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La reflexion est-elle rentable ?

De
254 pages
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Ajouté le : 01 janvier 1994
Lecture(s) : 357
EAN13 : 9782296287648
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LA RÉFLEXION EST-ELLE RENT ABLE?
De la décision en univers turbulent

Collection Logiques de gestion dirigée par Michel Berry et Jacques Girin
Ouvrage à paraître: L. HÉMIDY, La gestion, l'informatique et les champs.
L'ordinateur à laferme, 1994.

Patrice BONARELLI

LA RÉFLEXION EST-ELLE RENTABLE?
De la décision en univers turbulent

Préface de Michel BERRY

Editions L'Harmattan 5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris

@ L'HARMATTAN,

1994

ISBN: 2-7384-2437-6

Remerciements

Je remercie Michel BERRY qui a dirigé ma thèse et m'a constamment soutenu par la confiance inébranlable dont il a fait preuve à mon égard. J'exprime toute ma reconnaissance à ceux qui, tels Philippe D'IRIBARNE, Hervé DUMEZ, Alain JEUNEMAITRE, Georges Yves KERVERN, Pierre LENDERS, Christophe MIDLER, Claude RIVELINE, ont eu la patience et la gentillesse de lire et de commenter mes travaux. J'adresse tout particulièrement mes remerciements aux chercheurs du CRG qui m'ont accueilli pendant plusieurs années et m'ont prodigué, sans compter leur temps, des remarques judicieuses Que la FNEGE, qui a organisé un séminaire de formation doctorale auquel j'ai été ravi de participer, soit également remerciée. Enfin, que toutes les personnes, que j'ai rencontrées dans des entreprises et sans lesquelles cet ouvrage n'aurait pu voir le jour, trouvent ici le témoignage de ma gratitude.

Préface
Faut-il réfléchir pour bien gérer? Quelle question étrange se demandera le lecteur féru de traités d'économie ou de management: n'est-il pas évident qu'il faut évaluer la rentabilité de ses investissements, calculer ses coûts et peser ses prix, optimiser ses stocks, bref gérer en utilisant toutes les ressources de la rationalité moderne? Pourtant cet ouvrage décrit une entreprise qui ne fait rien de cela tout en étant la plus dynamique de son secteur. Qui a tort, les traités ou les faits? C'est la question qu'instruit Patrice Bonarelli. On verra que sa conclusion ne disqualifie pas la réflexion mais qu'elle restreint drastiquement son domaine d'application: il faut prendre des décisions "éco-rationnelles" c'est à dire limiter l'analyse rationnelle aux cas où le coût de la réflexion n'est pas trop élevé par rapport aux enjeux; il faut en somme que la réflexion vaille le coût. Sinon il vaut mieux s'en remettre à des principes simples qui font gagner beaucoup de temps et économisent des coûts d'analyse. Je laisse le lecteur savourer l'enquête de Patrice Bonarelli et prendre connaissance de ses conclusions. Enquête étrange en vérité qui résulte d'une rencontre improbable entre deux jeunes polytechniciens épris de rationaliLé maLhémaLique,Patrice Bonarelli et Pierre Lenders, et de Spring, enLrepriseoù il fauLdégainer comme Lucky Luke pour affronter les affaires qui se bousculent. Spring prépare une nouvelle gamme de produits et pose une question aux chercheurs: fauL-ilfabriquer peu de produits polyvalents ou beaucoup de produits spécialisés? Voilà un problème clair et se prêtant bien au calcul, se disenL les deux chercheurs. C'est aussi l'opinion du PDG de l'enLreprise, lui aussi polytechnicien, et de ses collaborateurs. Les deux chercheurs travaillent avec fougue et trouvent la réponse à la quesLion posée. Mais leurs interlocuteurs, si pressants au début, se désinLéressenL du résulLat. Certains disent même qu'on n'aurait pas dû lancer ceLLe éLude: les calculs avaient duré un an et il était nécessaire de prendre les décisions cruciales bien avant; et la méthode est trop compliquée car dans les entreprises dynamiques il faut faire simple, comme le dit Le Prix de l'Excellence, best seller des années 1980. Encore une étude qui allait se terminer dans un placard? C'était ne pas connaître l'esprit d'entreprise des deux chercheurs, déçus du sort fait à leur travail et choqués de voir à quel point on aimait les idées simples chez Spring. Ils décident d'expliquer aux managers qu'il faut travailler de façon plus rationnelle et c'est le départ d'une croisade contre l'''Excellence'' qui les amènera à vivre des aventures

