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Innovation, croissance et crise (tome 1)

176 pages
La technologie en général et plus particulièrement l'évolution rapide des techniques et des méthodes de fabrication constituent un facteur déterminant de la croissance économique et de restructuration des activités de production. L'innovation est bien évidemment au coeur des processus d'accumulation en longue période des économies nationales et des entreprises. Elle est aussi considérée par les États et les entreprises comme une arme dans la concurrence devenue mondiale. En même temps qu'elle ouvre de nouvelles opportunités de profit et de croissance, l'application des nouvelles technologies des télécommunications, de la robotique, de l'informatique, etc. n'est pas sans conséquences graves sur les rapports Homme/Homme et Homme/Nature.
SOMMAIRE :
J. LOJKINE Expériences d'innovation syndicale dans le domaine de la gestion économique et des alternatives économiques
L. LAIGLE Le partenariat technologique : une nouvelle approche des relations inter-firmes ?
R. DI RUZZA Technologies de fabrication avancées et nouveaux modèles productifs
S. LATOUCHE Les enjeux sociaux des changements techniques dans le Tiers monde
L. MESSISSI et C. SERFATI L'innovation militaire et l'industrie des biens d'équipement en France : quelques hypothèses de travail
S. BONNY Quelques innovations dans l'agriculture française entre crise, mutations de la demande et avancées scientifiques
M. VERRET La classe ouvrière à l'épreuve de la mondialisation, essai d'approche sur l'annuaire du B.I.T. 1993
G. LIODAKIS A Critical Assessment of Flexible Specialisation in the Case of Greek Industry
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INNOV ATIONS
Cahiers d'économie de l'innovation

N°2
INNOVATION, CROISSANCE ET CRISE
TOME 1

Revue publiée avec le concours de l'Université du Littoral (Dunkerque)

EDITIONS L'HARMATTAN
5

- 7 rue de l'Ecole

Polytechnique

75005 Paris

Comité Scientifique et Editorial: Deniz AKAGÜL, Chistophe BEAURAIN, Sophie BOUTILLIER, Renato DI RUZZA, Abdelkader DJEFLAT, Gérard DOKOU, Jacques FONTANEL, Jean-François LEMETTRE, André GUICHAOUA, Antigone LIBERAKI, Georges LIODAKIS, Jean LOJKINE, Bernadette MADEUF, Régis MAHIEU, Constantin NAPOLEON, Pierre OUTTERYCK, Philippe ROLLET, Denis SCHOR, Claude SERF ATI, Dimitri UZUNIDIS, Constantin VAÏTOS, Pierre VAN ACKER, Michel VERRET, Pierre YANA. Secrétariat: Sophie BOUTILLIER, Blandine LAPERCHE, Constantin "Redéploiement NAPOLEON, Dimitri UZUNIDIS. Laboratoire industriel et innovation", Université du Littoral, 59140 Dunkerque. Les manuscrits doivent être envoyés en trois exemplaires au responsable de la publication: Sophie BOUTILLIER, 17 rue Camille Dramart, 93350 Le Bourget.

Prochains numéros: N° 3 : Innovation, croissance et crise, Tome 2. N° 4 : "Business Cycles". Hommage à J. A. Schumpeter. N° 5 : Technologie et stratégies globales.

@ L'Harmattan, 1995 ISBN: 2-7384-3476-2

SOMMAIRE
ÉDITORIAL
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J. LOJKINE : Expériences d'innovation
syndicale dans le domaine de la gestion économique et des alternatives socio-techniques 9

L. LAIGLE : Le partenariat technologique: une nouvelle approche des relations inter-firmes? R. DI RUZZA : Technologies de fabrication avancées et nouveau modèle productif S. LATOUCHE: Les enjeux sociaux des changements techniques dans le Tiers-Monde. L. MESSISSI, CI. SERF ATI : L'innovation militaire et l'industrie des biens d'équipement en France: quelques hypothèses de travail. S. BONNY: Quelles innovations dans l'agriculture française entre crise, mutations de la demande et avancées scientifiques? M. VERRET: La classe ouvrière à l'épreuve de la mondialisation, essai d'approche sur l'annuaire du B.LT. 1993 G. LIODAKIS : A Critical Assessment of Flexible Specialization in the Case of Greek Industry

