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La fonction ressources humaines stratégique

De
232 pages
Sans les Ressources Humaines, n'importe quelle stratégie, aussi pertinente soit-elle, demeure vaine. Pourquoi a-t-il fallu attendre près de trente ans entre l'introduction de la notion de stratégie dans l'entreprise et la survenance de l'adjectif "stratégique" pour la fonction Ressources Humaines ? La fonction RH devait d'abord atteindre un certain degré de maturité et être pleinement autonome. Le risque était sinon de se retrouver subordonnée à la stratégie de l'organisation. Cela impliquait une profonde mutation de la fonction et pouvait entraîner certaines résistances... Qu'en est-il aujourd'hui ?
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SOMMAIRE

SOMMAIRE .......................................................................................... 5 PRÉFACE .............................................................................................. 7 INTRODUCTION ................................................................................11 PREMIÈRE PARTIE L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES.15 CHAPITRE 1. L’APPARITION PROGRESSIVE DE LA FONCTION PERSONNEL ..................19 CHAPITRE 2. LA STRUCTURATION DE LA FONCTION PERSONNEL ...............................25 CHAPITRE 3. LA PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION PERSONNEL ...................31 CHAPITRE 4. VERS UNE REMISE EN CAUSE DE LA FONCTION OU UNE REDÉFINITION DE LA FONCTION ?....................................................................................41 DEUXIÈME PARTIE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES STRATÉGIQUE ......55 CHAPITRE 5. L’INTÉGRATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES AU PROCESSUS D’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE ORGANISATIONNELLE61 CHAPITRE 6. LES MISSIONS CONCRÈTES D’UNE FONCTION RESSOURCES HUMAINES STRATÉGIQUE ......................................................................................77 CHAPITRE 7. L’ÉVALUATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES .................103

TROISIÈME PARTIE ENQUÊTE SUR L’APPLICATION D’UNE FONCTION RESSOURCES HUMAINES STRATÉGIQUE ................................115 CHAPITRE 8. LA MÉTHODOLOGIE GÉNÉRALE DE L’ENQUÊTE ...................................119 CHAPITRE 9. LES PRINCIPAUX FACTEURS DE DIVERGENCE ET FACTEURS DE CONTINGENCE RÉVÉLÉS PAR L’ENQUÊTE ............................................133 CHAPITRE 10. LES ORIENTATIONS PRISES PAR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES .195 CONCLUSION ...................................................................................213 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................217 TABLE DES MATIÈRES DÉTAILLÉE...........................................227

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PRÉFACE

La fonction Ressources Humaines est-elle stratégique ? Question ambitieuse qui occupe le champ scientifique français depuis près de vingt ans. Question qu’Hélène Gebel contribue à éclairer dans le cadre d’un mémoire de fin d’étude réalisé à l’Institut d’Études Politiques de Strasbourg (Université Robert Schuman), écrit couronné par le prix du meilleur mémoire et qui donne lieu à ce bel ouvrage. Comme Hélène Gebel l’illustre très habilement, la préoccupation de diriger les hommes dans les organisations se confond largement avec la Révolution industrielle. Jusqu’alors, l’agriculture emploie l’essentiel d’une main-d’œuvre qui, bien qu’exposée à de difficiles conditions de vie et de longues journées de travail, conserve une relative autonomie dans le rythme et l’organisation de son labeur quotidien. A la faveur des découvertes scientifiques, les campagnes cessent d’appeler autant de bras ; les personnes inoccupées affluent vers de nouveaux secteurs d’activité conquis par le machinisme (sidérurgie, charbonnage, textile, chimie). Toutefois, au sein des fabriques, les rythmes de travail sont désormais imposés par la hiérarchie et non par les saisons. L’activité, qui se déroule dans un milieu clos, concentre fortement les populations. Évolutions qui suscitent la résistance du facteur humain. A défaut de services spécifiques, ce sont souvent les conseils d’administration des entreprises, parfois épaulés par des secrétaires généraux, qui se chargent d’organiser l’encadrement des salariés, souvent soutenus par une ambition sociale paternaliste. Au tournant du siècle, alors que la réglementation sociale commence à poindre (instauration d’un contrat de travail, limitation du temps de travail, encadrement des accidents du travail, …), quelques services spécialisés, aux attributions principalement administratives, voient le jour (Schneider, Renault, Berliet, Paribas). Mais il faudra 7

