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La facilitation des changements organisationnels

De
300 pages
Voici une analyse des processus pertinents pour réussir la conduite des changements dans les organisations. La facilitation des changements dans les ensembles humains s'appuie sur la reconnaissance de la complexité des systèmes organisés et sur une grande modestie dans le pilotage des évolutions de ceux-ci. Elle s'affirme comme un "art du possible" qui vise à répondre aux exigences économiques auxquelles les organisations doivent faire face pour un développement plus harmonieux des relations sociales.
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La facilitation des changements organisationnels

© L'HARMATTAN, 2007 5-7, rue de l'École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-02551-6 EAN : 9782296025516

Jacques Bec, François Granier et Jacky Singery

La facilitation des changements organisationnels
Méthodes outils et modèles

Préface de Michel Lallement

L'Harmattan

Conception et dynamique des organisations
Collection fondée et dirigée par Alain Max Guénette et Jean-Claude Sardas
Alain Max Guénette est enseignant-chercheur à l’Institut du Management de la Haute école de gestion ARC, Neuchâtel, où il est professeur co-responsable de l’enseignement en organisation, en management des ressources humaines et en psychosociologie. Il codirige le lancement de l’Executive MBA « Management des organisations et développement du capital humain ». Il est corédacteur de la Revue économique et sociale, Lausanne. Jean-Claude Sardas est enseignant-chercheur au Centre de Gestion Scientifique (CGS) de l’École des Mines de Paris où il est professeur en sciences de l’organisation. Directeur du master recherche « Gestion et Dynamique des Organisations », il y anime un séminaire de recherche « Dynamiques d'acteurs et conceptionévolution des organisations ». Il est également co-directeur de l’école doctorale « Economie Organisations Société ».

Ils co-animent le réseau international « Conception et dynamique des organisations ».

Couverture : Samantha Guénette et F. Paolo Sciortino, Agence B+ bpositive.pa@gmail.com

« Ce qui fait la force de l’ange, dit-elle, c’est qu’il possède à la fois des bras et des ailes. C’est un privilège exorbitant, car les simples vivants doivent obligatoirement choisir entre bras et ailes. L’oiseau, parce qu’il a des ailes, n’a pas de bras. L’homme a des bras, mais point d’ailes. Ce n’est pas une mince alternative. Elle signifie qu’il faut choisir entre agir et planer, se compromettre dans la vie quotidienne ou survoler les choses et les êtres ». « Eléazar ou la source et le buisson » Paris Gallimard 1996 p 35 et 36.

Préface La facilitation comme échange social
Michel Lallement Professeur titulaire de la chaire d’Analyse sociologique du travail, de l’emploi et des organisations du Conservatoire national des arts et métiers et co-directeur du Lise (UMR CNRS n° 6209).