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A PROPOS ... P. Beraud J.L., Perrault: Entrepreneurs du Tiers Monde, par J. Ziel J. Fontanel: La conversion économique du secteur militaire, par R. BeIlais D. GueIlec et P. RaIle: Les nouvelles théories de la croissance, par C. Napoléon J.H. Lorenzi, J. Boudes: Le choc du progrès technique, par B. Laperche F. Chesnais : La mondialisation du capital, par D. Uzunidis M. Verret: Chevilles ouvières, par S. Boutillier POST -SCRIPTUM RÉSUMÉS ABSTRACTS

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Editorial
La technologie en général et plus particulièrement l'évolution rapide des techniques et des méthodes de fabrication constituent un facteur déterminant de la croissance économique et de restructuration des activités de production. L'innovation est bien évidemment au coeur des processus d'accumulation en longue période des économies nationales et des entreprises. Elle est aussi considérée par les États et les entreprises comme une arme dans la concurrence devenue mondiale. En même temps qu'elle ouvre de nouvelles opportunités de profit et de croissance, l'application des nouvelles technologies des télécommunications, de la robotique, de l'informatique, etc. n'est pas sans conséquences graves sur les rapports HommeHomme et Homme-Nature. En sciences humaines et sociales en général et en sciences économiques en particulier, on est heureux de constater l'effort qui est fait actuellement pour intégrer le progrès technique (comme ressource, mais aussi comme finalité) dans l'analyse de la dynamique économique. Les caractéristiques intrinsèques et sociales d'une technologie donnée dépendent des rapports sociaux de production et l'utilisation de cette technologie remet en question ou, au contraire, reproduit lesdits rapports. Ce numéro d'Innovations, ainsi que le numéro 3, proposent au lecteur une série d'articles qui regroupent les interrogations d'économistes, de sociologues et de juristes sur les rapports technologie/innovation/croissance/crise. Ces articles sont pour la plupart le fruit du colloque international "Innovation entre croissance et crises économiques" qui a eu lieu les 19 et 20 janvier 1995, à Dunkerque, à l'Université du Littoral.

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Expériences d'innovation syndicale dans le domaine de la gestion économique et des alternatives sodo-techniques
Jean LOJKINE Directeur de recherche des mouvements sociaux EHESS-CNRS

Centre d'étude

LE PROJET "PHIDIAS" Le projet PHIDIAS (Périphérique Intégré de Dialogue et d'Assistance) vise à équiper le contrôle aérien français, l'un des plus denses et des plus saturés du monde, de stations de travail d'aide à la décision particulièrement originales: l'informatisation viserait non pas à éliminer le contrôleur, mais au contraire à lui donner une pleine maîtrise de la croissance du contrôle aérien grâce à des dispositifs d'aide à la décision. On mesurera mieux l'impact positif de la coopération établie depuis 1989 entre le syndicat des contrôleurs aériens CGT (l'US AC) et les syndicats CGT de Thomson en comparant l'attitude de la direction Thomson en 1989-1990 et en 1992. En 1989 l'USAC s'étonne de l'absence de réponse de Thomson, le partenaire habituel de l'aviation civile française (1), à un appel d'offre lancé par la DGAC (2) pour la réalisation de stations de travail PHIDIAS. Elle alerte les syndicats CGT de Thomson qui se heurteront au départ à l'indifférence complète de la direction générale (3). Deux ans plus tard, en décembre 1992, Thomson-CSF soumettait officiellement une proposition pour répondre à l'appel d'offre et en décembre 1993 était désigné par la DGAC pour réaliser 700 stations de travail PHIDIAS. Aujourd'hui la station de travail PHIDIAS est complètement industrialisée, Thomoson cherchant à la commercialiser dans toute l'Europe. A l'évidence, le succès du projet PHIDIAS ne tient pas uniquement à l'intervention des deux syndicats CGT. L'USAC a en effet bénéficié d'un appui ou plutôt d'une 9