attendre les années trente pour que s’instaure une fonction Personnel dans les grandes structures. Sa professionnalisation se poursuivra jusqu’à la fin des Trente Glorieuses. Largement considérée comme une simple fonction support, source de coûts liés à la nécessaire prise en charge de l’administration des hommes, la fonction Personnel tend à être réévaluée. Les années de crise laissent progressivement entrevoir le capital humain comme source de création de valeur alors que, parallèlement, le capital matériel, qui avait fait les beaux jours de l’industrie européenne, tend à servir d’autres continents. Considérés comme une ressource – ou détenteurs de ressources – les salariés sont désormais gérés par une fonction Ressources Humaines à laquelle il est demandé de s’alléger de ses activités administratives pour remplir des missions plus qualitatives et même de devenir « stratégique ». Ainsi que le précise l’auteur, pour être qualifiée de « stratégique », la fonction Ressources Humaines doit notamment remplir les missions suivantes : traduire les stratégies organisationnelles en stratégies Ressources Humaines ; s’inscrire dans une perspective prévisionnelle concernant l’ensemble des aspects humains influençant le devenir de l’organisation ; se centrer sur la réalisation de tâches à haute valeur ajoutée. De surcroît, elle doit encore être évaluée par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixés. Après avoir rappelé ces différentes étapes, Hélène Gebel se focalise sur cette dernière en cherchant à évaluer si ces injonctions à devenir « stratégique » relèvent du simple discours de légitimation d’une fonction d’origine administrative en quête de reconnaissance ou, au contraire, de pratiques qui s’imposeraient progressivement. Loin de se cantonner à une simple revue de la littérature, elle mène une enquête qualitative auprès de nombreux professionnels en ressources humaines et montre que la dimension stratégique a bien été appréhendée comme telle par ces derniers. Toutefois, son analyse fine et sensible s’attache à discriminer les situations : l’évolution reste parfois timide en raison tant d’un manque de moyens que d’une représentation incertaine de la fonction ; la mutation est beaucoup plus prégnante pour les professionnels qui gèrent un effectif de 5 000 employés (ou plus) et sont DRH dans une région du monde pour un groupe privé ou un pôle d’un groupe privé. 8

Avant de livrer définitivement aux lecteurs cette précieuse contribution, il revient sans doute aux deux enseignants qui ont eu l’honneur de diriger les travaux d’Hélène Gebel de rappeler que cet ouvrage, qui emporte la conviction par la qualité de son contenu, est aussi un exercice de style. Alors que ce dernier aurait pu, comme tant d’autres, être réalisé dans le seul souci de répondre aux exigences minimales requises par l’institution, il a, tout au contraire, été patiemment forgé avec cœur, dans l’esprit désintéressé des « chefs-d’œuvre de maîtrise » de la belle tradition du compagnonnage. Anne-France Delannay et Yves Moulin, Maîtres de conférences à l'Université Robert Schuman

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INTRODUCTION

Selon Antoine Riboud, industriel français, charismatique fondateur de BSN, « La stratégie est l'art de combiner, de diriger certaines opérations quand celles-ci doivent s'opposer à des opérations adverses. C'est la coordination des forces pour atteindre l'objectif : assurer la survie et le développement de l'entreprise par la conquête de parts de marché. » Parmi ces forces, les Ressources Humaines ont une place primordiale si ce n’est centrale. Énoncée désormais comme une évidence, l’affirmation de ce principe ne s’est accompagnée pourtant que très récemment d’une véritable remise en question de la gestion des Ressources Humaines. Si cette réflexion a certes émergé dans un cadre propice à la prise en compte de la notion de capital humain – la mondialisation – ce facteur ne peut expliquer à lui seul les changements qu’ont vécu, ces dernières années, et que vivent encore les professionnels des Ressources Humaines. Trois questions en découlent : Pourquoi aura-t-il fallu attendre près de trente ans entre l’introduction de la notion de stratégie dans l’entreprise et l’intégration de cette notion dans la fonction Ressources Humaines ? Quelles sont les caractéristiques d’une fonction Ressources Humaines stratégique ? Toutes les fonctions Ressources Humaines sont-elles effectivement stratégiques aujourd'hui ? La première partie de cette étude consistera à voir que la fonction Ressources Humaines devait d’abord répondre à d’autres objectifs (autonomie, légitimité d’action,…) et atteindre, ainsi, un certain degré de maturité pour que cela soit possible. La fonction Ressources Humaines, appelée fonction Personnel jusqu’au début des années 1980, est récente. 11

