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La communication interne dans une PME

De
264 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 1996
Lecture(s) : 303
EAN13 : 9782296322646
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LA COMMUNICATION INTERNE DANS UNE P.M.E.

Collection Dynamiques d'Entreprises
Dernières parutions: SPIELMANN Michel, Ces hommes qu'on rachète, aspects humains des concentrations d'entreprises, 1994. BOUTILLIER Sophie, UZUNIDIS Dimitri, Entrepreneurs et innovation en Grèce. L'entrepreneur révolutionnaire, 1994. PIGANIOL-JACQUET Claude, Gestion des ressources humaines: analyses et controverses, 1994. REGNAULT Gérard, Animer une équipe dans les PME aujourd'hui, 1994. LOUCHART Jean-Claude (ed.), Nouvelles approches des gestions d'entreprises, 1995. MARCON Michel, SIMONY Nadia, Les transformations du comité d'entreprise,1995. DOL Y Jean-Pierre, MONCONDUlT François, L'entreprise entre contrainte et liberté, 1995. MESSIKA Liliane, Les dircoms, un métier en voie de professionnalisation, 1995. CASTEL François (du), La révolution communicationnelle, les enjeux du multimédia, 1995. COY A Bernard, Au-delà du marché: quand le lien importe plus que le bien, 1995. REGNAULT Gérard, Réussir son plan de formation dans une P.M.E., 1995. LES CAHIERS DU CARGÈSE, Sciences sociales et entreprises. Histoire de partenariats, 1995. LELEU Pascal, Le développement du potentiel des managers. La dynamique du coaching, 1995 RIF AI Nabil, L'analyse des organisations. Démarches et outils sociologiques et psychologiques d'intervention, 1996. SIWEK J., Le syndicalisme des cols blancs, 1996. MARTIND., Modernisation des entreprises en France et en Pologne: les années 80, 1996.

<9L'Harmattan,

1996

ISBN: 2-7384-4455-5

Gérard Regnault

LA COMMUNICATION INTERNE DANS UNE P.M.E.
Outils et comportements pour travailler ensemble

Editions L'Harmattan :5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris

L'Harmattan [NC 55, rue Saint Jacques Montréal-Québec Canada H2Y I K9

A Marie-Claire, qui communique toujours sa joie à ceux qu'elle sait aussi écouter.

Remerciements

Je remercie les dirigeants, cadres et responsables d'équipes avec lesquels j'ai pu entretenir des relations professionnelles depuis 20 ans. Ce quatrième livre que je publie, comme les précédents, s'inspire beaucoup des expériences vécues en leur compagnie au sein de leur entreprise ou au cours des séminaires que j'anime.

"La ressource humaine est en train de devenir la ressource fondamentale ou plutôt celle autour de laquelle s'ordonnent toutes les autres. L'entreprise doit être à son écoute si elle veut commencer le dur apprentissage d'un management adapté au monde post-industriel". Michel CROZIER

INTRODUCTION

Pendant une longue période au cours du XXème siècle, l'attention de la majorité des experts de l'entreprise s'est portée sur l'étude des grandes organisations, en France et dans beaucoup d'autres pays, notamment aux États-Unis. Les structures de taille modeste ne comptant que quelques dizaines ou centaines de salariés ne paraissaient plus guère adaptées à une production de masse qui devait satisfaire une demande de consommation standardisée en forte croissance. TAYLOR et les économistes "classiques" étaient sans aucun doute la référence de l'immense majorité des industriels de la première moitié du siècle. En France, il fallut en réalité atteindre le milieu des années 70 pour retrouver plus de considération à l'égard de ce que l'on appelle globalement les petites et moyennes entreprises (P.M.E.) : la crise économique et ses conséquences diverses en sont à l'origine, pour l'essentiel, et il apparaît même tout à fait clairement que l'importance accordée aux P.M.E. grandit de plus en plus au fur et à mesure que nous approchons du IIIème millénaire. L'État encourage d'ailleurs ce mouvement à travers la mise en œuvre de plans successifs destinés particulièrement à - 13-

encourager leur développement peuvent créer.

