Le management Post-Moderne

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Le management des organisations se complexifie. Conduire les hommes dans les organisations réclame du manager des compétences toujours plus pointues. Le manager d'aujourd'hui devient un architecte du sens, des savoirs et de la synergie de l'organisation. Cet ouvrage contient les arcanes d'un développement pragmatique de la personne du manager, à partir d'analyses pratiques fines. Il apporte, dans chacune des voies de progrès, les outils simples et concrets qui pourront être utilisés personnellement et investis dans les procédures d'accompagnement.

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Ajouté le 01 mai 2003
Nombre de lectures 335
EAN13 9782296315150
Langue Français
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Collection Dynamiques

d'Entreprises

Jean-Marc SAURET

LE MANAGEMENT

POST-MODERNE

COMPRENDRE - CONCEVOIR

- COMMUNIQUER

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

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Publications du même auteur:

Chez le même éditeur, 2002 - Des postiers et des centres de tri, un management complexe, Collection Logiques Sociales.

Autres publications:
2003 - " Perspective d'une trialectique de la réalité". Sociétés, Revue des Sciences Humaines et Sociales. ln

Juin 2001 - "Et demain, un Observatoire du Management..." Les cahiers de l' ENSPTT , n° 12 "Pierre d'attente".

in

Mars 2000 - "La fonction de l'imaginaire dans la conduite des hommes". in Sociétés, Revue des Sciences Humaines et Sociales, n° 67 "Socialité contemporaine". Novembre 1998 - "Le rituel de la réunion à La Poste, un outil de management" in la revue Information Sociale consacrée aux "Rites, tètes et commémorations". Décembre 1997 - "La Poste, le management d'une entreprise en mutation: Réalité du rite et analyse par la confiance" in Les Cahiers de Sociologie Economique et Culturelle n° 28, revue internationale de l'Institut Havrais de Sociologie.

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INTRODUCTION
Le manager face à la complexité

Pourquoi apporter aujourd'hui une contribution de plus à un domaine déjà lourdement encombré de publications diverses? L'expérience de ces dernières années dans l'accompagnement et la formation de managers d'une grande institution (La Poste) m'a fait constater, chez eux, un certain trouble sur la réalité de leur métier en perpétuelle mutation. Le partage avec mes collègues consultants et chercheurs dans ce domaine ainsi que les rencontres avec des managers de tous autres horizons m'ont amené à reconsidérer l'approche de ce métier. Il me fallait, pour poursuivre ma mission d'étude et d'ingénierie, ouvrir mon regard sur la globalité de l'environnement économique, psychologique et social des managers. A partir de ce constat-là, apparaissaient les constantes du métier et les variables sur lesquelles nous pouvions agir pour répondre à ces nouvelles questions des managers. Etre manager dans une organisation, qu'elle ait une vocation économique ou sociale, n'est plus aujourd'hui une fonction simple. Le seul charisme de la personne, la simple légitimité que confère la position du poste occupé ne suffit plus pour exercer ce qui est devenu un métier à part entière. Conduire les hommes vers un but, momentanément ou alternativement commun, requiert un ensemble de compétences spécifiques dont le niveau d'exigence grandit sans cesse face à la mobilité de l'environnement économique, social et sociétal. La communication est aujourd'hui planétaire. Les productions sont majoritairement délocalisées. Mais aussi, les informations se multiplient, les technologies s'accélèrent, les marchés s'individualisent. Ceci se développe sur un fond de

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volatilité des marchés et des clientèles, sur fond de rIsque économique et financier permanent. Le monde économique est dès lors coupé en deux. D'un côté, il y a celui de la gouvemance des entreprises et de l'actionnariat, dont la logique de rendement conduit à considérer l'entreprise comme un produit. D'un autre côté, il yale monde du travail, domaine de la production et de l'innovation. Si le premier monde s'accroît, c'est en dépendance du second. Et celui-ci a ses contraintes, ses exigences et ses représentations propres qui le maintiennent dans une logique de conquête, de combat, voire dans une situation de conflit permanent l'obligeant à une adaptation continue. Sa survie dépend donc beaucoup de lui-même et sa transformation n'est jamais achevée. Aujourd'hui, la mutation se développe en quatre points: technologique, économique, politique et sociale.