pittoresques. A leur grande surprise l"'Excellence" résiste à leurs attaques menées pourtant avec de solides arguments rationnels. ce qui les déconcerte. P. Lenders quitte la recherche mais P. Bonarelli médite cette aventure pour en faire le sujet d'une thèse en gestion. Il dégage alors une voie: l'étude de l'urgence qui pèse sur les choix des entreprises en univers turbulent Les décisions rationnelles prennent du temps alors que les "décisions" culturelles sont instantanées: une forte culture d'entreprise permet ainsi de décider vite. presque sans y penser. et de se coordonner sans heurts. Les analyses de P. Bonarelli ont été l'objet de vifs débats. comme dans le séminaire "Vie des affaires" que j'anime depuis 1989 avec Jean-Marc Oury (directeur de la Compagnie Générale des Eaux) : Bonarelli fait-il l'apologie de l'absence de réflexion. sacrifie-t-il au cuIte de l'irrationnel? Son travail montre surtout les limites de la pensée cartésienne dans un monde où tout court très vite et débusque nos résistances à renoncer à des valeurs qui fondent nos manières de penser et d'agir depuis le siècle des lumières. Il arrive en science qu'une expérience insolite ouvre des voies d'une richesse insoupçonnée, à condition qu'elle soit interprétée par un chercheur curieux et créatif, ce qui est le cas de Patrice Bonarelli.

Michel BERRY Ingénieur général des mines Directeur de recherche au CNRS Chercheur-Ingénieur au Centre de recherche en gestion de l'Ecole polytechnique

10

Introduction
A propos d'un Best-Seller...
ln Search of Excellence est sorti aux Etats-Unis en 1982. Sur la couverture de l'édition française de 19831 il est indiqué que le livre s'est déjà vendu à près d'un million d'exemplaires. Le chiffre généralement avancé à propos de la France est de 200 000. D'un article du magasine Tertiel2, il ressort que Le Prix de L'Excellence caracole en tête du hitparade des livres de management. Cette performance est d'autant plus remarquable que la suite de la saga de l'Excellence3 obtient la cinquième place avec seulement 40 000 exemplaires et que l'auteur de l'article précise que les tirages habituels des livres de management se situent entre 2 000 et 5 000 exemplaires. Que Le Prix de L'Excellence soit en matière de gestion le best-seller de la décennie ne fait aucun doute. Aujourd'hui, il est très difficile de trouver des cadres d'entreprise qui n'aient pas lu ou entendu parler de ce livre. Certains dirigeants en auraient même acheté plusieurs centaines d'exemplaires pour les distribuer à leurs subordonnés. Quelles idées géniales recèlent donc les 350 pages de ce livre? La question mérite d'être posée. D'autant que les chercheurs en gestion sont généralement confrontés à des praticiens qui leur réclament des textes courts: "u n e vingtaine de pages au maximum avec un résumé: nous n'avons pas le temps de lire...". Apparemment ces praticiens ont eu le temps de lire Le Prix de L'Excellence. A priori, il semble pourtant difficile d'expliquer cet engouement. Selon
1 T. PETERS, R. WATERMAN: Le Prix de L'Excellence, InterEditions, Paris, 1983. 2 C. GUINARD: "Le raz de marée des livres de management", TERTIEL, mars 1987. 3 T. PETERS, N. AUSTIN: La Passion de L'Excellence, InterEditions, Paris, 1985.

ses promoteurs, l'Excellence base'

se résume à huit principes de

- les entreprises excellentes ont le parti pris de l'action; - elles restent à l'écoute du client; - elles favorisent l'autonomie et l'esprit novateur; - elles assoient la productivité sur la motivation du personnel; - elles se mobilisent autour d'une valeur clé ; - elles s'en tiennent à ce qu'elles savent faire ; - elles préservent une structure simple et légère; - elles allient souplesse et rigueur.
"Voici les fameuses huit merveilles de l'Excellence dont

tout le monde parle aujourd'hui comme d'une découverte historique dans les annales du management" en déduit en 1986 G.Y. Kervem4, Président d'Aluminium Péchiney. "Des idées justes. des idées neuves, malheureusement ce ne sont pas les mêmes" ajoute-t-il. Comment ces idées peuvent-elles connaître un tel succès? Intéressons nous aux idées neuves. Peut-être y trouverons-nous la clé de l'énigme... Ce qui surprend à la lecture du Prix de L'Excellence, c'est la violente critique dont la rationalité est l'objet. Ce thème revient constamment sous la plume de T. Peters et R. Waterman et un chapitre du livre lui est entièrement consacré. Au début, les auteurs s'attaquent à ce qu'ils considèrent comme une forme étroite de la rationalité, à savoir celle qui prétend tout analyser de manière quantitative. Rien d'extraordinaire jusque-là. Les illusions qui ont bercé l'époque de la recherche opérationnelle ont vécu. Depuis de nombreuses années, les nouvelles techniques de gestion sont plus qualitatives. Le facteur humain, par nature moins quantifiable, est de moins en moins ignoré. Et des chercheurs5 n'ont pas attendu l'avènement de l'Excellence pour dénoncer les effets pervers auxquels pouvait conduire une utilisation exclusive de facteurs numériques.
4 G. Y. KERVERN: "L'Evangileselon Saint Mac ", Gérer et Comprendre
5 n° 2. mars 1986. M. BERRY, J. C. MOIS DON, C. RIVELINE : "Qu'est-ce que la recherche en gestion ?", Informatique et Gestion, septembre-octobre 1979.