Le changement est un enjeu majeur pour nombre d’organisations d’aujourd’hui. Une telle pétition de principe ne signifie pas qu’il faille succomber au charme des multiples discours normatifs sur la nécessaire adaptation à un contexte évolutif et marqué, en de nombreux endroits du système économique, de l’empreinte d’une concurrence de plus en plus exacerbée. Bien évidemment, le monde économique de ce début de millénaire n’a plus guère à voir avec celui dans lequel opéraient les entreprises des Trente Glorieuses. Le taylorisme et ses variantes multiples ont désormais passé de mode et, à l’heure où la flexibilité est devenue un mot d’ordre récurrent, l’imagination organisationnelle doit plus que jamais être sollicitée afin d’espérer allier efficacité, rentabilité et qualité de service. Bien évidemment encore, cette injonction ne porte pas pareillement d’un monde social à l’autre. Là où, dans le secteur du travail social par exemple, les intérêts demeurent avant tout d’ordre public et général, on ose espérer que la gestion du changement - si jamais ce dernier s’impose - diffère grandement des univers, comme ceux de la haute finance, où les marchés et les modes de gestion de la
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main-d’œuvre répondent à des critères et à des exigences totalement différents. Contrairement à ce que peuvent laisser entendre certains gourous du management, il n’est pas de recette miracle pour conduire simplement le changement organisationnel. C’est bien là, me semble-t-il, la première des convictions que partagent les trois auteurs du présent ouvrage. Dans la meilleure tradition d’une science sociale attentive aux mille aspérités empiriques qui éloignent les systèmes d’action concrets des modèles théoriques les plus lisses, ils ne revendiquent aucun « one best way » organisationnel. Modestie ou sagesse ? Qu’importe. L’important est qu’il s’agit bien là d’un atout majeur qui aide à convaincre de l’intérêt de la démarche proposée. Le fil d’Ariane des propos qui suivent est tout entier tendu par la notion de facilitation. Terme qui structure la réflexion et qui donne sens aux différents matériaux empiriques présentés à différents endroits de l’ouvrage, la facilitation est un processus qui, par définition, engage un tiers. Ce tiers se tient à distance des acteurs qu’il observe, comprend et accompagne. Mais cette distance n’a rien à voir avec celle que préconisent certains adeptes d’une épistémologie bachelardienne, trop souvent tentés de réduire les acteurs à des « idiots culturels ». Si distance il y a, c’est que le facilitateur intervient dans un ensemble composé d’individus liés par une histoire, associés à une culture commune, engagés dans des projets collectifs... Tel que le promeuvent J. Bec, F. Granier et J. Singery, le regard éloigné aide le groupe à travailler sur luimême, en prenant conscience au premier chef du monde dans lequel il habite. A défaut en effet de contextualisation, ou plus exactement de modélisation et de débat sur le contexte, impossible
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de mener à bien la fonction de facilitation du changement organisationnel. Le message que nous délivrent nos trois auteurs est plus subtil encore, me semble-t-il. Travailler à partir de l’idée de facilitation, c’est convaincre que le contexte n’existe pas en soi mais que celui-ci est avant tout le produit de choix et de filtres de natures multiples. En avoir conscience, c’est franchir un premier pas sur la voie du changement. La tâche du facilitateur, nous expliquent encore les auteurs, est d’intervenir pour aider au pilotage du changement dont nombre de responsables jugent aujourd’hui qu’il s’agit d’une de leurs responsabilités premières. Or, aux yeux de ces femmes et de ces hommes, l’opération est souvent perçue comme lourde et coûteuse. Faciliter ce n’est donc pas qu’adopter une posture de tiers extérieur. C’est aussi s’enrôler concrètement aux côtés de ceux qui ont pour mission de piloter le changement. À la lecture des témoignages qui émaillent ce livre, on mesure combien la fonction de facilitateur oblige à tenir une « bonne distance » que seule l’observation et l’expérience in situ permet de mesurer. Engagé auprès de celles et ceux qu’il seconde dans leurs missions, le facilitateur doit tout en même temps être un veilleur (pour éviter à tout moment par exemple les effets délétères du discours commun sur la nature humaine qu’opprime le fait organisationnel), une vigie (pour voir loin les scenarii d’évolution possible) et un professionnel de la maïeutique (pour aider à l’accouchement du nouveau). Pour que cette triple fonction soit remplie au mieux, les auteurs du présent livre insistent, à raison, sur la nécessaire qualité de l’équipement intellectuel des professionnels de la facilitation. On trouvera ainsi détaillé dans les pages qui suivent un ensemble d’arguments, de principes et de préceptes