action convergente d'une grande partie des ingénieurs et techniciens français de la navigation aérienne, tant au CENA (4) qu'à la DGAC (5). Historiquement, en effet, la culture de ces ingénieurs n'a rien à voir avec la culture dite "taylorienne" des ingénieurs de la métallurgie (fondée sur une division fondamentale entre les fonctions de conception et les fonctions de production). De nombreux ingénieurs du CENA travaillent dans le cadre d'une coopération très riche avec les techniciens du contrôle aérien: il est depuis longtemps acquis, dans le contrôle aérien français, que tout nouveau projet conçu par les ingénieurs soit soumis au banc d'essai des contrôleurs aériens. Travaillant en groupe au sein d'une organisation sociale horizontale où ils font corps à travers des équipes de 10 à 20 personnes, les contrôleurs peuvent ainsi "exercer une pression collective non seulement dans le domaine classique des revendications sociales (statut, qualification, salaires), mais dans celui des changements technologiques. Ils sont souvent incitateurs et nombre d'innovations ont été conçues en tenant compte de leur demande ou de leur savoir faire. Ils gardent d'ailleurs une certaine maîtrise des innovations qui parfois sont rejetées de leur fait. Ainsi l'informatisation est généralement perçue comme une aide, une assistance dont les automatismes ne mettent pas en péril r essence même du travail aérien." (6) Aussi, selon un responsable de l'USAC, la DGAC n'est pas prête à recommencer son opération de 1978 : "Ils ont installé une centaine d'écrans radar TVT 570 dans les salles de contrôle [sans aucune concertation]. Les gens ont dit: "on n'y touchera pas! " la DGAC a calé. Après on l'a mis au point avec l'aide des ingénieurs de la DGAC. Les ingénieurs sont extrêmement flattés: ils ont ce boulot de conception, d'étude; à partir de leur expérimentation avec les contrôleurs, à partir de leur travail, ils conçoivent des systèmes, ils ne demandent pas de les réaliser, ils sont très flattés de voir qu'ils font avancer le système." Du côté de Thomson, l'indifférence de la direction générale n'était pas due à un manque d'information fortuite mais bien à une stratégie délibérée: la direction semblait miser beaucoup plus sur une uniformisation au niveau européen et mondial des systèmes de contrôle aérien et recherchait un partage de production des matériels avec d'autres industriels (IBM, Sélénia, Siemens, etc.). De fait,
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~n_.

l'organisme supranational EUROCONTROL, dominé par les compagnies aériennes, tentait à cette époque de faire échapper le contrôle aérien à la tutelle des Etats nationaux pour créer un marché européen unique permettant de rentabiliser cette activité et d'en assouplir les règles du moins à ce niveau. (7) La coopération interprofessionnelle et interfédérale était peu développée jusqu'ici dans la CGT: les syndicalistes vont donc avoir ici à affronter deux redoutables obstacles: d'une part, il leur a fallu établir des liaisons horizontales directes entre la fédération de la métallurgie (à laquelle appartiennent les syndicats Thomson) et la fédération des transports (à laquelle appartient le syndicat CGT des contôleurs aériens) ; d'autre part, il leur a fallu établir des liaisons horizontales directes entre les contrôleurs aériens et les différents établissements Thomson concernés par le développement des stations de travail PHIDIAS. La difficulté sera encore redoublée par le cloisonnement à l'intérieur même de Thomson entre les différentes unités. Or jusqu'ici, ce cloisonnement avait été intériorisé par les syndicalistes des différents sites, comme le constatera avec étonnement ce responsable de l'USAC : "J'ai découvert un autre monde... (certains des syndicats CGT ne se connaissaient pas! ). Comme les gens travaillaient chacun de leur côté, ils ne savaient pas de quoi il retournait sur le projet lui-même... les gens travaillent de façon très cloisonnée, chacun sur une partie du système, mais personne ne connaît la destination finale du projet. Cette coopération (avec l'USAC) a donc permis, non pas de faire sauter les barrières, le cloisonnement existe toujours, mais de voir qu'il y avait des choses à faire au sein du groupe Thomson." L'enjeu est crucial pour ce type d'action transversale et interprofessionnelle. Or jusqu'ici, comme le reconnaissent les syndicalistes CGT, si les enjeux sont relativement bien connus maintenant des salariés de Thomson grâce aux multiples interventions des élus CGT dans les CCE et CE, il y a "une ombre au tableau: ce projet n'est pas encore un axe revendicatif pris en main par les salariés des établissements concernés." (8) La "victoire" que constitue en effet le contrat passé en 1993 entre Thomson et la DGAC n'est encore que toute relative. La station de travail PHIDIAS comporte trois systèmes principaux: le micro-ordinateur (fabriqué par Data General), le contrôleur graphique (fourni par Thomson) et
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enfin un écran haute définition dont pour le moment Sony a le monopole mondial. Or des unités Thomson sont capables de développer un écran alternatif (à rétro-projection) tout à fait fiable, à condition que Thomson investisse 40 MF en Recherche-Dévéloppement. Sinon le rôle de Thomson se limitera à celui d'assembleur final. Comme pour les autres domaines nouveaux de diversification industrielle, l'intervention syndicale initiale, centralisée, limitée au départ à quelques responsables avertis, doit donc maintenant, pour être efficace, se décentraliser dans les unités locales concernées, notamment dans l'établissement de Toulouse (D.O.I.-Toulouse), en coopération avec les contrôleurs aériens locaux. Chez les contrôleurs aériens également, notamment chez certains syndicats catégoriels très corporatistes, l'intérêt

