Le DRH stratège
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Description

Une approche complète et intégrée de la fonction RH et de sa contribution, en lien avec la stratégie de l'entreprise et son environnement

  • Des pistes d'action pour les responsables ressources humaines



  • La fonction RH est trop souvent cantonnée à la simple administration du personnel, alors qu'elle pourrait et devrait avoir un rôle stratégique au sein de l'entreprise et contribuer à sa performance globale. Pour répondre à ce défi, ce livre montre comment les acteurs des RH peuvent mettre de la stratégie dans leurs politiques. Les auteurs développent en particulier l'idée d'un mix stratégique des RH autour de 5 + 1 C :




    • compétences,


    • carrières,


    • compensation,


    • coopération,


    • communication,


    • changement.



    De plus, ce livre propose une feuille de route pour faire progresser la fonction ressources humaines sur une échelle de maturité, en vue d'une meilleure contribution à la performance et à la stratégie de l'entreprise.



    La nouvelle édition de ce livre a été remaniée en profondeur pour tenir compte des retours des nombreux professionnels qui l'ont lu et utilisé, et pour l'actualiser.




    • Introduction - La fonction RH, une fonction partagée dans l'entreprise


    • Le DRH stratège


    • Stratégie RH


    • Le DRH stratège doit comprendre et participer activement à la stratégie de l'entreprise


    • Le DRH stratège doit aussi comprendre et la nouvelle donne organisationnelle


    • Le DRH stratège doit développer les managers et des leaders


    • Articuler les chantiers stratégiques des RH


    • Changer la fonction RH : feuille de route pour progresser en maturité


    • Nouvelle organisation et nouveaux acteurs de la fonction RH


    • Le DRH nouveau est arrivé !

    Sujets

    Informations

    Publié par
    Date de parution 04 octobre 2012
    Nombre de lectures 285
    EAN13 9782212176384
    Langue Français

    Informations légales : prix de location à la page 0,0157€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

    Exrait

    C4 Une approche complète et intégrée de la fonction RH et de sa contribution, en lien avec la stratégie de l’entreprise et son environnement Des pistes d’action pour les responsables ressources humaines
    La fonction RH est trop souvent cantonnée à la simple administration du personnel, alors qu’elle pourrait et devrait avoir un rôle stratégique au sein de l’entreprise et contribuer à sa performance globale.
    Pour répondre à ce défi, ce livre montre comment les acteurs des RH peuvent mettre de la stratégie dans leurs politiques. Les auteurs développent en particulier l’idée d’un mix stratégique des RH autour de 5 + 1 C : compétences, carrières, compensation, coopération, communication, changement.
    De plus, ce livre propose une feuille de route pour faire progresser la fonction ressources humaines sur une échelle de maturité, en vue d’une meilleure contribution à la performance et à la stratégie de l’entreprise.
    La nouvelle édition de ce livre a été remaniée en profondeur pour tenir compte des retours des nombreux professionnels qui l’ont lu et utilisé, et pour l’actualiser.
    Yves Réale est directeur de la filiere ressources humaines à l’IGS. Auparavant, il a été professeur à l’Essec, directeur général du groupe ESC Lyon (EM Lyon) puis directeur Management Développement et de l’Université Alcatel.
    Le groupe IGS est le plus important centre de formation aux RH en France : il compte plusieurs écoles spécialisées sur trois sites : Paris, Lyon et Toulouse.
    Bruno Dufour est aujourd’hui conseil en stratégie RH auprès de nombreuses directions générales. Son expertise est la formation des dirigeants et la création de corporate universities. Auparavant, il a été professeur à l’Essec, dirigeant d’entreprises textiles, directeur general du groupe ESC-Lyon, directeur de la formation des dirigeants au sein du groupe Auchan et du groupe Renault, et Senior Advisor à l’EFMD (European Foundation for Management Development) à Bruxelles.
    4 Chez le même éditeur
    Philippe Arbouch et Alexis Triclin, Les tabous dans l’entreprise
    David Autissier et Blandine Simonin, Mesurer la performance des ressources humaines
    Frank Bournois, Sébastien Point, Jacques Rojot et Jean-Louis Scaringella, RH - Les meilleures pratiques CAC 40 / SBF 120
    Mireille Fesser et Arnaud Pellissier-Tanon, Les hauts potentiels
    Bénédicte Haubold, Les risques psychosociaux
    David Hindley et Peggy Aparisi, GPEC et PSE
    Jacques Igalens et Jean-Marie Peretti, Audit social
    Joëlle Imbert, Les tableaux de bord RH
    Hubert Landier, Bernard Merck, Pierre-Eric Sutter, Stéphanie Baggio et Églantine Loyer, Évitez le stress de vos salariés
    Guy Le Boterf, Travailler efficacement en réseau
    Claude Lévy-Leboyer, La gestion des compétences
    Bruno Dufour, MBA : L’essentiel du management par les meilleurs professeurs
    Michel Miné et Daniel Marchand, Le droit du travail en pratique
    Henry Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations
    Bruno Dufour, Martine Plompen, Les meilleures pratiques du développement des dirigeants
    Pour joindre les auteurs : Yves Réale : reale.yves@wanadoo.fr Bruno Dufour : bhdufour@hotmail.com www.brunodufour.com
    2 Y VES R ÉALE B RUNO D UFOUR
    Le DRH stratège
    Le mix stratégique des ressources humaines
    Deuxième édition revue et complétée
    3 Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, Bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
    www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    ISBN : 978-2-212-54447-3
    © Groupe Eyrolles, 2006, 2009
    5 Sommaire Préface – La fonction RH à la croisée des chemins 9 Introduction – La fonction RH, une fonction partagée dans l’entreprise 13 Chapitre 1 – Le DRH stratège 17 1. Les compétences stratégiques du DRH 17 2. La posture spécifique du DRH 19 3. Une certaine vision du management stratégique des RH 20 Chapitre 2 – Stratégie RH 27 1. Définir la stratégie RH 27 2. La vision RH structure le futur 32 3. Décliner les politiques RH 35 4. Les processus transverses RH 47 5. La culture, les valeurs 53 6. Quelle est aujourd’hui la stratégie RH de votre enreprise ? 56 Chapitre 3 – Le DRH stratège doit comprendre et participer activement à la stratégie de l’entreprise 59 1. Le DRH stratège doit savoir décrypter l’évolution de l’environnement des entreprises d’aujourd’hui 68 2. L’exemple des entreprises internationales du secteur de la distribution 107 6 3. Le DRH stratége est un acteur dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise 111 4. Le DRH stratège accompagne la vision et la stratégie de l’entreprise 124 Chapitre 4 – Le DRH stratège doit aussi comprendre la nouvelle donne organisationnelle 131 1. Le mode d’organisation traditionnel 133 2. Le mode d’organisation participatif 135 3. Le mode d’organisation des entreprises globales 137 4. Face à l’évolution de la complexité organisationnelle : quelles conséquences pour les DRH ? 141 Chapitre 5 – Le DRH stratège doit développer les managers et des leaders 147 1. Qu’il est difficile d’être un bon manager ! 149 2. Les situations managériales 156 3. Les managers deviennent des leaders stratèges de leur unité 162 4. Le risque de la taylorisation du management 170 5. Le risque de l’incapacité de faire face aux attentes : from stress to distress 173 6. À quoi servent les dirigeants ? 176 7. Des compétences managériales et de leadership, fonction de la position du manager 185 8. Des compétences managériales et de leadership, fonction du développement de l’organisation : the right manager at the right time 186 9. Le développement du management ; nouvelle préoccupation des DRH 187 Chapitre 6 – Articuler les chantiers stratégiques des RH . 191 1. Faire partager la vision et la stratégie de l’entreprise 195 2. Déployer la stratégie par le management de la performance 203 3. Préparer le futur de l’entreprise ; développer les compétences 212 4. Manager le changement de l’entreprise 238 5. Manager les restructurations 254 7 6. Développer une gouvernance de qualité 258 7. Avoir une approche marketing en interne de la fonction RH 264 Chapitre 7 – Changer la fonction RH : Feuille de route pour progresser en maturité vers un management stratégique des RH 269 1. L’échelle de maturité de la fonction RH 270 2. Les différents niveaux de maturité de la fonction RH 273 3. Conclusion : progresser sur l’échelle de maturité, une dynamique incrémentale et réversible 301 Chapitre 8 – Nouvelle organisation et nouveaux acteurs de la fonction RH 303 1. Nouveaux défis, nouvelles fonctions, nouveaux acteurs dans la fonction RH 308 2. Les fonctions RH corporate 315 3. Les universités d’entreprise, lieux de développement, de renforcement de la culture et d’échange de pratiques 319 Chapitre 9 – Le DRH nouveau est arrivé ! 329 1. Les nouvelles attentes 329 2. Les nouvelles compétences 331 Postface 335 Annexe A – Le management est un art tout d’exécution chez Auchan 339 1. Cultiver au fil des générations les valeurs fédératrices 339 2. Résoudre l’équation magique : partage du pouvoir, du savoir et de l’avoir 341 3. Défendre l’esprit entrepreneurial fondateur 343 4. Les collaborateurs sont les premiers partenaires de l’entreprise 343 5. Changer d’organisation et de pratiques sans changer de valeurs 344 6. Entrer ensemble dans la dynamique du projet 345 7. Participer et bénéficier du redéploiement permanent de la chaîne des valeurs 345 8 Annexe B – Communiquer sur l’essentiel : exemple d’une fusion dans le domaine spatial 347 Annexe C – Rester au stade des recommandations chez Supercom 349 Annexe D – Genèse de l’université Alcatel-Lucent 351 Remerciements 355 Index 357
    9 Préface
    La fonction RH à la croisée des chemins
    En 2005 Yves Réale et Bruno Dufour ont publié le livre le DRH stratège où ils faisaient un plaidoyer pour que la fonction ressources humaines dans les entreprises françaises soit moins focalisée sur la gestion du personnel et plus sur la création de valeur pour l’entreprise et ses collaborateurs.
    Dans l’introduction de l’ouvrage j’écrivais alors :
    « Cet ouvrage a pour objectif d’apporter une aide aux responsables d’entreprises dans la nécessaire évolution de la fonction ressources humaines : les aider à passer de l’administration du personnel au management de leurs collaborateurs pour développer la performance du business et les associer comme partenaires dans la construction du futur de l’entreprise. »
    La fonction ressources humaines dans les entreprises est en 2009 en profonde évolution et à la croisée des chemins.
    Face à la crise, elle est tentée de focaliser ses efforts sur la gestion de cette crise : il lui faut réduire les coûts et en particulier la masse salariale, stopper les embauches, ne pas remplacer les départs à la retraite, utiliser les préretraites, inciter aux départs volontaires et en dernier ressort procéder à des plans sociaux.
    Il lui faut aussi augmenter la flexibilité en rendant plus variables les coûts liés au personnel : privilégier les CDD (contrats à durée déterminée) sur les CDI, utiliser le travail temporaire.
    10 Nombre de directions d’entreprises sont également tentées de délocaliser leurs activités dans des pays où la législation du travail est moins contraignante, où les coûts salariaux sont plus faibles.
    On assiste actuellement dans beaucoup d’entreprises à une régression des pratiques en matière de management des ressources humaines vers la gestion (à la baisse) des effectifs. Les programmes de formation sont supprimés ou au mieux reportées ; toute l’énergie de la fonction ressources humaines est mobilisée sur la gestion de la crise.
    C’est bien compréhensible lorsqu’il s’agit d’assurer la survie de l’entreprise, mais il faut faire attention à ne pas mettre en péril la capacité de rebond lorsque la tempête sera apaisée.
    Il faut aussi préparer ce rebond, faire en sorte que l’entreprise sorte de cette crise en ayant conservé voire renforcé ses talents.
    Il faut garder intacte la motivation des collaborateurs, les mobiliser pour mieux passer ces moments difficiles, développer les hauts potentiels qui seront les leaders de demain.
    La crise va entraîner des bouleversements profonds du paysage économique, certaines entreprises vont utiliser mieux que d’autres ces ruptures, acquérir des confrères fragilisés, innover, entrer dans de nouveaux marchés, déplacer des positions concurrentielles.
    On peut parier que ce sont les entreprises plus motivées, plus flexibles et plus résilientes que les autres qui, non seulement souffriront moins de la crise, mais encore utiliseront cette crise pour renforcer leurs positions.
    À l’inverse, les entreprises qui ont privilégié les mesures qui réduisent les coûts aux dépens de la qualité du management des hommes, des relations sociales, auront de grandes difficultés à repartir sur le chemin de la croissance rentable.
    La crise de 2008-2009 n’est pas uniquement économique et financière, elle est aussi une grave crise de leadership.
    Certains dirigeants obtiennent un bonus, des stock-options, des retraites chapeau démesurées, alors que leur entreprise traverse d’importantes difficultés et coupe tous les coûts.
    Des conseils d’administration accordent des parachutes dorés, assurances tous risques, alors que les situations des collaborateurs sont très incertaines.
    11 Ces pratiques ne sont bien entendu pas générales mais elles sont perçues comme scandaleuses, et il se produit une grave coupure entre le cercle restreint des hauts dirigeants et le reste de l’entreprise, y compris les ingénieurs et cadres qui, par le passé, s’identifiaient plus volontiers à la catégorie des dirigeants.
    Peut-être plus que jamais les directions générales doivent s’investir totalement dans la stratégie ressources humaines de leur entreprise et faire pression pour que leur département RH ne bascule pas entièrement dans la gestion opérationnelle de la crise mais soit aussi orienté vers l’avenir.
    J’espère que cet ouvrage qui a été profondément remanié dans sa seconde édition pourra aider les dirigeants, et en particulier les DRH, à faire évoluer leur entreprise vers un management stratégique de la fonction ressources humaines.
    R OGER S ERRE
    Délégué général du groupe IGS 12
    13 Introduction
    La fonction RH, une fonction partagée dans l’entreprise
    En 2005 nous avons publié la première édition de l’ouvrage DRH stratège . Il fut accueilli favorablement par les étudiants et la communauté des praticiens en management des ressources humaines, apportant aux dires de notre éditeur :
    « Une approche complète et intégrée de la fonction RH et de sa contribution, en lien avec la stratégie de l’entreprise et de son environnement. »
    L’ouvrage de 2005 a été un bon support de réflexion et d’enseignement pour les spécialistes actuels et futurs des ressources humaines.
    Plutôt que de procéder à un énième nouveau tirage, nous avons été encouragés à réaliser une nouvelle édition pour deux raisons majeures : d’une part l’environnement a changé, de la croissance nous sommes passés brutalement à la crise ; crise financière, crise économique mais aussi crise de leadership comme le souligne Roger Serre dans sa préface.
    Dans quelle mesure cette crise remet-elle en question la nécessité d’évoluer vers un management stratégique des RH ? Nous pensons qu’au contraire cette dimension doit être renforcée, il en va de la légitimité de la fonction car les dégâts du « tout financier » marquent aujourd’hui les esprits ! d’autre part nous avons pu vérifier sur le terrain la pertinence de notre approche sur la stratégie RH et observé l’évolution de 14 celle-ci dans des entreprises de toute taille et de tout secteur d’activité.
    Que ressort-il de ces observations ?
    Incontestablement des progrès ont été réalisés ; les départements RH sont devenus de plus en plus professionnels, ils se sont renforcés en compétences, utilisent des outils plus sophistiqués, informatisés.
    Cela signifie-t-il qu’ils contribuent mieux à la performance de l’entreprise, à son projet stratégique, à l’employabilité des collaborateurs ? Rien n’est moins sûr.
    Les départements RH sont soumis à des questionnements multiples. Écoutons les étudiants de l’Institut de gestion sociale (IGS) dans leur étude de mars 2009 : « Regards croisés sur la fonction RH ».
    « Questionnements de la part des collaborateurs : que font les RH, on ne les voit qu’au moment de l’embauche ou quand cela va mal, on attend plus d’écoute et de soutien...
    Questionnements de la part des managers opérationnels : comment nous aident-ils à manager nos équipes ? Quelle est leur contribution à la performance ?
    Questionnements de la part de la direction générale : comment contribuent-ils au projet stratégique de l’entreprise ?
    Questionnements de la part des partenaires sociaux : comment contribuent-ils au bon climat social, et quelle est leur influence réelle sur la direction générale ? »
    Force est de constater que les départements RH, même s’ils se sont renforcés considérablement ces dernières années, n’ont pas pour autant toujours convaincu.
    Cela provient en partie des équipes RH : elles sont trop souvent composées de spécialistes, enfermés dans leur expertise, qui ne comprennent pas toujours les préoccupations de leurs interlocuteurs, managers opérationnels.
    Il leur faut devenir plus orientées « business » ; elles n’ont pas souvent de réelle compréhension des enjeux de l’entreprise, ne maîtrisent pas les outils de l’analyse stratégique, de la gestion du changement.
    Il leur faut une posture plus proche des projets de l’entreprise ; 15 elles ne communiquent pas clairement et simplement sur leurs actions, cultivent parfois une attitude de secret ; elles ne sont pas assez internationales, leur parcours professionnel s’est fait dans la fonction RH ; elles sont en décalage avec ce qu’elles préconisent en matière de gestion de carrière.
    Il y a de nombreuses zones de progrès, et c’est en grande partie la raison d’être de cet ouvrage, mais cela n’est pas suffisant.
    Les départements RH ne sont pas, loin s’en faut, les seuls responsables : on a trop tendance à imputer au département RH les insuffisances du management des ressources humaines, or, la fonction RH ne se limite pas au département RH, c’est une fonction partagée dans l’entreprise : la direction générale (dont fait bien évidemment partie le DRH) a la responsabilité de fournir les ressources nécessaires mais aussi de donner l’exemple dans ses pratiques de management, d’identifier les futurs dirigeants, de mener la réflexion sur les compétences nécessaires dans le futur, en un mot d’animer la stratégie RH ; les managers opérationnels ont la responsabilité de diriger leurs équipes, de clarifier les objectifs, d’évaluer leurs collaborateurs, de les motiver, de gérer les cas difficiles, en un mot de manager les ressources humaines qui dépendent de leur responsabilité ; les collaborateurs ont la responsabilité de s’informer, de développer leurs compétences, de gérer leur carrière, en un mot d’être « entrepreneurs d’eux-mêmes » et de manager leur employabilité ; les partenaires sociaux ont la responsabilité de contribuer à la gestion collective, au climat social de l’entreprise et de défendre les intérêts des employés.
    La fonction RH est à l’évidence une fonction partagée dont les professionnels regroupés dans un département éponyme assurent l’animation et la mise en œuvre. En aucun cas ils en sont les propriétaires et, à l’oublier, ils deviennent les boucs émissaires de ce qui ne fonctionne pas, bien souvent du fait d’autres acteurs ou de l’organisation.
    Dans cet ouvrage nous avons développé un modèle inspiré des modèles de maturité selon lequel la progression de la fonction RH s’effectue selon deux axes : 16 d’une part, l’axe de la professionnalisation et de l’acquisition de nouvelles compétences par les professionnels de la RH ; d’autre part, l’axe de l’appropriation des problématiques RH par les partenaires : la direction générale, les managers opérationnels et les collaborateurs (l’appropriation par les partenaires sociaux n’est pas à démontrer).