12

Mais T. Peters et R. Waterman vont plus loin, beaucoup plus loin. Très vite, la remise en cause du rationalisme quantitatif cède la place à ce que G. Y. Kervern appelle la défiance vis-à-vis de la raison humaine. Dès la page 60, le lecteur découvre l'opinion de D. Ogilvy, célèbre publiciste: "La majorité des hommes d'affaires sont incapables d'avoir une idée originale parce qu'ils ne peuvent pas se délivrer de la tyrannie de la raison". Dans le chapitre sur le parti pris de l'action, il apprend qu'il doit substituer l'expérimentation à l'analyse: "Armez, tirez. Visez. Dégagez un enseignement de vos essais. Cela suffit". Des dernières pages, il retiendra cette description des managers excellents: "Beaucoup de
managers actuels - formation MBA ou équivalente

peut-être un peu trop intelligents. (...) Nos amis plus idiots sont différents. (...) Des simples d'esprit, vraiment: simplistes mêmes. Oui, simpliste. peut avoir une connotation négative, mais les gens qui dirigent les meilleures entreprises sont un peu simplistes. (...) Seuls les gens simplistes comme Watson, Hewlett, Packard, Kroc, Mars, Olsen, McPherson, Marriott, Procter, GambIe, Johnson restent simplistes. Et leurs
entreprises restent très prospères." Toutefois, T. Peters et R. Waterman ne prônent pas l'irrationalité absolue. D'une part, ils admettent que les techniques rationnelles de management ont été nécessaires durant les vingt-cinq dernières années. D'autre part, ils estiment qu'elles peuvent encore être utiles et parfois même indispensables. L'importance qui doit leur être accordée est la suivante: "Les meilleures entreprises qui figurent sur notre liste allient une cuillère à soupe d'analyse à un demi-litre d'amour pour leur produit (...) Les ennuis commencèrent lorsqu'il y eut un demi-litre de technique pour une cuillère à soupe d'amour du produit". Ce n'est pas la rationalité qui fait la différence et, employée à haute dose, elle devient néfaste. Ce qui est caractéristique de l'Excellence selon T. Peters et R. Waterman, c'est l'existence d'une forte culture d'entreprise: "La prédominance et la cohérence de la culture se sont révélées, sans exception, les qualités essentielles des meilleures entreprises". Quant à la culture qui convient, c'est évidemment celle qui repose sur les huit principes de base énoncés ci-dessus. Nous sommes revenus à notre point de départ. Finalement nous pouvons retenir du Prix de L'Excellence :

- sont

- qu'il ne faut pas confondre rationalité et efficacité; 13

- que les entreprises perfonnantes se distinguent par

-

une forte culture axée sur les huit attributs de L'Excellence; que cette dernière ne saurait s'accommoder d'un degré élevé de rationalité. Au contraire, un simplisme intransigeant est fortement recommandé.

A notre connaissance, G.Y. Kervern est l'un des seuls chefs d'entreprise à s'être élevé avec force contre de telles idées. Ceci ne veut pas dire pour autant que les thèses de T. Peters et R. Watennan soient toutes plébiscitées par le monde de l'action. Il reste que le succès exceptionnel du livre nous invite à y réfléchir avant de crier à l'ineptie, quand bien même nous en aurions envie, et à écarter le phénomène de l'Excellence du revers de la main. Il nous invite plutôt à nous interroger sur une notion à laquelle les sciences sociales accordent une grande importance: la rationalité. Comme le constate M. Godelier6, "autour des termes rationalité économique, à première vue, d'autres mots se pressent comme attirés les uns par les autres dans un champ sémantique commun: efficacité, efficience, rentabilité, rendement, productivité...". Si les idées du Prix de L'Excellence étaient justes, il faudrait réviser le constat précédent. Dans le cas contraire, il faudrait dénoncer ce qui ne serait qu'un égarement et en premier lieu, il conviendrait de s'interroger sur la soi-disant incompatibilité entre la rationalité et la culture. Nous essaierons de répondre à de telles questions à la lumière d'une expérience insolite. Nous avons engagé une collaboration avec une entreprise dynamique et prospère, qui souhaitait étudier rationnellement sa gamme de produits. Or, nous avons progressivement découvert des méthodes de décision déroutantes, qui ne nous paraissaient en tout cas pas vraiment rationnelles. Etonnés, nous avons essayé de ramener nos interlocuteurs vers des manières plus nonnales, à notre sens, de gérer. Non seulement nous n'avons pas réussi mais la vigueur des réactions de nos interlocuteurs, nous ont fait découvrir ce qu'était une culture d'entreprise forte. Car cette entreprise avait une forte culture d'entreprise, comme le recommande Le Prix de l'Excellence. Nous avons cherché à
6

