à s’abreuver de séries télé. Depuis House of Cards, Netflix diffuse ses séries
maison d’un bloc – quitte à faire hurler Hollywood et les diffuseurs télé. Nous verrons
qu’en musique, les pirates comme Naspter et Kazaa, puis les diffuseurs légaux comme
iTunes d’Apple et Spotify, avaient déjà habitué les internautes à ce nouveau mode de
consumérisme culturel.
Impossible de parler de Netflix sans évoquer sa machine de guerre, destinée à nourrir
les nouveaux appétits sans fin du (télé)spectateur : son système d’algorithmes
devenus cultes, qui suggèrent aux usagers les trois quarts des films qu’ils visionnent.
Selon la légende, ce sont eux qui ont influencé le choix des fondateurs de Netflix de
parier sur la série House of Cards au budget de 100 millions de dollars, et de
promouvoir la série par un ciblage agressif des abonnés…
Dans le sillage de cette plateforme audiovisuelle nouvelle génération, les GAFA
avancent eux aussi leurs pions. Tous, de Netflix en passant par Amazon, et même
Apple et Facebook, recrutent les meilleurs réalisateurs d’Hollywood et mènent une
bataille rangée pour acquérir des droits de films et séries, blockbusters ou
indépendants, en écumant les festivals. Après Woody Allen pour sa première série
télévisée, Crises in Six Scenes, Amazon Studios a enrôlé Matthew Weiner, réalisateur
de la série télévisée Mad Men, pour réaliser la série The Romanoffs. En mai 2018, le
géant du e-commerce annonce son intention d’engloutir un milliard de dollars pour
adapter Le Seigneur des anneaux en série télé. Damien Chazelle, le réalisateur de
l’oscarisé La La Land, tournera également sa première série télévisée, cette fois pour
Apple… De même pour Steven Spielberg, qui se chargera d’un remake de sa série
culte des années 1980, Histoires fantastiques (Amazing Stories). Netflix, quant à lui, a
carrément signé avec le couple Obama… À chaque fois, au nez et à la barbe
d’Hollywood et du milieu de la télévision.
Décidément, la bataille ne fait que commencer.I n t r o d u c t i o n
Bataille rangée sur la Croisette
23 mars 2018. À quelques semaines de l’ouverture du Festival de Cannes, la
grandmesse de la famille du cinéma, la guerre semble bien déclarée avec Netflix. « Tout film
qui souhaite concourir pour la Palme d’or devra sortir dans les salles françaises »,
prévient Thierry Frémaux, délégué général du Festival, dans une interview au
magazine professionnel Le Film français. Voilà qui annonce la couleur. Désormais,
Cannes n’accepte en compétition que les œuvres destinées à sortir en salles. La
plateforme de vidéos à la demande ne peut donc présenter ses films que hors
compétition. La réplique fuse. Le 13 avril 2018, Ted Sarandos, directeur des contenus
de Netflix, annonce sa décision de bouder le festival. « Nous voulons être sur un plan
d’égalité avec les autres cinéastes », précise-t-il dans un entretien sur le site de
Variety, la Bible de la presse cinéma à Hollywood. Il ajoute : « Bien sûr, il y a deux
visions différentes. Mais nous avons choisi de nous inscrire dans l’avenir du cinéma. Si
Cannes a voulu être bloqué dans son passé, c’est son choix ». Une nouvelle bataille
des Anciens contre les Modernes, en somme.
Mais pourquoi ce combat entre le nouveau géant de l’audiovisuel et les organisateurs
du Festival de Cannes ? Toute la polémique repose sur la sortie des films en salles,
indispensable pour les organisateurs du Festival de Cannes, accessoire pour Netflix.
Or, un film projeté dans un cinéma doit attendre trois ans avant qu’une plateforme de
vidéo à la demande par abonnement puisse le diffuser. C’est la règle en France, la
« chronologie des médias » dans le jargon.
Un premier round a lieu en mai 2017. Netflix rechigne alors à sortir dans les salles
obscures ses deux films en sélection officielle, Okja de Joon-Ho Bong et The
Meyerowitz Stories de Noah Baumbach, pour les diffuser uniquement sur sa plateforme
de streaming, provoquant ainsi la colère des exploitants qui y voyaient bafoué le statut
roi du film projeté en salle (protégé par l’intouchable chronologie des médias). Netflix
tient bon et remporte cette manche.
