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La décision stratégique en action

De
288 pages
La Décision Stratégique a suscité une importante littérature autour de modélisations diverses et, plus récemment, à partir d'approches cognitives. C'est dans ce contexte que s'inscrit cet ouvrage qui :
- Propose une expérimentation de cette approche socio-cognitive à partir d'une étude de cas.
- Propose une revue analytique de ces approches pour mettre en évidence les différents paradigmes autour desquels elles s'organisent
- Envisage les apports d'une perspective qu'on peut aujourd'hui qualifier d'émergente dans le champ des sciences de l'organisation, celle de l'approche socio-cognitive.
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LA DECISION STRATEGIQUE
UNE PERSPECTIVE

EN ACTION

SOCIO-COGNITIVE

(Concepts et Etude de Cas)

Collection Dynamiques d'Entreprises Dernières parutions
COVA Bernard, Au-delà du marché: quand le lien importe plus que le bien, 1995. REGNAULT G., Réussir son plan de formation dans une P.M.E., 1995. LES CAHIERS DU CARGÈSE, Sciences sociales et entreprises. Histoire de partenariats, 1995. LELEU Pascal, Le développement du potentiel des managers. La dynamique du coaching, 1995. RIFAI Nabil, L'analyse des organisations. Démarches et outils sociologiques et psychologiques d'intervention, 1996. SIWEK J., Le syndicalisme des cols blancs, 1996. MARTIN D., Modernisation des entreprises en France et en Pologne: les années 80, 1996. REGNAULT Gérard, La communication interne dans une P.M.E. Outils et comportements pour travailler ensemble, 1996. MARQUIS F. Xavier, La technologie aux portes des PME, 1996. HENRIOT Christian, La réforme des entreprises en Chine. Les industries shanghaiennes entre Etat et marché, 1996. LACHAT Salomé & LACHAT Daniel, Stratégies de rupture et innovation. de l'ntreprise, 1996. PONSSARD Jean-Pierre (ed.), Concurrence internationale, croissance et emploi, 1997. BAUER Michel et BERTIN-MOUROT Bénédicte, L'ENA: est-elle une business school ?, 1997. ALET Dominique, Les enjeux actuels du management, 1997. REGNAULT Gérard, Les relations sociales dans les P.M.E., 1997. VIALE Thierry, La communication d'entreprise. Pour une histoire des métiers et des écoles, 1997. FROIS Pierre, Entreprises et écologie, 1997. ALTERSOHN Claude, La sous-traitance à l'aube du 21è siècle, 1997. FABRE Claude, Les conséquences des restructurations, 1997. BADOT Olivier, L'entreprise agile, 1997. BOIRY A. Philippe, L'entreprise humaniste, 1998. MAVOUNGOU Jean Kernaïse, Privatisations, Management et financements internationaux des firmes en Afrique, 1998. MILLIOT Eric, Le Marketing Symbiotique. La coopération au service des organisations, 1998.

@ L'Harmattan,

1998

ISBN: 2-7384-6542-0

Jacques LAURIOL

LA DECISION STRATEGIQUE
UNE PERSPECTIVE

EN ACTION

SOCIO-COGNITIVE

(Concepts et Etude de Cas)

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

L 'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y 1K9

SOMMAIRE PREFACE: Gérard KOENIG 5 9 17 19 23 24
24 28 31

INTRODUCTION: LA DECISION STRATEGIQUE EN QUELQUES QUESTIONS 1ère PARTIE: LA DECISION STRATEGIQUE EN QUESTION

INTRODUCTION CHAPITRE I : LA DECISION STRATEGIQUE ET SES PARADIGMES 1. LE PARADIGME DE LA FORMATION DE LA DECISION STRATEGIQUE
1.1. 1.2. 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. RATIONALITE ET RATIONALITE LIMITEE LE MODELE POLITIQUE OU L'ORGANISATION ET LE POUVOIR A L'ORIGINE DE LA DECISION DECISION ET AMBIGUITES : LE MODELE DU « GARBAGE CAN» LES PROCESSUS DE FORMATION DE LA STRATEGIE LA DECISION COMME MEDIATEUR IDEOLOGIQUE ENTRE INDIVIDUS ET ACTION ORGANISATIONNELLE L'APPRENTISSAGE ET LA DYNAMIQUE DU CHANGEMENT STRATEGIQUE DANS LA FORMATION DES STRATEGIES LA FORMATION DE LA STRATEGIE OU LA RATIONALITE DE L'ACTION STRA TEG IQUE

2. LE PARADIGME DE LA FORMATION DE LA STRATEGIE

36
37 39 42 49

CHAPITRE n:

LES APPROCHES COGNITIVES DE LA DECISION ET DE L'ACTION STRATEGIQUE

51

1. LE PARADIGME DES APPROCHES COGNITIVES DE LA DECISION ET DE L' ACTION STRATEGIQUES 52
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. COGNITION ET DECISION: CARTES COGNITIVES ET SCHEMAS MENTAUX COGNITION ET ORGANISATION: CARTES CAUSALES, SYSTEMES DE CROY ANCES, PARADIGMES ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DE CONNAISSANCES L'APPROCHE SOCIO-COGNITIVE OU LE SOCIAL DANS LA COGNITION LES REPRESENTATIONS AU COEUR DE LA COGNITION MANAGERIALE 54 60 77 83

CHAPITRE ill : LA DECISION STRATEGIQUE EN QUESTION 1. LA FORMATION DE LA DECISION OU LE COUPLE EPISODEDIRIGEANTS COMME OB.JET ...
1.1. LA FORMATION DE LA STRATEGIE OU LE COUPLE ACTIONORGANISATION COMME OBJET