d'une coopération avec Thomson n'est pas évident et
certains ne voient pas en quoi ils sont concernés par le choix privilégié du matériel Thomson plutôt que du matériel IBM ou SONY: "Il y a des gens qui me disent: "A choix égal, nous on s'en fout". L'évolution du matériel, la mise à jour, la formation des personnels de maintenance pour avoir une complète maîtrise du système, c'est une dimension que les gens ont peu intégrée." Les fournisseurs extérieurs comme IBM ou SONY interdisent en effet aux électroniciens de la navigation aérienne de mettre le doigt dans leurs appareils: "Quand vous avez un problème, vous envoyez la carte, mais vous n'intervenez pas! mais c'est extrêmement dangerereux pour l'indépendance nationale comme pour la sécurité aérienne". Reste également à populariser le contenu révolutionnaire du projet PHIDIAS pour le travail du contrôleur, si on le compare tant aux matériels concurrents actuellement vendus (notamment les matériels IBM et Hughes) qu'aux recherches menées pendant 10 ans aux USA sur "l'automatisation intégrale" du contrôle aérien. Sur le premier point, en effet, l'existence d'une nouvelle console de visualisation SONY (un grand écran HD 2000*2000) ne doit pas faire illusion: ce. n'est que la présentation sous écran des informations contenues sur un bout de papier ou sur de multiples écrans. Cela n'a rien à voir avec le projet PHIDIAS qui lui est un système évolutif: non seulement, il présente toutes les informations sous forme informatique, mais le contrôleur peut rentrer dans le CAUTRA (9) toutes les actions de contrôle et analyser la
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situation de contrôle en fonction des informations et des ordres donnés. Les contrôleurs auront donc ainsi une anticipation assez importante de leurs actions et pourront traiter plus de trafic. Or ce n'est pas du tout la conception des matériels américains actuellement livrés: ils n'ont pas d'aide au contrôle, compte tenu de l'échec du programme de recherche de l'aviation civile américaine. Ce qui nous conduit à la deuxième caractéristique fondamentale de PHIDIAS: c'est un produit qui, ressorti d'une conception alternative et révolutionnaire de l'informatisation, est en complète opposition avec la conception américaine fondée sur l'élimination totale de l'action humaine. PHIDIAS ET L'ENJEU SOCIAL DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L'INFORMA nON En réaction à une grève massive des contrôleurs aériens en août 1981 (11.325 contrôleurs aériens sont licenciés par l'administration Reagan), la FFA, fédération américaine de l'aviation civile, va lancer un programme visant une automatisation d'un type très particulier, une automatisation "totale" du contrôle aérien et donc la disparition de l'opérateur humain au niveau des tâches de détection et de résolution de problèmes. C'est ce que les contrôleurs aériens, dans leur jargon, appellent le problème de la "détection des conflits". Quand il y a plusieurs vols qui risquent de se croiser et qu'il faut les éviter, et les prévoir un certain laps de temps auparavant, il faut une "détection" ; quand, d'autre part, il y a risque de croisement et donc de conflit entre deux avions, l'intervention du contrôleur est destinée à éviter le conflit et les faire changer de route; c'est la "résolution des problèmes". Jusqu'ici, c'est une tâche humaine aidée par un certain nombre de moyens de détection "classiques" (radar, téléphone). L'objectif, pour les américains, était d'arriver à une détection et à une résolution de problèmes entièrement automatisées. L'être humain existe encore mais sous forme de "superviseur", n'ayant pour tâche que de vérifier que tout se passe bien. Mais, et c'est d'ailleurs l'un des premiers constats de la mission française (10), le contrôleur-superviseur n'a plus la possibilité, en cas de défaillance machinique, de remplacer au pied levé le système entièrement automatisé. 13