Mais en cette année 2018, la mesure de rétorsion ne se fait pas attendre : cinq films
produits par la firme de Los Gatos sont privés de tapis rouge : Norway de Paul
Greengrass, Roma d’Alfonso Cuarón (réalisateur de Gravity), Hold the Dark de Jeremy
Saulnier, They’ll Love Me When I’m Dead, un documentaire de Morgan Meville sur le
cinéaste Orson Welles, légendaire réalisateur de Citizen Kane, et même The Other
Side of the Wind, le dernier long-métrage inachevé de ce même Orson Welles. Un
projet qui a pu aboutir… grâce au financement de Netflix. Dans un courriel dévoilé le
11 avril par Vanity Fair, Beatrice Welles, fille du réalisateur décédé, supplie même la
firme de « reconsidérer sa décision ». « Faites que le travail de mon père devienne le
film qui comblera le fossé entre Netflix et Cannes », écrit-elle. « J’ai vu comment les
grandes sociétés de production ont détruit sa vie, son travail et, ce faisant, un peu de
l’homme que j’aimais tant. Je détesterais que Netflix devienne l’une de ces
entreprises. » Certes, le lendemain en conférence de presse, Thierry Frémaux tented’apaiser les dissensions. « Netflix est le bienvenu à Cannes. (…) Je lance un appel à
Ted Sarandos et Reed Hastings pour venir et nous continuerons à parler », ajoute-t-il.
Dans la presse, il finira même par révéler avoir failli être limogé en 2017 suite à la
première polémique.
Le 3 mai 2018, lors du festival Séries Mania de Lille consacré aux séries télévisées,
revenant sur cette polémique, Reed Hastings se livre à un semi mea culpa, se disant
ouvert à une sortie de ses films dans les salles, sous conditions. Il admet que Netflix
fait « parfois des erreurs » et qu’avec le Festival de Cannes, où aucun de ses films
n’est sélectionné cette année 2018 faute d’accord, son entreprise « s’est mise dans
une situation plus délicate que ce que nous aurions voulu ». Et de reconnaître : « Nous
sommes vus comme des perturbateurs ». Avant néanmoins de défendre son modèle
économique, inflexible : « Puisque nos abonnés financent nos films, nous voulons
qu’ils y aient accès rapidement, et pas trois ans plus tard ». Il concède cependant :
« Notre plateforme doit suivre les régulations de chaque pays (…), et nous devons
trouver comment travailler dans les règles du système, il y va de notre responsabilité ».
À suivre, donc.
Fait révélateur, peu avant le Festival, le 13 avril, Netflix sort directement en ligne Je ne
suis pas un homme facile, estampillé « premier film français Netflix original », réalisé
par Éléonore Pourriat. Un long métrage qui a tout du film indépendant français, de son
casting (Vincent Elbaz et Marie-Sophie Ferdane, pensionnaire de la Comédie française
méconnue au cinéma) à son sujet (la place des femmes dans la société). La
réalisatrice, ravie, estime qu’elle n’aurait pas eu la possibilité de financer aussi vite son
premier film en ne comptant que sur la production traditionnelle française.
Au passage, si Netflix a été exclu de la sélection officielle à Cannes, cela ne l’a pas
empêché d’acheter deux films primés au Festival, Heureux comme Lazzaro d’Alice
Rohrwacher (meilleur scénario) ainsi que Girl de Lukas Dhont (Caméra d’or), même s’il
ne s’agit que des droits pour l’Amérique du Nord et l’Amérique Latine. Ces deux films
pourront donc bien sortir en salles en France conformément au règlement du Festival,
mais pas sur le continent américain où ils seront diffusés directement sur Netflix.
Piquant.
Cannes peut-il se passer de Netflix ? L’ogre mondial, à présent installé au pays de
l’exception culturelle, connaît une ascension inéluctable avec 7,4 millions de nouveaux
abonnés dans le monde durant le premier trimestre 2018, pour un total de 125 millions.
