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Le leadership des directions d'établissement scolaire

De
221 pages
Les missions de l'école et des directions se complexifient et le leadership exercé par les directions a un impact sur le climat scolaire, la qualité de l'enseignement et des apprentissages. Comment optimiser le leadership des directions par des pratiques de Gestion des Ressources Humaines, en particulier par les processus d'évaluation et de développement des compétences ? Comment renforcer les équipes de direction et d'encadrement des établissements scolaires ?
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LE LEADERSHIP DES DIRECTIONS D’ÉTABLISSEMENT SCOLAIRE

Floriane Grandjean Lüthi

LE LEADERSHIP DES DIRECTIONS D’ÉTABLISSEMENT SCOLAIRE
Vers une optimisation par des pratiques de Gestion des Ressources Humaines

L’Harmattan

© L’Harmattan, 2010 5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr ISBN : 978-2-296-11244-5

EAN : 9782296112445

Remerciements
Aux Prof. Yves Emery et Guiliano Bonoli de l'Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP), pour leurs précieux conseils lors de la réalisation de la présente recherche A M. Pierre Kolly, directeur général adjoint de la Direction Générale de l'Enseignement Obligatoire (DGEO), pour son aide précieuse et sa disponibilité A ma famille et mes amis, pour leurs innombrables encouragements lors de mes études à l'IDHEAP et durant la réalisation de cet ouvrage A mon mari surtout, pour son soutien constant

Un grand merci à tous.

Préface à l’ouvrage de F. Grandjean Lüthi
Prof. Y. Emery, Institut de hautes études en administration publique, IDHEAP, Suisse Le management des institutions à but éducatif, particulièrement celles affectées à des missions d’instruction publique, s’est toujours révélé à la fois complexe et délicat. Complexe parce que les activités d’enseignement relèvent de processus socio-cognitifs subtils, aux enjeux sans cesse renouvelés puisqu’ils dépendent de l’évolution des disciplines enseignées, des connaissances accumulées en pédagogie et andragogie ainsi que, plus généralement, des dynamiques collectives façonnant les projets de société. Délicat parce l’enseignement, et peut-être de manière plus ambitieuse l’éducation, doivent réussir le difficile exercice consistant à préparer les élèves à s’insérer dans la société de demain, tout en aiguisant leur regard critique, en les aidant à penser différemment, et donc à terme, à transformer le système au sein duquel ils devraient se développer. Délicat aussi parce que les organisations actives dans le domaine de l’enseignement fonctionnent selon des logiques professionnelles dominantes, laissant souvent peu de place aux fonctions de management, pourtant nécessaires à leur optimisation et à leur évolution. Des fonctions de management réduites souvent à leur plus simple expression, avec une directrice ou un directeur, assisté-e de quelques doyens ne souhaitant pas nécessairement s’investir dans des activités dont la légitimité n’est pas évidente aux yeux de leurs pairs. Délicat enfin parce que le personnel enseignant lui-même, fortement syndicalisé, formé de personnalités souvent désireuses de garder leur autonomie, voire de marquer une forme d’originalité, n’est pas a priori celui qui est le plus réceptif aux activités de management. Dans ce contexte marqué par d’importants défis, les instances politiques et administratives responsables du pilotage des systèmes éducatifs, en Suisse et dans de nombreux autres pays, ont décidé de renforcer l’autonomie accordée aux directions locales d’établissements scolaires. Nommant et formant des directrices et directeurs, et les invitant à agir en catalyseurs de projets
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d’établissements destinés à refléter les objectifs et la culture spécifiques de leur organisation, ces instances mettent de fait en avant une logique managériale qui implique une réflexion de fond sur le leadership en milieu scolaire et sur les compétences managériales qui en découlent. C’est exactement le sujet auquel est consacré le travail de Floriane Grandjean Lüthi. Sa formation d’enseignante, son rôle de doyenne, ainsi que son mastère en administration publique, lui permettent de porter un regard original, fondé et systématique, à la fois théorique et empirique, sur ce sujet essentiel au succès des réformes en cours. Le résultat de ses analyses est entre vos mains. Un document précieux pour mieux comprendre les spécificités du milieu de l’enseignement, et les notions principales abordées dans la littérature spécialisée attachée à cerner les facteurs différenciant les établissements d’enseignement qui remplissent avec succès leurs missions des autres. On y découvre ainsi les notions de leadership et les particularités du leadership en milieu scolaire, de climat d’établissement, et bien entendu de compétences liées aux activités de management dans ce contexte particulier. La revue de littérature et la synthèse présentée de ces notions sont très instructives, tout en illustrant la complexité d’une dynamique organisationnelle qui ne saurait être réduite à des formules simples, voire simplistes, profilant par exemple la qualité de la direction comme facteur unique engendrant des performances d’établissement supérieures. Basé sur une investigation empirique rigoureuse, le travail confronte une grille de compétences de management établie sur la base de la littérature aux réalités des acteurs du terrain, à leur pratique, leurs succès et leurs difficultés. Cela permet à l’auteure d’aboutir à une nouvelle grille de compétences managériales pour les directions d’établissement scolaire, qui distingue sept domainesclés de compétences et détaille, fort à propos, les habilités qui en découlent. Ces dernières étant définies comme des comportements observables, elles font de cette grille un outil directement opérationnel, utilisable dans plusieurs processus de gestion des ressources humaines, en particulier la sélection et la formation à la direction d’établissement, ainsi que l’évaluation et le développement des cadres concernés.

