Le marketing et la communication face à l'imprévisible

Michel Hébert

Description

L'auteur s'attaque ici à un changement majeur pour les entreprises en général (y compris les agences de communication). L'imprévisible implique que les entreprises fortes de demain seront désormais les plus mobiles, les plus agiles, les plus rapides. Plus les entreprises seront mobiles, plus elles seront stables.

Sujets

• Communication
• Medias
• Management
• Gestion
• entreprises

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 mai 2011
• Nombre de lectures: 68
• EAN13: 9782336273358
• Langue: Français

Extrait

Le marketing et la communication face à l'imprévisible

Michel Hébert
© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com [e-mail] [e-mail]
9782296547728
EAN : 9782296547728
Sommaire
Page de titre Page de Copyright PRÉFACE Introduction - Le monde d’avant Le monde d’après Chapitre 1 – - « A star is born » L’imprévisibilité. L’imprévisible pousse à la mobilité des entreprises, à la réactivité, à l’agilité etc. Chapitre 2 – - Les résistances au changement, à la mobilité : Où en sommes-nous à propos de la mobilité des entreprises, du changement, de ce que nous devrions tous faire pour faire face à l’imprévisible ? Chapitre 3 – - Des réussites d’entreprises mobiles dans le monde de l’imprévisible Chapitre 4 – - Guérilla et mobilité Chapitre 5 – - Les dirigeants d’entreprises doivent aujourd’hui faire le Paris-Dakar : mobilité exigée Chapitre 6 – - L’imprévisible détruit « officiellement » les règles traditionnelles du marketing, de la communication, du management pensées pour un monde d’ordre. L’imprévisible, lui, nous plonge dans un monde de désordre . Chapitre 7 – - La « glocalisation » : tout pousse vers la localisation et donc vers l’adaptation et la mobilité Chapitre 8 – - Le nouveau citoyen... mobile Chapitre 9 – - La vitesse des marchés Chapitre 10 – - De l’pportunisme à la mobilité Chapitre 11 – - L’intuition : la mobilité dans l’innovation Chapitre 12 – - Vers une sémantique plus mobile Chapitre 13 – - Long terme et court terme : mobilité du temps Chapitre 14 – - Etre référent : une stratégie qui pousse à la mobilité permanente Chapitre 15 – - Raisonner métis : Mélanger des personnes qui ne se ressemblent pas. Seule la mobilité des opinions au niveau d’un groupe permet de sortir des sentiers battus Chapitre 16 – - Vers le marketing mobile, le marketing de l’expérimentation Chapitre 17 – - Des réussites différentes dans des secteurs différents Quelques points communs Messages aux éducateurs, universitaires, professeurs. BIBLIOGRAPHIE
PRÉFACE
Le futur n’est plus ce qu’il était.

Le futur ne peut être prédit, seulement imaginé.

Le monde va plus vite que la pensée, mais seule la pensée peut rendre compte du monde.

J’ai dit et redit mille fois ces formules ou préceptes, sans en prendre la vraie mesure. Michel Hébert, lui, a saisi, de tous ces bouleversements qui font notre époque, celui qui engendre tous les autres. Le rythme du changement dicté par Internet rend toute prévision illusoire.

Le propos n’est plus de deviner l’avenir, mais d’être prêt à affronter toutes les surprises qu’il nous réserve.

Ma génération, la génération de Mai 68, qui est également celle de Michel Hébert, a rêvé de bâtir un monde meilleur. Nous en sommes restés au stade des intentions, des rêves d’adolescents. Le monde que nous avons construit se révèle tellement plus dangereux et tellement moins solidaire que celui auquel nous aspirions.

Nos enfants seront conduits à en imaginer un nouveau. Nous savons tous que nous entrons dans une nouvelle ère où l’économie sera plus maîtrisée, la consommation plus mesurée. Où ce que les Américains appellent la Triple Bottom Line sera respectée. Les entreprises sont désormais jugées à l’aune de trois critères : leur poids économique, leur impact environnemental, leurs actions sociétales. Chacune de leurs interventions renforce l’autre dans une sorte de nouveau cercle vertueux : un meilleur respect de l’environnement, une prise en considération du bien-être général des citoyens, ainsi que des collaborateurs de l’entreprise donnent plus de chances de réussir. Et ainsi d’acquérir un poids économique encore plus grand.

