Le manager face à sa performance adaptative

Frédéric Favre

Description

Le monde évolue à une vitesse telle que les entreprises doivent aujourd’hui s’adapter en permanence : les technologies de l’information, la mondialisation, la financiarisation... mais comment peuvent-elles maîtriser leur adaptabilité ? Dans ce contexte d’apprentissage permanent et d’adaptation nécessaire, le middle management ou « management intermédiaire » s’avère être un levier indispensable pour assurer la viabilité des organisations privées comme publiques.

Le manager de proximité se retrouve toutefois tiraillé entre la performance attendue, les objectifs de réactivité de plus en plus élevés et le bien-être de ses collaborateurs. Comment dès lors peut-il résoudre cette triple équation sans mettre en danger leur santé ?

Dans cet ouvrage l’auteur, lui-même DRH au sein du groupe leader du commerce de détail en Suisse, démontre qu’une nouvelle compétenceclé générique est nécessaire : la « performance adaptative », qui permet à la fois d’augmenter la performance de l’entreprise mais aussi d’améliorer la santé au travail des cadres.

De nombreuses questions demeurent cependant : les managers âgés s’adaptent-ils moins bien que leurs benjamins ? Les femmes parviennent-elles à mieux s’adapter dans le monde professionnel ? La performance adaptative s’explique-t-elle par notre personnalité ? Est-elle mesurable ?... En s’appuyant sur une étude approfondie Frédéric Favre offre des réponses à toutes les questions que l’on se pose sur le sujet.

Sujets

• Adaptation
• Management

Informations

• Publié par: Éditions EMS
• Nombre de lectures: 4
• EAN13: 9782847699517
• Langue: Français

Extrait

I N T R O D U C T I O N

L’importance du capital humain dans les entreprises se lit sur (presque) toutes les lèvres des grands patrons de ce monde. Depuis un certain nombre d’années, les professionnels de la gestion des ressources humaines (RH) remarquent que dans beaucoup d’organisations privées et publiques, les conditions de travail deviennent de plus en plus difficiles. Les cadences aug mentent, les effectifs diminuent, les délais se raccourcissent, etc.

Dans le premier chapitre de cet ouvrage, nous allons traiter de ce que nous considérons pour beaucoup d’entreprises modernes comme les principaux facteurs de contingence. Ensuite, nous analyserons, dans le deuxième chapitre, les impacts des facteurs de contingence sur les pratiques au sein des entreprises. Le cha pitre suivant relèvera l’impact des éléments développés dans les deux premières parties sur la gestion d’entreprises et principa lement l’environnement labile dans lequel les organisations sont amenées à évoluer. Nous pourrons constater que de nos jours, l’enjeu n’est plus technique mais adaptatif (Arrighi De Casanova, 2013). Puis, nous verrons, dans le quatrième chapitre, qu’être ma nager de proximité dans le contexte actuel implique des variables de gestion importantes telles que l’évolution des pratiques de conduite vers un management participatif (Maugeri, 2008) ou les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Cela nous amènera à rejoindre Frimousse (2013) pour qui «dia gnostiquer la capacité à s’adapter et à changer permet de mesurer l’état des compétences individuelles» ; la performance adaptative des ma nagers devient donc un facteurclé pour atteindre les objectifs organisationnels (Han & Williams, 2008 ; Johnson, 2001 ; Pulakos

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et al., 2002 ; Pulakos, Arad, Donovan & Plamondon, 2000 ; Pulakos, Dorsey & White, 2006).

Maria Montessori a dit : «N’élevons pas nos enfants pour le monde d’aujourd’hui. Ce monde n’existera plus lorsqu’ils seront grands. Aussi, doiton en priorité aider l’enfant à cultiver ses facultés de création et d’adaptation », mais comment préparonsnous nos managers d’au jourd’hui et de demain ? Nous nous intéresserons donc dans le cinquième chapitre à la performance adaptative (Ilgen & Pulakos, 1999) appartenant à la composante générale de la performance au travail. Dans un monde évoluant aussi vite, se focaliser sur la per formance adaptative est perçu par certains comme une chance pour les entreprises de pouvoir veiller à garder du personnel « à niveau » (Ployhart & Bliese, 2006) et pour éviter ce que d’aucuns appellent l’obsolescence programmée des connaissances et des compétences (Lamari, 2011).

Aider les autres à changer et à gérer les situations qui évoluent ne sont pas des compétences innées pour un manager (Balogun, 2003). Néanmoins, l’adaptabilité des employés peut s’entraîner (Stewart, Carson & Cardy, 1996), raison pour laquelle la formation du personnel devient un élémentclé de réussite pour nos mana gers. Notre sixième chapitre visera donc à cerner les enjeux d’un processus de formation axé sur la performance adaptative. Nous définirons le contexte (disposer de connaissances techniques et d’un contexte de travail clair) ainsi que des actions de formation permettant d’améliorer la performance adaptative comme l’ap prentissage par l’essaierreur, les échanges de pratiques, la sen sibilisation aux différences personnelles et culturelles et la ges tion des émotions & du stress. Nous indiquerons en fin de chaque souschapitre quelles dimensions de la performance adaptative sont directement impactées pour chaque action de formation. Les lecteurs pourront ainsi y trouver des actions pratiques pou vant être mobilisées dans leurs firmes et de manière ciblée pour développer une dimension plutôt qu’une autre.

Notre démarche doit permettre de saisir l’importance de la per formance adaptative pour les managers de proximité afin que les entreprises restent compétitives sur les marchés actuels. «Quand on répond aux problèmes d’aujourd’hui avec les outils et mé

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1 thodes d’hier, on se retrouve avec les problèmes de demain» . Dès lors, il est capital de disposer de managers capables de faire face aux pressions, de s’adapter sans mettre en danger leur santé. Pour cela, nous proposerons un aperçu des éléments pouvant influencer la performance adaptative des individus ainsi qu’un dispositif concret de formation permettant aux spécialistes en formation, DRH, managers, directeurs ou autres personnes in téressées de mettre en place un tel dispositif.

1. Mario Loubier, coach, conférencier et formateur.

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