    Schéma 1. Progresser vers un management stratégique des ressources humaines
    17 Chapitre 1
    Le DRH stratège
    Le DRH est l’acteur clé de l’animation de la fonction RH dans la définition large donnée dans l’introduction.
    Il est à la fois : le dirigeant des équipes RH qu’il doit faire évoluer ; l’animateur de ses collègues de l’équipe de direction générale ; le coach des managers opérationnels ; celui qui communique largement auprès des collaborateurs sur la nécessité de devenir « entrepreneur de soi » ; l’interlocuteur désigné des partenaires sociaux.
    Pour ce faire, il doit avoir des compétences larges et une posture particulière.
    1. L ES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES DU DRH
    Pour être un DRH stratège il faut d’abord comprendre les démarches de stratégie business des entreprises, c’est la condition sine qua non pour faire partie d’une équipe de direction et pouvoir échanger avec ses homologues, les directeurs de production, les financiers, les hommes du marketing. Il faut donc parler et maîtriser leur langage. Il faut aussi savoir élaborer une stratégie RH claire, cohérente, et qui contribue à la stratégie business de l’entreprise.
    Dans cet ouvrage nous nous attacherons à développer ces compétences spécifiques.
    18 Les compétences en coaching
    Un DRH stratège ne saurait être enfermé dans sa tour d’ivoire, il a besoin de voir son action relayée par les managers opérationnels.
    Même s’il a le plein soutien du P-DG, c’est insuffisant pour garantir la réussite de son action ; il lui faut démontrer la différence sur les résultats entre un bon management des ressources humaines et un management quelconque, voire brutal comme on a pu en observer parfois durant l’année 2009.
    À cet effet, il doit s’appuyer sur des opérationnels qui adhèrent à son projet et démontrer son efficacité. Il doit aussi coacher ceux qui sont moins naturellement enclins au management des hommes et des femmes dans l’entreprise, et intervenir auprès de ceux et celles qui s’y refusent.
    Les compétences en communication
    Les DRH ne sont pas toujours les meilleurs communicants et pourtant ils ont un rôle essentiel dans la motivation des équipes : ils doivent veiller à ce que le plus grand nombre connaisse et comprenne la stratégie de l’entreprise, clarifier les valeurs fondamentales, donner envie de progresser dans l’entreprise, communiquer la stratégie RH, et mettre en avant les questions d’éthique.
    Les compétences en négociation
    Les compétences en négociation sont à l’œuvre dans les relations avec les partenaires sociaux, mais aussi de plus en plus avec d’autres partenaires dont l’impact se renforce : les acteurs principaux dans l’environnement immédiat de l’entreprise, les autorités locales, les centres de formation, la presse. L’entreprise d’aujourd’hui est souvent au centre d’une niche écologique qui peut prospérer ou être en grande difficulté du fait de son action.
    Ces compétences sont importantes mais ce qui l’est encore plus, c’est d’avoir la posture qui convient à ce rôle.
    19 2. L A POSTURE SPÉCIFIQUE DU DRH
    Le DRH doit être à la fois l’égal des autres dirigeants en termes d’influence sur les décisions majeures et apporter sa propre perspective ; c’est-à-dire la création de valeur pour les collaborateurs et le développement du capital humain pour l’entreprise.
    Pour être durablement rentable l’entreprise doit créer de la valeur pour tous ses partenaires : les actionnaires qui lui font confiance ; les clients qui lui sont fidèles ; les collaborateurs qui y travaillent ; l’environnement en général qui lui offre son cadre d’existence.
    L’équilibre entre ces contributions est inégal, instable. Des compromis sont toujours nécessaires lorsque de grandes décisions stratégiques sont prises ; c’est de la qualité du débat en comité de direction que dépendra l’équilibre entre ces demandes.
    Le DRH que nous appelons de nos vœux a pour tâche de convaincre le comité de direction que la performance durable de l’entreprise passe par la qualité du management des hommes et la création de valeur pour les collaborateurs. Il est, ce faisant, dans la même posture que le directeur financier qui défend la création de valeur pour les actionnaires ou le directeur du marketing pour les clients.
    Pour porter ce message, sans doute faut-il être parfois plus explicite car la sanction du mauvais management des ressources humaines est moins immédiate que celle des actionnaires ou des clients. En un clic ils peuvent vendre leurs titres, et les clients décider de ne plus acheter vos produits.
    Mais la posture du DRH est tout aussi critique car les talents peuvent quitter l’entreprise, les équipes travailler mal ensemble et les conflits paralyser l’entreprise.
    20 3. U NE CERTAINE VISION DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES RH
    Cet ouvrage a été réalisé avec quelques a priori qui sont les valeurs que nous partageons concernant le management des hommes et des femmes dans l’entreprise.
    Le lecteur peut les partager ou non mais nous avons voulu les rendre explicites dès le départ.
    Une stratégie RH de progrès contribue à la performance à long terme de l’entreprise
    Depuis plusieurs années, les chercheurs en stratégie tentent de dégager une corrélation entre la performance économique de l’entreprise (mesurée pour les entreprises cotées par la valorisation boursière) et la qualité du management des RH : L’équipe de Jim Collins de l’université de Stanford, à la suite d’une longue étude aux USA, conclut que le leadership des dirigeants est l’un des facteurs qui distingue les bonnes entreprises des entreprises excellentes (Jim Collins, From Good to Great ). Pour Paul Kearns ( HR Strategy Business Focused, Individually centered ), il n’y a pas forcément de corrélation entre une bonne stratégie business et une bonne stratégie RH, mais il constate que les entreprises qui surperforment sont celles qui ont aussi investi dans leur capital humain.
    Ces éléments sont reliés : si la stratégie business donne de bons résultats, cela fournira à l’entreprise des ressources pour avoir une stratégie RH de qualité. Dès lors, l’entreprise aura plus de chances d’attirer et de conserver les meilleurs talents, et un cycle vertueux se mettra en place.
    Les contre-exemples existent : certaines entreprises peuvent obtenir de bons résultats avec une politique RH de faible niveau, mais à long terme cela sera-t-il tenable ? Peut-être si l’accès à des talents est de peu d’importance, mais si l’entreprise a besoin de compétences plus avancées pour innover, se développer à l’international, cette stratégie RH faible deviendra un handicap certain.
    21 L’entreprise performante dans le long terme doit créer de la valeur pour ses collaborateurs
    Les financiers nous apprennent que créer de la valeur pour les actionnaires c’est : verser un dividende ; faire augmenter la valeur de l’action en Bourse.
    De ces deux termes, c’est la valorisation de l’action qui est déterminante. Mais là encore, on sait que la valorisation boursière dépend des résultats économiques (mais pour 25 à 30% uniquement), et surtout de l’espoir de croissance (il faut faire rêver les marchés financiers).
    Créer de la valeur pour les collaborateurs, c’est bien entendu leur fournir un bon cadre de travail, une rémunération attractive en ligne avec le marché, mais c’est surtout leur permettre d’atteindre un rêve de progression professionnelle : acquérir des compétences, se former au contact du management ; avoir une rémunération qui tienne compte de leurs efforts, des résultats obtenus, une protection sociale qui les protège en cas de difficultés ; avoir des perspectives d’évolution dans l’entreprise, voire en dehors de celle-ci ; participer aux décisions et contribuer par leurs idées à l’amélioration de leur unité.
    Créer de la valeur c’est aussi et avant tout ne pas en détruire ! Les études récentes soulignent la fréquence de situation de souffrance au travail : stress excessif, managers destructeurs tels que ceux que Robert Sutton désignent ainsi dans son ouvrage ( Objectif Zéro-sale-con ). Le DRH doit avoir vis-à-vis de ces manquements une attitude très intolérante et le courage de s’opposer avec la plus grande fermeté aux managers et dirigeants susceptibles de détruire le capital humain de l’entreprise, et de nuire à la santé émotionnelle et parfois physique des collaborateurs.