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qui aident à faire tenir les quatre coins du carré de la facilitation : adaptation au contexte, cohérence de la démarche, intervention globale, principe d’économie. Les puristes pourront trouver étrange de mêler dans une même boîte des outils (types de méthodes mises en avant, théories sociologiques ou gestionnaires retenues, niveaux d’analyse et d’action privilégiés…) que, au nom de l’exigence taxonomique, les manuels ont tendance à séparer voire à opposer. Au risque de déplaire également aux gardiens du temple, je voudrais dire tout mon accord avec cette belle leçon d’artisanat, au sens le plus noble du terme, que nous proposent J. Bec, F. Granier et J. Singery. Être capable par exemple de tenir dans même diagnostic une réflexion en terme d’émergence, de régulation, d’apprentissage, de culture et de référentiel, relève davantage de la virtuosité pratique que du syncrétisme théorique. Artisanat ne rime ni avec arbitraire, ni avec improvisation. Comme tout bon artisan, le facilitateur doit respecter des règles dans le maniement de ses outils. L’évaluation du type de changement à accompagner oblige d’abord à choisir le bon registre d’intervention ainsi que les instruments d’analyse idoines. La taille du groupe, les régulations dominantes, les risques d’effets de système…, voilà autant de paramètres qui prédéterminent également les instruments de la facilitation. Ni expert, ni indigène de contrebande le facilitateur peut par exemple se doter de schémas types à même d’aider dans un même mouvement, à penser et à provoquer le changement. Car voilà, me semble-t-il, une autre caractéristique majeure de la facilitation telle que la proposent nos trois auteurs. Processus collectif, elle a vertu performative. Parler et faire parler les acteurs en organisation, c’est déjà
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agir et faire travailler les leviers du changement. C’est mettre en place un ensemble de pièces qui aideront à faire jouer la double dialectique observation/théorie, causalité simple/causalités multiples, c’est participer à la résolution du dilemme classique de la bureaucratie selon lequel ceux qui savent ne peuvent pas et ceux qui peuvent ne savent pas. La formation, l’évaluation, la communication…, nous disent également les auteurs, appartiennent à ce même registre où le pragmatisme le dispute à la théorisation de moyenne portée chère à R.K. Merton. En ayant recours à de tels instruments, le facilitateur peut certes jouer sur les structures de l’organisation, mais il ne fait pas que cela. Il contribue également, si besoin est, à faire évoluer les cultures, à bousculer les identités, à produire du sens individuel et collectif…, autant d’actions dont chacun, s’il est doté d’un minimum de sociologie connaît l’efficacité sur les régulations organisationnelles. Les sociologues se posent régulièrement la question de leur rôle en société et de leur légitimité à intervenir dans et sur le monde social. À ces interrogations récurrentes, des réponses fort variées sont proposées, qui oscillent entre la neutralité axiologique absolue d’une part, et, d’autre part, l’implication assumée comme telle aux côtés de certains groupes aux intérêts particuliers. Entre ces deux balises existe toute une série de positions différentes encore, que l’on ne saurait qualifier d’intermédiaires, et qui toutes possèdent en commun d’assigner aux sciences du social la redoutable mission de ne pas en rester au stade de la vita contemplativa. Cet ouvrage fournit de la matière pour étayer une nouvelle théorie de l’intervention. Signe de fécondité, il pose autant de questions, voire
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plus, qu’il ne fournit de réponses achevées. Je serais tenté d’ailleurs de prolonger la liste des interrogations laissées en suspens par nos trois auteurs. Certaines organisations se prêtent-elles mieux que d’autres au travail de facilitation ici modélisé ? D’une organisation à l’autre, le profil social « optimal » du facilitateur doit-il changer ? Les consultants de métier sont-ils voués, dans l’esprit de nos auteurs, à se muer en facilitateurs ? Quelle formation peut-on imaginer pour faciliter l’apprentissage de ce rôle social ? Peut-on imaginer d’étendre hors de l’espace des organisations productives la fonction de facilitation modélisée ici par J. Bec, F. Granier et J. Singery ? On le voit, les questions sont nombreuses, signe, me semble-t-il, de l’intérêt que ne manquera pas de provoquer la lecture de ce livre à six mains. Je voudrais, en guise de conclusion, insister à nouveau sur un des aspects majeurs de cet ouvrage. Nourri par l’expérience de terrain de ses trois auteurs, il ne sacrifie pas aux modes intellectuelles et il témoigne d’une culture qui irrigue en permanence les cas concrets présentés. Surtout, en travaillant la notion de facilitation, J. Bec, F. Granier et J. Singery nous rappellent que le changement organisationnel est d’autant mieux vécu et qu’il est d’autant plus respectueux des individualités qu’il est associé à un processus constant d’échange social. Nul dans l’entreprise, ou ailleurs au demeurant, ne détient le savoir absolu.