89 90
91

2. LES OPTIONS EPISTEMOLOGIQUES 3. LA DECISION EN QUESTION OU L'HISTOIRE D'UNE DUALITE 4. RETOUR A LA DECISION: UNE APPROCHE SOCIO-COGNITIVE

94 96 100

1

2EME PARTIE:

L'APPROCHE SOCIO-COGNITIVE OU LA COGNITION SOCIALE A L'ORIGINE DES REPRESENTATIONS SOCIALES DES SCIENCES COGNITIVES A LA COGNITION SOCIALE

105 107 111

INTRODUCTION:

CHAPITRE IV: LA COGNITION SOCIALE A L'ORIGINE DES REPRESENTATIONS SOCIALES

1. LA COGNITION SOCIALE A L'ORIGINE DES REPRESENTATIONS SOCIALES 112
1.1. LES PRINCIPES DE L'APPROCHE SOCIO-COGNITIVE 112

2. LES UNIVERS DE CROYANCES ET DE SAVOIRS A L'ORIGINE DE LA COGNITION SOCIALE 2.1. LE MODELEDE L'EQUILIBRECOGNITIF 2.2. LA DISSONANCE COGNITIVE 2.3. LESUNIVERSDECROYANCES:ATTRIBUTION CATEGORISATION ET 2.4. SCENARIOSET PROTOTYPES 2.5. UNIVERSDE CROYANCES PROCESSUS ET D'ATTRIBUTIONSOCIALE CHAPITRE V: 1. QU'EST-CE
1.1.

114 115 116 119 123 127 131

LA REPRESENTATION SOCIO-COGNlTIF

SOCIALE COMME COMPLEXE SOCIALE 1 132
133

QU'UNE REPRESENTATION

LE NOYAU FIGURATIF COMME STRUCTURE COGNITIVE CENTRALE

2. LES PROCESSUS DE CONSTRUCTION DE LA REPRESENTATION SOCIALE: OBJECTIV ATION ET ANCRAGE
2.1. 2.2.

135

LE PROCESSUS D' OBJECTIV ATION 136 LE PROCESSUS D'ANCRAGE OU LA REPRESENTATION DANS LE SOCIAL. 140

CHAPITRE VI: DYNAMIQUE ET TRANSFORMATION DES REPRESENTATIONS SOCIALES 1. LA CONSTITUTION D'UNE REPRESENTATION SOCIALE PAR LE CONFLIT SOCIO-COGNlTIF 2. POLARISATION ET CONSENSUSDANS LES ACTIVITES DECISIONNELLES 3. LA NATURALISATION OU L'INSERTION SOCIALE DES REPRESENTATIONS SOCIALES
3.1. 3.2. REPRESENTATIONS SOCIALES ET COMMUNICATION INTER-GROUPE LA TRANSFORMATION DES REPRESENTATIONS SOCIALES

145 146 148 152
152 153

4. LA REPRESENTATION SOCIALE COMME COMPLEXE SOCIOCOGNITIF CHAPITRE vn : DE LA COGNITION SOCIALE A L'ACTION: REPRESENTATION SOCIALE ET CONDffiTES SOCIALES 1. REPRESENTATION SOCIALE ET ACTION DECISIONNELLE 2. APPROCHE SOCIO-COGNlTIVE ET DECISION STRATEGIQUE

155

159 162 165

2

3ème

PARTIE:

LE CAS BUREAU SUD CONSEIL

167 169

IN"TR ODUCTION

CHAPITRE VIII: LES CONTEXTES DE L'ACTION DANS LE GROUPE SSGI 177 1. LE CONTEXTE EXTERNE: L'INDUSTRIE: TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET SERVICES INFORMATIQUES 1.1. LESQUATRE TEMPS DUDEVELOPPEMENT DUGROUPE SSGI
1.2. L'OPERATIONREVITALISATION

178 179
187

2. LA TRANSFORMATION DU CONTEXTE INTERNE PAR L' OPERATION REVITALISATION CHAPITRE IX: DECISION ET ACTION STRATEGIQUE DANS LE « BUREAU SUD CONSEIL » 1. LE CONTEXTE DE L'ACTION DANS LE B.S.C. : UN PEU D'ffiSTOIRE 1.1. LECONTEXfE INTERNE UB.S.C D 2. LA SITUATION DECISIONNELLE DU B.S.C. (1993-1994)
2.1. 2.2. 2.3. L'IMAGE MENTALE DU GROUPE DIRIGEANT DU B.S.C. REFERENTS NOYAUX INDIVIDUELS ET IMAGE MENTALE DU GROUPE L'IMAGE MENTALE DU B.S.C.

189 203 204 207 209
211 214 224

CHAPITRE X:

LE GROUPE DIRIGEANT OU LE B.S.C. A LA RECHERCHE D'UNE NOUVELLE REPRESENTATION SOCIALE

233

1. DECISION ET ACTION STRATEGIQUES DANS LE B.S.C. OU L'IMPOSSmILITE A REELABORER UNE REPRESENTATION SOCIALE DU « B.S.C. REVITALISE » 1.1. LANATUREDE LASITUATIONDECISIONNELLE

236 238

2. L' ANALYSE DES PROCESSUS SOCIO-COGNITIFS, OU LA DYNAMIQUE DE LA FORMATION DES CONTENUS REPRESENTATIONNELS DANS LES ACTIVITES DECISIONNELLES DU B.S.C. 240
2.1. 2.2. ANALYSE DU PROCESSUS D'OBJECTIV ATION 241 DYNAMIQUE DU GROUPE, POLARISATION ET TRAITEMENT DES CONFLITS SOCIO-COGNITIFS 243