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Si l’analyse réalisée par F. Grandjean Lüthi a été conduite dans le contexte helvétique, qui n’aura manqué d’en colorer la substance, j’ai la conviction que les conclusions et recommandations auxquelles elle parvient revêtent une utilité dépassant très largement les frontières de la Suisse. En effet, au-delà des spécificités institutionnelles et culturelles différant d’un pays à l’autre, il est des enseignements sous-jacents qui transcendent ces particularismes locaux. En particulier, l’idée d’appréhender les compétences de management de l’équipe de direction plus que d’individus qui la composent, est de nature à éviter l’établissement de profils idéalisés qui ne pourront guère être trouvés dans la pratique. La place centrale accordée aux compétences dites soft, telles que celles touchant les relations humaines et la communication, ainsi que le sens politique, nous rappelle s’il en était besoin que nous avons affaire à un domaine d’activité ultra-sensible, relevant du domaine des services au sens large, où les dynamiques interpersonnelles exercent une influence décisive dans le bon fonctionnement des établissements et la qualité des enseignements dispensés. La direction de tels établissements nécessite également des compétences favorisant le développement d’une vision, ainsi que sa mise en œuvre, passant par le ralliement du personnel autour de valeurs et de projets communs, révélant de réelles qualités de leadership. Sans oublier les qualités plus classiques liées à la prise de décision et à l’organisation, dans un environnement où les ressources sont limitées, les délais toujours plus courts et la flexibilité attendue en augmentation. Gageons que le travail réalisé par F. Grandjean Lüthi puisse inspirer les acteurs impliqués à tous les niveaux des systèmes éducatifs, autorités politiques et administratives, directions d’établissement, encadrement intermédiaire et, last but not least, enseignantes et enseignants. Selon les fonctions exercées, et chacune à leur manière, ces personnes y trouveront des clés de lecture de la fonction managériale, que l’on se gardera bien d’encenser, tout en lui accordant une place de choix dans les ambitieuses réformes en cours. YE, 2 juin 2010.
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1. Introduction
1.1. Contexte de recherche
Cet ouvrage s'inscrit dans le domaine des ressources humaines appliquées aux directions des établissements secondaires (ou mixtes1) du canton de Vaud et à leur mode d'encadrement, ce qui correspond à un sujet d'actualité à la Direction Générale de l'Enseignement Obligatoire (DGEO), au sein du Département de la Formation, de la Jeunesse et de la Culture (DFJC). Les directions d'établissement se composent actuellement d'un directeur/d'une directrice et de doyens/doyennes2, dont le nombre et la répartition des tâches varient selon les établissements. Le directeur, qui est un ancien enseignant, est nommé par le DFJC et les doyens, enseignants eux aussi, sont choisis par le directeur; dans la conception actuelle du décanat, les doyens continuent, en principe, à assumer une part d'enseignement à côté de leurs responsabilités décanales. Directeurs et doyens constituent le conseil de direction3 de l'établissement et, à ce titre, le gèrent et y exercent un rôle de leadership. Les professions de directeur d'établissement et de doyen connaissent actuellement une évolution importante, due en