M. GODELIER : Rationalité et irrationalité en économie, Maspéro, 1969.

14

comprendre les causes de ces manières de faire apparemment irrationnelles et les résistances à notre entreprise de "redressement" de l'entreprise. Nous avons alors pu montrer qu'une entreprise confrontée à un environnement turbulent peut gagner à prendre des "décisions culturelles" plutôt que des décisions rationnelles, à vivre sur ses réflexes en quelque sorte plutôt que de mobiliser la réflexion. Aujourd'hui le monde court vite et l'on comprend que l'opposition entre les réflexes et la réflexion se fasse de plus en plus vive. On comprendra alors le succès du Prix de l'Excellence. Mais nous serons amenés à nous interroger sur les moments où l'exercice de la rationalité reste utile et nous proposerons une règle pour arbitrer entre réflexe et réflexion. Mais avant de décrire notre expérience, nous devons préciser les notions de rationalité économique et de culture d'entreprise que nous utiliserons.

15

Chapitre La Rationalité

1

Economique

La rationalité peut être tenue pour le fondement de la science économique. Elle joue un rôle important en sociologie. Elle est, en fait, l'un des concepts fondamentaux des sciences sociales. La plupart des recherches y font référence. Des milliers de pages lui ont été consacrés. L'analyse bibliographique ci-dessous n'est donc que partielle 7. Son but est double: d'une part, adopter une définition de la rationalité et la justifier, d'autre part, exposer les travaux scientifiques qui pourront nous être utiles.

1.

Une définition de Max Weber

La définition que nous retenons est celle de la rationalité en finalité de M. Weber. Dans Economie et Société8, quatre déterminants de l'activité sociale sont identifiés: " L'activité sociale peut être déterminée: - de façon rationnelle enfinalité (zweckrat-ional), par des expectations du comportement des objets du monde extérieur ou de celui d'autres hommes, en exploitant ces expectations comme conditions ou comme moyens pour parvenir rationnellement aux fins propres, mûrement réfléchies, qu'on veut atteindre; - de façon rationnelle en valeur (wertrational), par la croyance en la valeur intrinsèque inconditionnelle d'ordre éthique, esthétique, religieux ou autre -d'un
7

8

La bibliographie de cet ouvrage s'arrête à 1990. année pendant laquelle la thèse a été soutenue, l'auteur ayant quitté la recherche après sa soutenance. M. GODELIER : Economie et Société, Plon. 1971.

comportement déterminé qui vaut pour lui-même et indépendamment de son résultat .. -de façon affectuelle, et particulièrement émotionnelle, par des passions et des sentiments actuels ..

- de façon traditionnelle,

par coutume

invétérée."

Dans Le Prix de L'Excellence, T. Peters et R. Watennan attribuent la paternité du modèle rationnel à M. Weber et à F. Taylor. Mais ce n'est évidemment pas pour cette raison que nous retenons la définition précédente. Le premier avantage de la définition weberienne de la rationalité en finalité est qu'elle est quasiment identique à celle des économistes. Le deuxième avantage de cette définition tient à la conception qu'avait M. Weber des sciences sociales. Il élaborait des types-idéaux, c'est à dire "des séries d'événements construits par la pensée qu'on retrouve très rarement avec leur pureté idéale dans la réalité empirique et souvent pas du tout, mais qui, d'un autre coté, parce que leurs éléments sont pris à l'expérience et seulement accentués par la pensée jusqu'au rationnel, servent aussi bien de moyens heuristiques à l'analyse que de moyens constructifs à l'exposé de la diversité empirique"9. Les quatre détenninants ci-dessus étant des types idéaux, M. Weber a essayé de les définir de manière aussi précise que possible. Nous constatons tout d'abord qu'il distingue deux rationalités idéaltypiques. Dans un cas, il s'agit de moyens et de fins, dans l'autre de valeurs. La rationalité économique correspond à la rationalité en finalité et c'est la définition que nous retenons. La rationalité en valeur est un concept purement weberien. Lorsque des anthropologues ou des sociologues l'utilisent, ce qui est relativement rare, ils font référence aux travaux de M. Weber. Nous reviendrons sur la notion de rationalité en valeur lorsque nous étudierons la culture d'entreprise. L'autre définition de la rationalité, qui est souvent citée, est celle de l'économiste M. Allais: "Un homme est réputé rationnel lorsque (a) il poursuit des fins cohérentes avec elles-mêmes.. (b) il emploie des moyens appropriés aux fins poursuivies10". Nous constatons que M. Allais, à la