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L'évolution exponentielle de la technologie provoque d'une part une course à la formation, et fait exploser, d'autre part, la propriété de l'information. La masse d'informations accessibles immédiatement est considérable. Seule l'intelligence de son traitement peut poser problème ou faire la différence. La révolution économique qui se dessine en conséquence est celle de l'évolution des savoirs. Alors que dans le monde de l'actionnariat l'importance est donnée au rendement de la marque, dans le monde de la production la place du cerveau devient la seule richesse naturelle qui compte vraiment. La révolution politique réside essentiellement dans la prise de pouvoir des médias au-delà des idéologies, ouvrant la porte aux groupes transnationaux aussi divers que les mafias, Greenpeace ou les intégrismes religieux. Elle développe, par l'activité médiatique publicitaire, une culture consumériste

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dangereusement didactique en direction d'un individualisme réducteur pour la créativité individuelle ou collective, et pour la vie sociale.

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Une réelle révolution sociale est donc en train de se faire autour de l'organisation des nouvelles richesses de l'intellect. Aujourd'hui plus que jamais, savoir c'est pouvoir et si, dans les deux mondes, le pouvoir est aux initiés, circule dans les réseaux et appartient aux lobbies, le monde de la production s'apparente au monde de la création dans lequel il n'y a pas pour l'heure de stratégie de conquête ou de développement du savoir. Ce savoir a cependant un support identifié: l'homme. Il convient donc de repenser la personne humaine non plus comme une force de production mais comme une force d'intelligence. Il convient, dès lors, de lui rendre son rôle de créateur, son statut de personne et de lui donner la parole. N'est-ce pas là, d'abord, le métier de Manager?

Futurologues et économistes ont ouvert quelques perspectives pour les quelque vingt ans à venir. Leurs propositions convergent vers une même alternative. Une sorte de nouveau mode de production se dessine comme étant réellement l'ère du savoir, caractérisée par la construction de petites unités de travail connectées dans un réseau mondial, et par une large mobilité intellectuelle. Là où les investissements se partagent, les technologies s'achètent; les données se louent; les mains-d'œuvre se déplacent, se réduisent et s'échangent; le savoir et la capacité à savoir reste la seule et incontournable source de richesse propre. C'est la qualité du savoir qui distingue les organisations. C'est sur ce savoir constamment renouvelé que se construisent les structures et les orientations des entreprises, c'est-à-dire autant le nombre et la qualité des services que la stratégie, la gestion des marchés et de la concurrence. Mais

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ce pouvoir de savoir est-il partagé avec tous les membres de l'organisation? Nombre d'économistes, sociologues et futurologues, dès le milieu des années quatre-vingt, voyaient le pouvoir de l'information atteindre tous les domaines des services. Ils voyaient un nouvel ordre mondial se profiler, s'organisant autour de ces dispensateurs de savoirs et de services d'informations rapides et précis. Aujourd'hui, la net-économie, après avoir explosé, a trouvé ses marques. Le management de l'information se fait exigeant et l'intelligence économique est devenue une nécessité stratégique, l'intelligence collective une perspective. Les mêmes experts assurent aujourd'hui que, dans chaque entreprise, il faudra compter avec les connaissances de chacun et de tous. L'organisation ne pourra plus se priver des idées et du potentiel de chacun, et chacun prendra à sa charge le soin de repenser son métier, sa tâche, sa profession. Il nous faut donc, en terme de management, penser le
couple "personne

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organisation

".

Alors qu'aujourd'hui, les décideurs ont tendance à radicaliser leurs positions, sous la pression de l'actionnariat, optant pour le court terme, ils restructurent et hypothèquent l'avenir même immédiat de leur organisation. Le monde de l'entreprise peut et doit jouer la carte du développement créatif du savoir de chacun. Les entreprises doivent tisser des liens et des réseaux de savoirs tant à l'extérieur qu'à l'intérieur d'elles-mêmes. Dans ce domaine, chaque service développe des savoirs indigènes dépendant de la culture, des usages et des contraintes qui leurs sont propres. Dès lors, les entreprises qui opèrent à des coupes drastiques dans leur personnel et leurs outils de production s'ouvrent au risque de se priver de l'intelligence pratique de chacun, des outils de la programmation permanente: chaque collaborateur constitue une 10