Ce nouvel acteur de l’audiovisuel investit plus dans les « contenus » qu’un studio
d’Hollywood : 8 milliards de dollars (6,9 milliards d’euros) dans la production et
l’acquisition de contenus en 2018, et plus d’un milliard (865,6 millions d’euros) en
marketing. Il parvient même à retenir dans ses rets Martin Scorsese, un des plus
grands cinéastes américains contemporains, dont il produit le prochain film, The
Irishman, prévu pour 2019. Le budget serait de 100 millions de dollars… L’affaire
résume bien la place très particulière qu’occupe désormais Netflix dans le paysage
audiovisuel. Il est le nouveau trublion, craint autant que courtisé par le cinéma et la
télévision. En 2015, The Hollywood Reporter cite le producteur Nigel Sinclair : « Tout le
monde veut rencontrer Netflix – tous les artistes, les talents qui veulent sceller un
projet innovant. »
Comment percevoir celui qui est à la fois mi-GAFA, mi-studio hollywoodien, et propose
sur sa plateforme une sorte de vidéoclub géant en ligne ? Où, pour moins de 10 € par
mois, l’internaute peut « picorer » des superproductions maison comme House of
Cards qui a assis sa réputation, La Casa de Papel à la sauce espagnole, ou StrangerThings à la sauce eighties. Revoir des vieux classiques comme Mad Men ou Friends,
découvrir de surprenants mangas japonais, se laisser tenter par quelques films de
série B, tomber sur des raretés ou encore s’émouvoir devant 13 novembre : Fluctuat
Nec Mergitur, le documentaire sur les attentats de Paris.
Et demain, comment le Festival du pays de l’exception culturelle se positionnera-t-il
face à l’arrivée d’autres géants de l’Internet dans l’audiovisuel, comme Amazon, Apple,
YouTube, Tencent ou encore Disney qui lance sa plateforme en 2019 ?1
Les prémices : du DVD envoyé
par courrier postal
Les débuts de Netflix, La Redoute des DVD
Netflix naît en 1997 d’une bonne idée toute simple : offrir un service d’envoi de DVD
à domicile à ceux qui les louent encore à prix d’or chez les vidéoclubs du coin. Reed
Hastings, 37 ans, ingénieur de formation, cofonde alors Netflix avec Marc Randolph,
spécialisé en marketing. Selon la légende, c’est après avoir dû payer des pénalités
de retard dans un vidéoclub qu’il aurait eu l’idée de lancer un service similaire, mais
sur abonnement. L’anecdote, en réalité complètement inventée, alimente déjà le
mythe. Dans les faits, Reed Hastings vient alors d’empocher près de 75 millions de
dollars grâce à la revente de sa première société, Pure Software. À point nommé
pour lancer son nouveau projet…
Hastings et Randolph se sont précisément connus chez Pure Software.
Entrepreneur-né, Reed Hastings a donc déjà fait ses armes. Diplômé du Bowdoin
College (Maine), il passe trois ans dans l’armée, chez les Peace Corps, pour
enseigner les maths au Swaziland. Il décroche ensuite, en 1988, un diplôme en
intelligence artificielle à l’université de Stanford ; une discipline alors naissante, qui
lui servira bien plus qu’il ne le pensait…
Reed Hastings est tout sauf un cliché de la Silicon Valley. De son nom complet
Wilmot Reed Hastings Jr., il est issu d’une famille des plus huppées, qui ont participé
à l’émergence de la nation américaine. « Il vient de la plus haute société américaine,
on pourrait presque parler de noblesse », note la journaliste Gina Keating, qui offre
1dans Netflixed une plongée dans les coulisses de l’entreprise . Son
arrière-grandpère maternel, Alfred Lee Loomis, est un financier qui a monté un laboratoire
d’ingénieurs connu pour avoir contribué à l’invention du radar. Une ascendance qui a
favorisé « l’aplomb naturel » de Reed Hastings, selon l’auteure. Pure Software était
déjà une success story pour le jeune entrepreneur Hastings. Cotée en Bourse en
1995, elle fait l’objet d’une OPA deux ans après, qui lui permet d’empocher
275 millions de dollars . Hastings se retrouve en « Une » du magazine USA Today,
assis sur le capot de sa Porsche. Il renie très vite cette image de parvenu. À 26 ans,
l’entrepreneur pourrait déjà prendre une retraite dorée, mais il n’a aucune envie de
raccrocher.
En 1997, il lance donc « Netflix », contraction de Net (Internet) et Flix (« film » en
argot américain), et son offre au principe totalement inédit : l’abonné peut choisir ses
DVD sur un site Internet, les recevoir chez lui par la voie postale, puis les restituer de
la même façon après les avoir visionnés. De plus, il peut conserver au moins trois
films sans frais. Hastings met à profit sa connaissance de l’intelligence artificielle
pour bâtir – déjà ! – ses premiers algorithmes, des ensembles de règles opératoiresqui permettent de résoudre un problème donné. Ils seront la base technologique du
service Netflix. Déjà en 1997, ces algorithmes croisent les préférences des clients (et
leurs profils) pour leur envoyer, par courrier, des suggestions de films censées
correspondre à leurs goûts. En septembre 1999, Netflix adopte son système
d’abonnement, pour $15,95 par mois.