9 M. WEBER: Essais sur la théorie de la science, Plon. 1965. 10 M. ALLAIS: "Fondcmcnts d'unc théoric positivc dcs choix comportant un risquc", Annales des mines, 1955. 18

différence de M. Weber, impose la cohérence des fins. Dans la définition que nous retenons, les fins peuvent être antagonistes. L'individu peut, par exemple, les accepter "simplement comme des stimulants de besoins subjectifs donnés qu'il dispose en un ordre hiérarchique selon un critère consciemment réfléchi de l'urgence et y oriente ensuite son activité de telle façon qu'il puisse les satisfaire dans la mesure du possible en respectant cet ordre {tel est le principe du marginalisme)". Nous notons également que l'individu rationnel de M. Allais emploie les moyens appropriés aux fins qu'il poursuit alors que celui de M. Weber les exploite. Dans "Economie et société", il est aussi écrit que celui qui agit de façon rationnelle en finalité "confronte en même temps rationnellement les moyens et la fin, la fin et les conséquences subsidiaires et enfin les diverses fins possibles entre elles". Entre "employer" et "exploiter" (ou "confronter"), il y a une nuance sémantique importante. M. Allais postule que les hommes sont, en général, rationnels. M. Weber estime, au contraire, que l'action rationnelle exige un effort de la part de celui qui agit et que "la rationalité absolue en finalité n'est elle aussi, pour l'essentiel, qu'un cas limite théorique". Nous remarquons que la rationalité s'applique à un individu donné. Cela n'a pas de sens ici de parler de la rationalité d'une collectivité, d'une organisation ou même d'une entreprise. Par ailleurs, les fins sont des données. On peut les juger bonnes ou mauvaises, ce que font les philosophes, mais cela ne restera toujours qu'un jugement. Comme le note Maurice Allaisll,"Ces fins sont absolument arbitraires (...) Il en est ici comme en matière de goûts. Ils sont ce qu'ils sont". Un dirigeant qui se donne pour but de mener son entreprise à la faillite et qui choisit les moyens les plus adéquats pour y parvenir agit de façon rationnelle. Une étude des fins en soi ne peut donc pas être scientifique, à moins de considérer ces fins comme des moyens en vue d'autres fins. Ce qui relève du critère du vrai ou du faux, c'est le maximum d'adéquation entre les moyens qui sont choisis et les fins qui sont poursuivies. Les fins sont donc arbitraires et la rationalité ne donne pas réponse à tout. Le concept de rationalité signifie uniquement qu'il y a adéquation entre les moyens utilisés et
Il Fondements d'une théorie positive des choix; op. cil. 19

les fins poursuivies, lesquelles sont des données. C'est pourquoi rationnel est souvent remplacé par optimal. March et Simon12 évoquent, par exemple, l'''optimizing model" de la rationalité économique par opposition au "satisficing model" de la rationalité limitée. En remplaçant rationnel par optimal, on souligne simplement qu'entre tous les moyens disponibles, l'individu rationnel choisit celui qui est le plus approprié aux fins qu'il poursuit. En tout cas, optimal employé à la place de rationnel n'implique pas l'utilisation d'une technique quantitative. De même que l'action rationnelle, si elle est souvent associée à des calculs numériques en pratique, n'est pas par définition réservée aux domaines où une quantification est possible. De la définition de M. Weber, nous retenons également qu'une action rationnelle ne peut être que le fait d'un individu conscient. Les fins sont mûrement réfléchies et elles sont confrontées en même temps que les moyens. Ce point sera important lorsque nous étudierons le rapport entre la rationalité économique et la culture d'entreprise. Enfin la rationalité est subjective. Les actions rationnelles ne sont donc pas nécessairement des actions logiques au sens de pareto13, c'est à dire des actions dans lesquelles les moyens sont appropriés aux fins de façon subjective et objective. Pareto prend l'exemple d'un ingénieur qui se livre à divers calculs en vue de construire un pont. Si les données qu'il a utilisées étaient mauvaises ou s'il s'est trompé dans ses calculs, l'action n'est pas logique mais elle reste rationnelle.

2.

La rationalité sociologique

Toutes nos conclusions dépendront évidemment de la définition que nous venons d'adopter. Nous l'avons longuement explicitée de façon à gommer toute ambiguïté. Le concept de rationalité, lorsqu'il est employé, n'est pas toujours défini. Dans le langage parlé, rationnel signifie souvent logique, raisonnable, cohérent. En affaiblissant autant le sens du mot rationalité, le risque est grand d'aboutir à la

12 J.G. MARCH, HA SIMON, J. WILEY: Organizations. 1958. 13 V. PARETO: Traité de sociologie générale, Droz, 1968. 20

conclusion que toutes les actions humaines ou presque sont rationnelles. T. Peters et R. Waterman ne prétendent-ils pas que leurs conclusions sont logiques? Et, cependant, ils accusent la rationalité au nom de la logique et du bon sens. En sociologie, les limites des définitions affaiblies de la rationalité sont également évidentes. A l'exception de M. Weber, la rationalité des sociologues n'est généralement pas celle des économistes. R. Boudon 14 définit la rationalité de la façon suivante: est rationnel celui qui a de bonnes raisons d'agir comme il le fait. A l'inverse, n'est pas rationnel celui qui est manipulé, à son insu, par des forces échappant à son contrôle. Louis Lévy-Garboua 15 constate que les sociologues substituent, en fait, une hypothèse d'intentionnalité à celle de rationalité. Et il ajoute: "Malheureusement, le principe d'intentionnalité est trop vague pour déterminer les actions. Si on lui donne une formulation précise, il se réduit, semble+il, à la notion de rationalité limitée défendue par Simon..." Dans le cadre de la rationalité sociologique, une action est rationnelle dès qu'elle peut être associée à une intention. Or les managers du Prix de L'Excellence ont manifestement des intentions. Ils affirment qu'ils ont de bonnes raisons de chérir leurs clients ou de préférer l'action à l'analyse. C'est pourquoi il n'y a à l'évidence aucune antinomie entre une culture d'entreprise telle que l'Excellence et la rationalité au sens sociologique du terme. En adoptant la définition de M. Weber et des économistes, nous évitons tout simplement de mettre trop rapidement un terme à la discussion.