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somme de compétences, un éventuel projet, c'est-à-dire un créateur en devenir de savoir. Dans une restructuration, l'acteur sorti constitue théoriquement un savoir sortant et il arrive que l'acteur voisin, proche ou non de l'acteur sorti, intègre cette rupture comme une menace pour lui-même. Aussi, le développement de la prédominance des savoirs réclame à chacun d'utiliser celui des autres, et à leur faire confiance. Comme l'exprimait Alvin TOFFLER1,l n'y aurait pas d'autre alternative. i Dès lors, les entreprises qui restructurent seraient en retard. Toute coupure est donc à considérer comme une blessure. Quand elles pourraient faire mieux, ces entreprises font moins. Et pendant ce temps-là, de nombreux managers sont sur-occupés: ils sont quasi constamment en recherche de moyens autant structurels que de développement personnel. Leur vision leur semble toujours plus courte et leurs objectifs toujours plus irréalisables. Accompagner ce changement implique un investissement de chacun dans son organisation pour y assembler les connaissances acquises et entretenir une démarche d'élargissement et de précision de ces savoirs. Aujourd'hui, sont rentées dans l'entreprise les notions disparates d'intelligence émotionnelle, d'intelligence économique, d'intelligence organisationnelle ou d'intelligence collective. C'est là un changement où tout le monde a à y gagner et la gestion de cette dynamique est de la responsabilité des managers. Ils sont, en tant que concepteurs et assembleurs, les architectes des intelligences: architecte du sens, des savoirs et de la synergie des acteurs de l'organisation. C'est bien là l'essentiel de leur profession, le cœur et l'essence du métier de manager. Il est à tout point de vue le concepteur et le bâtisseur des systèmes sociotechniques.
1 TOFFLER A. 1994, Guerre et contre-guerre. Fayard.

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Mais les structures organisationnelles traditionnelles ne sont plus adaptées à ce monde nouveau et ce que les organisations attendent du manager évolue au milieu d'une multitude de jeux de pouvoirs et de contraintes. Identifier et maîtriser les fonctions essentielles du manager, préciser le canevas de ses fonctions, devient pour lui un exercice quotidien. Dans cette institution définitive qu'est l'entreprise d'aujourd'hui, les managers commencent à pressentir qu'ils sont appelés à devenir, plus encore que des meneurs d'hommes ou des conducteurs de projet, de véritables architectes de l'humain.

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CHAPITRE PREMIER Management: panorama d'une tendance

1 - Structure et préoccupations du management aujourd'hui
L'organisation des entreprises repose sur une structure hiérarchique, souvent pyramidale et parfois relativement rigide. Plus l'entreprise est grande, plus les managers ont tendance à être coupés de la base qu'ils sont supposés conduire. Il se développe alors un clivage marqué entre un collège de cadres supérieurs fortement diplômés, sommet d'une pyramide tronquée, et un collège des employés et de la maîtrise. Pour ces derniers, l'accès à la partie supérieure devient de plus en plus mythique, l'absence de l'estampille d'un diplôme initial devenant rédhibitoire. Dès lors, l'organisation se rigidifie quand elle devrait développer son adaptabilité. Les acteurs de l'organisation ont tendance à considérer que cette "pyramidation" hétérogène est autant due à la complexification des compétences désormais requises qu'à des volontés mandarinales de l'imposer. Ce collège directeur, qui représentait au début du siècle 5% des effectifs des entreprises, dépasse aujourd'hui les 25%2. Ce corps semble devoir aussi se cliver, isolant au sommet de la pyramide la direction générale devenue plurielle ou collégiale. Est-ce pour une meilleure répartition de tâches devenues de plus en plus professionnelles ou n'est-ce que pour générer des sphères de

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L'art du management

(ouvrage collectif),

Village Mondial,

1997.

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pouvoir et d'influence comme l'avait identifié C. N. PARKINSON3? Cette question, laissée ouverte, n'est plus essentielle. Les nouveaux systèmes d'organisation adhocratiques, dits de type "commando pour un chantier", sont mieux adaptés aux nouvelles contraintes, mais sont encore trop rares. En raison de représentations historiques diverses du management, cette nouvelle approche reste mal partagée dans le monde des entreprises. En effet, les définitions du management sont multiples et toujours aussi peu exhaustives. Celle développée par Peter DRUCKER semble être la plus consensuelle. Il propose une définition en cinq obligations pour le dirigeant: fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, établir des normes de performance et former les gens. Cette définition de l'activité de manager, sans préciser toutefois les modalités comportementales, semble pouvoir s'appliquer à tous les domaines du management. Parce que la représentation centrale qui domine le monde des organisations est essentiellement polarisée sur la gestion d'une économie des flux, parce qu'elle a encore trop inégalement intégré la prédominance des savoirs, les préoccupations du management aujourd'hui se déclinent encore en sept axes qui fond l'objet de secteurs d'activité managériale souvent différenciés dans des services distincts. Parfois antagoniques, ils représentent les tendances et les visées d'un management dit "de pointe". Le développement de ces secteurs est inégal dans les grandes organisations, voire aléatoire pour certains. Chaque manager en

3 PARKINSON avait constaté que la marine britannique avait diminué le nombre de ses bateaux entre 1914 et 1928 de 67,7% et avait dans le même temps augmenté de 78,5% le nombre de ses amiraux. Cf. John MURRAY, 1 = 2 ou la règle d'or de M. de Parkinson, Laffont, Paris, 1958.