Après des formes embryonnaires de gestion du Personnel, observées sous la révolution industrielle, son apparition n’a été effective qu’à la veille de la Première Guerre Mondiale. Concentrée sur les tâches administratives, il s’agissait alors d’accompagner la division du travail prônée par Taylor et l’inscription du salariat dans la société moderne (chapitre 1). Avant que les acteurs de la fonction Ressources Humaines deviennent autonomes, et par conséquent capables d’élaborer leurs propres politiques, il fallait donc que la fonction se structure, puis se professionnalise. La structuration de la fonction a été influencée par différents facteurs, d’origines essentiellement externes, c'est-à-dire ne venant pas des professionnels : ce sont des facteurs historiques, des facteurs idéologiques et des facteurs politiques. Si les tenants et aboutissants de ces facteurs étaient rarement identiques, il n’en demeure pas moins qu’ils ont contribué à une évolution générale de la fonction la rendant plus visible (chapitre 2). Cette transformation s’est poursuivie, et accentuée, avec l’émergence de toute une littérature touchant aux Ressources Humaines et la formation d’un corpus de connaissances. Bien que troublée par la crise de la fin des années 1970, la fonction Ressources Humaines s’est en effet professionnalisée, en devenant plus autonome et en ayant ses propres moyens d’action (chapitre 3). Ces étapes passées, la fonction Ressources Humaines n’a cependant pas pu éviter un passage à vide, lié à une transformation plus générale des organisations elles-mêmes. Devant être nécessairement stratégiques, dans un environnement plus mondialisé, celles-ci ont imposé leur stratégie comme un tout non uniforme, auquel les Ressources Humaines devaient se conformer. En raison du risque réel d’être ainsi subordonnés, sur le long terme, à la stratégie de l’organisation, les professionnels en Ressources Humaines ont alors choisi de s’inscrire dans une démarche plus active, en rendant leur fonction stratégique (chapitre 4). En saisissant l’opportunité qui leur était offerte de redéfinir leurs rôles et leurs missions pour s’intégrer pleinement aux processus décisionnels des organisations, les acteurs de la fonction Ressources Humaines ont conféré à celle-ci de nouvelles caractéristiques. 12

Avant de définir la politique des Ressources Humaines, la personne qui est à la tête de la fonction Ressources Humaines doit maintenant participer pleinement au processus d’élaboration de la stratégie organisationnelle. Cela est nécessaire pour que la position stratégique des Ressources Humaines ne soit pas factice, mais la démarche ne va pas de soi. Elle implique un changement en termes de représentation et de rôle, qu’il faut à la fois faire accepter et légitimer. Elle impose également l’adoption de nouveaux comportements, plus opérationnels, car il s’agit désormais de devenir un "business partner" (chapitre 5). Pour que la fonction Ressources Humaines soit stratégique, elle doit alors s’attacher aux missions essentielles suivantes : - traduire les stratégies organisationnelles en stratégies et politiques de Ressources Humaines ; - réaliser des prévisions sur tous les facteurs influençant le devenir de l’organisation ; - appliquer concrètement les politiques de Ressources Humaines ; - accomplir les tâches à haute valeur ajoutée uniquement. La fonction doit, par conséquent, définir ses propres objectifs à tous les niveaux de l’organisation et mettre en place des outils adaptés (chapitre 6). Une fonction Ressources Humaines stratégique, enfin, ne peut être qualifiée comme telle que si elle est évaluée par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixée. Bien qu’indispensable, cette évaluation peut être appréhendée car elle serait susceptible de fragiliser une fonction encore en quête de légitimité, dans son nouveau rôle. Il s’agit, au contraire, de l’institutionnaliser pour justifier encore davantage les actions de la fonction Ressources Humaines. L’évaluation de la fonction est d’autant moins à craindre par les professionnels, qu’il existe aujourd'hui de nombreuses méthodes d’évaluation (déjà souvent expérimentées), qui, combinées, permettent d’éliminer certains biais et évitent de tirer des conclusions inexactes (chapitre 7). La dernière partie de cette étude est consacrée à une enquête, de nature qualitative, menée durant le printemps 2006, auprès de 23 professionnels en Ressources Humaines. Pour vérifier que la dimension stratégique de la fonction Ressources Humaines a été 13