    22 Le cas Télécom SA (1), ou le choc d’une fusion
    Paul Camus réfléchissait dans le TGV qui le menait de Lyon à Paris où il se rendait pour rencontrer le DRH mondial d’AWC (American World Corporation).
    Paul était le DRH de la société Télécom SA (TSA) qui avait été rachetée il y a un an par AWC.
    La TSA avait été créée à Lyon (France) dans les années 1960 afin de produire des équipements de télécommunications dans le domaine des transmissions, fournir les Postes et Télécommunications françaises et participer à la modernisation de leur réseau.
    À l’époque, après la guerre, les abonnés qui désiraient une ligne téléphonique devaient attendre des années et même payer d’avance pour être sur liste d’attente.
    Dans les années 1970 et 1980, TSA connut une période de croissance continue en travaillant essentiellement pour France Télécom et pour des opérateurs étrangers dans la zone d’influence de France Télécom, en Afrique, au Moyen-Orient et dans quelques pays d’Europe de l’Est comme la Roumanie.
    De 1995 à 1999, TSA fit face à un grand défi : l’environnement avait complètement changé du fait de la dérégulation du secteur des télécoms, de la privatisation des opérateurs traditionnels, de la mondialisation de l’économie et de l’émergence de nouveaux opérateurs ayant des pratiques commerciales totalement différentes.
    De plus, la technologie avait changé avec un fort essor de la téléphonie mobile et de l’Internet qui peu à peu supplantait la téléphonie fixe.
    Il devenait de plus en plus difficile de se maintenir sur le marché face aux géants mondiaux des télécoms comme Ericsson ou ATT, CISCO et des start-up surgissant chaque mois. La direction de TSA décida de chercher une alliance avec une grande société capable d’apporter les assises financières et techniques nécessaires à la nouvelle génération d’équipements.
    23 En 1999, AWC, une société américaine de télécoms multimilliardaire acheta TSA.
    AWC opérait essentiellement aux États-Unis et c’était pour elle l’occasion de prendre une dimension internationale.
    L’Europe étant un marché assez complexe du fait de sa diversité, AWC décida de créer une division européenne autour de TSA et nomma à sa tête Jacques Chanzy, un brillant manager de 35 ans.
    Paul Camus avait fait toute sa carrière chez TSA. Après un second cycle en gestion du personnel, il avait rejoint la société en 1978 comme adjoint du directeur du personnel, puis avait été promu responsable de l’administration et de la paie, et enfin directeur des ressources humaines en 1997.
    TSA était avant tout une entreprise d’ingénieurs, et la dimension technique, la recherche et le développement, étaient largement privilégiés par rapport aux autres fonctions dans l’entreprise. La fonction marketing et la fonction ressources humaines étaient relativement faibles, et le DRH ne reportait pas directement au directeur général mais à un secrétaire général qui assurait aussi la fonction de directeur financier.
    Lors de la fusion avec AWC il devint rapidement clair que la société mère avait une vision différente des choses. Pour celle-ci, la DRH devait tenir un rôle important dans l’entreprise car elle était le levier opérationnel pour faire face à la guerre des talents qui faisait rage aux États-Unis où les start-up de l’Internet débauchaient les meilleurs à coup de stock-options impressionnantes.
    Le DRH de AWC, Michael Howard, avait obtenu de TSA que le DRH reporte au directeur général et qu’il fasse partie du comité exécutif qui chaque semaine prenait les décisions stratégiques.
    Paul Camus avait été flatté de cette évolution mais il ressentait un malaise depuis quelques mois : Il avait le sentiment de manquer de connaissances en matière de finance et de stratégie, et restait souvent silencieux lors des discussions sur les grands choix. Lors du dernier séminaire de réflexion stratégique centré sur 24 les réponses à donner au retournement de conjoncture, et l’éclatement de la bulle Internet, il était peu intervenu et le PDG Jacques Chanzy lui en avait fait la remarque. La plupart des réflexions stratégiques privilégiaient la dimension financière, le directeur de la stratégie proposait de rationaliser, de restructurer des pans entiers de l’entreprise et il semblait à Paul que l’on faisait peu de cas des répercussions humaines et sociales dans ces décisions. Tout cela lui semblait bien éloigné du discours officiel tenu par AWC sur le capital humain, employer of choice et tous les slogans analogues. On était plutôt au niveau de l’optimisation des effectifs, ce que Michael Howard appelait le headcount management . Dans l’esprit des dirigeants de TSA, le rôle de la fonction RH était plutôt d’assurer que les décisions soient mises en œuvre avec le moins de répercussions négatives, mais le DRH n’était pas considéré comme un partenaire stratégique à part entière.
    En fait, Paul réalisait qu’il n’y avait pas de réelle stratégie ressources humaines. Certes, de nombreux programmes avaient été lancés : programme de management de la performance, programme de développement de jeunes à potentiel, mais il n’y avait pas de vision, l’impact sur la stratégie générale de l’entreprise était peu clair et les managers opérationnels vivaient ces programmes comme des activités chronophages de la DRH.
    Sur le quai de la gare, il avait acheté un livre intitulé Quelle stratégie ressources humaines pour les entreprises du XXI e siècle ? Peut-être trouverai-je dans cet ouvrage quelques pistes de réflexion, se dit-il, en ouvrant le livre à la table des matières...
    Commentaire des auteurs
    Le cas de Paul Camus illustre le profond renouvellement de la fonction RH. Elle était traditionnellement une fonction support assurant la gestion du personnel, l’administration. C’était l’interlocuteur privilégié des instances représentatives du personnel pour la gestion des relations sociales.
    25 Aujourd’hui, cette fonction, en plus de ses attributions traditionnelles, doit répondre aux nouvelles attentes : de la direction générale (contribuer à la stratégie) ; des managers opérationnels (appuyer le management) ; des collaborateurs ayant de plus en plus de demandes individualisées (contribuer au développement de leur employabilité).
    Tous ceux qui travaillent à cette fonction s’accordent à penser que notre époque leur offre de nombreuses opportunités pour progresser dans l’aventure professionnelle des entreprises. Encore faut-il que les directeurs des ressources humaines (DRH) comprennent ce qui se passe dans le monde des affaires aujourd’hui pour contribuer au succès des entreprises tout en affirmant clairement ce qui fait la spécificité de la fonction RH : la conviction que performance économique et développement des hommes et des femmes de l’entreprise ne sont pas incompatibles, mais bel et bien les deux faces de la réussite.
    Que se passe-t-il dans le monde des affaires aujourd’hui ?
    Le cas de TSA renvoie bien entendu à un secteur d’activité particulièrement changeant et volatil, mais toutes les entreprises sont confrontées à des modifications intenses et soudaines dans leur environnement : la rapidité des changements technologiques, la globalisation, l’émergence d’acteurs économiques et industriels comme la Chine ou l’Inde, la dérégulation de pans entiers de l’économie, de profondes modifications démographiques, des changements sociologiques, de nouvelles attentes par rapport au travail, un besoin d’éthique et de réponse face aux menaces écologiques, et « last but not least », la pression considérable des marchés financiers, notamment en période de crise, en sont les principales, mais la liste n’est pas exhaustive.
    Ces modifications rapides sont reliées entre elles, ce qui amplifie la complexité et rend difficile la prévision à long ou moyen terme.
    Paul Camus sent bien que son nouveau P-DG attend de lui qu’il définisse une stratégie RH, mais comment s’y prendre et clarifier les priorités ?
    La tentation est grande d’empiler des initiatives, de nouveaux outils, de lancer de nouveaux programmes, mais tout ceci risque fort de mobiliser beaucoup de ressources et de moyens budgétaires sans pour autant contribuer ni au projet de l’entreprise ni à sa rentabilité.
    26 Mais au fait quel est donc ce projet ? est-il de rester indépendant d’AWC, avec ses propres produits, servant ses marchés en Europe, ou bien de devenir la filiale de distribution des produits AWC en Europe ? est-il de fondre TSA dans la société mère AWC, ou de garder l’identité de TSA ?
    On voit les conséquences en matière de stratégie RH : dans un cas, il faudrait décliner tout simplement les politiques RH de AWC au risque de se confronter à des difficultés d’acceptations dues à la culture française et à la culture historique de TSA ; dans un autre cas, il faut préserver la spécificité de TSA, voire créer une nouvelle culture européenne.
    Faute de comprendre la stratégie de l’entreprise TSA dans le groupe AWC, Paul aura bien du mal à définir une stratégie RH claire.
    Il lui faut maintenant devenir familier des démarches modernes de réflexion stratégique. Il lui faut s’approprier l’ensemble des éléments qui la composent, et en quelque sorte apprendre à parler la langue des hommes du marketing, des financiers, des industriels, des autres fonctions support, pour être à même de prendre en compte leurs besoins spécifiques et y répondre dans leurs propres termes.
    Sans doute, à ce moment, ses homologues de la direction générale comprendront mieux le projet RH de Paul.
    27 Chapitre 2
    Stratégie RH
    Le management des ressources humaines fait l’objet de nombreuses recherches et publications. Mais curieusement, assez peu de chose a été écrite, à proprement parler, sur la stratégie RH en tant que telle, à la différence des autres fonctions majeures de l’entreprise comme le marketing, la finance, ou la stratégie générale.
    De nombreuses entreprises de premier rang ont développé des programmes intéressants en management des ressources humaines mais rares sont celles qui ont articulé une véritable stratégie ressources humaines, et les participants en programme RH de formation continue ont du mal à l’appréhender. Ils constatent, certes, une forme d’instrumentalisation sophistiquée mais se posent des questions sur la finalité.
    C’est sans doute qu’il manque un cadre conceptuel pour articuler la stratégie RH ainsi que des grilles d’analyse pour mieux la formaliser et la communiquer.
    C’est l’objet de ce chapitre.
    1. D ÉFINIR LA STRATÉGIE RH
    Définition selon les spécialistes de la stratégie d’entreprise au sens strict La stratégie est avant tout le lieu de la clarification de la vision , du projet pour le futur, la formulation de l’ambition, du rêve qu’il s’agit de transformer en réalité. 28 Cette vision doit se décliner en stratégies : stratégies déployées par grandes entités et par grandes fonctions. Vision et stratégies reposent sur un socle de valeurs partagées par les membres de l’entreprise ; si vision et stratégies sont antinomiques avec les valeurs, il y aura des difficultés à la mise en œuvre, sauf à faire évoluer ces valeurs. Enfin l’organisation et les processus doivent être aussi alignés sur cette vision et au service du déploiement de ces stratégies.
    Définition de la stratégie selon les experts de la fonction marketing
    Philippe Kotter, il y a maintenant plus de cinquante ans, a formalisé la stratégie marketing autour de la théorie des « 4 P » : le Produit, la Place (distribution), le Prix et la Promotion. Chacun de ces « P » fait l’objet de politiques qui doivent être cohérentes entre elles. Ce qui fait alors le succès en marketing, c’est la cohérence de cette stratégie, segment de marché par segment de marché.
    En marketing : la vision, c’est l’ambition sur les segments choisis (le positionnement souhaité) ; la stratégie se décline sur les 4 P ; l’organisation et les processus commerciaux sont articulés pour déployer cette stratégie marketing.
    Que les experts du marketing et de stratégie pardonnent ce souci de vulgarisation, mais dans le domaine du management des ressources humaines il reste beaucoup à apprendre si la fonction RH souhaite être comprise par les non-experts du domaine ! Empruntons donc ce type d’approche résolument simplificatrice.
    Faire partager la vision RH
    Définir la vision RH, c’est définir l’équipe et l’organisation optimale pour réaliser la stratégie globale de l’entreprise, une sorte de dream team couvrant les différentes missions.
    Les entreprises ont des équipes qui leur ont permis de réussir dans le passé mais sont-ce les mêmes, avec les mêmes qualifications, dont elle a besoin pour le futur ? Rien n’est moins sûr.
    Il est hors de question d’éliminer brutalement les employés actuels pour les remplacer par des profils plus adaptés, mais il s’agit bien : 29 d’une part, de développer des actions pour faire évoluer les compétences, les valeurs des collaborateurs présents ; d’autre part, de recruter des profils en adéquation avec la vision RH.
    Si l’on veut mettre toutes les chances de son côté, il faudra que cette vision influence fortement toutes les politiques RH ; et pour s’assurer l’accès futur aux talents nécessaires, créer une image d’employeur en ligne avec la vision RH.
    La vision doit incorporer, voire incarner les valeurs que l’entreprise souhaite porter. Il est, en effet, difficile de promouvoir un jeu de valeurs pour l’extérieur et de n’avoir pas le pendant en interne. Et la dissonance en la matière coûte cher...