3.

La rationalité

limitée de Simon

La rationalité économique a parfois été qualifiée de substantielle. Elle ne s'intéresse qu'aux résultats d'une décision: les moyens retenus sont-ils les plus appropriés aux fins poursuivies? Si la réponse est positive, la décision est rationnelle. Sinon, elle ne l'est pas. La rationalité limitée de Simon n'est pas substantielle, mais procédurale. Elle
14 R. BOUDON : L'idéologie, Fayard, 1986. 15 L. LEVY-GARBOUA : "L'économique sociologique, 1981. 21

et le rationnel",

L'année

privilégie le processus de décision. Simon16 montre d'une pan que la réalité du décideur est complexe. Il n'est pas toujours capable de hiérarchiser les moyens possibles. Ces derniers sont souvent nombreux et ils ne sont pas donnés. S'il veut les connaître, il doit les chercher. Enfin l'évaluation des moyens est difficile en situation d'incertitude. Simon montre, d'autre part, que les hommes ont des capacités cognitives limitées. Ils ne sont pas capables de gérer un grand nombre d'informations en même temps. Simon en déduit qu'il est impossible en général d'agir rationnellement et propose son "satisficing model". Selon Simon, l'évaluation des moyens est séquentielle et le décideur dispose d'un seuil de satisfaction. Chaque fois qu'il évalue un moyen, il compare le résultat à ce seuil. S'il n'est pas atteint, il recherche un autre moyen. S'il est atteint, le processus de recherche s'arrête et le décideur choisit ce moyen "satisfaisant". En agissant de la sone, il y a évidemment de fones chances que le moyen retenu ne soit pas le plus approprié aux fins poursuivies et Simon aboutit à la conclusion que la rationalité, contrairement aux hypothèses des économistes, est limitée. Les recherches de Simon remettent en cause le principe fondamental de l'économie, selon lequel les hommes agissent de manière rationnelle. En vérité, ce principe a toujours été critiqué. De tout temps, les économistes ont essayé de justifier ce qui constituait le fondement de leur discipline. Ces justifications n'ont pas toujours brillé par leur originalité. Par exemple, L. Von Mises 17 a affirmé péremptoirement que l'expression "action rationnelle" était un pléonasme et que ceci n'avait pas à être discuté... Plus astucieuse est la théorie de la sélection naturelle économique de M. Friedmanl8. Selon ce dernier, il n'est pas nécessaire d'analyser le fonctionnement interne des entreprises, ni d'étudier le componement de leurs dirigeants. Dans la mesure où les modèles économiques montrent qu'une entreprise, qui ne maximise pas son profit, est condamnée à disparaître, tout se passe "comme si" les

16 Organizations; op. cil. 17 L. VON MISES: Human action, New Haven, Yale University Press, 1949. 18 M. FRIEDMAN: Essays in positive economics, The University of Chicago Press, 1953. 22

entreprises maximisaient leurs profits. Finalement, M. Friedman propose une méthodologie de l'irréalisme accréditant l'idée qu'une science juste peut très bien reposer sur des prémisses fausses. Il serait intéressant d'énumérer tous les stratagèmes inventés par des économistes pour défendre l'idée selon laquelle les hommes sont rationnels. Nous ne le ferons pas, d'autant que d'autres économistes ont montré, par la suite, que la plupart de ces stratagèmes ne résistaient pas à une analyse approfondiel9. Il nous semble plus intéressant de rendre compte d'un courant de recherche qui a essayé, à partir des objections formulées par Simon, de proposer une nouvelle définition de la rationalité. Les travaux issus de ce courant sont généralement regroupés sous le nom de théorie du search. 4. Le modèle du search de Stigler: la théorie

