Le leadership des directions d'établissement scolaire

Floriane Grandjean Luthi

Description

Les missions de l'école et des directions se complexifient et le leadership exercé par les directions a un impact sur le climat scolaire, la qualité de l'enseignement et des apprentissages. Comment optimiser le leadership des directions par des pratiques de Gestion des Ressources Humaines, en particulier par les processus d'évaluation et de développement des compétences ? Comment renforcer les équipes de direction et d'encadrement des établissements scolaires ?

Sujets

• entreprises
• Gestion
• Management
• Éducation

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 juillet 2010
• Nombre de lectures: 400
• EAN13: 9782296249639
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 4 Mo

Extrait

LE LEADERSHIP DES DIRECTIONS D’ÉTABLISSEMENT SCOLAIRE

Floriane Grandjean Lüthi LE LEADERSHIP DES DIRECTIONS D’ÉTABLISSEMENT SCOLAIRE

Vers une optimisation par des pratiques de Gestion des Ressources Humaines

L’Harmattan

© L’Harmattan, 2010 57, rue de l’EcolePolytechnique, 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com [e-mail] [e-mail] ISBN : 9782296112445 EAN : 9782296112445

Remerciements Aux Prof. Yves Emery et Guiliano Bonoli de l'Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP), pour leurs précieux conseils lors de la réalisation de la présente recherche A M. Pierre Kolly, directeur général adjoint de la Direction Générale de l'Enseignement Obligatoire (DGEO), pour son aide précieuse et sa disponibilité A ma famille et mes amis, pour leurs innombrables encouragements lors de mes études à l'IDHEAP et durant la réalisation de cet ouvrage A mon mari surtout, pour son soutien constant Un grand merci à tous.

Préface à l’ouvrage de F. Grandjean Lüthi Prof. Y. Emery, Institut de hautes études en administration publique, IDHEAP, Suisse  Le management des institutions à but éducatif, particulièrement celles affectées à des missions d’instruction publique, s’est toujours révélé à la fois complexe et délicat. Complexe parce que les activités d’enseignement relèvent de processus sociocognitifs subtils, aux enjeux sans cesse renouvelés puisqu’ils dépendent de l’évolution des disciplines enseignées, des connaissances accumulées en pédagogie et andragogie ainsi que, plus généralement, des dynamiques collectives façonnant les projets de société. Délicat parce l’enseignement, et peutêtre de manière plus ambitieuse l’éducation, doivent réussir le difficile exercice consistant à préparer les élèves à s’insérer dans la société de demain, tout en aiguisant leur regard critique, en les aidant à penser différemment, et donc à terme, à transformer le système au sein duquel ils devraient se développer. Délicat aussi parce que les organisations actives dans le domaine de l’enseignement fonctionnent selon des logiques professionnelles dominantes, laissant souvent peu de place aux fonctions de management, pourtant nécessaires à leur optimisation et à leur évolution. Des fonctions de management réduites souvent à leur plus simple expression, avec une directrice ou un directeur, assistée de quelques doyens ne souhaitant pas nécessairement s’investir dans des activités dont la légitimité n’est pas évidente aux yeux de leurs pairs. Délicat enfin parce que le personnel enseignant luimême, fortement syndicalisé, formé de personnalités souvent désireuses de garder leur autonomie, voire de marquer une forme d’originalité, n’est pasa prioriqui est le plus réceptif aux activités de celui management.  Dans ce contexte marqué par d’importants défis, les instances politiques et administratives responsables du pilotage des systèmes éducatifs, en Suisse et dans de nombreux autres pays, ont décidé de renforcer l’autonomie accordée aux directions locales d’établissements scolaires. Nommant et formant des directrices et directeurs, et les invitant à agir en catalyseurs de projets