    Quand Renault a lancé son slogan « Des voitures à vivre », sur le plan social, simultanément, était signé « Un accord à vivre » avec les instances représentatives du personnel (IRP).
    Quand Auchan prône ses valeurs et sa vision auprès des clients de ses hypermarchés, le même discours doit être tenu pour les collaborateurs.
    Les politiques RH au service de la stratégie
    Les politiques RH couvrent cinq domaines fonctionnels principaux et un domaine transverse :

    Les 5 + 1 C Les Compétences des collaborateurs nécessaires à la réussite du projet de l’entreprise. La gestion des Carrières visant à avoir la bonne personne au bon endroit au bon moment, et avec le bon potentiel d’évolution. Les rémunérations, la Compensation visant à rétribuer le travail des collaborateurs, focaliser leur attention sur des objectifs indispensables à la réussite du projet stratégique, récompenser leur performance et assurer leur fidélisation. La Communication permettant en interne de faire comprendre (prendre pour soi, s’approprier) la stratégie de l’entreprise, et de communiquer une image d’employeur auprès du marché des futurs collaborateurs. 30 La politique de Coopération avec les IRP et les partenaires ( stakeholders , parties prenantes) concernés par la stratégie RH. Le management du Changement (approche transverse), qui intègre naturellement en ce moment le management de la crise.
    L’efficacité d’une stratégie RH provient en grande partie de la cohérence d’ensemble des 5 C. S’ils se renforcent mutuellement, la chance est meilleure d’obtenir les résultats escomptés que s’ils se contrarient. Le 6 e C confère à la fonction RH sa véritable dimension opérationnelle en soutien de la stratégie de l’entreprise.
    Les valeurs, fondement de la vision et des politiques RH
    Les valeurs constituent le socle de la vie en commun dans l’entreprise. Elles sont plus ou moins partagées et explicites, mais elles guident les comportements individuels et la façon toute particulière dont les personnes travaillent ensemble : c’est ce que l’on appelle la praxis (dans le jargon anglo-saxon ceci est concrétisé sous le vocable « the Way » : « the HP Way, the Alcatel Way »).
    C’est une des difficultés majeures lorsque la stratégie d’entreprise change brusquement, comme lorsqu’il y a acquisition par un autre groupe : comment faire évoluer les valeurs des collaborateurs pour qu’ils coopèrent efficacement avec leurs homologues d’une entreprise autrefois concurrente ?
    Les valeurs guident les comportements souvent de manière implicite ; ce sont les croyances partagées sur ce qu’il convient de faire pour assurer le succès de l’entreprise et son évolution personnelle, les attitudes qu’il convient d’avoir. C’est le fondement de la convention d’efforts.
    Les valeurs sont les piliers de la culture de l’entreprise ; c’est ce qui crée la différence entre travailler dans une entreprise ou une autre, pourtant de même culture nationale ou professionnelle.

    Carrefour n’est pas Auchan, qui n’est pas Wal-Mart.
    Renault n’est pas Volvo, l’histoire l’a démontré, et le concept même de sécurité automobile ne s’explicite pas de la même façon dans les deux entreprises.
    31 Les valeurs partagées sont incontestablement les éléments de la stabilité dans le temps de l’entreprise, et donc les plus difficiles à faire évoluer.
    Pour changer ces valeurs, nombre d’entreprises investissent beaucoup en communication, mais cela reste souvent superficiel tant que l’on n’a pas modifié l’ensemble des politiques RH (les 5 C) : les compétences, par la formation ; les carrières, en ne promouvant que ceux qui adhèrent à la nouvelle culture ; la compensation, en affectant une partie de la part variable pour récompenser des initiatives dans le sens des nouvelles valeurs ; la communication, et dans certains domaines ; la coopération avec l’ensemble des partenaires (au sens stakeholders du terme).
    Articuler l’organisation et les processus
    L’organisation de la fonction RH doit être en phase avec la stratégie RH.
    Une organisation centralisée en fonctions (compétences et formation, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, rémunération, communication, relations sociales) développera l’expertise métier, mais elle aura l’inconvénient d’isoler la fonction par rapport au management opérationnel.
    Une organisation décentralisée favorisera l’implication du management et des collaborateurs.
    Pour devenir véritablement stratégique, la fonction RH devra être totalement impliquée dans la stratégie de l’entreprise et impliquer la direction générale dans la stratégie RH.
    Modifier l’organisation implique des compétences spécifiques des acteurs de la fonction RH, de nouveaux profils, de nouvelles expertises. Changer l’organisation sans changer le portefeuille de compétences RH ne sert qu’à créer des frustrations.
    Quant aux processus, ils sont nombreux dans la fonction RH, toujours encline à en créer de nouveaux, mais deux processus sont plus structurants et à examiner en priorité : le processus de management de la performance structure la déclinaison de la stratégie de l’entreprise au niveau individuel, la relation avec la rémunération, la progression de carrière ; 32 le processus de développement et de revue des talents structure les programmes de développement des compétences, de gestion des carrières et de la compensation.

    Schéma 2. Stratégie RH

    2. L A VISION RH STRUCTURE LE FUTUR

    Deux visions RH opposées : Auchan et Wal-Mart
    Chez Auchan, les collaborateurs seront motivés et compétents, au service des clients, et effectueront, si possible, une grande partie de leur carrière dans l’entreprise. Ils lui seront fidèles, et l’entreprise assurera leur formation. Ils seront intéressés aux résultats de l’entreprise dont ils seront actionnaires. Ils se considéreront un peu comme des membres de la « grande famille » dont on respectera les valeurs ; dès lors, il leur faudra « partager le savoir, le pouvoir et l’avoir » souligne la DRH.
    Chez Wal-Mart (cf. Nelson Lichtenstein, Wal-Mart : The face of twenty-first century capitalism , The New Press, 2006), les employés seront plutôt des collaborateurs dont l’emploi procurera un salaire d’appoint (jeunes, retraités, femmes au foyer) ; le taux de rotation du personnel étant de l’ordre de 33%, on y fait rarement carrière, et les écarts de rémunération entre les dirigeants et les salariés d’hyper sont importants.
    33 La vision RH contraint la vision stratégique de globalisation
    Deux visions différentes pour deux entreprises de même secteur. Pourtant, leurs résultats à toutes deux sont bons (prenant en compte la différence d’échelle entre Wal-Mart et Auchan, le chiffre d’affaires d’Auchan étant au niveau des résultats de Wal-Mart).
    Ce qui frappe l’observateur, c’est que les deux entreprises ont élaboré une stratégie RH cohérente, tout en étant diamétralement opposées en termes de vision. Ce qui fait l’efficacité, c’est vraisemblablement la cohérence de la stratégie RH et sa cohérence avec la culture nationale.
    En revanche, les images d’employeurs seront fortement différentes et ces deux entreprises n’intéresseront pas les mêmes salariés.
    Wal-Mart est leader aux USA, en Amérique en général, mais n’arrive pas à s’implanter sérieusement en Europe. Auchan est un des leaders en France, en Espagne, en Italie, en général dans des pays de l’Europe du Sud, mais n’a pas réussi à s’implanter aux États-Unis. C’est en partie parce que la vision RH de ces entreprises est ou non en adéquation avec le modèle culturel et social local, et l’attitude par rapport au travail.
    Quelle image d’employeur l’entreprise souhaite-t-elle proposer à ses collaborateurs actuels et futurs ?
    Toute entreprise a besoin de collaborateurs différents de par leur formation, leur âge, leur sexe, leur culture, etc. Mais il y a souvent des profils dominants, un centre de gravité.