Les établissements secondaires regroupent des classes de la 5e à la 9e année, donc des élèves de 10 à 15 ans environ, alors que d'autres établissements vaudois de la scolarité obligatoire sont dits mixtes, c'est-à-dire qu'ils regroupent des classes à la fois primaires et secondaires, du cycle initial à la 9e année et donc des élèves de 4 à 15 ans. Dans cet ouvrage, afin de simplifier et d'éviter des précisions redondantes, nous nous contenterons d'utiliser le terme d'établissements secondaires, qui englobera aussi les établissements mixtes, sauf lorsqu'il sera nécessaire de faire une distinction spécifique entre les deux types d'établissements. Cette recherche n'a donc pas pris en compte les établissements uniquement primaires du canton. 2 Dans cet ouvrage, toute désignation de personne, de statut ou de fonction s'entend indifféremment au féminin et au masculin. Nous ne spécifierons donc pas systématiquement le terme féminin, malgré la présence de plusieurs directrices dans le canton et de nombreuses doyennes. 3 Le conseil de direction sera fréquemment désigné dans cet ouvrage par le terme d' "équipe de direction", en raison de l'accent mis sur le rôle de l'équipe; les deux termes font cependant référence au même groupe, constitué des mêmes personnes.
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particulier au changement du contexte social et culturel, comme le souligne l'offre de formation en direction d'institutions de formation (FORDIF), présentée par la Haute Ecole Pédagogique vaudoise, l'Institut De Hautes Etudes en Administration Publique, l'Institut Fédéral des hautes études en Formation Professionnelle et l'Université de Genève (HEP-VD, IDHEAP, IFFP, UNIGE, 2007) : les flux migratoires varient, les mentalités évoluent, les exigences des parents et de la société augmentent, le recours à des procédures juridiques s'intensifie, les situations d'élèves en difficulté sont de plus en plus nombreuses et de nouvelles technologies se développent; de plus, la tendance actuelle va vers une plus grande autonomie des établissements et une redistribution de la responsabilité pédagogique vers le lieu de prestations, ce qui accroît les responsabilités des directions d'établissements. Ces évolutions entraînent donc une complexification et une multiplication des tâches de direction, qui expliquent la préoccupation de nombreux directeurs face à une surcharge de travail grandissante. Les problèmes de pénibilité liée à la surcharge des directions sont fréquemment soulevés et pourraient décourager d'éventuelles vocations, ce qui met à mal la relève des directeurs. Ces évolutions et cette complexification des fonctions de direction aboutissent également à des besoins nouveaux de compétences, comme l'organisation du travail scolaire en vue d'un enseignement toujours plus efficace et équitable, le développement de la communauté d'apprentissage, l'analyse et l'intervention dans l'environnement social et institutionnel, la communication et le leadership (HEP-VD, IDHEAP, IFFP, UNIGE, 2007). Cette demande toujours plus fine des compétences à l’égard des directions contribue aussi à inquiéter directeurs et doyens. Dans ce contexte, la fonction de directeur d'établissement est appelée à évoluer, éventuellement à se clarifier, notamment en regard de la tension possible entre différentes conceptions du rôle de directeur, p.ex. celle de la dominante gestionnaire ou de l'insistance sur le leadership pédagogique ; dans tous les cas, cette fonction va vers une plus grande professionnalisation. Quant à la fonction de doyen, elle manque encore de stabilisation, puisque son