et l'emploi

qu'elles

Les P.M.E. connaissent dans notre pays un regain d'intérêt concomitant des suppressions massives de postes au sein des grandes entreprises, et aussi de l'expansion progressive d'activités de service variées et nouvelles. De manière à préciser cette notion de P.M.E. dont nous parlons, il nous semble à présent nécessaire d'en donner une définition: qu'appelle-t-on P.M.E. aujourd'hui? En France, le critère le plus couramment utilisé est celui de l'INSEE qui se fonde sur l'effectif maximum de salariés employés, à savoir 499 ; pour cet établissement public, la grande entreprise compte donc un minimum de 500 salariés et c'est la définition que nous retiendrons pour notre ouvrage. Cela étant, il importe de se rendre compte que pour le traitement de la plupart des questions, il existe peu de points communs entre une structure d'une ou même quelques dizaines de personnes et celle, P.M.E. également, qui en emploie plusieurs centaines. La moyenne entreprise est parfois définie par un effectif compris en 50 et 499 et une partie majeure de notre livre concerne précisément ce type de sociétés, certaines unités décentralisées de sociétés plus importantes pouvant trouver intérêt à sa lecture, elles qui fonctionnent parfois sur un mode de relative autonomie par rapport à leur siège. Quel effectif emploient approximativement les P.M.E. en France actuellement ?

- 14-

Près de Il,5 millions de personnes dont un peu moins de 4,5 se trouvent à l'intérieur des moyennes entreprises. Lorsque l'on sait par ailleurs que le total des effectifs salariés du secteur privé et concurrentiel se situe aux environs de 13,5 millions, on mesure immédiatement la part considérable prise en terme d'emplois par ce tissu de P.M.E. françaises: à peu près 85 % des salariés français travaillent dans des entreprises qui emploient entre 1 et 499 personnes. Pour ce qui concerne par ailleurs la communication interne, une idée assez largement répandue par les dirigeants consiste à mettre en avant qu'elle ne pose pratiquement pas de problème au sein des petites structures, du fait de la bonne connaissance et de la proximité des gens. Selon nous, cette appréciation nécessite beaucoup de nuances car si un petit nombre peut faciliter les contacts entre les personnes, il ne garantit pas les nécessaires échanges sur des sujets nombreux et importants relatifs à la vie de l'entteprise et de ses salariés. Comme pour la gestion des ressources humaines en général, la communication interne a besoin d'un minimum de méthodes et outils, en plus d'un état d'esprit, pour exister réellement et être utile aux différents partenaires qui doivent travailler ensemble. Le chapitre suivant va faire le point des perceptions majeures actuelles de la communication au sein des organisations de toutes tailles, P.M.E. y compris.

CHAPITRE 1
Perceptions et situation de la communication interne

En vingt ans de relations de travail avec plus de deux cents P.M.E. de secteurs divers, il nous est arrivé peu souvent de rencontrer des dirigeants faisant état de difficultés de communication et d'information au sein de leur entreprise. A quelques exceptions près, ils nous parlent la plupart du temps "d'une ambiance détendue, voire familiale, et de relations sans problèmes avec le personnel". A la question de savoir plus précisément quels outils de communication interne existent dans leur organisation, la réponse généralement donnée concerne les notes adressées au personnel et les réunions périodiques dans chaque service. A partir d'un effectif minimum de 100 à 200 salariés apparaissent parfois d'autres moyens: journal écrit, fréquemment trimestriel, plus rarement livret d'accueil et système d'entretiens individuels. Le point de vue du personnel lui-même s'avère très différent dans la majorité des cas et, fait nouveau depuis - 17-

quelques années, certains cadres auraient beaucoup plus tendance qu'auparavant à être insatisfaits eux aussi. Réalisé en juillet-août 1995 auprès d'un échantillon de 4.207 personnes représentatif de la population salariée des secteurs privé et nationalisé, le sondage SOFRES, dont nous citons sur la page suivante l'une des questions posées par voie postale et les réponses obtenues en pourcentages de "bonne" dont "très bonne opinion", est particulièrement significatif (pour certains points, la comparaisonavec 1994est possible) .