    Auchan est une entreprise de commerçants.
    Alstom et Thales sont des entreprises d’ingénieurs.
    L’Oréal est une entreprise de « marketeurs ».
    Cela signifie souvent que les recrutements se font en grande partie parmi ceux qui partagent ces mêmes expériences, ces mêmes compétences.
    Parfois il faut changer ce centre de gravité.

    34 Lorsque BSN, entreprise qui fabriquait du verre, devint Danone, il a fallu passer d’un modèle ingénieur de production à un modèle dominant de « marketeur » ;
    Lorsque Kodak décida enfin de développer la photo numérique, l’entreprise a rencontré les pires difficultés en raison du profil des ingénieurs chimistes qui était dominant.
    Une entreprise française qui devient internationale ou globale doit évidemment rechercher plus de diversité de nationalités et de culture, faute de quoi elle restera, au mieux, une entreprise simplement exportatrice.
    Une entreprise dominée par les hommes devra s’associer plus de femmes, sans quoi elle risque de se couper des opportunités d’embauche de talents, voire de marchés, ou d’innovations produit.
    Compte tenu de la vision stratégique de l’entreprise, la vision plus ou moins explicite des ressources humaines est-elle toujours valide ou doit-on changer ? Faire glisser le centre de gravité sociologique vers d’autres formations de base, d’autres nationalités, plus de diversité est une des réflexions cruciales de la vision RH.
    Choisir les collaborateurs dont les attentes professionnelles correspondent le mieux à notre dream team
    Dans le numéro de Harvard Business Review de mars 2007, Tamara J. Erickson et Lynda Gratton ont proposé une typologie d’employés en fonction de la conception qu’ils ont de leur travail et de ce qui les intéresse : les uns recherchent des revenus avec peu de responsabilités ; les autres veulent un emploi du temps flexible ; les uns recherchent une maximisation des revenus ou apprécient le changement ; les autres veulent faire partie d’une équipe qui gagne ; les uns recherchent la stabilité et une progression de carrière ; les autres recherchent du sens, veulent contribuer à une cause.

    Le personnel d’Auchan ne recherche pas les mêmes motivations que celui de Wal-Mart.
    Google n’attire pas les mêmes talents que Alcatel-Lucent.
    35 3. D ÉCLINER LES POLITIQUES RH
    Les politiques RH couvrent un large champ : recrutement, formation, rémunération, mobilité, management des hauts potentiels, communication, management des seniors.
    Pour mieux les communiquer, nous les avons regroupé en 5 grandes catégories, les 5 C : Compétences, Carrières, Compensation, Communication et Coopération .
    Les politiques de développement des compétences
    Ces politiques répondent à un certain nombre de questions centrales pour recruter, former, promouvoir les collaborateurs :
    Les compétences recherchées Les compétences sont-elles associées de façon étroite à des postes ? Privilégie-t-on les compétences techniques ? Ou, à l’inverse, cherche-t-on des compétences plus génériques, associées à des métiers ou des grappes de métier ?
    Dans le premier cas , on favorisera des évolutions de carrière dans des filières étroites convergentes, une meilleure efficacité mais au détriment des relations transversales, de la capacité d’innovation et d’adaptation de l’entreprise et des individus.
    Dans le second cas , l’entreprise investira dans une cartographie des compétences larges, elle donnera de l’importance à des compétences génériques, et elle cherchera plus de flexibilité d’adaptabilité des collaborateurs.

    L’entreprise Nexans, leader dans le domaine de la fabrication des câbles, a promu les doubles compétences chez ses collaborateurs pour pouvoir disposer d’une plus grande flexibilité et développer leur employabilité.
    Les compétences cœur
    Toutes les compétences n’ont pas le même impact sur la réussite du projet stratégique de l’entreprise : L’entreprise a-t-elle clairement identifié ces compétences cœur et développé une véritable politique d’acquisition et de développement de celles-ci ? À l’opposé, que prévoit-elle de faire des compétences moins stratégiques : les conserver, les sous-traiter, les délocaliser ?
    36 La formation La formation est-elle essentiellement centrée sur le maintien des compétences dans le métier, sur le déploiement d’outils et de techniques choisis par l’entreprise ? Ou, par la formation, facilite-t-on les évolutions vers d’autres responsabilités ? Accepte-t-on des formations diplômantes suivies à l’extérieur de l’entreprise, au risque de voir les nouveaux diplômés la quitter pour de meilleures opportunités ?
    Dans le premier cas , on s’assurera, au mieux, que les collaborateurs maintiendront à niveau leurs compétences pour le même travail.
    Dans le deuxième cas , on favorisera le développement des compétences pour permettre aux collaborateurs d’évoluer soit dans le cadre de leur métier, soit vers des positions de management, en favorisant leur loyauté.
    Dans le troisième cas , on facilitera l’employabilité des collaborateurs et on renforcera considérablement le potentiel d’innovation de l’entreprise grâce aux échanges avec des collaborateurs d’autres entreprises rencontrés lors de ces formations.
    En France, le management des compétences est un domaine qui a été réglementé car il impacte fortement les politiques de l’emploi et les conventions collectives. C’est ainsi que la réforme de la formation professionnelle (cf. Guy Métais, Formation professionnelle. Réformes de 1971, succès ou échec ? L’Harmattan, 2006), puis la loi de rénovation sociale instituant le droit individuel à la formation (DIF), et plus récemment, les débats et les accords sur la sécurisation des parcours professionnels ont vu le jour. Ces directives alimentent une évolution croissante d‘expertises réglementaires dans la fonction RH et des interventions d’intermédiaires toujours plus nombreuses.
    Cette complexité des réglementations nuit grandement à la compréhension des collaborateurs et des managers de la stratégie poursuivie par l’entreprise en matière de compétences car elle ne s’accompagne pas d’une réelle communication.
    Il s’agit : soit de respecter les obligations légales et les conventions collectives, si possible au coût le plus faible en profitant des différentes aides issues de la politique de l’emploi ; 37 soit de positionner l’entreprise parmi les employeurs qui créent de la valeur pour leurs collaborateurs en développant leur compétence et leur employabilité.
    Avec les mêmes outils et processus, le résultat est une politique totalement différente.
    Les politiques de carrière
    Le recrutement
    Le recrutement est l’acte fondateur d’une gestion des ressources humaines. À moins de ne recruter que des intérimaires ou des personnels en contrat à durée déterminée (CDD), le recrutement est un investissement à long terme et si on s’est trompé, on risque d’en subir des conséquences pendant des années.
    Il est tout à fait crucial de clarifier sa politique de recrutement : S’agit-il de faire face aux besoins actuels, en utilisant à plein les CDD et des prestataires de service de type intérim ? Ou privilégie-t-on le recrutement de populations plus jeunes que l’on va tenter de fidéliser avec des profils assez homogènes en termes de formation initiale (les ingénieurs, les commerçants) ? Ou bien recherche-t-on une forme de diversité avec des recrutements de jeunes et d’expérimentés, de nationaux et d’internationaux, d’ingénieurs et de commerciaux ?
    Dans le premier cas , il sera assez aisé d’adapter la masse salariale à l’activité économique de l’entreprise ; elle gagnera en flexibilité, mais il n’y aura pas beaucoup de loyauté et elle deviendra vulnérable lorsque la conjoncture de l’emploi deviendra plus favorable aux salariés.
    Dans le deuxième cas , l’entreprise aura des groupes homogènes de même culture professionnelle, et, si les facteurs cruciaux de succès se modifient considérablement, l’entreprise devra faire face à de grandes difficultés pour réagir : elle aura tendance à répéter de bonnes mais anciennes décisions qui risquent de ne plus être adaptées à la situation nouvelle.
    Dans le troisième cas , au contraire, il y aura plus de créativité, la capacité de réaction sera grande, mais il faudra que l’entreprise sache gérer la diversité des populations.
    38 L’insertion et l’intégration (en anglais « induction ») L’insertion dans l’entreprise, les prises de nouvelles fonctions sont-elles laissées à l’initiative du supérieur hiérarchique du moment ? Ou bien existe-t-il un processus formel d’insertion et d’acculturation à l’entreprise ? Ou encore existe-t-il des formes d’accompagnement systématiques aux étapes clés de la carrière : première position de management, préparation à une mobilité, nomination à des postes de responsabilité dans une autre fonction ?
    Dans le premier cas , on risque de laisser s’établir des sous-groupes avec leur culture propre, des réseaux autour des chefs, et en conséquence, créer des difficultés à travailler ensemble sur des projets transverses.
    Dans le deuxième cas , on peut espérer avoir une plus forte culture de l’entreprise, une meilleure compréhension des valeurs communes.
    Dans le troisième cas , on favorisera grandement le transfert d’expérience, l’apprentissage des compétences nécessaires dans de nouvelles responsabilités et une moindre appréhension du changement.
    Le staffing (affectation des postes) et la mobilité
    Lorsque l’on parle de mobilité on pense souvent à la mobilité internationale : c’est une des formes de mobilité, mais ce n’est ni la plus fréquente ni celle qui a forcément le plus d’impact.
    Par mobilité, nous entendons ici : les mobilités verticales (les promotions) ; les mobilités latérales (le passage d’une fonction à une autre, d’un département à un autre) ; les mobilités géographiques.
    De nombreuses entreprises n’ont pas de politique de mobilité spécifique. Lorsqu’une position devient vacante, la recherche de postulants se fait dans l’entourage immédiat des décideurs et souvent dans la même fonction. Cela a pour conséquence de créer des silos entre les fonctions, les entités et les pays, car les promus sont à 90% des cas issus du même environnement que celui dont le poste se libère, puisque c’est dans cet environnement immédiat que se fait la recherche.
    39 De plus, on a de bonnes chances de recruter pour le poste quelqu’un qui a des compétences et un profil proche de l’occupant actuel, alors qu’il faudrait peut-être avoir des profils différents et mieux adaptés aux besoins futurs.
    C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises importantes ont développé une politique proactive de mobilité.
    Dans ces entreprises, il est parfois clairement annoncé que l’on ne peut avoir accès à des postes de haute responsabilité si l’on a fait toute sa carrière dans la même fonction, dans le même pays.
    L’identification et le développement des futurs leaders (leader sourcing) L’entreprise attend-elle qu’un des dirigeants la quitte pour se préoccuper de son remplacement ? Ou a-t-elle cherché à identifier les leaders potentiels, s’est-elle occupée de les développer pour les préparer à assumer de hautes responsabilités ? Ou encore a-t-elle prévu qui pourrait occuper quel poste à court et moyen terme ?
    Dans le premier cas , il y a de bonnes chances pour que l’entreprise soit un bon client des chasseurs de têtes.
    Dans les deuxième et troisième cas , il faudra définir les compétences de leadership dont l’entreprise aura besoin dans le futur, créer des processus qui permettent d’identifier les hauts potentiels où qu’ils soient, les tester dans des mises en situation, développer ces compétences et avoir des instruments de fidélisation pour qu’ils restent car ils sont en général assez courtisés par l’extérieur.
    La politique de fin de carrière
    Que fait l’entreprise de ses seniors : Cherche-t-elle à utiliser au maximum les préretraites pour rajeunir l’entreprise ? Ou, à l’inverse, a-t-elle une politique de management des âges facilitant le maintien en activité des seniors les plus dynamiques d’entre eux ?
    Le premier cas est malheureusement le plus fréquent et de nombreuses grandes entreprises ont toujours recours aux préretraites pour alléger leur masse salariale. Ce faisant, elles transfèrent le poids financier sur la collectivité, qui n’en peut plus. Cette politique a de 40 grandes conséquences en matière de perte d’expérience, de démotivation des plus jeunes, qui voient leurs aînés partir parfois amers.
    Dans le second cas , quelques entreprises cherchent à promouvoir un troisième cycle de vie professionnel avec des activités adaptées aux compétences et aux motivations des seniors, missions d’expertises, de coaching de jeunes managers, mais il faut reconnaître que cela reste assez marginal aujourd’hui.
    Les politiques de «Compensation»
    La politique de rémunération
    La rémunération n’est pas toujours l’élément principal de la motivation, mais il faut reconnaître que les modalités de la rémunération ont une influence certaine sur le comportement des collaborateurs, d’où l’intérêt de définir sa politique de rémunération. La rémunération est-elle en grande partie fondée sur des critères non liés à la fonction et à la performance : critère d’ancienneté ou de diplômes en formation initiale ? Ou bien est-elle influencée par la performance avec une forte part variable déclenchée par la réalisation d’objectifs économiques ? Tient-on largement compte de compétences démontrées en matière de management des équipes, de la qualité de la coopération avec d’autres partenaires, valorise-t-on la performance de groupes plutôt qu’individuelle ?
    Dans le premier cas , il y a de bonnes chances pour que l’entreprise soit bureaucratique, peu innovante.
    Dans le deuxième cas , l’entreprise pourra favoriser les résultats à court terme au détriment de l’innovation.
    Dans le troisième cas , c’est la capacité d’innovation, le développement des qualités de leadership et le travail en équipe qui seront favorisés.
    L’écart entre les hautes et basses rémunérations est aussi un choix de politique important : une grande dispersion va créer un sentiment d’injustice sociale et des ruptures entre les employés, les cadres moyens, les cadres supérieurs, les dirigeants ; autant de barrières verticales à la communication.
    Ceci est encore accentué par le fait qu’à ces différents niveaux sont associés non seulement des salaires plus importants mais aussi des 41 bonus plus conséquents, des avantages sociaux, des retraites chapeau, voire des « parachutes dorés » et autres avantages tels que les stock-options (cf. les débats publics sur le sujet et les délibérations du G20 d’avril 2009 sur la rémunération des traders).
    Les avantages sociaux, les benefits
    Les benefits sont les autres éléments de la rémunération globale : les plans de retraite, la prévoyance, l’intéressement aux résultats, les plans d’épargne de l’entreprise, mais aussi les différents avantages (voiture, logement de fonction).
    En France, l’importance de ces éléments n’est pas toujours perçue et pourtant ils représentent plus de 50 % de la masse salariale. La plupart sont de nature collective et renvoient à la politique sociale de l’entreprise. Il faut cependant noter que ces benefits ne sont pas les mêmes pour tous : ils varient en fonction du statut cadre ou non-cadre, cadre dirigeant ou cadre tout court.
    Dans certains cas, on assiste à une individualisation avec un choix laissé aux collaborateurs entre tel ou tel type d’avantage. Il y a de fortes chances pour qu’il y en ait de plus en plus, en particulier pour financer les compléments de retraite. Ces benefits sont-ils fortement différenciés selon le statut des collaborateurs ? Les avantages sont-ils réservés à une petite élite choyée avec voiture, chauffeur de fonction, retraites chapeau généreuses, voire parachutes dorés ? L’entreprise souhaite-t-elle figurer parmi celles les plus généreuses en rémunération différée et en protection sociale, en faire un élément de sa politique de fidélisation ?
    Dans le premier cas , l’entreprise favorisera une stratification en castes assez étanches avec passages difficiles d’un statut à l’autre (les fameux passages cadre) et la capacité de l’entreprise à faire remonter des idées, des innovations sera assez réduite.
    Dans le second cas , on aura une entreprise plus fluide, capable de changer, d’innover, de mobiliser le personnel sur des défis majeurs.
    Les politiques de rémunération sont élaborées dans le cadre du dialogue avec les IRP et les éléments principaux sont intégrés dans les conventions collectives. De ce dialogue dépendra en grande partie la qualité de la politique de coopération avec ces IRP.
    42 Les politiques de Communication La communication interne fait-elle partie de la direction de la communication ? Ou fait-elle partie de la DRH ?
    Dans le premier cas , on privilégie l’expertise technique, la maîtrise des outils de communication.
    Dans le second cas , on considère que la communication est un vecteur essentiel de la motivation des collaborateurs et de l’alignement avec la stratégie.
    Le choix est entre promouvoir une image positive en interne ou mobiliser les équipes autour des défis, et mettre l’entreprise en tension quitte à frustrer certains.
    Le ton de la communication n’est pas d’embellir la situation pour « survendre » l’entreprise mais d’avoir une information sincère sur les enjeux et sur ce en quoi chacun peut y contribuer.