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considère l'importance en regard des problèmes et des contraintes qu'il a à traiter et des intérêts qu'il a dans l'affaire. Le management financier est une stratégie de l'économie froide: économie des coûts de production, gestion des investissements, structuration du capital, surveillance de la trésorerie, économie sur l'impôt et alerte sur les conséquences financières de l'innovation. Ce management offre aux dirigeants le confort de la vérité du chiffre, mais, il n'en demeure pas moins que cette démarche n'épuise pas la réalité économique et sociale. Il est la préoccupation des gouvemances d'entreprise et du monde de l'actionnariat. Le management marketing, prépondérant dans les années soixante, se fixe aujourd'hui quatre objectifs: renforcer la qualité des produits, développer de nouveaux produits, alimenter le contact et la connaissance des clients, améliorer les services connexes. Cela nécessite de développer trois compétences majeures: avoir une pensée stratégique, développer une capacité de communication ainsi qu'une réceptive sensibilité en direction de la clientèle. La gestion de la production et des opérations est le domaine où est le plus investi le concept de qualité. Face à des marchés fluctuants et à une technologie toujours plus importante, la flexibilité, l'adaptation nécessairement continue et l'apprentissage constituent les points sensibles du management de la production. Ces caractéristiques ne sont actionnables que dans une organisation simplifiée. La spécialisation de la production, fondée jusqu'alors sur un compromis entre coût, qualité et disponibilité du produit, est aujourd'hui exclusivement tournée vers le client. La gestion de la production consiste donc à augmenter la réactivité de l'organisation en simplifiant les processus d'ajustement: réglage, changement de production, adaptation au débit voulu. 15

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La gestion des hommes dans les organisations est plus communément nommée "gestion des ressources humaines". Elle ne se réduit plus à une bonne connaissance de la législation du travail et à la gestion des coûts en personnel. Elle s'intéresse aux conséquences comportementales des différentes actions menées dans l'entreprise. L'étude de ce point est vitale. La démarche permet aux décideurs de prendre un recul certain sur les événements et, en désaxant leur regard, d'enrichir leur réflexion sur les causes, les composantes et les conséquences des événements. La gestion des ressources humaines est dès lors pour une part "planifiée", et pour une autre "opportuniste", influencée par des variables externes comme le niveau de compétence des agents disponibles sur le marché ou par de nouvelles dispositions légales. Elle est aussi influencée par des variables internes relevant de l'organisation et de la culture de l'entreprise. Le "comportement organisationnel", discipline à part entière enseignée dans les instituts de management, se propose d'aider à comprendre et à intervenir sur les processus d'appropriation des objectifs de l'entreprise par les équipes. Le rôle du management humain est bien d'adapter les objectifs à la mesure des performances, de visualiser 1'avenir, l'identité, l'entreprise et la place de chacun, mais aussi d'encourager les talents individuels. Le souci de ce management des personnes est de faire grandir chaque individu dans le sens des besoins de l'organisation, immédiats et prospectifs. La gestion de l'information a de nombreux champs d'application. Il s'agit tout autant de produire, trouver, trier, comprendre, traduire, expliquer et faire circuler l'information. Elle nécessite la mobilisation de chaque acteur de l'organisation à des niveaux différents d'implication La gestion de l'information passe par le développement d'une "intelligence organisationnelle" - savoir

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penser ensemble - qu'intègre "l'intelligence économique"4et qui vise à associer en synergie tous les regards des acteurs. Elle consiste à développer auprès de chaque collaborateur une pédagogie des valeurs, la recherche des sources et de l'ensemble des connaissances économiques nécessaires à la compréhension des marchés, dans une perspective d'aide à la décision stratégique. La direction de l'entreprise n'a, de fait, ni le monopole des connaissances ni celui des responsabilités en matière de prise de décision. Les systèmes centralisés de collecte et de traitement des informations ne permettent pas de prévoir les évolutions futures. Prenant acte de cela, l'appropriation par un plus grand nombre de cette intelligence économique permet une décentralisation salutaire multipliant ainsi les "oreilles" de l'entreprises. Dès lors, la gestion de l'information se complexifie et s'ouvre vers une autre dimension spécifique, le management de la connaissance (le "Knowledge Management"). C'est bien de la gestion des savoirs internes et externes qu'il importe aujourd'hui d'avoir la meilleure maîtrise. La gestion du changement apparaît aujourd'hui comme une constante conjoncturelle de l'organisation. Sa gestion est désormais au centre du management des réorganisations. Elle passe par une
4 BLOCH Alain, L'intelligence économique, Coll. Economie-poche, Anthropos, 1999. S Selon l'IMD (Lausanne), quatre types de culture de l'information se rencontrent aujourd'hui dans l'entreprise: la culture fonctionnelle (l'information est utilisée comme vecteur de pouvoir), la culture de partage (dans un climat de confiance entre managers et salariés, l'information est utilisée pour améliorer les processus et la performance de (la volonté des dirigeants est de comprendre les I ' entreprise), la culture de questionnement tendances de l'avenir), la culture de découverte (nécessite une nouvelle façon interactive de penser le changement). La politique de communication doit dans tous les cas être en adéquation avec la stratégie de l'entreprise en évitant les dysfonctionnements majeurs dus à l'obsession du contrôle, aux comportements régressifs dans l'endormissement et au manque de réactivité par trop de rigidité mentale. Enfin, une communication efficace ne "dit" pas mais organise une circulation ascendante, descendante et transverse des informations. Elle veut être didactique et constructive de nouveaux savoirs.