CHAPITRE XI: LE CAS B.S.C. OU LA DECISION STRATEGIQUE EN ACTION ... CHAPITRE XII:

247

QUELQUES QUESTIONS POSEES AUX APPROCHES COGNITIVES DE LA DECISION ET DE L'ACTION STRATEGIQUE ... 259 ... ... 267

BmLIOGRAPIllE

3

PREFACE
Gérard KOENIG
Professeur Université PARIS VAL DE MARNE
Comment se forment la décision et l'action stratégiques dans l'interaction telle qu'elle se déroule dans une situation décisionnelle? Cette question Jacques LAURIOL l'aborde de façon originale en organisant la confrontation de la psychologiesociale cognitive - qui s'est essentiellement

développée sur une base expérimentale - avec une situation concrète, celle que connaît le Bureau Sud Conseil au début des années 90. Confronté à une contraction de son activité et contraint d'intégrer les nouvelles orientations stratégiques de la maison-mère, le Bureau Sud Conseil peine à apporter des réponses satisfaisantes à ces défis. La pression des.événements produit une différenciation des représentations individuelles. Des conceptions alternatives se développent sur des questions importantes telles que le concept d'équipe ou la capacité du Bureau à conduire le changement. Dans la perspective socio-cognitive dont Jacques LAURIOL s'efforce d'apprécier la portée explicative, la réélaboration d'un consensus implique que le groupe, constitué ici des membres du Bureau, parvienne à traduire dans ses activités les contenus représentationnels sur lesquels va se construire le consensus. C'est dire en d'autres termes que pensée et action forment cercle et s' entredéfinissent. Plus précisément, si un groupe veut engager le remaniement de ses représentations, il est nécessaire que se développe une dynamique marquée au coin de la participation et de l'innovation. Car, dans la perspective sociocognitive retenue par l'auteur, seul ce travail du groupe, cette co-élaboration des formes est de nature à favoriser l'engagement de chacun des membres dans des conduites susceptibles de réaliser le consensus. Au sein du Bureau Sud Conseil une telle dynamique n'a jamais pu prendre corps. Si des conflits ont pu être mis à jour, ce qui constitue un prérequis à la ..réélaboration du consensus, le mode de traitement choisi par le dirigeant du Bureau et fondé sur l'évitement n'a pas permis aux membres du groupe de développer une dynamique positive. Dès lors la différenciation observable au niveau des représentations va se traduire, en accord avec l'approche socio-cognitive, par des conduites sociales de plus en plus différenciées.

5

Si Jacques LAURIOL a raison d'en conclure que l'approche socio-cognitive et le concept central de représentation sociale constituent une piste intéressante pour l'analyse des rapports qu'entretiennent décision, action et représentation, son travail de recherche ad' autres implications. Il permet notamment de poser en des termes nouveaux la question centrale pour la théorie de l'organisation de la dynamique de l'intégration et de la différenciation. La problématique de Lawrence et Lorsch est connue. En se développant les organisations sont conduites à un spécialisation fonctionnelle; les entités (services R&D, commercial, fabrication, etc.) qui en résultent développent chacune une identité propre en rapport avec les caractéristiques des mondes qu'elles fréquentent. Selon Lawrence et Lorsch cette différenciation de l'organisation produit naturellement des conflits, puisque chaque entité a tendance à se développer et à s'orienter en fonction d'objectifs spécifiques. . La solution imaginée par ces deux auteurs ne consiste pas à limiter la différenciation, car à l'instar de Talcott Parsons, ils considèrent que la différenciation constitue un des processus contribuant à l'évolution progressive des systèmes sociaux vers des niveaux supérieurs. Lawrence et Lorsch estiment donc souhaitable de contrebalancer les forces centrifuges de la différenciation par un renforcement des liens qui tiennent ensemble l'organisation. Les propositions de Lawrence et Lorsch se caractérisent par le poids accordé à la figure de l'expert et à l'idée de résolution de problème. Les deux chercheurs américains considèrent que les conflits doivent être traités là où

se trouvent l'information et la compétence nécessaires1. Cette suggestion
frappée au coin du bon sens conduit toutefois à favoriser la promotion d'experts en coordination et à dessaisir en partie les acteurs concernés au premier chef. Une autre façon d'aborder le problème nous est suggérée ici. Pour Jacques LAURIOL, il ne s'agit pas tant en effet de trouver le bon arbitre que d'aménager les contextes organisationnels qui permettront l'expression par les acteurs de leurs différences de point de vue et qui favoriseront l'innovation dans des interactions sans intermédiaires. Une seconde caractéristique des propositions de Lawrence et Lorsch réside dans l'idée que les conflits constituent des problèmes qu'il faut résoudre de manière analytique. Ici encore la recherche de Jacques LAURIOL fournit une alternative intéressante. La différence des points de vue n'appelle pas tant une solution que l'élaboration de représentations nouvelles. Pour qu'une telle dynamique prenne corps il faut un contexte où puissent avoir lieu des interactions capables d'ouvrir sur un remaniement des contenus et des
1 Cf P. Lawrence et 1. Lorsch, (1989), Adapter les structures de l'entreprise, Les Editions d'Organisation, p.66 6

relations. Il faut aussi que la possibilité soit ouverte aux acteurs d'expérimenter des conduites inédites qui tout à la fois traduisent ces nouvelles représentations et en engagent la reformulation. Cet ouvrage traite la question essentielle, pour tous ceux qui s'intéressent aux organisations, des rapports de la pensée et de l'action collective. A partir d'une situation concrète travaillée par les logiques contradictoires de la différenciation et de l'intégration Jacques LAURIOL nous introduit à une nouvelle manière de voir les choses.