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C’est bien par l’échange, la coopération, le conflit parfois, que le mouvement peut avoir lieu. Et ce n’est pas la moindre des responsabilités des facilitateurs que de savoir l’impulser et l’accompagner en aidant les acteurs impliqués à respecter les règles de la reconnaissance et du respect mutuels.

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Introduction

Durant plusieurs années le DESS de Psychologie du Travail d'Aix-en-Provence (Université de Provence) a permis une collaboration et un travail en réseau entre plusieurs chercheurs et praticiens s'intéressant aux organisations et, plus particulièrement, au changement organisationnel. Au sein de ce réseau, une petite équipe qui travaillait déjà sur le thème "Conseil et démarches de changement"1 a saisi l'opportunité du passage aux masters pour entreprendre un travail de réflexion visant à dégager de nouvelles pistes de recherche et d'enseignement, pistes qui se devaient d'être à la fois innovantes, scientifiquement fondées et professionnalisantes. Le thème de la facilitation du changement organisationnel nous est apparu, de ce point de vue, comme un thème des plus pertinents, car se situant à l'articulation de plusieurs domaines en pleine évolution : conduite du changement, management de projet, dynamique organisationnelle, sociologie des institutions … Les échanges d'idées, de résultats et de pratiques autour de la facilitation nous ont rapidement démontré la complexité des pratiques de facilitation : complexité interne (elles impliquent la prise en compte de nombreux paramètres et dimensions en interaction2) et externe (elles
1 Une partie des travaux de cette équipe ont été regroupés et synthétisés dans l'ouvrage "Le consultant et le changement dans la fonction publique" (Bec et coll. 1993). 2 Par exemple, paramètres et dimensions organisationnels, techniques, gestionnaires, sociologiques, psychologiques …

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doivent répondre à des besoins présentant une grande variabilité (cf. chapitre 1) et s'adapter à des contextes diversifiés). Ce constat de complexité remettait, selon nous, en cause notre objectif initial de parvenir à une conception unique et unifiée de la facilitation et il nous a paru scientifiquement plus fondé et pratiquement plus efficace de chercher à rendre compte de cette complexité à travers la présentation non plus d'une seule approche, mais de plusieurs approches diversifiées. Une telle démarche nous semblait, en effet, de nature à rendre plus fidèlement compte des discussions et des débats qui avaient sous-tendu notre travail. Cette démarche permettait également de mettre l'accent sur un principe de base qui nous était commun : toute pratique de facilitation doit se construire sur le terrain, avec les acteurs de terrain et respecter les spécificités de ce terrain ; toute pratique de facilitation repose sur la recherche d'un point d'équilibre entre des exigences souvent contradictoires (par exemple, garantir un niveau de rigueur suffisant tout en évitant une lourdeur excessive). Dans ces conditions, nous nous proposons, dans le présent ouvrage de présenter, à travers l'exposé de différentes approches, les lignes de force, voire de tension, qui structurent le champ de la facilitation : tension entre théorie et pratique, tension entre des approches centrées sur le fonctionnement interne des organisations en changement et des approches présentant un caractère plus "environnemental", tensions entre des approches centrées sur les phases de mise en œuvre du changement et des approches plus globales, intégrant les phases de conception du changement …

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Notre ouvrage est structuré en huit chapitres : Dans le chapitre 1, intitulé « Pourquoi la facilitation ? », J. Singéry présente les résultats de deux recherches de terrain visant à analyser les difficultés rencontrées par les responsables de projets de changement. Il insiste sur l'idée, selon laquelle, malgré l'existence de nombreuses méthodes de conduite du changement ou de management de projet, le changement constitue toujours une préoccupation essentielle des responsables, responsables qui se sentent souvent méthodologiquement démunis face aux difficultés qu'ils rencontrent dans le domaine des facteurs humains. Ces difficultés semblent liées à trois composantes : une connaissance et une maîtrise insuffisantes des méthodes existantes ; une analyse et une compréhension trop limitées des mécanismes humains du changement ; des méthodes de management de projet trop rigides qui ne permettent pas toujours d'adapter le projet aux réalités du terrain (par exemple, adaptation du projet aux difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du changement). Partant des résultats présentés dans le chapitre I, J. Singéry propose, dans le chapitre II intitulé « Pistes théoriques et méthodologiques pour la facilitation », un ensemble de pistes susceptibles de répondre aux besoins mis en évidence par ces résultats. Trois pistes d'action sont développées : développer les connaissances et les compétences relatives au changement organisationnel ; analyser les modalités de déroulement du changement afin de mieux comprendre et faire comprendre les difficultés rencontrées et leurs causes ;