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prise de conscience motivée de tous les acteurs, leur engagement dans un processus de mutation et la mise en place d'un système de surveillance. Il se constitue ainsi une collection d'enseignements convertis sous forme de procédés pratiques pour les changements à venir. Tout changement catégorique s'effectue sous la houlette d'un leader déterminé, porteur d'une vision du futur. C'est le moment où les dirigeants sont le plus à même de favoriser les prises d'initiative et les expérimentations. Il s'élabore, dans un changement, un processus d'apprentissage connexe. Une entreprise qui s'installe dans un processus d'impermanence (de changement constant) est considérée comme une entreprise apprenante. Mais ce processus de changement permanent ouvre l'organisation au risque de perdre son identité et/ou sa culture propre. Il ouvre aussi au risque de banaliser l'image de l'entreprise aux yeux de ses acteurs qui, lassés, peuvent se démotiver. Les processus de révolution permanente tendent à instaurer, à terme, une bureaucratie rigide, outil censé contrôler et pérenniser l'état de révolution. La gestion de la culture est une conséquence de l'évolution managériale. Elle a parfois pour incidence de bousculer la hiérarchie de l'organisation. La nécessité de développer l'intelligence économique, le traitement des informations et la capacité d'apprentissage fait théoriquement de chaque agent de l'entreprise un collaborateur essentiel pour son dirigeant. Pour cela, sa mise en autonomie nécessite, certes, moins d'autorité mais plus d'organisation. La prise en compte de données immatérielles et parfois irrationnelles comme l'imaginaire des acteurs, permet des ajustements organisationnels adaptés et parfois surprenants. Savoir qu'il n'y a pas qu'un seul point de vue qui soit valide pour apprécier les situations, savoir s'approprier le point de vue de ses collaborateurs et savoir élaborer des constructions nouvelles à partir des contributions des différents acteurs possibles, constitue 18

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les raisons d'une nécessaire gestion culturelle, au-delà des créations factices de prétendues cultures d'entreprise tenant plus de la propagande que de l'intelligence collective. La gestion culturelle est le fondement du management humain. Elle impose à chaque manager une disponibilité et une capacité d'écoute au-dessus de la moyenne, mais aussi une compétence certaine à reformuler ce que certains des collaborateurs n'auront su qu'indiquer. La prise en compte des visions et conceptions de ses collaborateurs, de leurs contraintes et de leurs intérêts, tant personnels que collectifs, est l'outil majeur sans lequel il reste impossible d'approcher la participation volontaire des acteurs, leur motivation. C'est par cette gestion culturelle que l'on peut développer et conduire un management ergonomique, c'est-à-dire précisément adapté et dédié à l'organisation dont on s'occupe. Certes, chacun de ces domaines est devenu une affaire de spécialistes. Si le manager ne traite pas directement ces axes, du moins s'en préoccupe-t-il. Ceux-ci s'imposent à sa gestion quotidienne comme autant de champs de performances obligatoires. Pour y réussir, le manager a vocation à élargir son regard d'organisateur, à désaxer sa représentation de l'entreprise et à enrichir le potentiel de ses collaborateurs. Devant la complexité des connaissances que suppose le traitement de ces préoccupations, des managers saisissent, comme un levier pertinent, le collectif des collaborateurs de tous les niveaux, du balayeur au directeur financier, du portier à l'ingénieur, du concepteur au livreur. De plus en plus de décideurs sont, sûrement à juste titre, convaincus que le management se fait aujourd'hui par et pour les acteurs. Le manager peut vouloir tous les changements imaginables et peut leur trouver la pertinence et les justifications les plus originales, sans les acteurs de l'organisation il n'est rien et ne peut