    Le mode de communication interne le plus pertinent n’est pas la communication de masse indifférenciée pour tout le personnel, mais une communication de proximité par les managers opérationnels.
    La politique de communication couvre toutes les actions qui ont pour objet de diffuser les messages importants sur la vie de l’entreprise et son projet : brochures internes, sites Intranet, blogs, Web 2, communautés d’apprentissage, Facebook interne. Les actions concernent également, et c’est peut-être le plus important, la structuration des moments dans la vie de l’entreprise consacrés à une communication interactive : réunions périodiques d’équipes ( staff meetings ), rencontres avec la direction générale, conventions annuelles.
    C’est aussi pour les entreprises les plus avancées ce que l’on nomme le knowledge management qui a pour objectifs de structurer la communication latérale, de capitaliser les bonnes pratiques, de les disséminer entre les unités.
    Certaines entreprises ont fait de la fluidité de leur communication un des éléments clés de leur culture : « The HP Way » est certainement un des précurseurs en la matière.
    43 Les politiques de Coopération
    Les politiques RH ne peuvent être menées indépendamment de partenaires institués : les IRP mais aussi d’autres partenaires comme les collectivités locales, les régions, les chambres de commerce et d’industrie (CCI), la presse locale, les associations influentes, les universités, les écoles, etc. Cette coopération est-elle a minima , c’est-à-dire bornée aux obligations légales ? Ou cherche-t-on à informer, dialoguer avec ces partenaires, tout en reconnaissant que leurs finalités peuvent être différentes de celles du management de l’entreprise ?
    Mettre en place une politique de coopération qui va au-delà de la réglementation
    Le dialogue avec les IRP est incontournable pour ce qui concerne des pans entiers de la gestion collective des RH mais au-delà des obligations, la DRH cherche-t-elle à promouvoir une attitude de coopération ou de cantonnement aux domaines prévus par le Code du travail ?
    Il est vrai que pour coopérer il faut être deux, et certaines centrales syndicales se positionnent en confrontation plus qu’en coopération, mais sur le terrain il peut en être différemment et les domaines sur lesquels la coopération peut être effective sont assez nombreux !
    La coopération avec les autres institutions est, en revanche, plus discrétionnaire. C’est à l’entreprise de décider si elle souhaite être un acteur engagé dans le développement local, aller au-delà ou non de ses obligations en matière de sécurité, de pollution... avec ses partenaires éducatifs, culturels, sportifs, etc.
    C’est dans les situations délicates de restructuration que l’on voit les conséquences de cette politique de coopération : certaines entreprises qui restructurent fortement ne font pas pour autant la une des journaux, tandis que d’autres qui procèdent à des restructurations relativement limitées font la une du journal télévisé de 20 heures !
    Souvent, les premières ont largement négocié en interne, créé des cellules de reclassement, fait leur possible avec les instances locales pour attirer d’autres employeurs... les secondes, non. C’est que les premières ont été des employeurs responsables lorsque leur situation financière le permettait, ont contribué au 44 développement régional, aidé les établissements d’enseignement... les secondes, non.
    Ne soyons pas naïfs, il y a des cas où la coopération se passe mal malgré les efforts antérieurs ; souvent les crises sont exploitées pour leur signifiant, mais la DRH doit clarifier et mettre en œuvre une politique de coopération plus ou moins prononcée avec ces instances.
    Faire de la politique de coopération un des éléments majeurs de l’image de l’entreprise
    L’entreprise d’aujourd’hui a une influence déterminante sur son environnement : elle crée ou détruit de l’emploi dans l’entreprise et parmi les fournisseurs, les commerçants, les services de la localité d’implantation ; elle génère des financements locaux, nationaux par le biais des taxes payées ; elle peut gravement polluer ou, au contraire, participer à l’embellissement du cadre de vie.
    L’entreprise est au cœur de la niche écologique qui se crée autour d’elle, et plus l’entreprise est grande plus son impact sera important.

    C’est ce qui se produit en 2008-2009 pour l’industrie automobile dont on perçoit l’influence dans l’environnement économique lorsqu’elle va mal (six mois plus tôt, l’automobile était surtout perçue comme source de nuisances, le vélo étant mis à l’honneur !).
    Cela a donné naissance à la théorie des parties prenantes ( stakeholders ) selon laquelle la direction des entreprises doit prendre en compte dans ses décisions l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes. L’entreprise a une responsabilité sociétale (RSE), et à l’égard de son personnel une responsabilité sociale.
    Les politiques de management du Changement, le 6 e C
    Dans la pratique traditionnelle du management des ressources humaines, le management du changement ne relève systématiquement pas du champ des RH.
    45 Pourtant, l’expérience démontre à l’évidence que si nombre de changements majeurs n’obtiennent pas les résultats escomptés, cela est largement dû à des insuffisances dans le management des hommes et des femmes de l’entreprise : manque de communication, incapacité à mobiliser les équipes, luttes de pouvoirs au sommet, résistance au changement du middle management , opposition des IRP, parfois conflits sociaux. Tous ces « tueurs » du changement relèvent en fait du management des ressources humaines.
    Le 6 e C, partie intégrante du management des RH
    On a vu trop souvent la direction générale faire appel à des consultants externes venant de cabinets prestigieux, à des ingénieurs du changement qui ont apporté des méthodologies de management du changement comme le business process reengineering ou les huit étapes définies par Philippe Kotter ( Leading change ). Le changement est incontestablement un processus dont il faut manager les différentes étapes, mais c’est avant tout un processus de nature humaine.
    La variable fondamentale semble être le niveau d’implication que l’on souhaite avoir de la part de ceux qui auront à « subir » le changement : Privilégie-t-on la démarche de l’expert, de l’organisateur, qui va définir le nouveau système et essayer ensuite de le vendre aux opérateurs, quitte à forcer les inévitables résistances ? Ou veut-on une démarche participative qui va impliquer au maximum les opérateurs et les différents partenaires concernés ( stakeholders ) dans la mise en œuvre ? Ou encore donne-t-on du pouvoir aux parties prenantes dans le changement pour proposer les changements qui semblent nécessaires ( empowerment ) ?
    Force est de constater que la première approche est souvent décevante pour les champions du changement, alors que la dernière approche donne des résultats étonnants tels que décrits par un chercheur comme Gary Hamel ( Leading the revolution ).
    Pour changer, changez les politiques RH
    La prise en compte de la dimension humaine est souvent la condition sine qua non de la mise en œuvre du changement. De surcroît, le changement ne sera vraiment intégré que lorsque l’ensemble des politiques RH auront été modifiées : 46 la politique de compétence car souvent ces changements font appel à des compétences nouvelles ; la politique de carrière en émettant un signal clair par la promotion à des postes de responsabilité des leaders qui se sont impliqués dans ces changements, au détriment des conservateurs partisans des méthodes anciennes ; la politique de rémunération en organisant les critères de l’attribution des bonus en fonction des changements attendus ; la politique de communication en promouvant les réussites, les « victoires rapides » selon Philippe Kotter ; la politique de coopération, en particulier avec les IRP.
    Trop souvent, lorsque l’entreprise est confrontée à un besoin impérieux de changement, les politiques RH sont modifiées trop tard. Ce qui caractérise celles-ci, c’est le délai nécessaire pour produire des effets. La formation à de nouvelles méthodes de management demande du temps avant qu’elles ne soient intériorisées, et l’acquisition des compétences nécessaires à la nouvelle stratégie ne peut se faire en quelques semaines.