7

INTRODUCTION LA DECISION STRATEGIQUE QUESTIONS EN QUELQUES

Qu'est-ce que la Décision Stratégique? Un choix arrêté par un dirigeant ou un groupe dirigeant? Un problème à résoudre selon des préférences établies? Ou encore, le résultat d'un ensemble de processus de prise de décision? Quel est le poids ou l'influence de l'environnement, et de l'organisation, de ses « routines» procédurales et culturelles sur ces processus et, par extension, sur la décision elle-même? Comment le décideur procède-t -il pour prendre une Décision Stratégique, pour identifier les problèmes, les traiter et choisir entre les différents options qui «s'offrent» à lui? Décide-t-il toujours selon une rationalité et des modalités identiques, ou est-il influencé par le contexte (complexité, niveau d'incertitude, urgence...) et/ou par l'objet et la nature d'une décision (les enjeux qu'elle présente par exemple) ? Qu'est-ce qu'un Décideur? Un individu rationnel, calculateur et optimisateur, conscient des buts qu'il poursuit? Ou un individu assez largement «agit» par un ensemble de déterminants dont il n'a pas véritablement conscience? Prend-il véritablement des Décisions Stratégiques ou ces dernières sont-elles « décidées» par ailleurs, dans ces jeux de forces complexes et relativement indéterminés qui caractérisent le fonctionnement des organisations? Finalement, la Décision Stratégique n'at-elle pas pour fonction essentielle de permettre au décideur de trouver ou de légitimer des raisons d'agir pour« supporter le monde» (SFEZ 1981.11) ? Comment s'organise l'Action Stratégique, celle qui forme la Stratégie (les comportements stratégiques effectivement réalisés par la firme) ? Quelle est l'emprise du décideur sur cette action? Comment procède-t-il pour transformer une intention décisionnelle en action? Mais, l'action elle-même ne transforme-t -elle pas cette intention décisionnelle? Voici un ensemble de questions qui peuvent paraître bien étranges lorsque l'on considère l'imposante littérature sur ce thème de la Décision Stratégique, au coeur de toute réflexion sur la stratégie et son management ~ de très grands chercheurs travaillent sur le sujet depuis bientôt 30 ans (H.A. SIMON, lG. MARCH...) sans négliger les grands patrons ou consultants auteurs d'ouvrages à succès (H.E. WRAPP, A.P. SLOAN...). Ceci peut se comprendre par le fait que « chaque décision est singulière dans la mesure 9

où, à la fois, elle engage des acteurs et engendre des irréversibilités. De plus, la décision n'est rien en dehors de son contexte. d'application; c'est donc à partir de la description de ce contexte que I ~onpeut la modéliser, dans sa double dimension d'aspiration ou de volonté, et de mise en oeuvre concrète» (MARCHAIS-ROUBELAT 1995.102). Al' analyse, cette littérature révèle deux grands courants de pensée; la Décision Stratégique y est représentée soit comme un produit résultant de processus dédiés à sa formulation, soit comme une des dimensions qui permettent à l'action organisationnelle et stratégique de « prendre forme» pour constituer ainsi la stratégie de l'organisation. Le premier de ces courants considère que les choix décisionnels se forment à partir d'objectifs, de problèmes et d'informations clairement identifiés, dans le cadre d'une démarche de type résolution de problèmes. Il s'agit là d'un modèle dit rationnel (voir l'Ecole de la planification stratégique ou Design School MINTZBERG 1990b 1994a), cette rationalité étant bien souvent limitée et orientée par l'organisation, ses procédures et ses règles de fonctionnement (modèle Organisationnel H.A. SIMON-lG. MARCH), ou contrainte par les jeux politiques qui se déroulent entre protagonistes de la décision (modèles Béhavioriste et Politique lG. MARCH et al, lB. QUINN...). Le deuxième argue que la Décision Stratégique ne constitue qu'une des modalités de l'action stratégique: On considère ici que la Décision ne dépend que de manière partielle de ces processus de prise de décision; elle se «dilue» plutôt dans un ensemble de processus de toute nature, qui peuvent être assimilés à de l'apprentissage (collective learning) ou à une dynamique de l'action et du changement qui permettent de faire converger cette action (et non plus la décision) vers des « états» (plus que des objectifs) ou des comportements plus ou moins« décidés» (N. BRUNSSON, H. MINTZBERG, R.A. BURGELMAN, A.M. PETTIGREW...). Ce deuxième courant de pensée en vient à s'interroger sur la pertinence même du concept de décision, considérant qu'il peut s'agir d'un construit artificiel qui résulte d'un ensemble de processus (l'action organisationnelle) difficilement observables par un chercheur, et peu maîtrisables par le décideur parce que trop complexes et diffus. Dans cette perspective, il conviendrait plutôt de s'attacher aux stratégies (des comportements observables ex-post, résultant d'une multitude d'actions aux finalités diverses) qu'à la décision elle-même (un résultat produit par des processus qualifiés de décisionnels). Cet angle d'analyse révèle de fortes potentialités pour mieux appréhender et comprendre le comportement des organisations en matière de décision et d'action stratégique. Il permet, entre autres choses, de dépasser l'éternelle question qui agite la recherche en management stratégique depuis ses origines; celle de l'opposition ou de la distinction entre l'analyse stratégique 10