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traduire les résultats de ces analyses en termes d'actions correctrices ou régulatrices, actions qui gagneront à s'appuyer sur les méthodes existantes (par exemple, méthodes de conduite du changement ou de management de projet). Dans le chapitre III, intitulé « Quelques concepts clés au service de la facilitation », la facilitation est définie, par J. Bec, avant tout comme un processus au service duquel ont été identifiés un certain nombre de concepts sousjacents. Le lecteur se voit proposer un approfondissement de cinq de ces concepts clefs : ceux d’émergence, d’apprentissage, de référentiel, de cultures et habitus culturel et celui de régulation. Ceux-ci seront les points d’ancrage permanents de la facilitation tant dans les étapes de diagnostic que d’accompagnement des processus de changement. Dans le chapitre IV, qui a pour titre « Changements et facilitation : premiers outils », F. Granier s’attache à mettre en lumière deux dimensions dans les processus de facilitation du changement : l’importance de la contextualisation et la nécessité de modéliser le milieu de l’intervention. Le facilitateur ne pourra avoir l’ambition de bien réguler les processus que s’il arrive après une modélisation du contexte à faire débattre sur les éléments de diagnostic et à faire partager a minima celui-ci. En seconde partie, un modèle d’analyse est proposé. Il sera utile pour le repérage des dimensions devant être prises en compte et permettra enfin le repérage d’idéaux - types. Dans le chapitre V, intitulé « Les quatre temps d'un processus de facilitation » et sur la base des points de vigilance exposés précédemment, F. Granier propose un cadre méthodologique. Ces quatre temps se construisent autour de deux axes. L’un fait alterner des observations empiriques et des analyses distanciées ; l’autre, des registres de causalité simple et des registres à causalité complexe.
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Ils permettent d’identifier successivement le temps des constats suivi de celui de l’élaboration de micro modèles locaux. Puis adviennent celui marqué par le recours à des modèles plus englobants, et celui de la formulation de théories de moyenne portée, entendu comme un temps de capitalisation des pratiques de facilitation. Dans le chapitre VI, intitulé « Quelques outils et méthodes pour la facilitation des processus de changement » J. Bec invite le lecteur à redécouvrir, cerner et apprécier les dimensions opératoires et l’impact de quelques outils et méthodes au service de la facilitation. Il s’agira plus particulièrement de la formation (ou plutôt des modèles de formation mis en œuvre), de l’évaluation – régulation, du partenariat, des outils du management, des méthodes de résolution de problèmes et des démarches de projet. Chacun de ces outils est abordé dans ses fondements théoriques et ses dimensions opérationnelles. Dans le chapitre VII, intitulé « Éclairer les processus de changement » le lecteur est invité par F. Granier (en complément du chapitre précédent) à se déprendre d’une illusion : la toute puissance d’outils. Si la facilitation valorise le pragmatisme, il est impératif d’éviter l’implication (i.e. : être pris dans les plis). Est donc mis en avant la nécessité de repères théoriques et méthodologiques. Avant de conclure sur le positionnement éthique de la facilitation, le lecteur est invité à valoriser une posture de veille à trois niveaux : le contexte global et institutionnel, les groupes professionnels et les trajectoires individuelles Dans le chapitre VIII, « Une étude de cas : faciliter le positionnement stratégique d’un centre de formation professionnelle » F. Granier invite le lecteur à suivre une démarche de facilitation auprès d’un centre de formation d’adultes. Ce centre doit notamment articuler des impératifs économiques : se placer sur un marché
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concurrentiel et répondre à des impératifs de service publics. Ce chapitre construit notamment autour de données factuelles, de fragments d’entretiens… permet de suivre les questionnements du facilitateur, ceux du cadre dirigeant et ceux des personnels. Il présente les hypothèses et les méthodes mobilisées ainsi que les critères d’évaluation qui guideront la conduite du processus. Nous espérons que le lecteur trouvera dans ses huit chapitres de quoi alimenter ces réflexions, mais aussi et surtout, les outils théoriques et méthodologiques lui permettant de concevoir des démarches de facilitation répondant à ces besoins.

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Chapitre I Pourquoi la facilitation ?
J. Singéry

Avant de développer, dans les chapitres qui suivent, ce que nous entendons par pratiques de facilitation, nous cherchons ici à démontrer l’intérêt de ces pratiques et à analyser les besoins auxquels elles répondent. Nous présentons les résultats de deux recherches : une première recherche menée en 2001-2002 (cf. point 1) et visant un repérage des difficultés rencontrées par des cadres intermédiaires dans leurs démarches de conduite de changements organisationnels ; une seconde recherche réalisée en 2003-2004 (cf. point 2), visant à vérifier et affiner les résultats de notre première recherche (analyse des difficultés et des pistes de solution mises en œuvre par des cadres responsables d'actions de changement). Nous appuyant sur les résultats de ces deux recherches, nous concluons, dans le point 3, sur les axes de travail autour desquels les pratiques de facilitation gagneraient à se structurer.