Ses échecs, son pivot, sa montée en puissance
outreAtlantique
Les premières années sont difficiles, et Netflix est en situation délicate en 2000.
L’entreprise propose à Blockbuster, qui est alors le géant américain de la location de
films, d’acquérir 49 % de son capital pour 50 millions de dollars. En 2001, l’entreprise
souffre de l’explosion de la bulle Internet et de l’impact des attentats du
11 septembre. 120 salariés, soit un tiers des effectifs, sont licenciés. Malgré cela,
Reed Hastings décide d’introduire sa société en Bourse, alors même qu’elle n’est
pas bénéficiaire. Un coup de poker qui provoque le départ de son associé Marc
Randolph, mais qui permet à Hastings de lever 82 millions de dollars. Son service
compte alors 600 000 abonnés.
En 2003, Netflix atteint le pallier du million d’abonnés aux États-Unis. Ses rivaux
tentent de s’aligner sur son modèle pour continuer à séduire le public. Blockbuster se
lance dans une course effrénée, en inaugurant notamment son service de location
illimitée de DVD en ligne pour $19,99 par mois. Après le départ de Marc Randolph en
2004, Reed Hastings devient plus que jamais la figure de proue de la start-up. Pour
Gina Keating, l’absence de Marc Randolph n’est pas anodine : « la plateforme créée
par l’équipe initiale, cet esprit qu’ils entretenaient sur la satisfaction du client avant
tout, tout ça c’est Marc Randolph », écrit-elle. Reed Hastings ne serait pas, quant à
lui, des plus compétents en matière de service client, selon Gina Keating : « Il n’a
pas la moindre empathie pour les gens en tant que clientèle ». Une manière de dire
qu’il raisonne « avant tout comme un ingénieur ».
Assurément, lorsque Netflix naît aux États-Unis, le concept est d’une nouveauté
ébouriffante pour le téléspectateur américain. Le paysage audiovisuel y est alors
dominé par les chaînes du câble, telles HBO, Starz et Showtime, qui proposent pour
une petite fortune des abonnements mensuels. Un foyer américain dépense alors
environ $80 par mois pour accéder à des chaînes câblées. Reed Hastings veut
absolument monter un service de télévision à la demande sur Internet. Il est même
sur le point, en 2007, de commercialiser une « Netflix box », un peu sur le modèle de
la Freebox qui cartonne en France, lancée en septembre 2002 par Xavier Niel,
l’entrepreneur avant-gardiste et fondateur du groupe Iliad-Free. Mais ce dernier a
pour avantage d’être lui-même opérateur télécom, ce qui lui permet de
commercialiser des services sur cette box « triple play » (qui rassemble téléphone,
télévision sur IP et accès à Internet en ADSL). Seulement, il y a un hic : pour lancer
sa box, Hastings devait faire alliance avec des chaînes du câble et du satellite,
lesquelles disposaient déjà de leurs propres services de télévision à la demande…
La vraie révolution de Netflix vient en 2007, avec le basculement dans l’ère du
streaming, la diffusion en continu de contenus sur Internet. Plus besoin de
télécharger des fichiers, l’internaute peut enfin lire des vidéos et écouter de la
musique directement en ligne ! Hastings a donc trouvé la solution : il lance sonservice en streaming. Pour quelques dollars par mois, les abonnés peuvent visionner
films et séries sur leur ordinateur ou leur télévision. Le pari est risqué, seulement
61,8 % des foyers américains sont connectés à Internet selon l’OCDE, avec un débit
moyen de quelques centaines de kilobits par seconde seulement. Mais Hastings sait
le modèle rentable. La bande passante revient à seulement 5 cents pour un film
envoyé en streaming, contre $1 de frais postaux pour un DVD. Son objectif est clair :
le service doit pouvoir être visionné sur le maximum d’écrans différents. Or, le
streaming peut être intégré à tout type de support : console de jeu vidéo, téléviseur
connecté… Netflix est donc le premier à distribuer des contenus vidéos directement
via Internet en mode « OTT » (over the top, service par contournement), sans passer
par un opérateur de réseau traditionnel (comme une compagnie de télévision ou de
téléphone qui contrôlerait la distribution du contenu). Avec l’OTT, Netflix est en
quelque sorte « la première chaîne de télévision payante » à profiter de
3l’autodistribution sur Internet, estime Jean-David Blanc . « Avec l’OTT, pour Netflix,
plus besoin d’un canal hertzien pour diffuser sa chaîne, ni de box, ni d’accord avec
les intermédiaires ». Lui-même a suivi très tôt les débuts de Netflix : entrepreneur
français chevronné, business angel très actif, il a cofondé Allociné en 1993
(initialement un service d’information sur les programmes de cinéma, qui invente la
réservation de billet à l’avance et devient un portail web de référence) puis Molotov
en 2015 (un nouveau service en ligne de distribution de chaînes de télévision, voir
page 124).