- 18-

Avez-vous une très bonne, assez bonne, assez mauvaise ou très mauvaise opinion de votre entreprise en ce qui concerne:
La qualité des ses produits

~""""""""'~
.'''.:.:.".:.:.:.:.:.'''.:.:.:.:.: :.:.:.:

92 92 36

La compétence de son personnel Sa réputation, son image

~91
I:\,~AA.)"""''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''' ~~

...""""""""
.:.:.:.:.:.:.".:.:.:.:.:~:.".:.:.:.:.:.:."

...........

La qualité

du service à la clientèle
face

..................
':':':'''''':':':':~':':':':':':':

,

Sa position à la concurrence Ses résultats

:.:.:..:...:.:. : ~"""""""" :.: : ~..:.:.:..

financiers

76 ~~ 70 73 21 ~71

87 89 34 88 27 27 81 84 21

Sa capacité

d'innovation

~
~ ~
~'-'-'-'-'-'-'-'-'-'-.,

La compétence de ses dirigeants Sa communication externe

16

~15

La motivation de son personnel La motivation de la hiérarchie Son organisation Le dialogue interne social

~ mfj

,63
9
~~

~
~
:::::::.

,

58 7

Q.

WB

53 8

Les coopérations entre les différents services
Sa gestion des ressources humaines

Sa communication

interne

~!~ ~~~ ~

45
47

'- '- '- '- '- '-"

.

bonne (1994)

8

W bonne

&':I dont très r:;I

bonne

~

(1995)

(En %) Source Sofres Pour Liaisons sociales, avec la participation: de l'Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction Personnel et du cabinet Moa. Nombre d'envois: 5.865. Taux de retour: 72 %.

- 19 -

Les résultats du sondage concernant la communication interne sont on ne peut plus clairs: plus de mécontents que de satisfaits et classement en fin de liste panni les 16 thèmes abordés! Il convient d'ailleurs de remarquer que les autres questions se rattachant à ce que l'on peut appeler le champ du social (bien qu'à notre avis influençant naturellement l'économique) e trouvent également très mal classées: s - Gestion des ressources humaines, - Coopérations entre les différents services, - Dialogue social, 15ème ; 14ème; 13ème.

Ce phénomène est-il nouveau ou date-t-il de plusieurs années? Différentes enquêtes montrent un inversement de tendance dans l'opinion des salariés dès le début des années 90, une insatisfaction nette apparaissant en 1992 sans être démentie depuis. A titre d'exemple, nous reproduisons ci-après les réponses fournies à une interrogation fonnulée dans le cadre d'un sondage réalisé entre mars et août 1992, par la société COMPAR, filiale de SAATCHI ; étaient questionnés les salariés réunis au sein de la banque de données CORÉALIS, soit un nombre significatif:

- 20-

.

Question posée: Parmi cette liste, quel est le terme qui caractérise le mieux la communication interne de votre entreprise?

. Réponses (en %):

. . . . . . . . .

. Utile

Authentique Irréaliste Fausse Superficielle Froide Prétentieuse Chaleureuse Conviviale Autres

26 4 12 3 18 Il 7 4 9 6

Les résultats sont là encore très révélateurs et si on les résume, on peut dire que seulement à peu près 113 des salariés se montre vraiment satisfait, ce qui est trop peu et entraîne forcément des conséquences néfastes sur la marche de l'entreprise. Le constat ne faisant objectivement aucun doute, il importe naturellement de se poser à présent les questions suivantes, pour le moins:

-

Qu'attendent les salariés communication interne?

en majorité

de la

Que pensent les dirigeants ou plus exactement, quels sont les objectifs visés par eux à travers la communication interne qu'ils organisent ou pas?

- 21 -

- Existe-t-il des possibilités de satisfaire les uns et les autres dans l'optique d'un management à la fois efficace et de qualité? La réponse à la première question nous est fournie dans le cadre de l'enquête faite par COMPAR, par ailleurs corroborant d'autres sondages et nos propres perceptions tirées de nombreux entretiens, essentiellement dans les P.M.E., avec des personnes se situant aux différents niveaux de l'organisation:

.

Question posée: Pour vous, la communication priorité à : interne doit servir en

. Réponses(en

. Éclairer les salariés sur la stratégie et l'avenir

%) :

. .
. .

de l'entreprise 16 Instaurer un dialogue authentique entre direction et salariés 42 Posséder une meilleure connaissance des personnes travaillant dans l'entreprise 8 Fournir des informations nécessaires pour ....... accomplir son travail 12 Améliorer les relations humaines dans l'entreprise Autres 2

. Donner la parole aux salariés .