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pas grand chose. L'animation et le développement des collaborateurs, porteurs des savoirs nécessaires, sont au cœur de l'actuelle problématique managériale. Et cette problématique n'est pas simple; elle nécessite un professionnalisme d'un haut niveau de performance: les niveaux d'investissement des personnes dans l'organisation et leurs potentiels de progression personnelle sont bien souvent inégaux. Le niveau de leur implication dans l'organisation, d'intelligence et d'appropriation du proj et d'entreprise sont aussi disparates, parfois divergents ou même contradictoires. Ce sont là, d'évidence, des faits patents de la nouvelle complexité6. Pour tous les acteurs de l'organisation, des plus simples managés au manager principal, les visions de l'organisation sont entravées par un ensemble de contraintes et le principe d'une économie cognitive? se substitue à l'intelligence collective, comme une nécessité pratique, et offre une large place aux routines. Dans les organisations de culture anglo-saxonne, le management dit "participatif' se développe de manière "naturelle" (dans le sens où il coule de source en échos aux pratiques sociales ordinaires d'un
6 Pourtant, dans un climat de sérénité économique l'animation d'un développement de travail sur tous ces axes peut couler de source et apparaître évident. Mais le contexte d'urgence où, parfois, la nécessité de sauver à très court terme la pérennité de l'entreprise, encombrée de rapports de pouvoirs internes alors conflictuels, n'autorise pas une telle disponibilité d'esprit et bloque donc la mise en œuvre complète d'un management efficace. La triple vision contenue dans l'étymologie du terme management apparaît pertinente: ce mot anglais (qui a alors le sens de "s'arranger avec") emprunté de l'italien "maneggiare" (L'Evènement illustré, 1868) signifie "manier" (maneggiare la spada: manier une épée), "conduire" (maneggiare il cavallo: conduire un cheval) et "orienter" (maneggiare una faccenda : mener une affaire) au sens de modifier la finalité des choses. Il s'agit bien d'agir à la fois sur l'inertie des objets, la collaboration du vivant et l'orientation des ensembles. ? Nous usons de ce concept "d'économie cognitive", concept que nous dégageons de la démarche théorique des représentations sociales, comme d'un principe selon lequel l'individu utiliserait a priori les modèles existants (personnels ou culturels) pour lire, comprendre et interpréter son environnement, identifier les personnes qui y œuvrent et les évènements qu'il y rencontre. Il fait ainsi l'économie d'une démarche d'investigation cognitive.

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communautarisme qui leur est propre). Ce type de management, promu dans les organisations de culture française, s'inscrivant alors dans une logique du conflit (rapports historiques de pouvoirs et d'oppositions de territoires), a fortement tendance à se confondre avec des luttes de pouvoir, des stratégies d'affrontement, voire à alimenter des oppositions de "clans" ou des "guerres de petits chefs". On remarque alors que chaque culture a son meilleur management, lequel s'avère à l'usage relativement peu exportable. La conscience que le contexte culturel modifie l'application de la conduite par projet, a fait prendre conscience de la dimension polyculturelle du management et fait donc l'objet d'études multiples. Ainsi, les interrogations fondamentales sur la vie, sur la mort, sur le devenir de chacun et de l'organisation, créent, dans la vie de l'organisation, des zones d'incertitudes, à effet dynamique, certes, mais qui réclament des réponses. L'option culturelle sur la gestion des incertitudes influence certainement l'organisation sociale. On ne gère certainement pas le rapport à la mort en ville comme à la campagne, à Singapour comme à Paris. Ainsi, le champ dont le manager a à se préoccuper, dépasse largement les champs économiques, techniques et financiers de l'organisation. Le manager aujourd'hui se donne pour but, consciemment ou non, d'appréhender l'activité totale de l'entreprise en un ensemble cohérent, en intégrant toutes ces fonctions. Ce postulat improbable est remis en question par l'impossibilité d'intégrer une masse de plus en plus complexe de savoirs, impliquant la nécessité de spécialisations accrues. Seules de petites structures autorisent encore leur entrepreneur à avoir une position de leader visionnaire, gérant en direct la totalité de l'organisation.

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Dans la pyramide managériale, les compétences techniques, relationnelles et conceptuelles sont exigées de plus en plus bas dans la pyramide, et de plus en plus tôt dans le cursus interne des acteurs. Par ailleurs, chaque acteur développe dans sa vie privée un nombre important de savoirs et de compétences cachées, toujours susceptibles d'intéresser l'organisation. Ces savoirs privés pourraient apparaître parfois déterminants pour la mise en œuvre de choix stratégiques. Le métier de manager consiste donc fondamentalement aujourd'hui, à rassembler et à animer les acteurs porteurs des compétences dont l'entreprise a besoin et de toujours les accompagner dans leur désir d'en acquérir de nouvelles. Alors que le savoir, historiquement cristallisé dans les métiers (le savoir était toujours technique), constitue une référence identitaire dans les groupes et les organisations, la fonction du manager est de faire la promotion de ces savoirs réels ou en devenir et d'être l'architecte d'un ensemble cohérent. Ainsi, la compétence fondamentale d'un manager est sa capacité à susciter les propositions, même les plus inattendues, avec la souplesse de comportement, la tolérance et la patience, qui susciteront le dévouement de ses collaborateurs. Aujourd'hui, dans cet air du temps que certain qualifient de "postmoderne" ou d' "hyper-moderne", cette attitude attentive, dès lors qu'elle apparaît au sommet, se répète dans l'organisation à tous les postes de management. Le savoir-faire managérial repose sur le principe que, si la compétence fondamentale de l'employé réside dans la propriété de son métier, elle trouvera son meilleur développement dans les systèmes de reconnaissance directs d'un management humaniste. Il faut donc au manager comprendre, concevoir, communiquer.