comprise, acceptée et mise en œuvre, il fallait en effet adopter une approche plus empirique. La méthode retenue pour cette enquête est à la fois classique et originale en ceci qu’elle repose sur une grille d’entretien somme toute assez traditionnelle, mais approchée sous des angles très différents étant donné la très grande variété des situations abordées (public/privé, PME/multinationale, etc.). Le procédé utilisé pour l’analyse des résultats, spécialement élaboré pour cette enquête, en a tenu compte. Les résultats ont ainsi pu être étudiés sous plusieurs angles (chapitre 8). Il apparaît, tout d’abord, que les facteurs de divergence et facteurs de contingence, qui se dégagent eu égard à la problématique posée, ne sont pas forcément ceux auxquels on s’attend a priori. La place des personnes interviewées dans leur organisation respective, le fait de travailler dans une organisation soit privée soit publique, de gérer plus ou moins de Ressources Humaines, d’avoir un champ d’action géographique soit limité soit étendu, influencent certes la façon dont est appréhendée la fonction Ressources Humaines. Mais, pris isolément, ces facteurs ne sont pas si déterminants. Seule la manière avec laquelle ils sont combinés est réellement significative (chapitre 9). L’enquête permet, ensuite, de voir quelles sont les grandes orientations prises par la fonction Ressources Humaines, ces dernières années, dans des domaines d’action abondamment abordés par la littérature. Concernant la réalisation des tâches administratives, l’élaboration de prévisions ou l’évaluation de la fonction Ressources Humaines, les comportements des professionnels sont, en effet, en train de changer. Les observations recueillies, sur ce sujet, sont instructives, car elles nous fournissent aussi des indications sur le devenir possible de la fonction Ressources Humaines (chapitre 10).

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PREMIÈRE PARTIE L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

En reprenant les arguments développés par Fombonne (2001), nous pouvons distinguer trois périodes, de 1830 à 1990, dans l’histoire de la fonction Personnel en France. A celles-ci, il nous faudra ajouter une quatrième période, qui n’est pas encore terminée, pendant laquelle émerge une dimension stratégique de la fonction. Si l’on entre toutefois dans le détail, en prenant notamment pour référence des écrits plus anciens de Fombonne (1992), on verra qu’il est possible d’identifier davantage de périodes concernant l’évolution de la fonction Personnel. En 1992, cet auteur distinguait ainsi dans son analyse les huit périodes suivantes : - les premières années, de 1850 à 1916, avec les secrétaires généraux et premiers Services du Personnel ; - de 1916 jusqu’en 1935, avec l’émergence d’une fonction autonome ; - la période du Front populaire, durant laquelle la fonction prit une dimension plus politique et plus juridique ; - de 1940 à 1946, avec le développement des œuvres sociales ; - de 1946 à 1960, avec un élargissement et un accroissement constants du pouvoir du chef de Personnel, appelé parfois Directeur du Personnel ; - de 1960 à 1970, avec une autonomisation de la fonction et donc la création de services spécifiques ; - de 1970 à 1980, période durant laquelle la fonction Personnel et les managers légitimèrent leurs places ; - depuis 1980, la fonction Personnel se serait muée en une fonction des Ressources Humaines, chargée d’intégrer les préoccupations stratégiques (compétences, flexibilité,…) de l’entreprise. Bien qu’intéressant, ce découpage en huit périodes de l’histoire de la fonction Personnel n’était pas véritablement pertinent pour notre étude. Les quatre périodes retenues permettent au contraire de montrer qu’à chacune d’elles, la fonction Personnel a connu une modification profonde de son activité, d’abord en raison de facteurs externes puis de plus en plus, selon les périodes, en raison d’une volonté forte de la part des professionnels de la fonction de se donner une place et des moyens à la hauteur de leurs missions. De 1830 jusqu’à la Première Guerre Mondiale, on assiste à la mise en place d’un cadre législatif et à la définition d’un ensemble d’activités propres à cette fonction, en dépit de l’absence de 17