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statut n'est pas encore reconnu légalement. Elle est donc également en voie de professionnalisation et de reclarification4. Cette tendance à la professionnalisation des fonctions de direction et à des exigences accrues à leur égard pose naturellement la question de la formation. Pendant longtemps, la formation des directeurs a été lacunaire et celle des doyens non officialisée, puisque les doyens qui entrent en fonction n'ont pas de formation propre. L'offre de formation romande des cadres d'institutions de formation qui vient d'être réalisée par la HEP-VD, l'IDHEAP, l'IFFP et l'UNIGE, en réponse à l'appel d'offres CIIP (Conférence Intercantonale de l'Instruction Publique de Suisse romande et du Tessin), vise à "renforcer et compléter la formation de ces responsables" (HEP-VD, IDHEAP, IFFP, UNIGE, 2007 : 4).

1.2. Problématique
Dans ce contexte difficile et en pleine évolution, nous nous proposons d'explorer les possibilités d'optimisation du leadership des directions par des pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH). Depuis de nombreuses années, les établissements vaudois ont été dirigés par une équipe constituée d'un directeur et de doyens, sans que le lien entre le leadership exercé par la direction et les pratiques de GRH ne soit pleinement exploré. Les pratiques de GRH peuvent en effet développer ou atrophier le leadership exercé par la direction d'un établissement: les processus d'évaluation et de développement de compétences pourront, p.ex, renforcer le leadership, par l'intermédiaire des compétences maîtrisées pour l'exercer. Puis, selon Goleman, le style de leadership exercé a, à son tour, un impact démontré à la fois sur la productivité (qui peut être assimilée dans le contexte scolaire à la qualité de l'enseignement et des apprentissages) et le climat d'une organisation, en l'occurrence de l'école (Goleman, 2002). Or, la bonne qualité de l'enseignement et du climat scolaire détermine le bon fonctionnement d'un établissement. Il faut noter ici que le leadership d'une direction n'est qu'une des variables composant le
Un projet est actuellement à l'étude pour inscrire le statut de doyen dans la loi et reconnaître la fonction décanale.
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climat organisationnel, de même que la qualité de l'enseignement est influencée par de nombreux autres facteurs que le leadership. De plus, la relation de nature causale leadership–climat pourrait aussi s'exercer en sens inverse, puisque le climat pourrait aussi influencer le leadership (Moisset et Toussaint, 2003 : 280) : selon la théorie du système de reproduction des leaders (Brunet et Savoie, 1999), le type de leadership exercé par les dirigeants tend à correspondre au climat dans lequel ils travaillent, si bien que dans un climat plutôt fermé, les leaders auraient tendance à s'orienter vers la structuration et les tâches à effectuer, alors qu'un climat plus ouvert encouragerait des leaders plus axés sur les relations humaines avec leurs employés (Moisset et Toussaint, 2003). La productivité et le climat scolaire s'influencent également réciproquement: le climat scolaire, par la qualité relationnelle entre les maîtres et les élèves et par la motivation des enseignants, a un impact sur la qualité de l'enseignement, qui elle-même a une incidence importante sur le climat éducatif, comme nous le verrons plus loin. Enfin, productivité et climat peuvent créer de meilleures prestations pour les élèves, dans le cadre d'une école qui remplit mieux sa mission, à savoir la réussite scolaire des élèves, par un enseignement de qualité, efficace et équitable. Le leadership exercé peut donc s'avérer déterminant pour la mission de l'école et la réussite scolaire (Moisset & Toussaint, 2003) ; une recherche récente, basée sur l'étude PISA5 de 2000 (OCDE, 2005), a également montré l'influence positive que le management des ressources humaines et les relations au sein du corps enseignant pouvaient avoir sur les résultats scolaires des élèves (Trippolini, 2008 : 181). L'étude du lien entre la GRH et le leadership paraît donc fondamental, comme le montre le schéma ci-dessous :

L'étude PISA (Programme International pour le Suivi des Acquis des élèves) est une évaluation internationale mise sur pied par l'OCDE, qui vise à tester les compétences des élèves de 15 ans.

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GRH Productivité (qualité de l'enseignement et des apprentissages) Pratiques de GRH Leadership (et maîtrise des compétences) Climat scolaire Mission de l'école (réussite scolaire)