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I – 1 La conduite des changements organisationnels : difficultés et besoins
Notre première recherche visait à tester l'hypothèse selon laquelle, malgré les nombreuses méthodes, formations et publications traitant du changement organisationnel (cf. par exemple, Grouard et Meston, 2004, AckermanAnderson et Anderson 2003, Autissier et Moutot 2003, Chaudron, 2003, Faurie 2003, Noyé 2002, Chavel 200…), ce domaine s'avérait néanmoins source de difficultés et de besoins. Nous entendons par changement organisationnel tout changement touchant une composante fondamentale de ce qu'il est convenu d'appeler le cadre organisationnel (structure, culture, procédures, technologies, conditions de travail, modalités de management…). Nous avons interrogé, par entretiens et questionnaires, une centaine de cadres d’organisations privées et publiques3. Le questionnement portait sur plusieurs thèmes, définis à partir de nos objectifs et des entretiens exploratoires, thèmes qui se structuraient autour de trois axes : Les domaines d'activité que les personnes interrogées considéraient comme prioritaires ;

3 Il s’agissait, pour la plupart, de cadres intermédiaires, situés entre les niveaux de direction et la hiérarchie dite de proximité. Les questionnaires étaient structurés autour de questions fermées, mais comprenaient également plusieurs questions ouvertes visant l'explicitation des réponses aux questions fermées.

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Les difficultés qu'elles rencontraient dans les actions relevant de ces domaines (et donc quelles difficultés elles rencontraient dans leurs actions de changement, pour celles qui énonçaient le thème du changement comme domaine d'activité prioritaire) ; Les méthodes et outils mis en œuvre dans ces actions.

I-1-1 Le changement organisationnel comme préoccupation prioritaire des responsables
Lorsqu’on les interroge sur leurs préoccupations prioritaires, les responsables répondent souvent en faisant directement référence à des actions de changement (33 % des réponses renvoient explicitement à des actions de changement). "Depuis six mois on est en pleine restructuration…"4 "Ma préoccupation c'est la mise en œuvre du projet XX, d'amélioration de l'organisation et des techniques." "Ma priorité a été le démarrage et la montée en puissance du nouveau process automatisé et de l'organisation qui va avec : flux tendus, gestion en temps réel des paramètres de production…" "Les nouvelles procédures Qualité à mettre en place." "Les nouveaux outils informatiques ont beaucoup fait bouger les choses. C'était un cap difficile à passer…" De plus, lorsqu’on leur demande d’expliciter les réponses ne faisant pas directement référence à des changements organisationnels (par exemple, les réponses du type : "faire face à la concurrence"), les personnes interrogées
Sauf indication contraire, les guillemets renvoient à des citations extraites des entretiens ou des réponses aux questions ouvertes.
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abordent fréquemment le thème du changement : par exemple, nécessité d'apporter des changements dans l'organisation pour réduire les coûts ou pour être compétitif face à la concurrence (cf. tableau suivant qui résume les principaux thèmes ressortant comme des "préoccupations prioritaires"). Si l'on regroupe les réponses faisant directement ou indirectement référence au thème du changement organisationnel, on constate que la quasi-totalité (96 %) des responsables rencontrés considèrent ce thème comme une de leurs préoccupations prioritaires, jugement qu'ils justifient en se référant à quatre critères : 1 - Les changements organisationnels constituent, à leurs yeux, une "obligation" ; “Nous n’avons pas le choix, nous sommes contraints de faire passer les changements nécessaires.”; “C'est prioritaire, parce qu'incontournable. Ou on y arrive ou le service disparaît à terme et c'est donc une nécessité.” 2 - Les changements organisationnels renvoient, selon eux, à des enjeux "capitaux" ; “La réussite de ces projets est quelque chose de vital, si nous ne réussissons pas, les conséquences seront très graves.” “Notre avenir dépend pour une large part de la réussite de ces changements.” 3 - Ils ressentent une forte pression hiérarchique quant à la pleine réalisation de ces changements ; “La pression hiérarchique est telle sur le projet qu'il devient la préoccupation prioritaire.” “On sera évalué pour une large part sur la base de la réussite de ce projet.” 4 - Ils perçoivent les changements organisationnels comme difficiles et comme nécessitant un fort investissement de leur part.

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“Je dois apporter une grande attention au suivi des projets, car il y a toujours des difficultés et des problèmes.” “Manager le changement est une tâche difficile qui demande beaucoup de vigilance et une grande rigueur. On doit donc la considérer comme prioritaire, car sans quoi on ne peut pas suivre les choses d’assez près.”