(qui conduit à formuler des choix stratégiques) et la mise en oeuvre de ces choix, l'action organisationnelle étant le « liant», Ie. milieu dans lequel se forme la stratégie et non plus la décision2. Néanmoins, peut-on considérer comme le font un certain nombre d'auteurs, que les décisions (les choix qui sont produits par l'organisation) adviennent plus qu'ils ne sont recherchés? Que le décideur n'a qu'une faible capacité à agir sur ces choix et que finalement, la décision n'est qu'un construit expost, un discours dont la fonction consiste pour l'essentiel, à légitimer des comportements, des actions qui n'ont pas été véritablement décidés? Il y a manifestement quelque chose d'excessif dans ces affirmations. S'il apparaît raisonnable de considérer que la formation de la stratégie résulte d'une multitude d'actions, certaines pouvant s'exprimer sous forme de décisions, il est difficile d'admettre que les comportements des organisations soient le fruit d'une sorte d'incrémentalisme débridé, lui même produit par le hasard, la routine, le désordre, les erreurs ou les généralisations abusives (LINDBLOM, COHEN et al, WEICK...). Pour traiter de ces deux courants de pensée, nous proposons de les envisager sous la forme de paradigmes, au sens de T.S. KUHN (1972) ; pour T.S. KUHN, «un paradigme est ce que les membres d'un groupe scientifique possèdent en commun, et réciproquement, un groupe scientifique se compose d'hommes qui se réfèrent au même paradigme» (KUHN 1972.208). Il représente d'une part, l'ensemble des croyances, des valeurs, et des techniques communes aux membres d'un groupe donné. D'autre part, il dénote un élément isolé de cet ensemble: les solutions concrètes d'énigmes qui, employées comme modèles ou exemples, peuvent remplacer les règles ou postulats explicites en tant que base de solutions pour les énigmes qui persistent dans la science normale. KUHN propose deux supports constitutifs du paradigme: la matrice disciplinaire et «l' exemplar». La matrice disciplinaire est composée de trois éléments: - Les généralisations symboliques qui sont «des expressions employées sans questions ou discussions par les membres du groupe» ;
...

Les paradigmes métaphysiques ou la partie métaphysique du Les valeurs qui contribuent à donner le sentiment d'appartenance à

paradigme qui réfèrent aux croyances caractérisant ce paradigme;
...

un groupe.

2 On parle aujourd'hui d'une tension ses contenus (ou la stratégie comme point de vue des processus de effectivement réalisés (ou la stratégie LAURIOL 1996b].

entre la stratégie analysée du point de vue de positionnement) et la stratégie considérée du formation des comportements stratégiques comme perspective) [DESREUMAUX 1996,

Il

« L' exemplar» est un exemple type de problème déjà résolu. Il exerce un rôle primordial dans la constitution d'un paradigme car c'est par son entremise que le scientifique a accès aux concepts, théories et valeurs- qui constituent ce paradigme. C'est cet « exemplar» qui correspond aujourd'hui à l'entendement le plus courant du paradigme, puisqu'il permet au savant d'accéder à la matrice constitutive du paradigme. Cet « état» paradigmatique nous semble correspondre étroitement à l'état de la pensée en matière de décision et d'action stratégiques telle qu'elle s'exprime aujourd'hui. Le paradigme «Formation de la Décision» (ou Decision Making) qui correspond au premier courant de pensée, propose de nombreux «exemplars» et un ensemble de croyances sur ce qu'est un décideur, sur ce qui motive son comportement décisionnel, sur l'organisation et sur les modalités précises de ce que sont les processus de prise de décision appropriés. En ce sens, il constitue, de par son antériorité, la science normale de la Décision Stratégique, fortement concurrencée par la science révolutionnaire que représente le paradigme de la Format!()n de la Stratégie (ou perspective de l'action), qui dispose lui aussi d'« exe~plars », capables d'expliquer les « énigmes» laissées en suspens par la science normale. De cette opposition entre paradigmes concurrents émerge une question essentielle: Peut-on continuer à considérer la Décision Stratégique comme un objet d'analyse pertinent? Pour dépasser ce qui peut apparaître comme une opposition irréductible entre tenants de la formation de la décision comme choix résultant de processus de prise de décision, et les supporters de l'action qui forme la stratégie, il est nécessaire de préciser les options fondamentales qui supportent ces deux paradigmes ou projets de recherche. Tout d'abord, en considérant l'objet d'analyse constitué par chacun de ces paradigmes ~ ensuite en précisant, le niveau d'analyse auquel se situe l'investigation, pour clarifier enfin, les options épistémologiques et orientations ontologiques formulées, lorsqu'elles le sont, par les auteurs de ces travaux. Chacun de ces deux paradigmes a fait l'objet d'un certain nombre de développements basés sur les dimensions cognitives qui peuvent être mobilisées tant dans les processus de prise de Décision que dans l'action qui forme la Stratégie. Ces dimensions sont activées à partir de structures et de processus de nature cognitive: l'élément central permettant d'articuler ces structures et processus cognitifs, c'est la représentation que se fait le sujet (un groupe dirigeant par exemple) de l'objet à traiter (SIMON 1991, chap. 5). D'après J.P. RICHARD (RICHARD 1990) « le concept de représentation caractérise l'approche cognitive et s'applique à l'ensemble des processus cognitifs. La représentation est le contenu cognitif sur lequel s'exerce le traitement; ces représentations consistent en extraction de faits, 12