Le "satisficing model" de Simon laisse de nombreuses questions sans réponse. Dans quel ordre l'agent économique explore-t-il les différents moyens possibles? Comment calcule-t-il son seuil de satisfaction? Comment révise-t-il ce seuil à chaque étape? La principale objection que Simon a formulée à l'égard du modèle rationnel est la suivante: les différents moyens possibles ne sont pas donnés au décideur, il doit les chercher et il stoppe ce processus de recherche dès que son seuil de satisfaction est atteint. C'est pourquoi les modèles de search reposent sur le principe suivant: la rationalité limitée de Simon est une rationalité "optimisante", qui tient compte des coûts de cette recherche. Dans l'article20 qui inaugura la théorie du search, G.J. Stigler prend l'exemple d'un individu cherchant à acheter un bien de consommation au plus bas prix. Les différents moyens possibles ne sont pas donnés à l'acheteur, c'est-à-dire qu'il ne connait pas les prix pratiqués dans les
19 Le lecteur pourra, par exemple, consulter le numéro de janvier 1984 de la RevU/! économiqU/!, lequel est entièrement consacré à ce thème. 20 G.J. STIGLER: "The economics of information", Journal of political economy n069, 1961. 23

différents magasins de la ville. Supposons qu'il agisse rationnellement. Il doit alors visiter tous les magasins, relever les prix pratiqués et acheter le bien le moins cher. Dans la réalité, il se peut qu'il n'ait pas beaucoup de temps à consacrer à cet achat ou que la ville soit très vaste. Le processus de recherche ne sera alors pas poursuivi jusqu'à son terme. Après avoir visité quelques magasins, l'acheteur estimera que, compte tenu des prix qu'il a relevés, une nouvelle visite n'est pas nécessaire. En fait, son seuil de satisfaction sera atteint. Finalement, il aura agi conformément au "satisficing model" de Simon. Ce comportement non rationnel, Stigler l'a jugé "raisonnable". Et il a essayé de le modéliser. Il a d'abord introduit la suite des coûts d'observation à chaque étape et la loi de répartition empirique F(P) des prix pratiqués, chacune étant supposée connue de l'acheteur. Il a ensuite montré comment l'acheteur pouvait déterminer, en fonction des données précédentes, son seuil de satisfaction à chaque étape. Par la suite, les hypothèses ci-dessus ayant été jugées trop fortes, des modèles plus réalistes ont été construits. D'une part, au lieu de prendre en compte des coûts d'observation monétaires, les successeurs de Stigler21 ont raisonné en termes d'utilités perçues par l'acheteur. Les coûts d'observation ainsi que les prix P sont alors estimés comme des utilités perçues et exprimés dans la même unité. D'autre part, au lieu de supposer connue de l'acheteur la loi de répartition des prix, ils ont introduit des lois de probabilité subjective. Au début, l'acheteur "se fait une idée" des prix pratiqués. A chaque étape de la recherche, il révise éventuellement cette loi en fonction de l'observation qu'il vient de recueillir. Les modèles de search, au sens mathématique du terme, conduisent à des calculs très compliqués alors que les exemples retenus sont souvent extrêmement simples. En outre, les hypothèses sont souvent contestables. Mais ce qui nous intéresse dans la théorie du search, ce sont les idées sur lesquelles elle repose: agir rationnellement prend du temps; or le temps. selon l'adage bien connu, c'est de l'argent. C'est pourquoi les hommes qui tiennent compte de ces coûts n'agissent pas, en général. de manière rationnelle.

21 M.G. KOHN, S. SHA VELL : The theory of search. Journal theory n'Y. 1974. 24

of economic

5.

L'éco-rationalité

Depuis 1961, les idées contenues dans les modèles de search ont souvent été reprises22. Des économistes23 ont ainsi étudié des phénomènes sociaux que la théorie économique classique était d'ordinaire incapable d'expliquer. De fait, il revient à L. Lévy-Garboua24 d'avoir essayé de montrer la portée de ces modèles. Il a d'abord proposé un concept caractérisant le comportement de l'acheteur de Stigler: l'éco-rationalité. En ne visitant pas tous les magasins de la ville, ce dernier est éco-rationnel. Il n'achète pas le moyen le plus approprié aux fins qu'il poursuit. Il tolère, in fine, un coût d'inadéquation des moyens aux fins. LévyGarboua a ensuite essayé de montrer comment le concept d'éco-rationalité pouvait, selon ses propres termes, réconcilier les points de vue traditionnels en sciences sociales. Ce faisant, il en a déduit que l'opposition habituelle entre l'économie et la sociologie n'était plus pertinente. L'homo œconomicus vit dans un monde où l'information est supposée parfaite. Pour traiter celle-ci, il dispose d'une puissance de calcul illimitée. En faisant de telles hypothèses, les économistes confondent
. rationalité et éco-rationalité. Selon Lévy-Garboua, l'homo sociologicus est lui aussi éco-rationnel. Par exemple, les quatre déterminants idéaltypiques de l'activité sociale définis par M. Weber obéissent tous au principe d'éco-rationalité. Et ceci vaut également pour d'autres sciences: "Puisque les enseignements de la biologie, de l'éthologie et de la psychanalyse suggèrent que l'instinct est plus économique en certaines circonstances que le calcul conscient, nous devons aller jusqu'au bout du raisonnement et reconnaître que l'information est acquise, conservée et traitée par plusieurs organes spécialisés du corps humain. (...) La division des tâches entre le Coeur et la Raison, entre l'Inconscient et le Conscient, entre l'Instinct et le Calcul réfléchi, entre le Ça et

22 J. ELSTER: Ulysses and the Sirens: Studies in rationality and irrationality, Cambridge university press, 1979. 23 G.1. STIGLER, G.S. BECKER: De Gustibus Non est Disputandum, American economic rewiew 67, mars 1977. 24 L'économique et le rationnel; op. cit.