directeur du Personnel. Au cours de la deuxième période, durant l’entre-deux-guerres, de plus en plus d’entreprises créent une fonction spécialisée dans la gestion du Personnel, dont le champ d’activité s’élargit. À partir des années 1950, la fonction se technicise davantage. Il devient nécessaire de proposer des formations spécifiques, pour qui veut travailler dans la gestion du Personnel, et de créer des pratiques et outils particulièrement adaptés. Depuis les années 1980, les initiales DRH – pour direction ou directeur des Ressources Humaines – ont remplacé les locutions désignant la fonction Personnel tandis que celle-ci s’est vue qualifiée de stratégique. Avant de voir plus en détail ce que peut recouvrir une telle dimension, nous essayerons donc de comprendre dans une quatrième sous partie pourquoi cette nouvelle approche de la fonction Personnel est apparue comme nécessaire et parfois même indispensable. Pour étudier ces différentes périodes, il nous faudra tenir compte de plusieurs éléments dans la mesure où la fonction Personnel s’est toujours développée pour faire face à de nouvelles préoccupations, d’ordre économique, juridique ou plus largement social, l’évolution des mentalités étant le principal facteur d’évolution des pratiques mises en avant. Mais il s’agira surtout de montrer que l’on est passé d’une fonction fortement assujettie aux évolutions venant de l’extérieur, à une fonction revendiquant le statut d’acteur, voulant définir par elle-même et pour elle-même sa place tant dans l’organisation (administration ou entreprise) que dans la société en général.

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Chapitre 1. L’apparition progressive de la fonction Personnel

A partir de 1830, mais surtout avec l’avènement de la Révolution industrielle, la France entre dans l’ère des grandes organisations industrielles. Durant tout le XIXe siècle, les découvertes, tant mécaniques (chemin de fer, moteur à explosion) que chimiques, façonnent le paysage économique français comme elles redéfinissent l'organisation du territoire. Cette dynamique de l'innovation ne touche d’abord que quelques secteurs d’activité (textile et chemin de fer), pour s’étendre rapidement à d’autres domaines (industrie lourde et chimie dans les années 1870, puis l'automobile dans les années 1890) du fait de l’apparition de matériaux nouveaux dérivés du fer qui permettent la fabrication de produits nouveaux et rendent nécessaires la réorganisation des entreprises et la gestion du Personnel. Celle-ci émerge alors de fait, sans qu’il n’y ait pour véritable volonté la prise en charge des hommes travaillant dans l’organisation. 1. Le passage d’une société traditionnelle et rurale à une société moderne et industrialisée Dans la première moitié du XIXe siècle, comme partout en Europe, on assiste en France à l’extension et à l’implantation du modèle de la proto-industrie : un système complexe composé d'un cœur (l'entreprise), souvent situé en milieu urbain et constitué de travailleurs qualifiés à temps plein, et d'une périphérie qui regroupe des travailleurs ruraux ou proto-ouvriers ainsi que des domestiques