détection de formes, identifications, connaissances activées, significations élaborées, sélectionnées et interprétations construites» (.VII). L'intérêt de ces approches cognitives résident dans leur potentiel de dépassement de l'opposition entre Formation de la Décision et Formation de la Stratégie; on peut en effet poser le principe que les décisions et les stratégies qui se forment ou qui résultent de l'action organisationnelle, n'existent que parce qu'elles expriment une certaine cohérence qui oriente et contraint les conduites sociales que développent les acteurs de cette action. Ces facteurs de cohérence ne résultent pas uniquement du poids des routines organisationnelles, ni des jeux politiques entre coalitions ou des effets qu'exerce la culture sur le comportement des agents, mais d'activités cognitives, c'est -à-dire de l'organisation de ces facteurs, autour de structures et de processus cognitifs. Si l'hypothèse de la nature cognitive des processus et des structures qui forment la Décision et l'Action Stratégique apparaît pertinente, il convient néanmoins de préciser la conception à retenir pour qualifier cette activité cognitive. S'agit -il simplement d'activités mentales développées par un sujet pour traiter un problème (position des sciences cognitives) ou, plus largement, d'un ensemble d'activités socio-cognitives permettant à des acteurs sociaux d'enregistrer, d'élaborer, de transformer et de réactualiser l'ensemble des stimulis présents dans un contexte d'action. Pour traiter de l'ensemble de ces questions posées à la Décision Stratégique, il est nécessaire d'approfondir les orientations de recherche qui supportent chacun de ces deux paradigmes. C'est là l'objet de la première partie de cet ouvrage, « la Décision Stratégique en question». Cette analyse nous permettra de mettre en évidence la dualité qui s'exprime dans ces deux paradigmes, entre connaissance et action. Comme nous le verrons, le paradigme de la Formation de la Décision se focalise sur les processus qui permettent de former des choix, sans s'intéresser à leur implémentation dans l'action. Il concentre son attention sur le décideur, considéré en tant que producteur de connaissances centrées sur un problème, en posant le postulat que le choix opéré traduit une intention qui va s'exprimer naturellement dans l'action, par l'engagement du décideur dans les actions nécessaires à sa mise en oeuvre. Le paradigme de la Formation de la Stratégie adopte un autre niveau d'analyse que celui du « couple épisode décisionnel-groupe dirigeant» qui constitue l'objet du paradigme de la formation de la Décision; il se centre sur l'analyse du « couple action-organisation» opérant ainsi une sorte de glissement du groupe-décideur à l'organisation elle-même, et à l'analyse de l'action stratégique qui s'y déroule. Il y a dualité au sens où ils analysent des objets de nature différente, sans poser véritablement la question du lien entre ces objets que sont les 13

processus de prise de décision, en tant que producteurs de connaissances, et l'action organisationnelle, dans laquelle se forment les comportements stratégiques. Pour dépasser cette dualité, nous proposons un nouveau cadre conceptuel et analytique pour réarticuler décision et action stratégique ~ celui de la persepctive socio-cognitive qui permet de considérer différemment cette question du lien entre décision et action, en explicitant les processus par lesquels les individus construisent leur connaissance de la réalité sociale et déterminent les conduites sociales qu'ils pensent devoir adopter dans un contexte d'action donné. L'ancrage conceptuel que nous retenons ici est donc celui proposé par l'approche socio-cognitive (ou psychologie sociale cognitive) qui se centre sur l'analyse de l'interaction comme processus de construction sociale de la réalité. Cette approche, elle aussi en voie d'élaboration (CODOL 1990), se penche sur l'étude des cognitions sociales, c'est-à-dire sur l'analyse des processus par lesquels les individus produisent leurs conduites sociales. Elle s'appuie sur un concept central, celui de Représentation Sociale, « une forme de connaissance, socialement élaborée et partagée ayant une visée pratique et concourant à la construction d'une réalité commune à un ensemble social» (JODELET 1989.36). Elle est à la fois « le produit et le processus d'une activité mentale et sociale, par lequel un individu ou un groupe reconstitue le réel auquel il est confronté et lui attribue une signification spécifique» (ABRIC 1987.64). La Représentation Sociale «n'est donc pas un simple reflet de la réalité, elle est une organisation signifiante» qui constitue « un guide pour l'action, elle oriente les actions et les relations sociales» (AERIC 1994.13). Cet ancrage permet de reconsidérer la dualité entre Décision et Action Stratégique ~ plutôt que la question « comment les dirigeants prennent-ils des décisions stratégiques? » qui supporte le paradigme de la Formation de la Décision Stratégique, ou la question « comment se forment les stratégies dans l'action?» qui caractérise le paradigme de .la Formation de la Stratégie, nous proposons la question de recherche suivante: « Comment se forment la Décision et l'Action Stratégiques dans les interactions qui se déroulent dans une situation décisionnelle? ». A cette question, nous lions une proposition exploratoire, qui est celle de la formation des contenus décisionnels et de la mobilisation de conduites sociales adaptées (celles qui forment l'action), comme étant articulées autour d'un processus de formation et/ou d'actualisation d'une Représentation Sociale. Pour traiter de cette proposition exploratoire et expérimenter sa validité théorique et sa capacité explicative, il est nécessaire de préciser les fondements théoriques qui la soutiennent. 14