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2 Vers un nouveau métier de Manager-Architecte Il semble que ce soit en réaction pragmatique à l'environnement économique et social, qu'émerge ce type de management que l'on pourrait qualifier de "Ad-hoc" ou de post-modeme. C'est celui qu'explicitent, pour tout ou partie, les experts du management comme Henry MINTZBERG, Sumantra GHOSHAL ou encore Richard PASCALE.Des sociétés, comme SEMCO au Brésil ou OTICOMau Danemark, le pratiquent depuis plus d'une décennie et d'autres, comme HEWLETT-PACKARD,IBM, DUPONT de NEMOURSou le groupe SOLLAC,en sont devenus des praticiens émérites. Ce qui qualifie ce management est, outre qu'il met l'accent sur la dimension humaine comme ressource essentielle, le fait que les structures soient dépendantes des projets, et le commandement, de la personnalité des acteurs impliqués. Une culture de la relation totale y tient une place conséquente. Si l'on devait faire une description fidèle de ce type de management, on retiendrait l'absence de règles absolues et la totale adaptabilité des structures. On peut dire que ce management s'est appliqué la notion d'ergonomie. On pourrait alors en rapporter les points doctrinaux suivants. Si l'entreprise ne vit pas seulement dans un contexte de contraintes économiques, mais aussi, de manière plus informelle, dans un contexte de contraintes sociales, elle vit encore dans la représentation de ses propres acteurs. L'entreprise vit dans la tête de ses membres. C'est sur cette vision - disparate, éclatée ou partagée - que les acteurs ont de leur entreprise, du rôle que chacun y joue, de la manière dont ils s'y considèrent qu'ils construiront leurs attitudes, elles-mêmes porteuses de leurs comportements et de leur motivation. Il est vrai qu'actuellement une tendance managériale radicale joue la rigidité en "effaçant"

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tant les espaces affectifs des acteurs que leur latitude à penser l'organisation. Cependant, les compétences exigées d'un manager ne sont effectivement ni seulement techniques ni purement intellectuelles, mais résident dans son humanité et dans sa capacité à architecturer le sens dont l'organisation a besoin. C'est dire que ces compétences résident:

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dans la capacité à être leader pour conduire et entraîner les membres de son organisation vers un but déterminé; dans sa capacité à entretenir des relations de qualité avec les personnes susceptibles de lui apporter ce dont son organisation manque. Ceci fait appel à la pertinence de son jugement, à sa capacité à communiquer, écouter, dialoguer, négocier; dans sa capacité à développer une intelligence collective, à engranger et faire engranger des savoirs à tous les niveaux de l'organisation, à reconnaître, développer, utiliser et faire utiliser les savoirs particuliers de chacun et les regards que chacun porte sur son environnement. Nous identifions là cette capacité à prendre chaque collaborateur comme contributeur à la totalité de l'organisation, depuis son simple "point de vue" jusqu'à ses savoirs de spécialiste, et ceci sur un champ de progrès allant des meilleurs savoir-faire individuels jusqu'à l'amélioration de la stratégie et de l'organisation;

Mais aussi plus profondément et plus essentiellement:

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dans sa capacité à cultiver ses valeurs éthiques, à se construire, ou se reconnaître des modèles pour lui-même et pour les autres (héros, exemples historiques, mythes, Tetc.) : des modèles symptômes d'une vision du monde et porteurs d'attitudes, de comportements, de manières de faire ou de parangons pour

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l'organisation dans le sens, par exemple, d'atteindre ou de dépasser ses buts; dans sa capacité cognitive à lire l'environnement et à y construire en creux son projet en accord avec lui-même. Cela exige qu'il sache prendre de la hauteur pour se regarder luimême avec la capacité à l'auto-diagnostic, à s'identifier en terme de jeu de rôles et de compétences pour mieux situer et identifier chacun de ses collaborateurs, interlocuteurs ou concurrents.