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(flexibles, dociles et peu chers) qui essayent de combiner le temps industriel avec le temps agricole, souvent saisonnier. Le développement des moyens de transport et des communications permet, en même temps, à la production finale, souvent réalisée dans le cadre d'un seul bassin d'emploi, de se destiner à un marché plus vaste que ce seul espace régional. Avec la substitution progressive de la machine au travailleur manuel et une activité très peu diversifiée, la productivité connaît alors une très forte croissance : c’est l’inscription dans la société d'une logique industrielle de production. Le travail prend un nouveau sens dans la société. Il est loué1 par le travailleur, en échange d'un paiement, au grand patron. Ce dernier, appelé aussi entrepreneur, supervise les grandes étapes des processus d’élaboration et de production (caractéristiques du produit, méthodes et délais d'exécution). Seul le contrôle de la production au quotidien est délégué aux contremaîtres. De ce contrôle émerge le patronage, appelé ensuite paternalisme. L’objectif est à la fois idéologique et gestionnaire. Il s’agit d'améliorer, de concert avec une multitude d’œuvres sociales et selon l’héritage chrétien, la condition ouvrière, mais aussi et surtout de contenir et d'intégrer le Personnel. L'ensemble des activités sociales du Personnel est donc pris en charge : une sorte d'assistance globale est offerte en échange de l’obéissance totale et de la fidélité. La discipline conditionne ainsi la vie industrielle. On le voit notamment au travers : - du livret ouvrier (1803-1890) ; - de la place du contremaître (à partir de 1815 et surtout de 1840) ; - des règlements d'usine (dès 1860), qui fixent des limites à l'espace usinier ainsi que des sanctions en cas de retards, d'absences, de rendements insuffisants, de comportements jugés déviants ou de dégâts causés aux machines et outils. La première mission d’une fonction Personnel, qui n’a pas encore son nom, est donc d’assurer la discipline au sein de l’organisation.

1 Le Code civil parle ainsi de « louage de service ».

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Il nous faut concéder, qu’au même moment, les concentrations de capital et de main-d'œuvre tant verticales qu’horizontales permettent aux ouvriers d’avoir une véritable dynamique de groupe, qu’ils ne connaissaient pas jusqu’alors et qui fait désormais très peur aux dirigeants. Si ces organisations en réseaux, fortement hiérarchisées et appelées tantôt cartel ou trust, sont adaptées au cycle productif et non pas aux ouvriers, ces derniers peuvent donc malgré tout en tirer une satisfaction, celle de s’organiser eux aussi en réseau et surtout en classe, bientôt qualifiée de prolétarienne. Puisque le Personnel doit s'adapter à des structures organisationnelles préexistantes, qui sont élaborées par des ingénieurs sans prendre en compte la dimension humaine, les conflits sont en effet fréquents avec le Personnel et les problèmes, de coordination entre les différents ateliers, nombreux. Avec la peur d’un mouvement semblable à celui des Canuts de Lyon (1831) ou proche des journées révolutionnaires de 1848, les dirigeants d’entreprise, poussés par les investisseurs, cherchent donc à discipliner et à fixer durablement leur main-d'œuvre. Il faut, en outre, faire face à des préoccupations de différents ordres : le nomadisme de la main-d’œuvre, l’absentéisme, l’alcoolisme, et l’insuffisance de qualification notamment, qui se rajoutent aux mouvements sociaux proprement dits. Ces conflits mettent en évidence les rapports de pouvoir et, surtout, le poids des rapports hiérarchiques qui existent alors dans les industries. 2. Les premières formes d’Administration du Personnel dans une société industrielle divisée en classes Les fonctions sont très précisément classifiées et hiérarchisées, selon un principe de régulation administrative (classes, échelons), avec au sommet de la hiérarchie le conseil d’administration. Celuici délègue peu, ne laissant que le contrôle du quotidien aux contremaîtres. Face à des organisations de plus en plus grandes, la nécessité d’avoir des hommes spécialisés dans telle ou telle tâche administrative se fait néanmoins ressentir. Les nouvelles méthodes 21