La deuxième partie de l'ouvrage, (l'approche socio-cognitive ou la cognition sociale à l'origine des Représentations Sociales), est consacrée à l'exposé de ce complexe socio-cognitif que constitue la Représentation Sociale. Elle s'attache à définir les liens entre production de connaissances sur un objet et détermination des conduites ou de l'action sociales qui se déroulent autour de cet objet. Comme nous le verrons, l'ensemble des activités sociocognitives qui se développent dans ce complexe, «produisent» des concrétisations ou des contenus représentationnels (des savoirs sur l'objet) organisés en une structure qui supporte les conduites sociales et l'action afférentes à cet objet et au contexte d'action dans lequel il se situe. L'expérimentation de cette proposition nécessite une investigation de recherche sur un terrain. Le cas «BUREAU SUD CONSEIL», développé dans la 3e partie, traite de cette question de la formation de la Décision et de l'Action Stratégiques autour d'un problème décisionnel qui concerne la modification de la configuration organisationnelle et de l'offre de services d'une entité-conseil (le B.S.C.), située au sein d'un grand groupe de prestations de services en ingénierie informatique (le Groupe SSGI) 3. Cette investigation, qui s'est déroulée sur environ 24 mois, a été organisée à partir d'une méthodologie basée sur une approche longitudinale et la méthode des cas. Il en ressort que cette proposition exploratoire de la Formation de la Décision et de l'Action Stratégique comme étant organisée autour de la formation et/ou de l'actualisation d'une Représentation Sociale, présente un intérêt certain quant à une meilleure compréhension des processus par lesquels se forment la Décision Stratégique et la Stratégie elle même. Bien entendu, cette première expérimentation sur une problématique de ce genre, reste à valider par la duplication (case-replication LEONARDBARTON 1990) de ce modèle conceptuel et analytique sur d'autres cas, afin de produire une éventuelle généralisation des conclusions que nous proposons. Ces conclusions sont discutées dans la dernière partie « quelques questions posées aux approches cognitives de la Décision et de l'Action Stratégique », organisée autour des trois questions qui nous semblent caractériser aujourd'hui la recherche dans ce champ de la Décision et l'Action Stratégiques. La première traite de la nature de la cognition à l'oeuvre dans les activités décisionnelles, c'est -à-dire de la définition à retenir pour la représentation, mentale ou sociale, qui supporte ces activités. La deuxième question traite des dimensions individuelles et/ou collectives de cette cognition; elle s'intéresse à ce qui est au coeur du Management Stratégique, c'est-à-dire à
3

A la demande de l'entreprise,
elles-mêmes

les noms des personnes interviewées et des
pas à la réalité.

entreprises

ne correspondent

15

la question des déterminants de l'action collective et concertée dans la
formation des facteurs de cohérence qui supportent cette. action. La troisième

s'intéresse aux éléments ou supports organisationnels qui pourraient véritablement être considérés comme cognitifs, c'est-à-dire constituer une cognition organisationnelle. L'examen de ces trois questions nous permettra également de soulever les apports et les limites de cette perspective socio-cognitive, tant au plan théorique que des applications pratiques auxquelles elle pourrait donner lieu.

16

PREMIERE PARTIE

LA DECISION STRATEGIQUE EN QUESTION

INTRODUCTION
La décision stratégique constitue probablement un des domaines les plus actifs du champ de la recherche en management stratégique ~ on peut en juger à l'importance de la littérature académique qui traite de cette question de l'élaboration des choix stratégiques et de la stratégie. C'est également un des domaines parmi les plus diversifiés de ce champ, de par la variété des ::;x perspectives de recherche mobilisées pour l'analyser (analyse de la nature des processus à l'oeuvre, rôle du cognitif, impacts liés à l'environnement, à la structure d'organisation, à la culture...). La décision peut en effet être définie comme un processus ou comme un produit résultant de ces processus ~on peut également l'étudier à différents ]t niveaux (individu, groupe, organisation) en utilisant des modèles conceptuels en provenance de différentes disciplines (l'économie, la psychologie, la sociologie...) et ceci dans des perspectives. descriptives ou Jt normatives. 11 Pour structurer cette variété, nous proposons une analyse articulée autour des @ '] deux paradigmes principaux qui caractérisent aujourd'hui la théorie de la .1: décision stratégique selon A.M. PETTIGREW (1992) : (voir Chapitre I). I - Celui de la Formation de la décision (ou décision making), qui soutient la thèse que la décision résulte de la formation de choix opérés par un ou plusieurs décideurs, à partir d'activités décisionnelles et de processus il de prise de décision, et qui contribuent ensemble à la résolution de .::: problèmes identifiés comme stratégiques. La formulation de ces choix I s'exprime par l'élaboration de décisions qui manifestent et traduisent une ~~~ intention et un engagement dans l'action nécessaires à l'implémentation. Les recherches menées dans le cadre de ce premier paradigme se focalisent sur i l'analyse des situations de décision (un groupe dirigeant développant des activités décisionnelles pour traiter une question problématique) et sur les ~.J différents processus à l'oeuvre dans cette situation, qui permettent d'établir : des choix (l'action de décider et les résultats de cette action). On considérera ici trois orientations principales: - Celle de la décision comme problème à résoudre, ou le modèle rationnel de la décision dans ses deux versions: rationalité substantive et rationalité limitée. - Celle de la décision conçue comme le résultat de processus largement influencés par des dimensions organisationnelles et/ou politiques.
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Celle proposée par le modèle « de la poubelle», qui postule qu'il n'y a pas de véritable rationalité de la décision, l'ambiguïté et le hasard constituant les véritables déterminants de ces processus de prise de décision. Le deuxième paradigme, celui de la Formation de la stratégie (Strategy making) considère que ce sont les comportements stratégiques effectivement réalisés par l'entreprise, et non pas seulement la décision, qui doivent être pris en compte. Il met l'accent sur les conditions de formation et de mise en oeuvre de la stratégie, à partir de processus qui mobilisent un ensemble de dimensions organisationnelles qui « produisent» cette stratégie. C'est l'action qui est ici au coeur de l'analyse, les stratégies réalisées pouvant n'avoir jamais été délibérées, c'est à dire construites dans "l'émergence" (MINTZBERG et al 1985). L'action continue qui se développe dans l'organisation forme les stratégies sans que cette action ait été nécessairement orientée par une intention. La genèse de cette action et sa logique de développement sont à rechercher dans une autre rationalité que celle de la décision. Ces deux paradigmes posent, de par leur opposition, une question essentielle: Peut -on continuer à considérer la prise de décision comme un objet d'analyse pertinent? Les tenants du paradigme de la Formation de la stratégie arguent que le lien entre prise de décision et l'action qui produit la stratégie effective est problématique. Il peut en effet y avoir action stratégique sans décision; à l'inverse, le degré d'implémentation d'une décision peut être très faible, voire inexistant. Il est souvent difficile d'identifier qui prend véritablement les décisions et les processus de décision peuvent varier, pour une même entreprise, d'une situation à une autre. Enfin, il peut y avoir action stratégique sans consensus décisionnel (BUTLER 1990). . Les développements cognitifs dont chacun de ces deux paradigmes fait l'objet nous permettra d'apporter de nouveaux éléments de réponse pour traiter de cette question. Ces développements se traduisent depuis le milieu des années 70, par une production croissante de publications sur le thème de la cognition managériale et organisationnelle (SCHNEIDER et al 1993, WALSH 1995). Ils résultent d'une appropriation progressive des centres d'intérêts développés par la psychologie cognitive (voir l'oeuvre de H.A. SIMON), tant au niveau des sciences économiques (par exemple la théorie des conventions, A. ORLE AN 1994), que des sciences de gestion (l'apprentissage organisationnel, G. KOENIG. 1994, P. BAUMARD 1996). L'intérêt de ces courants de pensée réside dans l'importance qu'ils attachent aux différents processus de nature cognitive (perception, interprétation, attributions causales...) qui forment les contenus de la pensée managériale, et à leurs effets sur la prise de décision, le comportement ou l'action développée par le décideur (STUBBART 1989). 20