Grâce à ce « pivot » opportun dans son modèle économique (l’art de se retourner et
de changer de modèle économique pour une start-up), le cours de l’action de Netflix
est alors multiplié par 4, passant de $5,48 en octobre 2007 à $42 en juillet 2011,
pour une capitalisation boursière atteignant les 16 milliards de dollars. Blockbuster,
son principal concurrent et leader du secteur, est resté quant à lui ancré au modèle
de la location de DVD. Miné par près 900 millions de dollars de dettes, il emploie
encore 48 000 salariés lorsqu’il dépose le bilan en septembre 2010, dans l’espoir de
se relancer. Depuis, l’entreprise, acquise par Dish Network en 2011, n’est plus que
l’ombre d’elle-même : son service de streaming vidéo a été englobé dans DISH
Movie Pack, et moins d’une dizaine de boutiques physiques sont encore ouvertes
aux États-Unis. Dix ans après sa création, c’est donc sans doute grâce à ce « pivot »
que Netflix sauve la mise, et devient à son tour leader.
En juillet 2011, Netflix manque pourtant de boire la tasse. Reed Hastings décide de
séparer les tarifs de location par voie postale et via Internet. Le service DVD lui
semble condamné, alors il crée une « offre DVD uniquement » sous le nom de
Qwikster, et décide d’une augmentation de 60 % des tarifs d’abonnement couplés. Il
compte ainsi faire passer en force ses abonnés sur la seule voie du streaming – la
modernité à ses yeux. L’initiative passe très mal auprès du public, Netflix enregistre
800 000 désabonnements. Face à la fronde, son patron tourne une vidéo sur une
terrasse de l’entreprise, en bras de chemise, où il s’excuse mais sans pour autant
revoir ses plans : le service DVD sera bien filialisé, annonce-t-il. L’effet est
catastrophique, la filialisation abandonnée. La presse, qui portait Reed Hastings aux
nues un an plus tôt, suggère même qu’il doit démissionner. Deux mois après, il fait
marche arrière et présente ses excuses sur son blog, mais la capitalisation de
l’entreprise a déjà perdu 12 milliards de dollars.
En 2012, avec « seulement » 25 millions de clients aux États-Unis, Netflix fait face à
l’arrivée de trois concurrents : HBO Go, le service à la demande de la chaîne
payante HBO (équivalent américain de Canal+), Prime Instant Video d’Amazon, etstenfin Hulu un service conçu par NBC Universal, la 21 Century Fox et Disney. Ce
dernier est un concurrent redoutable sur le terrain américain, puisqu’il propose un
abonnement à $7,99 par mois qui permet de visionner en direct une cinquantaine de
chaînes nationales américaines, gratuites ou payantes. Netflix va donc réagir et
s’imposer face à cette vieille garde audiovisuelle en commençant à négocier des
droits avec des studios d’Hollywood pour nourrir son catalogue et signer des contrats
exclusifs, comparables à ceux des chaînes de télévision payantes telles que HBO,
Starz et Showtime. Ted Sarandos, directeur des contenus, un fidèle depuis 2000, est
à la manœuvre depuis 2007, négociant des accords avec les studios hollywoodiens.
L’idée étant d’investir dans ce qui fera la richesse de Netflix : des accords avec les
studios pour enrichir son offre de films et surtout de séries à succès, peu après leur
diffusion à la télévision.