    En toute logique, les dirigeants devraient commencer par changer les éléments de la stratégie RH avant les changements stratégiques et d’organisation, plutôt que de faire l’inverse.
    Dans les entreprises où le niveau de changement dans l’environnement est fort, le changement n’est plus un événement discret, discontinu, et les entreprises doivent changer sans arrêt, être « résilientes » selon Gary Hamel.
    Comment veut-on avoir une entreprise « résiliente » lorsque les individus ne considèrent pas eux-mêmes le changement comme un état normal mais plutôt exceptionnel ? S’ils n’ont pas eu de formation depuis trois ans, n’ont pas changé de responsabilité depuis cinq ans mais, en revanche, ont eu une progression régulière de leur rémunération et ont limité leur recherche d’information à ce qui se passe dans leur service, leur vision du changement sera difficile, voire impossible, à changer !

    Un responsable de projet roumain avait décidé de changer son organisation tous les six mois. Ses collaborateurs n’étaient pas certains d’avoir le même poste à la prochaine période. Pour eux, le changement était banal et non menaçant.
    47 Le 6 e C de la stratégie RH, le changement, est celui qui donne la dynamique aux autres C. Il est particulièrement pertinent dans les situations de crise.
    4. L ES PROCESSUS TRANSVERSES RH
    La fonction RH a besoin de nombreux processus qui touchent les différentes politiques. Mais il y en a deux qui sont structurants et qui concernent l’ensemble des politiques : le processus de management de la performance et le processus de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC).
    Le management de la performance impacte les 5 domaines de la stratégie RH
    Le management de la performance est le processus par lequel : la stratégie de l’entreprise est déclinée par unité, puis au niveau des objectifs individuels ; l’atteinte de ces objectifs est mesurée à des périodes fixes (au moins une fois par an) ; les performances individuelles et d’équipes sont évaluées par rapport au niveau d’atteinte des objectifs ; le niveau de bonus (part variable dans la rémunération) est décidé en fonction des résultats quantitatifs et qualitatifs ; la contribution des collaborateurs à la réussite de l’entreprise est évaluée.
    On peut ainsi être amené à augmenter le salaire, faire progresser et promouvoir des collaborateurs, ou s’en séparer si la contribution aux résultats est systématiquement décevante.
    On le voit, c’est à la fois un processus par lequel la stratégie de l’entreprise est déployée et un processus clé pour le management des ressources humaines. Il impacte l’ensemble des cinq domaines de la politique RH :
    La politique des Compétences
    Une moindre atteinte des résultats peut être due à une insuffisance de compétences des opérateurs.
    De plus, il faut former les managers au management de la performance parce qu’il est difficile pour eux : 48 de s’assurer que les objectifs sont clairement définis, mesurables, atteignables tout en étant stimulants ; de juger la performance et non les individus, d’identifier ce qui relève de la responsabilité des opérateurs de ce qui relève du contexte ou de l’organisation ; de savoir si la réussite sur un exercice préjuge de la réussite soutenue dans la durée.
    La politique de Carrière
    Il est nécessaire de fournir aux comités de carrière une appréciation sur la performance des individus : en donnant des indications sur leur potentiel dans le cadre des people reviews (revues des talents) ; en identifiant les collaborateurs : qui n’atteignent pas le niveau de performance souhaité ; qu’il faudra former ; dont il faudra se séparer.
    La politique de rémunération
    Elle est impactée directement pour ce qui concerne la part variable dépendant de la performance par rapport aux objectifs, et indirectement pour ce qui concerne la partie fixe.
    Il faudra se garder de trop jouer sur le salaire en fonction de la performance : celle-ci pourrait être moindre au prochain exercice alors que le niveau plus élevé de salaire aura été acquis grâce à une bonne performance pendant l’exercice précédent.
    La politique de Communication
    Dans la mesure où les collaborateurs ne sont pas clairement informés sur leurs objectifs et la façon dont ils seront évalués, on ne peut prétendre centrer leur attention sur ce qui est important.
    Le management de la performance est vraisemblablement l’outil le plus puissant de communication interne, car il précise ce qu’il faut faire en priorité et les conséquences au niveau des individus ; c’est le « what is in it for me ? » (en quoi cela me concerne-t-il ?) des Anglo-Saxons.
    La politique de Coopération
    Elle est un processus tellement important que l’on ne peut le passer sous silence dans le dialogue avec les IRP. Pour les entreprises 49 les plus avancées, des critères de gouvernance seront intégrés dans les objectifs à atteindre.
    Les choix politiques du management de la performance
    Les choix politiques du management de la performance porteront sur plusieurs dimensions : Quels sont les objectifs à atteindre et comment les mesurer ?
    Dans les entreprises qui n’ont pas de management de la performance structuré, ces objectifs sont flous, laissés à l’appréciation des superviseurs, souvent fondés sur la qualité de leurs relations ce qui donne lieu à la « note de gueule ».
    Dans les entreprises mieux organisées, les objectifs déclinés dans le management par objectifs (MBO) sont essentiellement d’ordre économique (maîtrise des coûts, chiffre d’affaires, marge), articulés dans un budget prévisionnel. La mesure d’efficacité est l’atteinte des objectifs et le respect du budget.
    Les entreprises performantes utilisent des objectifs avec plusieurs dimensions : Policy deployment la dimension économique, mais aussi le niveau de qualité avec la qualité perçue du management, la satisfaction du client, celle des collaborateurs... Elles mettent en place des outils de mesure, car ce qui n’est pas mesuré n’a pas d’impact et ne s’améliore pas : 360° feed-back pour le management, six sigma pour la qualité, index de satisfaction. Ces critères sont alors représentés sous forme graphique dans des tableaux de bord balanced score card. À quelle fréquence doit-on procéder à ce management de la performance ?
    Traditionnellement, une fois par an, mais si le taux de changement est fort, certaines entreprises ont des fréquences semestrielles, voire trimestrielles car il faut souvent fournir les résultats par trimestre à la sphère financière.
    Parfois, ce rythme valable pour toutes les activités est une vraie difficulté ; certaines actions ayant des temps de réalisation plus longs, on ne peut dans ce cas juger de l’efficacité sur un an. À l’inverse, d’autres actions qui ont des temps de réalisation plus courts, des projets clés peuvent être menés en deux mois et il faudra attendre un an avant de récompenser les auteurs si c’est une réussite exceptionnelle.

    Il y a souvent trop de rigidité dans les processus RH, les entreprises performantes ont besoin de souplesse ! 50 À quel niveau doit se faire le reporting ?
    Traditionnellement, le reporting des performances atteintes se fait auprès du supérieur hiérarchique lors de l’entretien d’évaluation, puis est communiqué à la direction financière via le contrôle de gestion. Ceci renforce le canal de communication ascendant et oblitère toute communication latérale.
    Certaines entreprises organisent des discussions avec l’ensemble des membres de l’équipe sur la réalisation des objectifs antérieurs, la définition des objectifs futurs et encouragent, ce faisant, la solidarité entre les membres de l’équipe. Elles reconnaissent ainsi que la réussite ou l’échec sont autant collectifs qu’individuels ; si l’un des membres de l’équipe n’a pas obtenu les résultats escomptés, c’est peut-être parce qu’il n’a pas reçu l’aide dont il avait besoin de la part de ses collègues.
    D’autres entreprises font afficher sur les murs des unités, leur balanced score card , précisant où elles en sont dans l’atteinte des résultats par rapport aux objectifs, et parfois à quel niveau se situent les meilleurs dans l’entreprise ou dans d’autres entreprises qu’elles ont pris pour modèle.
    La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)
    C’est le processus par lequel l’entreprise recense les compétences actuelles et les besoins à moyen terme.
    Il comporte un volet collectif pour détecter en amont les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs. Il anticipe les risques d’écarts entre les besoins et les ressources sur un plan qualitatif et quantitatif, et définit les règles et moyens facilitant l’ajustement.
    Il comporte un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre actuel et son parcours professionnel.
    Ce processus touche lui aussi l’ensemble des politiques RH
    Les politiques de compétences
    Elles concernent les compétences actuelles et celles dont l’entreprise aura besoin demain (et celles dont l’entreprise n’aura plus le même besoin).
    51 Il faudra alors mettre en place des référentiels de compétences, recenser le portefeuille de compétences de l’entreprise – les compétences actives et les compétences dormantes –, réaliser des observatoires de métier pour cerner l’évolution prévisible des compétences dans les différents métiers.
    La politique de formation
    La politique de formation a pour objectif de développer : les compétences pour le meilleur exercice du poste actuel ; les compétences pour le bon exercice du poste tel qu’il évoluera ; les compétences pour accéder à un autre métier.
    Le succès de cette politique dépendra en grande partie de la qualité du dialogue entre le collaborateur et son superviseur lors de l’entretien de développement qui est la pierre angulaire du processus. Il faut évidemment former les managers à mener ces entretiens en s’appuyant sur les référentiels de compétences.
    Les politiques de carrière
    Cette GPEC doit aider les collaborateurs à orienter leur évolution professionnelle dans des métiers d’avenir, plutôt que de persister dans des domaines qui seront moins utiles.
    À cet effet, il faudra identifier les modalités de passage entre métiers, utiliser des compétences acquises dans les anciens métiers qui peuvent être importantes pour l’exercice d’autres métiers, et mettre en place des formations passerelles entre ces métiers.
    Parfois, ce sera impossible, et il faudra développer des politiques d’essaimage, mettre en place des cellules de reclassement pour aider ceux dont les compétences ne sont plus d’utilité pour l’entreprise et qui ne peuvent évoluer vers d’autres métiers.
    Pour les collaborateurs qui ont l’ambition d’évoluer dans ou hors de l’entreprise, il faudra mettre en place des formations diplômantes ou qualifiantes dans le cadre des dispositions du DIF, de la validation des acquis de l’expérience (VAE), des accords avec des institutions d’enseignement reconnues, etc.
    Les politiques de rémunération
    De plus en plus, le salaire est fonction de la compétence : sa rareté fait la valeur sur le marché du travail et son niveau de maîtrise conditionne la position des individus dans la fourchette de salaire associée au métier.