-

Trois courants principaux seront analysés (les cartes cognitives et schémas mentaux, les paradigmes et systèmes de croyances et l'approche sociocognitive) en soulignant l'apport essentiel de cette dernière en matière d'analyse des processQ.s de formation de la décision stratégique (voir Chapitre II). Cette revue de la littérature nous permettra de mettre en évidence les questions de recherche qui caractérisent chacun de ces paradigmes, et les options ontolbgiques et épistémologiques qui supportent leurs interrogations et divergences par rapport à cet « objet étrange» que constitue la décision stratégique. Pour dépasser ou approfondir ces questionnements, nous proposerons une autre perspective pour l'analyse de la décision stratégique et de ses effets sur la stratégie de l'entreprise; celle de l'approche socio-cognitive qui nous apparaît susceptible d'aider à la résolution de cette question, toujours très actuelle en matière de management stratégique, qui est celle du lien entre formulation (la prise de décision) et mise en oeuvre (ou l'action qui forme la stratégie) .

21

CHAPITRE

I

LA DECISION STRATEGIQUE
ET SES PARADIGMES

1. LE PARADIGME DE LA FORMATION DE LA DECISION STRATEGIQUE
Ce paradigme de la formation de la décision stratégique définit son objet de recherche comme étant celui des processus de décision «the process by which strategy is created and implemented» (RAJAGOPALAN et al 1993.349). P.C. NUTT (1993) propose la définition suivante: "Decision making is a process made up of stage carried out to set directions, identify solutions, evaluate courses of action, and implemented a preferred plan" (.1071). Cette approche recouvre donc l'ensemble des processus permettant d'identifier et de structurer des problèmes, d'évaluer les solutions envisageables, de choisir les actions à engager à partir de préférences
établies, et d'en assurer la mise en oeuvre.

Ce paradigme se caractérise par un certain nombre de modèles ou de typologies qui représentent différentes conceptions de l'organisation, et de la nature des processus de décision qui s'y déroulent (ALLISON 1971, CHAFFEE 1985, MINTZBERG 1973, 1985, HART 1992). Trois modèles apparaissent aujourd'hui comme les plus représentatifs de ce paradigme (EISENHARDT et al 1992) ; le modèle de la rationalité substantive et limitée, le modèle politique et béhavioriste et enfin, le modèle du « garbage can » ou modèle de la poubelle.

1.1.

RATIONALITE

ET RATIONALITE

LIMITEE

Dans sa forme la plus élémentaire, ce modèle rationnel repose sur trois prémisses essentielles (FRIEDBERG 1993). - C'est le décideur rationnel et omniscient qui y occupe la place centrale. Il dispose de toutes les informations nécessaires pour traiter un problème clairement identifié et est doté d'une capacité cognitive suffisante pour en assurer le traitement. claires, stables dans le temps, cohérentes les unes par rapport aux autres, et hiérarchisées. Il dispose donc de buts dont il a une claire conscience. - Il est également en mesure de développer un raisonnement de type synoptique qui lui permet de comparer de manière exhaustive, l'ensemble des alternatives et de choisir celle qui optimisera ses préférences. C'est H.A. SIMON qui le premier, contesta ces prémisses (SIMON 1957). Au plan ontologique tout d'abord, en critiquant cette vision du décideur rationnel, cohérent, calculateur et optimisateur. Au plan de l'information ensuite, toujours incomplète et forcément influencée en nature, par 24

- Ce décideur rationnel est capable de définir

des préférences