Pour dire les choses encore autrement, le système américain prévoyait l'exclusion de l'opérateur humain de la boucle informatisée; il était là mais à l'extérieur de la boucle. Le système français PHIDIAS va, lui, être entièrement fondé sur une présence cruciale, décisive, de l'opérateur humain dans la boucle informatisée, par un système interactif homme-ordinateur. Les études américaines comportent trois phases d'automatisation: AERA 1, AERA 2, AERA 3. AERA 1 vise d'abord la détection automatique des conflits, le système informatique doit signaler au contrôleur les conflits en route détectés (Ie contrôleur joue encore un rôle important) ; avec AERA 2 on propose au contrôleur des modes de résolution des conflits; avec AERA 3 , enfin, on entre dans la gestion automatique des fonctions de détection-résolution, l'opérateur n'a plus qu'une fonction de supérvision du trafic et de systèmes entièrement bouclés sans l'homme. Or, ce système a échoué, les études viennent même d'être abandonnées par l'administration fédérale américaine. Il s'agit bien donc d'une opposition entre deux philosophies différentes de l'homme dans ses rapports avec le progrès technique, la conception américaine excluant l'homme du pouvoir de décision. (11) Comme le notait la mission française aux USA, on aboutit avec les projets AERA à "un système entièrement automatisé où restent les lacunes des cas non traitables par le système et où la fiabilité n'est pas garantie, mais qui est cautionné par un opérateur qui perd petit à petit son expertise mais garde la totalité de la responsabilité. La principale faille du système réside dans l'intérêt insuffisant que portent ses concepteurs à la présentation ergonomique de la situation instantanée de contrôle" . C'est au contraire une idée maîtresse du CENA qui soustend plusieurs projets: la véritable manière d'augmenter la productivité du contrôleur est de lui laisser prendre les décisions complexes seul, mais de lui fournir de manière prédigérée toutes les informations nécessaires à ce choix. D'où l'importance des études sur l'ergonomie des interfaces homme-machine au CENA. Mais peut-on se contenter d'en conclure qu'il s'agit simplement d'une opposition entre deux "mentalités techniques", ou deux "aires culturelles" (12) ? Les partisans de l'automatisation-substitution sont en effet légion en France et aux USA la conception de l'automatisation
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intégrale fait l'objet d'un vif débat (13), comme en témoigne le rapport du M.LT. : Made in America, et un certain nombre d'études très critiques par rapport à l'organisation des entreprises américaines? N'est-ce pas rapetisser l'enjeu social de l'informatisation du contrôle aérien, alors qu'il s'agit en fait du mode d'emploi des NT! (14) dans le système capitaliste mondial toujours dominé par un modèle culturel qui privilégie la substitution du travail mort au travail vivant? (15)

L'APPROPRIATION COLLECTIVE NOUVELLE CONCEPTION DES NTI

DE

CETTE

Encore faut-il que ces enjeux soient pris en compte tant par les syndicalistes que par l'ensemble des salariés concernés. Certes le rapport Dollé et l'étude citée D'A. de Bouard soulignent bien que cette mutation technologique pose la question suivante: "quel type de conception pour le poste de contrôle: assistance aux aiguilleurs du ciel ou automatisme remplaçant les hommes ?" Certes aussi les milieux du contrôle aérien et de la navigation aérienne sont marqués en France par une culture socio-technique alternative à la culture "taylorienne" classique. Mais en même temps les pressions des compagnies aériennes en faveur d'une dérèglementation mondiale, peuvent remettre en cause ces acquis par le biais notamment d'un transfert des recherches françaises dans un cadre européen beaucoup plus favorable aux thèses classiques sur l'automatisationsubstitution; on parle ainsi de supprimer le CENA au profit de l'organisme Eurocontrol installé à Maastricht et chargé d'harmoniser les gestions de trafic à l'échelle européenne. D'autre part le succès de PHIDIAS dépend avant tout de l'intervention massive des salariés de Thomson et du contrôle aérien sur la conception même des systèmes informatiques: c'est un acquis pour le contrôle aérien mais non pour le groupe électronique. VERS DE NOUVELLES PRATIQUES SYNDICALES? Cela supposerait que l'organisation syndicale puisse initier six démarches cumulées, dont nous avons pu voir des prémisses au cours de notre enquête: 15