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le Surmoi est une conséquence de l'usage économique de l'information". A la différence de la rationalité, l'éco-rationalité n'est pas nécessairement le fait d'un individu conscient. En construisant des raisonnements identiques au précédent, Lévy-Garboua aborde d'autres sujets tels que les habitudes, les impulsions, la fidélité aux vieilles traditions, les nonnes, les valeurs collectives etc. Par exemple, il écrit à propos des habitudes: "La force d'une habitude se manifeste. en effet, à l'observateur par le fait qu'un individu révise peu souvent et lentement ses décisions habituelles même si son environnement se modifie. Mais il est facile de montrer qu'il n'est pas économique de changer d'habitude à tout propos. ni de s'en détacher trop vite quand c'est tout de même le cas. Une certaine dose d'habitudes économise des coûts fixes de décision et de formation de nouvelles aptitudes spécifiques". En vérité, le débat n'est pas récent. Principal représentant de la contre-révolution européenne, E. Burke critiquait violemment en 1790 la philosophie française dite des Lumières et vantait les mérites des préjugés qu'il considérait comme les manifestations d'une sagesse cachée acquise au cours des siècles passés25. Finalement, Lévy-Garboua estime que la plupart des comportements sociaux relèvent du principe d'écorationalité. C'est pourquoi il suggère de le substituer à celui de rationalité, ce qui pennettrait, selon lui, de rapprocher les points de vue traditionnellement divergents des différentes disciplines constituant les sciences sociales. Son optimisme doit, à notre avis, être relativisé. Les travaux scientifiques, qui se situent dans la lignée de l'article fondateur de Stigler sont peu nombreux. A notre connaissance, les chercheurs en gestion, entre autres, se référent souvent à Simon mais ne s'intéressent guère aux idées de Stigler ou à celles de LévyGarboua. Il se peut que les modèles de search comme le concept d'éco-rationalité ne soient pas pertinents dès lors qu'il s'agit d'analyser la gestion des entreprises. Nous essaierons évidemment de tester cette hypothèse à l'aide des données empiriques que nous avons recueillies. Quel que soit le résultat de nos investigations, il nous semble que nous pouvons d'ores et déjà établir un lien entre

25 E. BURKE: Reflections on the revolution in France, Mahoney Ed, New York, 1955. 26

la théorie du search et la recherche en gestion. Un constat auquel tous les chercheurs en gestion sont parvenus, est que les praticiens n'ont pas beaucoup de temps à consacrer aux problèmes qu'ils rencontrent.Comme l'a démontré H. Mintzberg26, les managers sont pressés. Ce constat si souvent répété n'est, hélas, pas assez pris en compte par les modèles explicatifs que les chercheurs en gestion mobilisent lorsqu'ils étudient les processus décisionnels mis en oeuvre dans les entreprises27. Si les modèles de search nous semblent intéressants, c'est parce que le facteur temps, par le truchement des coûts de recherche, est une variable essentielle de ces modèles et parce que les praticiens accordent à cette variable une très grande importance. La théorie du search nous permet également de revenir à la problématique que nous avons esquissée au début de cette introduction. En construisant son modèle, Stigler met finalement en évidence les raisons pour lesquelles la rationalité de son acheteur restera limitée. D'une certaine façon, il explique des comportements auxquels les recherches empiriques de Simon avaient abouti et qui contredisaient, selon ce dernier, l'hypothèse centrale de la théorie économique. Or c'est une chose de montrer comme Simon que les hommes n'agissent pas de manière rationnelle. e'en est une autre, bien différente selon nous, de montrer, à l'aide du modèle de Stigler, qu'il n'est pas forcément dans leur intérêt d'agir de manière rationnelle. Il est évident que l'acheteur de Stigler n'a pas intérêt à acheter rationnellement son bien de consommation. Cela l'obligerait à visiter tous les magasins de la ville, si bien que ce processus de recherche représenterait, pour lui, un coût qui ne serait sans doute pas compensé par l'économie qu'il réaliserait en achetant le bien de consommation le moins cher. La théorie du search nous ramène finalement au Prix de l'Excellence et à l'idée selon laquelle la rationalité ne doit pas être confondue avec l'efficacité. Un tel débat n'est pas anodin. Après avoir constaté que le thème de la rationalité
26 H. MINTZBERG : Le manager au quotidien. Les Editions d'organisation, 1984. 27 Il faut noter toutefois des développements récents, à l'initiative de C. Riveline et du séminaire "Vie des affaires, animé par M. Berry et JeanMarc Oury. Cf notamment "De l'urgence en gestion", C. Riveline, Gérer el Comprendre n° 22. mars 1991 27