18
2

La première attente très importante (42 %) des salariés concerne donc l'instauration d'un dialogue authentique entre leur direction et eux-mêmes. Après une décennie (les - 22-

années80) au cours de laquelle on a tellement parlé de ce sujet et de sa volonté de le bien traiter au niveau des entreprises, on peut assurément se montrer quelque peu surpris de cette forte demande encore en attente: apparemment, le but déclaré n'a pas été atteint. Les autres demandes fortes des salariés dans le cadre de la communication interne ont trait à leur souci de pouvoir s'exprimer et d'être éclairés sur la stratégie et l'avenir de l'entreprise; la fourniture d'informations nécessaires pour accomplir son travail paraît également essentielle. A propos des objectifs visés par les entreprises, une enquête effectuée en avril-mai 1994 par le cabinet ORC Contesse nous livre la réponse fondée sur 290 organisations interrogées:

. Question posée: Quels sont les objectifs de votre communication interne? . Réponses (en %):

.

Informer des orientations de la vie de 83,7 58,2

l'entreprise, de sa politique commerciale, de ses métiers . Impliquer, donner envie aux salariés d'être partie prenante de l'entreprise

. Renforcere sentiment 'appartenance l d . Véhiculer'identité l del'entreprise
. Valoriser le savoir-faire, les réalisations

41,8 33,7
30,8

du personnel - 23-

. Encourager la convivialité, les échanges
entre le personnel . Faciliter l'intégration des nouveaux collaborateurs . Infonner les salariés avant l'extérieur . Anticiper et prévenir les éventuels problèmes sociaux 18,8 16,3 8,2 4,3

L'enseignement majeur à tirer de cela est le constat à faire que les préoccupations principales des entreprises en matière de communication interne se concentrent sur leurs intérêts propres sans suffisamment s'ouvrir, semble-t-il, sur un dialogue avec leurs salariés. Informer de ses orientations et chercher à impliquer son personnel constituent bien entendu deux orientations intéressantes (Ie premier axe est d'ailleurs demandé par les salariés), mais il apparaît qu'elles ne peuvent répondre à elles seules aux besoins des hommes de l'entreprise. Nulle part dans l'enquête n'émerge expressément un souci d'écoute, d'échange et, à la limite, on peut avoir le sentiment que les préoccupations du personnel intéressent assez peu souvent leurs employeurs. Particulièrement dans la période économiquement et socialement difficile que nous vivons depuis assez longtemps et en quasi pennanence, il nous semble que cette absence d'attention ne peut qu'être préjudiciable à tous, et qu'elle peut même causer ici ou là des troubles sociaux. Une revendication d'augmentation de salaires ou de maintien d'acquis qu'il conviendrait de faire évoluer cache parfois un besoin insatisfait de considération, de relation. Les entreprises, fussent-elles P.M.E., ont intérêt à mieux communiquer avec leurs salariés car le pire serait que de plus en plus nombreux ils - 24-

se désintéressent de leur vie professionnelle, quand bien même ils passeraient dix heures par jour au travail (pource
dernier point, nous pensons à de nombreux cadres). Communiquer

ne peut se limiter comme c'est fréquemment le cas dans les P.M.E., à la pratique des formules oratoires

stéréotypées: « bonjour, comment allez-vous? », « pour
s'en sortir cette année, il va vraiment falloir que chacun fasse le maximum! » ; la diffusion de notes directives et la réalisation de réunions où seule l'information dite "descendante" peut s'exprimer ne suffisent pas non plus.

Les salariés attendent manifestement autre chose, à commencer sans doute par un minimum de considération en tant qu'adulte, leur attitude responsable, subordonnée à des comportements sérieux de leurs dirigeants, ne demandant qu'à s'exprimer, le plus fréquemment. L'exemplarité et le charisme des dirigeants sont les conditions sine qua non d'un climat positif dans les organisations, l'état d'esprit ambiant dépendant très largement de celui inspiré par ceux qui semblent encore trop souvent absents, c'est-à-dire de vrais leaders au sommet de l'organigramme.