Dans ce schéma, la GRH englobe l'ensemble des interactions, car elle peut avoir un impact sur tous les éléments ; en effet, une pratique de GRH peut influencer le leadership et aboutir, au bout du processus, à l'élaboration d'une autre pratique de GRH, qui ellemême pourra avoir un effet sur plusieurs facteurs : le renforcement du leadership exercé par une direction d'établissement par les processus d'évaluation et de développement de compétences pourrait, p.ex., conduire à un plus fort encadrement des enseignants et avoir des incidences sur leur motivation et la qualité de leur enseignement. L'étude du lien entre la GRH et le leadership est d'autant plus pertinente dans le contexte actuel où, comme évoqué ci-dessus, les missions de l'école et des directions se complexifient et le leadership exercé par les directions d'établissement prend, par conséquent, une importance de plus en plus grande. Le développement du leadership exercé par les directions correspond donc à un besoin de l'organisation, mais probablement aussi des directions. De plus, la réflexion menée actuellement à la DGEO concerne la manière dont il serait possible de faire monter en puissance et en compétences les directeurs et les conseils de direction, afin qu’ils soient compétents avec leur personnel enseignant et les élèves dans la plupart des situations. Toutefois, cette thématique reste encore un champ peu exploré, malgré le vif intérêt qu'elle suscite.
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Ainsi, cet ouvrage s'inscrit dans la réflexion actuelle menée par la DGEO autour de l'encadrement et de la direction des établissements. Il s'attachera essentiellement à analyser la manière dont le leadership exercé par la direction peut être optimisé et développé par l'intégration de pratiques de GRH, notamment par le processus d'évaluation et de développement des compétences. Plus concrètement, il consistera en une réflexion sur les compétences sous-jacentes au leadership dans le milieu scolaire, dans le sens de leur identification, à partir de la littérature spécialisée, leur évaluation et leur développement. Il s'agira également d'intégrer dans cette réflexion la thématique du leadership d'équipe et de prendre en compte les apports et intérêts d'un leadership d'une équipe de direction. Les enjeux de cet ouvrage sont importants, car l'amélioration de la qualité du leadership exercé peut avoir, comme explicité cidessus, un impact sur la productivité et le climat scolaire, pour le bénéfice de tous les acteurs de l'école, enseignants, élèves, parents et direction. Il s'agira, par conséquent, d'éveiller l'intérêt des directeurs et des directions pour l'optimisation de leur leadership. Plus précisément, les enjeux de cette réflexion peuvent être déclinés de la manière suivante: le principal enjeu théorique est d'approfondir la littérature traitant du leadership dans le milieu scolaire et de déterminer les compétences qui doivent être nécessairement présentes au sein d'une direction d'établissement pour favoriser une bonne qualité d'enseignement et la réussite scolaire. Un second enjeu théorique est de resituer la direction des établissements au niveau des équipes, en mettant en évidence les apports d'une direction pensée en terme d'équipe. Les enjeux pratiques sont également multiples. Un enjeu pratique important est d'élaborer une grille de compétences et d'être en mesure de poser un diagnostic des compétences au niveau d'une équipe de direction, dans une dynamique d'évaluation. Un autre enjeu pratique important est de donner des pistes de réflexion pour l'élaboration d'un outil de développement de ces compétences, ce qui pourrait permettre de promouvoir la formation du conseil de direction dans son ensemble ; ces deux derniers enjeux, liés aux pratiques de GRH, pourraient avoir des incidences sur le processus de recrutement des directeurs et des doyens. Enfin, un enjeu très
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important est de mettre en lumière les besoins actuels des directions pour bien fonctionner, tels qu'ils sont perçus par les directions ellesmêmes dans un contexte de travail de plus en plus difficile.

1.3. Questions de recherche
La question de recherche principale peut être formulée de la manière suivante : Comment le leadership exercé par les directions d'établissements secondaires vaudois peut-il être optimisé ? Cette question peut être détaillée en diverses sous-questions plus opérationnelles : • • • • Quelles sont les compétences nécessaires au sein d'une direction d'établissement scolaire pour favoriser le bon fonctionnement de l'établissement et la réussite des élèves ? Sur quelle base les compétences de la direction peuvent-elles être évaluées ? Comment ces compétences peuvent-elles être développées ou acquises, au sens d'une formation continue adaptée aux besoins actuels des directions ? Comment ces pratiques de GRH peuvent-elles s'opérationnaliser au niveau d'une équipe de direction, et non plus d'une personne unique assimilée au directeur ?

1.4. Objectifs
L'objectif général de cet ouvrage sera d'analyser la manière dont le leadership exercé par les directions d'établissements secondaires vaudois peut être optimisé et développé par l'intégration de pratiques de GRH, notamment l'évaluation et le développement des compétences.

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• • • • •



Les sous-objectifs se déclinent de la manière suivante: déterminer une grille de compétences nécessaires aux équipes de direction d'établissements, dans la perspective de la qualité de l'enseignement et de la réussite scolaire être en mesure de poser un diagnostic de ces compétences à l'aide d'une grille de compétences, dans une dynamique d'évaluation tester la pertinence de cette grille de compétences en la confrontant au terrain donner des pistes de réflexion pour l'élaboration d'un outil de développement de compétences adéquat pour la formation des équipes de direction intégrer cette dynamique à la GRH et au processus plus général de direction des établissements vaudois, en adaptant les pratiques de GRH aux besoins et particularités des directions et en les ancrant dans la valeur ajoutée qu'elles peuvent leur apporter contribuer à l'avancement de la réflexion nécessaire et actuelle menée par la DGEO au sujet des compétences des directions d'établissement et de leur leadership.