I

d’établissements destinés à refléter les objectifs et la culture spécifiques de leur organisation, ces instances mettent de fait en avant une logique managériale qui implique une réflexion de fond sur le leadership en milieu scolaire et sur les compétences managériales qui en découlent. C’est exactement le sujet auquel est consacré le travail de Floriane Grandjean Lüthi. Sa formation d’enseignante, son rôle de doyenne, ainsi que son mastère en administration publique, lui permettent de porter un regard original, fondé et systématique, à la fois théorique et empirique, sur ce sujet essentiel au succès des réformes en cours.  Le résultat de ses analyses est entre vos mains. Un document précieux pour mieux comprendre les spécificités du milieu de l’enseignement, et les notions principales abordées dans la littérature spécialisée attachée à cerner les facteurs différenciant les établissements d’enseignement qui remplissent avec succès leurs missions des autres. On y découvre ainsi les notions de leadership et les particularités du leadership en milieu scolaire, de climat d’établissement, et bien entendu de compétences liées aux activités de management dans ce contexte particulier. La revue de littérature et la synthèse présentée de ces notions sont très instructives, tout en illustrant la complexité d’une dynamique organisationnelle qui ne saurait être réduite à des formules simples, voire simplistes, profilant par exemple la qualité de la direction comme facteur unique engendrant desperformancesd’établissement supérieures.  Basé sur une investigation empirique rigoureuse, le travail confronte une grille de compétences de management établie sur la base de la littérature aux réalités des acteurs du terrain, à leur pratique, leurs succès et leurs difficultés. Cela permet à l’auteure d’aboutir à une nouvelle grille de compétences managériales pour les directions d’établissement scolaire, qui distingue sept domaines clés de compétences et détaille, fort à propos, les habilités qui en découlent. Ces dernières étant définies comme des comportements observables, elles font de cette grille un outil directement opérationnel, utilisable dans plusieurs processus de gestion des ressources humaines, en particulier la sélection et la formation à la direction d’établissement, ainsi que l’évaluation et le développement des cadres concernés.

II

 Si l’analyse réalisée par F. Grandjean Lüthi a été conduite dans le contexte helvétique, qui n’aura manqué d’en colorer la substance, j’ai la conviction que les conclusions et recommandations auxquelles elle parvient revêtent une utilité dépassant très largement les frontières de la Suisse. En effet, audelà des spécificités institutionnelles et culturelles différant d’un pays à l’autre, il est des enseignements sousjacents qui transcendent ces particularismes locaux. En particulier, l’idée d’appréhender les compétences de management del’équipedirection plus que de d’individus qui la composent, est de nature à éviter l’établissement de profils idéalisés qui ne pourront guère être trouvés dans la pratique.  La place centrale accordée aux compétences dites soft, telles que celles touchant les relations humaines et la communication, ainsi que le sens politique, nous rappelle s’il en était besoin que nous avons affaire à un domaine d’activité ultrasensible, relevant du domaine des services au sens large, où les dynamiques interpersonnelles exercent une influence décisive dans le bon fonctionnement des établissements et la qualité des enseignements dispensés. La direction de tels établissements nécessite également des compétences favorisant le développement d’une vision, ainsi que sa mise en œuvre, passant par le ralliement du personnel autour de valeurs et de projets communs, révélant de réelles qualités de leadership. Sans oublier les qualités plus classiques liées à la prise de décision et à l’organisation, dans un environnement où les ressources sont limitées, les délais toujours plus courts et la flexibilité attendue en augmentation.  Gageons que le travail réalisé par F. Grandjean Lüthi puisse inspirer les acteurs impliqués à tous les niveaux des systèmes éducatifs, autorités politiques et administratives, directions d’établissement, encadrement intermédiaire et, last but not least, enseignantes et enseignants. Selon les fonctions exercées, et chacune à leur manière, ces personnes y trouveront des clés de lecture de la fonction managériale, que l’on se gardera bien d’encenser, tout en lui accordant une place de choix dans les ambitieuses réformes en cours. YE, 2 juin 2010.

III