    52 Certaines entreprises comme ce fut le cas de Sollac (Usinor) dans le projet « cap 2000 » ont fait de la compétence, y compris les compétences dormantes, le facteur déterminant de la rémunération : pour le même poste les salaires sont différents si l’opérateur a aussi une autre compétence qui lui permet de tenir efficacement un autre poste.
    Les politiques de communication
    Comment peut-on espérer développer une attitude proactive des collaborateurs sur le management de leur compétence et de leur carrière si ces informations restent enfermées dans les placards de la DRH ?
    Comment peut-on espérer que les managers mènent des entretiens de développement de carrière avec leurs collaborateurs s’ils n’ont qu’une vague idée des possibilités existantes ailleurs que dans leur unité et des programmes proposés par la fonction RH ?
    Les politiques de coopération
    La GPEC est un des domaines majeurs du dialogue social rendu obligatoire pour nombre d’entreprises. À l’initiative des ministres Jean-Louis Borloo et Gérard Larcher, la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 a introduit une nouvelle obligation triennale de négocier, à l’article L. 320-2 du Code du travail, au sein d’un chapitre intitulé « Gestion de l’emploi et des compétences. Prévention des conséquences des mutations économiques » :
    « Dans les entreprises, et les groupements d’entreprises, qui occupent au moins 30 salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire comportant au moins 150 salariés en France, l’employeur est tenu d’engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires. »
    La négociation porte également sur la mise en place d’un dispositif GPEC et sur les modalités d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de VAE, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés ( www/anact.fr ).
    Les choix politiques concernant la GPEC
    La GPEC peut être un processus imposé par la loi, les accords de branche dont la fonction RH s’acquittera consciencieusement, ou 53 un véritable vecteur du développement des compétences de l’entreprise et de l’employabilité des individus. C’est de la finalité dont on parle ici : est-elle définie pour servir les besoins de la fonction RH ou les besoins des collaborateurs et ceux du management ?
    Comme nous le verrons dans le chapitre 7 consacré à la maturité de la fonction RH, c’est l’appropriation de ce processus qui sera déterminant. Si le processus reste un outil RH sans appropriation par le management et les collaborateurs, il y a de bonnes chances pour qu’il soit perçu comme un processus bureaucratique supplémentaire.
    5. L A CULTURE, LES VALEURS
    Une stratégie RH au service de la culture de l’entreprise
    Dave Ulrich, dans The HR Value Proposition (Harvard Business School Press, 2005), définit ainsi la culture de l’entreprise :
    « The shared way of thinking that determines how the people both inside and outside the firm collectively behave and what information they collectively accept and use » (la façon de penser partagée qui définit comment en interne et en externe les collaborateurs se comportent, quelles informations ils prennent en compte et utilisent collectivement).
    Et il déclare plus loin :
    « The great majority of high performing firms we studied center their HR logic on a clear understanding of their desired corporate culture » (la grande majorité des entreprises performantes étudiées ont centré leur façon de penser sur une compréhension claire de la culture d’entreprise recherchée).
    Selon cet universitaire reconnu, observateur attentif des « bonnes pratiques » en ressources humaines, la fonction RH ne saurait créer de la valeur pour l’entreprise si elle ne comprend pas sa propre culture, et si elle n’agit pas pour la faire évoluer dans un sens qui accompagne et rend possible la réalisation de sa stratégie.
    Toute entreprise a une culture qui la rend distincte des autres entreprises, y compris celles appartenant au même métier et de même nationalité.
    54 Cette culture est articulée autour de valeurs partagées qui sont les croyances, souvent non remises en cause : sur ce qu’il convient de faire ; comment agir pour rendre l’entreprise plus efficace et qu’elle se développe ; comment entrer en relation avec ses clients, ses fournisseurs ; comment interagir avec ses supérieurs, ses collègues, ses subordonnés.
    Souvent implicite, la seule façon de comprendre cette culture est d’observer des comportements qui sont communs aux membres de l’entreprise, la manière de prendre des décisions, et la relation aux autres.
    Cette culture d’entreprise peut être : forte, ce qui la rendra efficace parce que cohésive, au risque d’être un facteur de rigidité ; ou plus fragmentée, parce que l’entreprise provient de fusions d’entités différentes ; il sera alors complexe et parfois conflictuel de travailler ensemble, mais il y aura peut-être plus de capacité d’adaptation à des changements majeurs.
    La culture d’entreprise peut parfaitement freiner des mouvements stratégiques nécessaires parce qu’ils heurtent des valeurs fondamentales partagées, ou, pire encore, l’entreprise sera amenée à négliger les changements dans l’environnement parce que culturellement le message ne peut être entendu.
    La culture est aussi un facteur déterminant pour le succès de stratégies RH. C’est l’explication des difficultés rencontrées lors de la mise en place du management by objectives (MBO). En France, le MBO participatif est un contrat passé entre deux responsables qui les engagent tous deux. Il sous-entend une hypothèse culturelle de faible distance hiérarchique entre supérieur et subordonné (les Américains utiliseront d’ailleurs le terme d’ associate plutôt que de subordinate ), et le manager est tout autant tenu par le contrat que le subordonné ; on est loin de la culture du chef présente dans certaines entreprises !
    Faire évoluer la culture existante
    Une stratégie RH ne peut fonctionner que si elle ne transgresse pas les valeurs clés de la culture de l’entreprise, et dans le même temps, pour servir la stratégie, elle doit aussi faire évoluer la culture existante : 55 Rendre l’entreprise plus innovante implique de faire évoluer celle-ci vers une culture de l’« entrepreneuriat » avec acceptation du risque, de l’ empowerment (responsabilisation active) des collaborateurs, et le développement de la coopération entre les unités. Rendre l’entreprise plus centrée sur ses clients implique de développer une plus grande ouverture aux besoins réels de ses clients, une compréhension du coût complet d’usage du produit ( cost of ownership ). Rendre l’entreprise plus rentable implique de renforcer la culture économique des collaborateurs, de les rendre concernés par la création de valeur pour les actionnaires.
    Modifier une culture, promouvoir de nouvelles valeurs est extrêmement difficile car la culture existante s’est cristallisée dans le temps. Elle se nourrit des mythes fondateurs de ceux qui ont créé l’entreprise, et qui sont parfois toujours là, et des histoires de réussites ou d’échecs alors racontées aux nouveaux venus : c’est donc la base de l’entreprise qu’il faut faire bouger.
    Parfois, il faut aller vite, et lors d’une fusion, créer une nouvelle culture ; lors d’une acquisition, se rapprocher de la culture de l’entreprise qui acquiert. Ce sont alors l’ensemble des politiques RH qu’il faut mobiliser : la politique de compétences doit s’efforcer de rendre les managers plus internationaux, et plus à même de travailler en réseaux, alors qu’ils ont l’habitude de prendre leurs décisions de façon autonome ; la politique de carrière doit mobiliser d’autres profils car ce ne sont plus des mêmes profils dont on aura besoin. Ceux qui font une brillante carrière ne sont plus les superingénieurs, mais ceux qui ont eu une expérience internationale ; la politique de compensation qui consiste à aligner sur les grilles de salaires, les pratiques de bonus ou de stock-options avec l’entreprise repreneuse ; la politique de communication qui doit s’ouvrir aux défis, au nouveau groupe. Il faudra diffuser les nouvelles valeurs, les comportements souhaités, expliciter le nouveau way ; la politique de coopération : il est toujours difficile de faire comprendre aux partenaires sociaux que les décisions ne se prennent plus dans l’entreprise comme autrefois mais dans le cadre d’une organisation plus complexe. Il faudra peut-être organiser des voyages d’étude auprès de la nouvelle société mère.
    56 6. Q UELLE EST AUJOURD’HUI LA STRATÉGIE RH DE VOTRE ENTREPRISE ?
    Toutes les entreprises ne sont pas au même niveau de leur stratégie RH. Dans nos observations, nous avons identifié cinq stades de développement :
    Niveau 1
    Il n’y a pas de stratégie RH formalisée mais quelques actions isolées répondant à des obligations réglementaires. Ces actions ne sont pas intégrées dans des politiques et elles sont menées assez indépendamment de la stratégie de la firme.
    Niveau 2
    Il y a des programmes RH pour répondre à des besoins spécifiques : actions de formation du management opérationnel à l’entretien annuel de performance ou actions de formation pour déployer un nouveau logiciel.
    Ces actions peuvent être nombreuses et bien menées, mais elles ne s’inscrivent pas dans le cadre d’une stratégie RH qui reste peu formalisée et a fortiori peu communiquée.
    Niveau 3
    La fonction RH a fait l’effort de formaliser et faire avaliser par la direction générale une réelle stratégie RH, des politiques dans les différents domaines (formation, rémunération, carrière, GEPC) qui donnent du sens aux divers programmes et initiatives. Il y a aussi un lien clair avec les valeurs affichées et communiquées largement dans l’entreprise. Et enfin, pour certaines populations (les hauts potentiels), l’entreprise a parfois développé un plan visant à attirer, développer et fidéliser ces talents. Cependant : cette stratégie RH ne concerne qu’une partie de la population (ingénieurs, cadres) ; le lien avec la stratégie de l’entreprise est peu explicite ; on se place plutôt dans l’optimisation de l’existant et non sur la préparation d’un futur rendu lisible.
    Niveau 4
    La DRH cherche à mobiliser l’ensemble de l’encadrement. L’objectif est de faire en sorte que la politique RH soit non seulement partagée mais déployée par l’encadrement : 57 L’ensemble des processus RH sont transmis et accompagnés. Ils font l’objet d’un suivi, manager par manager, pour s’assurer de la qualité de la mise en œuvre : entretiens de définition d’objectifs ; entretiens d’appréciation ; qualité des recrutements ; qualité des projets de formation et de développement des collaborateurs ; utilisation du système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) ; renseignement des bases de données RH. Les managers sont évalués sur leurs performances RH.
    Niveau 5
    La stratégie RH concerne tous les collaborateurs et elle est reliée à la vision de l’entreprise qu’elle doit permettre de déployer : le management de la performance est conçu pour déployer les objectifs prioritaires de l’entreprise ; le management des compétences est mis en place pour préparer le futur ; les carrières sont gérées pour briser les silos et favoriser la coopération transversale, diminuer les coûts internes de transaction ; l’innovation collective est largement favorisée ; le changement est présenté comme la normalité plutôt que l’exception ; la culture de l’entreprise évolue et s’ouvre.
    Quelles conclusions ?
    Les participants en formation continue RH, souvent des professionnels, se posent la question suivante : comment progresser vers une véritable stratégie RH ? La tentation est grande d’utiliser toujours plus de nouveaux outils.
    Malheureusement, la surabondance d’outils aboutit à créer auprès des managers et de la direction générale le sentiment que la fonction RH demande de plus en plus de ressources, de plus en plus de temps du management, sans démontrer qu’elle contribue réellement à la performance et aux défis stratégiques de l’entreprise. 58 Le véritable défi du DRH n’est pas de rajouter des programmes mais de créer un partenariat efficace avec le management opérationnel afin d’améliorer la performance de leur unité. Il est aussi de faire en sorte que les collaborateurs, à tous les niveaux, utilisent les opportunités offertes, soient des forces de proposition pour améliorer leur employabilité. Il est enfin d’être très associé à la direction générale pour bâtir au niveau du capital humain les ressources nécessaires à la réussite du projet de l’entreprise.