1.5. Plan
Tout d'abord, nous structurerons notre recherche par une construction théorique, qui sera à la base de l'ensemble de notre réflexion et qui aboutira à l'élaboration d'une grille des compétences nécessaires aux équipes de direction d'établissement dans la perspective des missions de l'école. Ensuite, nous expliciterons notre démarche méthodologique, en justifiant le choix des outils d'analyse. Une fois ce cadre posé, nous nous attacherons, dans la partie empirique de ce travail, à la présentation des éléments rassemblés sur le terrain, puis à leur analyse. Il s'agira alors de discuter ces résultats en établissant des liens avec le cadre théorique, de les confronter avec nos hypothèses pour déterminer si celles-ci sont confirmées ou infirmées et de répondre aussi clairement que possible à nos questions de recherche. Enfin, nous expliciterons les limites de notre démarche empirique et
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présenterons des propositions d'amélioration. Nous terminerons par formuler des recommandations et proposer quelques nouvelles pistes de recherche.

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2. Cadre théorique
Il s'agira tout d'abord de définir, dans ce cadre théorique, les notions de leadership et de compétence et de clarifier l'utilisation qui sera faite de ces concepts dans cet ouvrage. Il sera ensuite nécessaire de décrire le contexte scolaire, en prenant en compte le climat scolaire et ses différentes composantes. Puis, le cadre théorique de ce mémoire sera essentiellement posé en approfondissant la littérature spécialisée consacrée au leadership exercé dans le milieu de l'éducation, de manière à en dégager les spécificités. Ceci nous permettra d'établir les conditions d'un leadership porteur dans ce contexte. Ce survol de littérature nous amènera à déterminer les compétences qui doivent être nécessairement présentes au sein d'une direction d'établissement pour remplir les missions de l'école ; ceci nous permettra d'établir un profil de compétences, qui constituera la base de l'élaboration d'une grille de compétences. Il s'agira ensuite de mettre en évidence les apports théoriques d'une équipe de direction au sens d'un leadership collectif, ainsi que du développement de compétences collectives. Enfin, nous ancrerons les pratiques de GRH dans la valeur ajoutée qu'elles apportent à l'organisation, en explicitant notamment les utilisations possibles d’une grille de compétences en GRH.

2.1. Leadership
2.1.1. Définition Northouse définit le leadership de la manière suivante : "leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal" (Northouse, 1997 : 3). Cette définition met clairement en évidence quatre composantes du leadership :

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• • • •

le leadership est un processus, c'est-à-dire qu'il y a une action transactionnelle entre le leader et les personnes qui le suivent: le leader les affecte et est également affecté par elles. il implique l'exercice d'une influence, celle du leader sur les personnes qui le suivent. il intervient dans un contexte de groupe il entraîne l'atteinte d'objectifs communs à un groupe.

La définition du leadership de Pritchard rejoint celle de Northouse : "les leaders sont des personnes qui impriment une orientation à un groupe de travail, qui obtiennent un engagement en ce sens des membres du groupe, et qui réussissent ensuite à motiver ces personnes pour obtenir le résultat visé par cette orientation" (Pritchard, 1995 : 5). Le leadership suppose ici trois fonctions principales qui sont en lien direct avec les composantes du leadership mises en exergue par Northouse : • • • établir une vision ou une orientation rallier les individus en fonction de cette vision mobiliser, motiver et inspirer les intéressés pour réaliser cette vision

Dans le contexte scolaire, le leadership peut être associé à "un mécanisme interactionnel par lequel une direction d'école répond aux besoins de ses subordonnés d'être orientés, soutenus et valorisés dans leurs actions" (Moisset et Toussaint, 2003 : 274). La variable principale qui se dégage de ces définitions est donc celle de l'influence ; cette influence s'exerce dans la perspective d'une vision, comme le soulignent Bush et Glover : "leadership can be understood as a process of influence based on clear values and beliefs, leading to a vision for the school" (Bush & Glover, 2003 : 12). Selon Beare, Caldwell et Millikan et sur la base d'études empiriques, "outstanding leaders have a vision of their schools – a mental picture of a preferred future – which is shared with all in the school community" (Beare, Caldwell et Millikan, 1992 : 99). La vision est donc considérée comme une composante de plus en plus importante du leadership, sans pour autant aveugler le leader dans le sens où il pourrait croire qu'il doit manipuler les enseignants et la
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