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Préoccupations jugées prioritaires par les personnes interrogées

Exemples d’explicitations renvoyant au thème du changement

Les changements nécessaires et leur difficulté

La réduction des coûts

S'adapter à des changements dans l'environnement

Être compétitif face à la concurrence

Améliorer la productivité

Évoluer pour mieux répondre aux besoins de la clientèle

Améliorer les ventes, prospecter de nouveaux marchés, lancer de nouveaux produits,…

S’adapter aux nouvelles exigences en matière de qualité (“la certification”) S’adapter aux évolutions techniques et rester compétitif

“J'avais pas le choix. Il fallait faire évoluer l'organisation et améliorer les résultats" “On est obligé de changer et ça soulève de nombreuses difficultés pour le responsable” “Parler du changement est devenu une banalité, mais quand il faut le réaliser on se rend compte combien c’est difficile” “Arriver à baisser les coûts et donc nous améliorer, évoluer, changer dans ce sens”” “Agir sur tous les facteurs de coût” "La décentralisation amène une autre façon de travailler et de s'organiser" "Avec l'Europe, il y a et il y aura beaucoup d'évolutions nécessaires" “Il faut arriver à rester compétitif face à la concurrence et donc suivre ou plutôt précéder les évolutions, ce qui implique de la réactivité et de fortes capacités à évoluer” “Pour tenir face à la concurrence il faut constamment s’améliorer, être toujours en évolution. Pas facile et pas toujours payant, parce que pour changer… c’est difficile et souvent en décalage avec ce qu’on voulait” “La productivité c’est un ratio, derrière, il faut faire évoluer l’organisation, le matériel, les hommes. C’est un effort constant et sur tout, un effort délicat qui ne réussit pas toujours car il nécessite d’être toujours en évolution” “Notre clientèle évolue. Alors il faut évoluer nous aussi, dans la qualité, dans les prix, dans le service rendu et il y a beaucoup de freins,…” “Produire c’est nécessaire, il faut la qualité et le prix. Mais le plus important, c’est d’arriver à vendre ; et là, il faut être innovant, pas seulement dans les produits, dans les méthodes de vente également” “La qualité ce n’est pas que de la technique, c’est toute une organisation, toute une culture et donc tout un management. C’est donc un changement global et total, et qui dit changement dit difficulté” “C’est pas l’aspect technique qui est le plus difficile, c’est pour faire suivre les personnels, faire en sorte qu’ils s’adaptent ; et trouver les moyens financiers”

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I – 1 - 2 Le changement comme source de difficultés
En réponse aux questions sur la nature et les causes des difficultés qu’ils rencontrent dans leurs démarches de changement, les responsables interrogés citent de nombreux facteurs : Manque de temps ; Moyens matériels et budgétaires insuffisants ; Projets peu adaptés au terrain ou aux besoins ; Manque de méthodes … Mais ils insistent plus particulièrement sur ce que certains appellent les "facteurs humains" ou encore "les hommes". "La principale cause de problème dans le changement c'est le facteur humain." "Il y a eu des aléas techniques et des restrictions budgétaires, mais ce qui a été le plus difficile, ça a été de faire passer tout ça au niveau des équipes. Les réactions humaines. La difficulté souvent ça a été les hommes." “Les difficultés suscitées par les changements ont plusieurs origines, le manque de temps, les difficultés techniques, le fait que l’on doive respecter des limites de coûts, mais la principale c’est l’humain, tout tourne autour de ça, les réactions des individus, ce qu’ils sont prêts à faire et à accepter…” “Des problèmes, il y en a de tous ordres, économiques, organisationnels… Mais le plus pesant c'est le personnel… Si les unités s’adaptent, font tout pour s’adapter, il n’y a plus de problème organisationnel. Si elles refusent, on va voir apparaître des tas de problèmes dans tous les domaines.”