Parce que, dans n'importe quelle organisation, le facteur humain peut être tout autant l'origine de nombreux problèmes que sa plus grande richesse première, le manager "Ad-hoc" se doit d'être performant dans la totalité de son être social: écoute et compréhension des points de vue, promotion de chaque acteur social et gestion du sens dans l'organisation. Aujourd'hui, l'entreprise s'individualise, dans le sens où sa dimension est celle des personnes qui l'animent, où sa puissance réside dans la force vive, la capacité créatrice, de chaque personne de l'organisation. Le manager est, aujourd'hui, au cœur d'une mutation des systèmes humains des organisations: il conduit bon gré mal gré une réforme du sens qui produira la réforme organisationnelle nécessaire. Face à des consciences toujours plus individualisées ou chaque acteur réclame plus de droits aux dépens des devoirs, où il se donne le droit de savoir et de juger, où il se convainc que son opinion sur le monde est juste et suffisante, où les médias alimentent cet état de conscience et où malgré tout la fragilité des visions collectives éphémères réclame toujours plus de repères, il s'agit pour le manager de passer d'une gestion organisationnelle à une philosophie managériale : donner le sens de l'organisation, ce à quoi elle sert dans un monde orienté, le sens du travail de chacun, 25

Le Management

Post-Moderne

sa place, le sens de sa fonction et de son devenir. Sinon l'acteur "zappe". Débarrassé des idéologies et des perspectives de lendemains qui chantent, l'acteur apparaît exigeant et superficiel. Son territoire est un immédiat qui doit le faire jouir. L'acteur d'aujourd'hui, comme le client, est un "légitime jouisseur" exigeant et volatil. Ainsi, cette architecture du sens ne peut se réduire à quelques communications, aussi qualitatives soient-elles. Elle est une réalité organisationnelle qui fonde et articule les rapports dans l'organisation. Elle est cette référence pour les acteurs, ce "pourquoi" ils agissent et sont là ensemble. Elle fonde en premier lieu l'attitude et les comportements du manager pour qu'il soit luimême porteur, promoteur et garant de cette réalité organisationnelle. Il s'agit donc bien là d'une philosophie. Ainsi, l'entreprise tend à passer du schéma classique de l'organisation - Stratégie / Structure / Système - à celui d'une double articulation d'un Projet conduit sur un Processus bâti sur un Potentiel Humain qui le fait vivre. Ainsi, il semble que l'entreprise qui gagnera demain, parmi celles plus soucieuses de s'inscrire dans la durée que d'entrer dans une logique du "bon coup", est une organisation apprenante qui se décentralise en unités autonomes (dans l'environnement post-modeme, la relation et la vie sont quasi strictement ici et maintenant). Libérant ainsi les acteurs et réduisant les nombres de collaborateurs en "attelage", il s'instaure dans l'entreprise une véritable synergie communicationnelle co-constructrice de leur réalité commune. Poursuivant la métaphore de l'Architecte, c'est là l'épure organisationnelle: Comprendre, Concevoir, Communiquer.

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Le Management

Post-Modeme

Ainsi donc, en élaborant cette philosophie, le manager "Ad-hoc" prend en compte trois données sociétales nouvelles qui sont des concepts organisationnels historiques et fondamentaux: A - Après les rois, l'Eglise, la famille et l'Etat, l'entreprise est devenue l'institution la plus importante de notre époque. Elle est le cadre organisationnel de la vie sociale et sociétale sur l'existence duquel s'organisent les identités et le tissu du lien social. Il devient donc du devoir des organisations de traiter de ces valeurs et d'éduquer les acteurs à la suite des institutions anciennes (écoles, églises, armée) au risque de voir se déliter le sens commun, ce fond collectif de valeurs régulant notre vie ensemble. La maîtrise de la culture est aujourd'hui dans les mains des entreprises. Celle médiatique de la publicité, légitimant les plaisirs et les désirs individuels dont l'assouvissement passe par l'objet possédé et non plus par le "faire", produit une individuation des comportements aux dépens des liens sociaux structurants traditionnels. B - Nous sommes dans une économie d' Uassociation d'individus" : les hommes ont besoin de se regrouper pour produire, quelle que soit la forme juridique de leurs liens. Après le leader entrepreneur recrutant des forces de travail, aujourd'hui tout individu, autonome et interdépendant par l'objet, est susceptible de création et de collaboration. C - Ainsi donc, la qualité première du manager est sa compétence humaine à révéler les potentiels, enrichir les savoirs de ses collaborateurs et animer la vie créatrice et synergique des groupes organisés autour d'un projet lisible, compréhensible et au sens clair pour tous. Dans sa fonction, le manager cesse d'être au centre de son propre 27