de production et la concentration des travailleurs obligent ainsi les entrepreneurs à ne plus s’encombrer des questions touchant à la vie quotidienne des ouvriers dans l’entreprise, et c’est parce qu’il faut être efficace que des hommes sont bientôt chargés de s’occuper des tâches administratives liées au Personnel. Celles-ci sont relatives à la discipline certes, mais aussi à la restauration d’entreprise, qui fait ses débuts, aux modalités de recrutement, à la durée du temps de travail et à la rémunération. Une organisation adaptée est nécessaire, les décisions restant du domaine réservé aux dirigeants. Progressivement, ces hommes, qui occupent une fonction Personnel qui ne porte pas encore son nom, développent leurs propres logiques dans chacun de ces domaines. Pour le recrutement, par exemple, on se tourne vers les écoles d'ingénieurs (Polytechniques, Ponts et Chaussées) pour les postes dirigeants et les membres de l'encadrement, alors que, pour les simples ouvriers, on cherche uniquement à avoir les plus jeunes (limite fixée à 35 ans) ou ceux d'une même famille pour permettre une intégration dans la durée. Dans les années 1860-1870, la plupart des entreprises ont désormais acquis une taille importante, rendant nécessaire le développement que l’on vient de voir, et les activités de la fonction Personnel sont plus clairement identifiées : il faut recruter, payer et réglementer (discipline, assistance). La fonction peut alors véritablement naître. Hyper centralisée et purement administrative, au départ, elle va rapidement se voir attribuer de nouvelles missions durant la Belle Époque, avec l’émergence d’un véritable droit du travail. De 1880 à 1914, si le phénomène de concentration se poursuit, une multitude de textes fondamentaux va en effet entrer en vigueur : le droit de grève est accordé aux travailleurs grâce aux textes du 24 mai 1864. La liberté d'association professionnelle est reconnue par la loi du 21 mars 19841, celle du 27 décembre 1890 institue le contrat de travail. Le recensement de 1896 reconnaît
1 La loi, du ministre de l'Intérieur René Waldeck-Rousseau, qui autorise la création de syndicats professionnels et abolit la loi Le Chapelier de 1791 ne concerne pas les fonctionnaires.

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officiellement la catégorie des chômeurs. La responsabilité patronale dans les accidents du travail est établie par la loi du 9 avril 1898. Un système d'assurances est créé la même année pour les employeurs, tandis que les grandes grèves de 1906 contribuent à l’apparition du Code du travail, qui a lieu en 1910. Il ne s’agit pas, pour l’heure, d’instaurer un État providence. Cette politique de coopération sociale reste, au contraire, subordonnée à une vision purement fonctionnelle de l’organisation : pour tendre vers plus d’efficacité, le travail doit être rationnel et automatique, il faut éviter toute perte de temps. Théorisée par l’école classique, des ingénieurs en grande majorité1, et par Taylor en particulier, cette approche est celle de l'Organisation Scientifique du Travail (OST) : les tâches sont analysées puis formalisées par des ingénieurs, pour être réalisées par des ouvriers spécialisés (OS), tandis que des règles et procédures sont établies par la direction, pour éviter tout temps mort. Chaque organisation fonctionne alors selon une division verticale et horizontale du travail. Dans ce cadre, la fonction Personnel émerge avec parfois même, dans les plus grands centres de production, l’apparition des premiers services du Personnel. De nouvelles activités sont à prendre en charge telles que la répartition de la main-d'œuvre dans les ateliers, pendant que de nouvelles tâches d'intendance et d'exécution sont à assurer pour le bon fonctionnement de l'entreprise. La fonction Personnel ne peut à aucun moment fixer son champ d’activité, ni choisir les moyens qu’elle peut utiliser. Elle est dans un rôle d’exécution aux missions purement administratives. Cela est en fait bien décrit par Fayol dans son célèbre ouvrage Administration générale et industrielle (1916) puisqu’il y note une tendance plus générale, consistant en une séparation et une autonomisation des grandes fonctions. La fonction Personnel, représentée par les chefs et services du Personnel, apparaît donc technique, administrative, fonctions aux parallèlement commerciale, financière, comptable et de sécurité, nécessaires à
1 Dominent, parmi eux, des personnalités comme G.Charpy, dans la métallurgie, E.Mattern, chez Peugeot et Citroën, M.Bloch dans les chemins de fer, sans parler des précurseurs : H. Le Chatelier, L. Guillet et Ch. de Fréminville.

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