- en premier lieu la recherche d'une vision synthétique de
"l'arbre technologique", de l'ensemble du "spectre" des compétences développées par la conurbation Thomson - ce que la direction générale elle-même, interpellée, affirme ne pas maîtriser. - en second lieu une coopération étroite avec la communauté scientifique (et notamment les chercheurs et ingénieurs des laboratoires publics travaillant sur les NT!) pour déceler les innovations les plus prometteuses (ce devrait être le rôle du Laboratoire Central de Recherche à Corbeville). - en troisième lieu une capacité organisationnelle à sortir des différents cloisonnements internes de l'entreprise qui freinent les coopérations entre les syndicats des différents sites, des différentes divisions. - en quatrième lieu une formation économique alternative suffisante (en coopération avec des experts formateurs) pour construire de nouveaux critères d'évaluation de l'efficacité économique adaptés aux NT!. - en cinquième lieu un transfert, une circulation des savoirs et savoir-faire tels qu'il y ait appropriation collective de la nouvelle démarche, afin d'éviter toute forme d'élitisme. - enfin une complète décentralisation de ces différentes démarches au niveau régional, comme cela est amorcé par la CGT de Thomson-Sintra à Brest: coopération intersyndicale, coopération avec les scientifiques et universitaires (et dans l'entreprise avec les cadres et ingénieurs), avec les collectivités locales, avec les médias, avec les PME. A l'évidence ces démarches croisées n'en sont qu'à leur début, parfois même à leurs premiers balbutiements, les blocages culturels sont puissants, mais des processus sont engagés dont on ne peut ignorer les potentialités transformatrices. D'autant plus, comme nous allons le voir maintenant, que la démarche stratégique de la direction est elle-même soumise à des contradictions, des tensions qui suscitent un débat interne souterrain. Ce débat encore latent pourrait déboucher sur un débat public si des initiatives syndicales étaient prises en ce sens, comme la diffusion du rapport Dollé ou la réunion exceptionnelle d'un Comité de groupe sur la diversification; d'autant plus que les principaux concurrents de Thomson dans l'électronique

militaire, tels Hugues ou Martin Marietta CI6), se sont
engagés dans une reconversion beaucoup plus radicale vers l'électronique civile.

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Cette perte de compétitivité de Thomson face notamment à ses concurrents américains est bien mise en valeur par le rapport Dollé (pAl) qui montre la diversité et le haut niveau financier de l'engagement des grands groupes électroniques dans les nouveaux domaines civils.
Anticipation technologique et critères de gestion

Comme aime le répéter son PDG,Thomson n'est pas une entreprise comme une autre de par la largeur de son spectre technologique couvrant en fait toute la gamme de l'électronique de défense (à l'exception des ordinateurs et des télécommunications) : défense aérienne, détection du champ de bataille, contrôle du trafic aérien, communications, acoustique sous-marine, missiles sol-air, optronique, informatique de défense. Mais cette "largeur" proclamée des technologies de l'information peut devenir un étroit "réduit" sur toute la palette actuelle des NT!, si l'on confronte ces seuls domaines militaires aux domaines civils abandonnés il y a dix ans par Thomson comme les télécomm (cédés à AIcatel), l'imagerie médicale (CGR cédée à General Electric), sans parler de l'électronique grand public (avec Ie développement stratégique de la TV HD) longtemps considérée par le PDG comme un boulet inutile. N'y a-t-il pas dès lors contradiction entre l'ancienne stratégie du "réduit" (tout miser sur la seule électronique de défense) et la nouvelle conjoncture tant technologique (les nouvelles synergies inter-technologiques) qu'économique (déclin irréversible des grands budgets militaires, fin des grands contrats, compétitition accrue sur les nouveaux marchés à la fois civils et militaires) ? Or le plus intéressant c'est que le PDG lui-même reconnaît la nouveauté de la situation, mais pour mieux affirmer la continuité de sa stratégie depuis 1982, ce qui interpelle la capacité de réponse des syndicats. Plus précisément on peut dégager deux champs de confrontation entre les mutations technologiques et la stratégie économique: l'anticipation des innovations et l'imbrication des technologies. Comment détecter les ruptures technologiques replie sur le "réduit "militaire ?
Rappelons l'anticipation

si l'on se

tout d'abord le caractère fondateur de des "grandes vagues" technologiques, mais 17