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Lorsqu'ils abordent le thème des facteurs humains de nombreux responsables (72 %) font référence à ce que plusieurs appellent "l'état d'esprit, voire “la mauvaise volonté” des acteurs du changement, terminologie qui renvoie, d'un point de vue plus théorique, aux notions de motivation au changement, de résistance au changement, d’attitude et de degré d’adhésion…. “En contexte de changement, le facteur humain le plus important ce sont les résistances au changement. C’est un poncif et une évidence, mais sur le terrain c’est une réalité quotidienne.” “ … le terme de facteurs humains peut recouvrir beaucoup de choses, mais pour moi, dans le changement, c’est avant tout la façon dont les individus vont réagir au projet. S’ils vont l’accepter ou non. Tout le reste, les autres facteurs, comme la formation, c’est un peu secondaire, car ça dépend du premier, de leurs réactions au départ.” Ce que certains dénomment "résistance au changement" constitue, pour la quasi totalités des responsables interrogés, une composante essentielle des processus de changement : tout individu confronté à un changement aurait, d’après eux, tendance à éviter, voire à rejeter ce changement et c’est cette tendance quasi “naturelle” qui serait à l’origine des difficultés auxquelles ils sont confrontés. “Je pense que c’est dans notre nature. L’être humain n’aime pas le changement et lorsqu’on lui propose un projet de changement, il a tendance à différer, à se méfier et à essayer d’éviter de changer, on ne peut pas éviter ça. Et si, en plus, on lui impose le projet alors c'est encore plus net. C'est le rejet." “Qui dit changement, dit peur et réticence.” “Tout le monde est réfractaire au changement, c’est normal, je ne sais pas l'expliquer, mais par contre c’est… on constate ce phénomène toutes les fois qu’il y changement.”
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Seuls les changements n’impliquant que peu d’efforts d’adaptation et apportant des avantages évidents aux intéressés seraient, selon les personnes interrogées, susceptibles d’échapper à cette “tendance naturelle” au rejet. “ … À moins que le projet apporte de nombreux avantages et rapidement, s’ils voient ça, alors il peut ne pas y avoir de trop fortes réticences. Mais il faut qu’il y ait un gain. Mais on est tous comme ça. Pourquoi on changerait si ça ne nous rapporte pas vraiment quelque chose ? Ou alors il faut qu'on nous y pousse” “ …Pour éviter la résistance au changement, la seule solution, c’est que le changement soit source d'avantages et de profit pour les individus. J’entends profit au sens large, il faut que l’individu y gagne quelque chose et pas nécessairement au niveau financier. Ça peut être de la valorisation, du pouvoir ou … de l’argent, de meilleures conditions de travail, peu importe quoi, mais suffisamment pour qu’il y trouve son compte.” Cette façon de considérer les résistances au changement fait que plusieurs responsables ne voient pas l'intérêt d'analyser de façon plus approfondie les réactions des individus face au changement et leurs causes. " … Je ne vois pas à quoi ça aurait servi. L'explication on l'avait, la question c'était plutôt de savoir comment agir face à ces résistances. Mais y avait-il vraiment une solution ? Je ne pense pas. Pour moi ça n'aurait été utile que de façon marginale." "Certains membres du comité ont suggéré de faire un audit pour y voir plus clair, mais ça n'est pas passé et je pense que ça n'aurait pas beaucoup apporté, car il n'y avait pas grand-chose à comprendre."

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I – 1 – 3 Des méthodes de conduite du changement peu utilisées et source de difficultés
En réponse aux questions portant sur les méthodes et les outils mis en œuvre dans les actions de changement, les responsables interrogés font, dans leur grande majorité (66 %), uniquement référence à des méthodes d'ordre technique ou gestionnaire, qu'il s'agisse de méthodes générales (formalisation des objectifs, planification, pilotage, gestion budgétaire…) ou de méthodes spécifiques à certains types de changement (méthodes de développement d'applications informatiques, ingénierie de process, ingénierie organisationnelle…) : “ … Des méthodes ? Oui, évidemment. On ne peut pas réaliser un projet de développement informatique sans ingénierie, mais c’est du technique. Il y a tout de même une approche des hommes, des composantes humaines, mais c’est surtout une démarche d’ingénierie technique." “ … Uniquement des méthodes de conception et de développement des SII et d’ingénierie de projet." "Les méthodes de pilotage de projets organisationnels." "Les méthodes de management de projets." "La méthodologie de projet, de gestion de projets : les plannings, les anticipations tâches. " Les responsables rencontrés semblent, par contre, peu enclins à utiliser les nombreux outils méthodologiques visant à mieux prendre en compte et mieux maîtriser la composante humaine du changement, outils que l'on regroupe habituellement sous le terme de conduite du changement5.

5 Nous utiliserons dans le présent chapitre et dans le chapitre qui suit l'expression "conduite du changement" pour désigner l'ensemble des méthodes et des pratiques visant à analyser et maîtriser les composantes humaines du changement : opinions, attitudes, comportements, compétences, relations…

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