Nous sommes désormais dans « le monde d’après », un monde où aucun facteur ne peut s’évaluer isolément, tout concourt à tout, chacun dépend de l’autre. Ce dernier constat constitue la seule prévision fiable. Jamais le destin de chacun n’a autant dépendu du destin de tous.

Même l’intelligence devient collective. Les inventeurs qui venaient avec des idées nouvelles, isolés dans leurs laboratoires, appartiennent au passé. Les chercheurs du CNRS travaillent de plus en plus en équipes de même que leurs confrères dans les départements de Recherche et Développement des entreprises. Dans celles-ci, les stratégies ne sont plus l’apanage d’un président isolé en haut de sa tour d’ivoire, de plus en plus de collaborateurs participent à leur élaboration. Il existe aujourd’hui des entreprises où les cadres votent sur la stratégie. Même l’art prend une dimension collective, c’est vrai pour un grand nombre de projets architecturaux ou d’oeuvres musicales.

L’homme prend enfin conscience de sa réelle différence dans le règne animal. Aucune autre espèce ne possède cette capacité de faire rebondir les intelligences les unes sur les autres. Nous entrons définitivement dans un monde d’interdépendance, où ce qui compte est moins ce qui se passe dans un cerveau que ce qui se passe entre des cerveaux. Nous entrons dans une période sans précédent tellement elle se voudra collective. L’écoute de l’autre sera le fondement de l’inventivité des individus et de la productivité des entreprises.

Il faudrait inventer un nouveau mot pour qualifier ce que devront accomplir les générations montantes. Elles devront, comme dit Marcel Gauchet, « redresser le cours de l’Histoire ». Elles doivent inventer une nouvelle géopolitique, de nouveaux équilibres entre le Nord et le Sud, des rapports plus harmonieux dans l’entreprise, des relations renouvelées entre les secteurs public et privé, un équilibre inédit entre vie familiale et vie sociale.

Je propose un substantif qui n’existe pas, un mot disgracieux mais porteur de sens : la inimagination. Plus que jamais, face aux obstacles qui se dressent devant nous, aux défis que nous devons relever, il convient de venir avec des solutions de rupture. Se contenter d’extrapoler, d’imaginer le futur sur les bases du passé ne pourra suffire. Il faut venir avec des solutions inimaginables.

L’impensable, l’inconcevable doivent devenir notre lot quotidien. Si, il y a seulement dix ans, quelqu’un avait dépeint ce qu’allaient nous apporter Apple, Google ou Facebook, personne ne l’aurait cru. Il nous appartient désormais d’envisager l’inenvisageable. C’est à ce prix que le monde imprévisible dans lequel nous sommes et qui le sera de plus en plus pourra être maîtrisé par les hommes et les femmes qui l’habitent.

Il est temps de devenir irréaliste. Ce sera la meilleure façon de préserver le monde réel.
Jean-Marie Dru
Introduction
Le monde d’avant
« Le monde d’avant » avait été façonné, construit pour être dominé par la théorie, la déduction, la logique.
Les universités, les écoles ont bâti leurs enseignements sur ces théories et plusieurs générations (dont moi) ont entendu ces discours rassurants, problèmes/solutions. Et nous sommes partis à la conquête du monde avec ce bagage.
Le monde d’avant était simple, tout était dans le « long terme » car tout était prévisible et peu de crises imprévues graves étaient arrivées. C’était un monde confortable.
Les consultants nageaient aussi dans le confort, donnaient à entendre le même son de cloche. Etre logique, faire des études pour prévoir, avoir une vision, raisonner sur le long terme ; le court terme n’apporte rien. Les consultants écrivaient tous la même chose pour faire leur promotion.
Et, dans les années 90, date de mon premier livre ( La publicité est-elle toujours l’arme absolue ? ), les choses ont commencé à se fissurer doucement. Quelques signaux faibles apparaissaient ici et là, mettant en cause les théories en question. « Change or die » (Changer ou mourir), éditorial de Ad Age, n’avait pas forcement ému le monde à l’époque, pourtant cet édito que j’ai affiché dans mon bureau était d’une cruelle actualité. Il exhortait les agences de communication à changer leurs approches, il évoquait les changements percept