Netflix signe en 2008, pour cinq ans, un contrat avec Starz (une chaîne payante
équivalente à Canal+, propriété de Liberty Media Corp). Un contrat qui permet à la
plateforme de se lancer, puisqu’il lui donne accès au catalogue de films de la chaîne,
« dont des films des Studios Disney et Sony en première exclusivité », se souvient
Bruno Delecour, fondateur de la start-up française Filmo TV, fin observateur des
débuts de la SVoD aux États-Unis. Le montant s’élève à 30 millions de dollars – un
prix dérisoire. « Avec ce contrat, Netflix a obtenu les droits de diffusion de ces films
pour un montant très inférieur à leur valeur. Alors quand, fin 2011, Netflix a voulu le
renégocier, en proposant plus de 10 fois le prix, Starz a refusé. » Or, renoncer à
Starz, c’était renoncer à près de 1 000 titres disponibles en streaming, dont certaines
des sorties les plus récentes des studios Disney et Sony. L’action de Netflix a chuté
de 8 % suite à cette annonce, et ses abonnements risquaient d’être impactés.
Hastings devait trouver une solution au plus vite. Il frappe un grand coup en
annonçant en décembre 2012 un accord de licencing pluriannuel avec Disney qui se
4chiffre à 350 millions de dollars par an , estiment alors les analystes. Netflix arrache
les droits des films Disney à Starz, et rompt du même coup son contrat historique
avec celle-ci.
Netflix dépasse les 12 millions d’abonnés fin 2009. Les studios américains prennent
conscience de la valeur ajoutée du service qui leur permet de recycler les
précédentes saisons de leurs séries phares et de recruter de nouveaux fidèles pour
leurs épisodes en cours de diffusion sur Hulu, le concurrent lancé par les principaux
networks américains en réponse à Netflix. « Mais tous les studios étaient déjà en
contrats exclusifs avec HBO, Starz et Showtime ». Alors, Reed Hastings choisit une
nouvelle stratégie : produire des séries, et ainsi devenir diffuseur en exclusivité,
avant les chaînes à péage, pour attirer encore plus d’abonnés. « En 2011, Reed
Hastings était en panne de programmes pour nourrir son catalogue, il a alors décidé
de produire des séries », poursuit Bruno Delecour. Cela tombe bien, les séries
télévisées avant-gardistes, telles Sex and the City ou Six Feet Under, produites au
début des années 2000 par HBO, commencent à susciter un engouement. House of
Cards marque le début d’une nouvelle étape. Il s’agit de la première série télévisée
originale signée Netflix. Elle dispose d’un budget digne d’un blockbuster de cinéma :
100 millions de dollars pour les deux premières saisons ! Un budget que le patron de
Netflix consent à investir, sans même avoir vu un pilote, selon la légende. Déjà sûr
de la force de ses algorithmes, Reed Hastings est en effet persuadé que la série
dirigée par David Fincher sera compatible avec les goûts de ses abonnés. Mais il
prend soin d’acheter seulement l’exclusivité du streaming. Le producteur MRC a
ainsi pu revendre les droits DVD à Sony et les droits étrangers à d’autres chaînes,comme Canal+ en France.
« Son idée était d’acheter des séries télévisées exclusives. Il a commencé par
acheter des droits de diffusion aux États-Unis, puis considérant son développement
à l’international, il eut l’idée de les étendre au monde » ajoute Bruno Delecour.
C’était une première ; là encore, Reed Hastings a eu du flair. « Il avait à disposition,
avec sa plateforme, un mode de diffusion simple, sur Internet, qui permettait
d’atteindre le monde entier ; voire de contourner les réglementations locales », sourit
Bruno Delecour. De fait, avec son mode de diffusion sur Internet en OTT, Netflix
prenait de vitesse les chaînes payantes américaines contraintes par des coûteux
systèmes de diffusion par câble. Justement, lui se voit comme le successeur des
chaînes de télévision telles que nous les avons toujours connues. Dans une tribune
5publiée en avril 2013, intitulée « La vision à long terme de Netflix » , Reed Hastings
l’écrit noir sur blanc. Pour lui, le modèle « linéaire » traditionnel de la télévision « est
mûr pour être remplacé », et Netflix compte bien lui asséner le coup de grâce en
proposant pour une somme modique ($7,99 par mois) un choix quasi illimité de
programmes. Fin 2013, avec 30 millions d’abonnés aux États-Unis, Netflix vient de
dépasser la star de la télévision payante, HBO.
En France, un précurseur branché : Canal+, premier
roi de la TV payante sur abonnement
En France, c’est une autre affaire. Bien loin du modèle audiovisuel américain, les
téléspectateurs de l’Hexagone ont le choix entre une poignée de chaînes publiques
et privées via le canal hertzien, complétées par quelques autres sur la TNT
er (télévision numérique terrestre) depuis son lancement le 1 mars 2005, et d’autres
encore via des bouquets vendus par abonnement. La télé par abonnement est un
modèle qu’ils ont découvert dès 1984, grâce à une chaîne branchée et
avantgardiste : Canal+.
Assurément, avec la chaîne cryptée Canal+, les Français se sont habitués à ce
modèle d’accès à l’audiovisuel. Encore une exception française. Voulue par François
Mitterrand dès 1982, Canal+ est née d’un projet de chaîne culturelle « financée ni par
la redevance, ni par la publicité », devenue chaîne à péage consacrée au cinéma et
au sport. Depuis son lancement le 4 novembre 1984 par André Rousselet,
exdirecteur de cabinet du président de la République, elle a habitué les Français à
regarder une chaîne payante offrant des contenus exclusifs, accessibles via une
sorte de box – le décodeur Canal+ – pour un abonnement de 120 francs (soit
18,46 €) par mois. Au contraire de l’américaine HBO qui rediffuse jusqu’à 50 fois ses
films dans l’année, Canal+ caractérise sa grille de programmes par la multidiffusion
limitée à six fois des films récents du cinéma international, la présence de sports peu
diffusés ailleurs (boxe, basket-ball, golf…) et la prédominance du football qui
deviendra son deuxième pôle d’attraction, sans compter les films « pour adultes »
diffusés le premier samedi de chaque mois. Côté marketing, les abonnés sont
chouchoutés, avec un luxueux catalogue mensuel édité de 1987 à 2013, Canal+
Magazine (rebaptisé ultérieurement PLUS+), qui présente la grille et les films que
Canal+ est la première chaîne à diffuser.
Canal+ s’impose en bénéficiant d’une place à part dans la « chronologie des
médias » qui régule la diffusion des films après leur sortie en salles. En tant quechaîne cryptée sur abonnement, elle est en effet la seule à pouvoir diffuser un film un
an après sa sortie en salles, un délai identique à celui de la commercialisation des
cassettes vidéo. Le principe de la chronologie des médias en France semble déjà
gravé dans le marbre : en échange du préfinancement des films, les chaînes
obtiennent une exclusivité de diffusion pendant un temps donné. Le délai est de trois
ans pour les chaînes qui n’ont pas coproduit le film, deux ans pour celles qui ont
coproduit le film, et donc un an pour Canal+.
Au fil des années, Canal+ a imposé son identité, l’« esprit Canal ». Un mélange de
coolitude, d’humour potache et de culture cinéphile : de nombreux films
programmés, la montée des marches du Festival de Cannes chaque année (elle est
la seule chaîne française à pouvoir diffuser les cérémonies liées au Festival), et un
ton et une identité teintés d’irrévérence dans plusieurs de ses émissions-phares
(diffusées en clair). Dans le sillage de Coluche 1 faux (d’octobre 1985 à
février 1986), les émissions Les Nuls puis Nulle part ailleurs présentée par le duo
Antoine de Caunes-Philippe Gildas d’août 1987 à juin 1997.
En novembre 2014, à un an de l’arrivée de Netflix dans l’Hexagone, Canal+ fête ses
30 ans, avec une myriade de programmes surprise. Mais avec 6 millions d’abonnés
en 2014 (CanalSat inclus, professionnels et outremer exclus), contre 6,39 millions fin
2008, elle voit son audience baisser depuis plusieurs années. L’arrivée de Netflix en
France, et la nouvelle stratégie de Vincent Bolloré, le nouveau patron de Vivendi,
accentueront cette tendance.1.  Gina Keating, Netflixed, The Epic Battle for America’s Eyeballs, Penguin, 2012
2.   Françoise Blind, « L’homme qui veut tuer la télé », Les Échos weekend, 17 juin
2016
3.  Entretien avec l’auteure, 28 mai 2018
4.  « Netflix outbids Starz for rights at Disney movies », AP, 4 décembre 2012
5.   « Netflix long term view
»,
http://files.shareholder.com/downloads/NFLX/2399389974x0x656145/e4410bd8e5d4-4d31-ad79-84c36c49f77c/IROverviewHomePageLetter_4.24.13_pdf.pdf