Lean Kanban et DMAIC pour les services et l'ingénierie

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232 pages
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Description


Cet ouvrage est un guide de management des flux. Il traite du pilotage des activités et des ressources dans les domaines de l’ingénierie et des services, en appliquant les principes du LEAN MANAGEMENT et du KANBAN. Il apporte des réponses aux questions suivantes :


-Comment mieux connaître à chaque instant le niveau d’avancement des activités, en limitant le nombre de comptes rendus ?


-Comment identifier les freins à l’écoulement et avoir les bons réflexes ?


-Comment connaître la capacité de traitement de son organisation ?


-Combien de tâches, de projets peuvent être alloués à une ressource simultanément, sans générer de perte de productivité, de prédictibilité et de qualité des livrables ?


-Comment améliorer continuellement ses processus, ses standards en fonction de ses moyens (temps, ressources) ?



L'objectif de ce guide opérationnel est de proposer une approche structurée basée sur la démarche DMAIC (Définir / Mesurer / Analyser / Innover / Contrôler) pour mettre en œuvre un management visuel, des règles de pilotage et initier une démarche de progrès permanents adaptés à vos problèmes et votre environnement.



Issu de nombreuses mises en œuvre de cette démarche dans différents environnements, ce guide aidera tous les praticiens à améliorer la fluidité de leurs activités dans les environnements de service et d'ingénierie, afin d'accroître la productivité, la prédictibilité et la satisfaction des clients, en respectant les ressources internes.


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Nombre de lectures 13
EAN13 9782818808689
Langue Français

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Copyright Après avoir exercé des fonctions d’ingénieur et de Master Black Belt en industrie, Didier Nowalski est consultant indépendant en Lean Six Sigma depuis 2004. Formateur expérimenté de Green et Black Belts pour de nombreux grands groupes, il a développé une expertise autour du Lean-Kanban dans des environnements de service et d’ingénierie. Vous pouvez joindre l’auteur à :didier.Nowalski@maxima.fr www.maxima.fr Rejoignez-nous : facebook.com/EditionsMaxima.ViePrivee/ facebook.com/EditionsMaxima.VieProfessionnelle/ twitter : @maximaediteur LinkedIn : Maxima Editions
8, rue Pasquier, 75008 Paris. Tél : + 33 1 44 39 74 00infos@maxima.fr © Maxima, Paris, 2019. ISBN : 978 2 81880 868 9 Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
Table des matières
Préface Introduction PARTIE 1 Introduction au KANBAN et DMAIC La gestion du temps : un changement de paradigme nécessaire La méthode KANBAN en résumé La méthode DMAIC Applications concrètes de projets KANBAN avec DMAIC À retenir Exemple 1 : Gestion d’un plan de progrès par la dém arche KANBAN Le contexte Phase « Définir » Phase « Mesurer » Phase « Analyser » Phase « Innover » Phase « Contrôler » En conclusion : pourquoi ça marche ? À retenir Exemple 2 : Conduite de projets infrastructures en mode KANBAN Le contexte Phase « Définir » Phase « Mesurer » Phase « Analyser » Phase « Innover » Phase « Contrôler » À retenir Exemple 3 : Mise en place d’un KANBAN pour le traitement des évolutions d’une GMAO Le contexte Phase « Définir » Phase « Mesurer » Phase « Analyser » Phase « Innover » Phase « Contrôler » À retenir S’autoévaluer Bilan des exemples Grille d’audit flash La matrice de portefeuille de projets À retenir PARTIE 2 Le Lean, une histoire de flux Une brève histoire du Lean Calculer la fluidité d’un processus La valeur ajoutée et les freins à l’écoulement Une autre vision des gaspillages : les voleurs de temps Flux poussé, continu et tiré : que fait la production ? Les différences fondamentales entre produire et développer Les typologies de développement et leurs natures aléatoires À retenir
Introduction aux systèmes à files d’attente Généralités Des systèmes plus ou moins complexes Caractériser les systèmes à files d’attente Quelques lois relatives à la théorie des files d’attente À retenir Les réponses pour mieux piloter les activités Règle n° 1 : Se débarrasser de l’inutile Règle n° 2 : Établir une cadence régulière de fin de projet Règle n° 3 : Piloter le flux entrant en fonction du flux sortant Règle n° 4 : Simplifier le processus Règle n° 5 : Bannir le travail par lot Règle n° 6 : Réguler le flux interne Règle n° 7 : Planifier des périodes à haute valeur ajoutée Règle n° 8 : Planifier des périodes pour progresser Règle n° 9 : Développer des standards forts Règle n° 10 : Travailler vos briques élémentaires Règle n° 11 : Capitaliser pour devenir une organisation apprenante Règle n° 12 : Rechercher systématiquement les causes racines des dysfonctionnements À retenir Rendre les flux visibles : le tableau KANBAN Cahier des charges pour définir un bon tableau KANBAN Le ticket KANBAN Le tableau KANBAN au niveau d’une ressource Le tableau KANBAN au niveau d’un service Le tableau KANBAN sur un processus Définir le bon niveau d’encours Animer la démarche : les « stand-up meetings » À...
Préface
idier Nowalski, Master Black Belt Lean 6 Sigma, est un excellent praticien mais également un penseur Lean, en perpétuelle rech erche d’amélioration partaDger les problématiques rencontrées sur nos pro jets respectifs. Depuis plusieurs des outils et pratiques utilisés. Nous avons souvent eu l’occasion d’échanger au suje t du Lean et de années, Didier s’intéresse de près aux flux stochas tiques, notamment dans l’ingénierie, les services et la gestion des projet s. Dans ces domaines, les flux sont peu visibles et particulièrement compliqués à gérer. Le premier ouvrage de Didier Nowalski,Le Lean en conception,étudie la nature de ces flux dans le domaine du développement industriel. C e nouveau livre,LEAN KANBAN et DMAIC,r la gestion des flux.représente une nouvelle étape dans sa réflexion su Inspiré par le KANBAN IT de David J. Anderson, Didi er Nowalski développe et structure une approche de pilotage des flux par le visuel, applicable à tout domaine métier, quel que soit le type ou la taille du proje t. L’idée simple et ingénieuse d’articuler la construction du KANBAN autour du DMAIC (une tram e de conduite de projet qui a fait ses preuves), tout en impliquant de façon acti ve dans cette construction les équipes concernées, rend cette méthode extrêmement puissante et relativement simple à mettre en place. Ce livre est le résultat de plusieurs années de réf lexions validées sur des projets réels dans différents domaines. Il offre aux chefs de pro jets et aux managers le bagage théorique nécessaire et des exemples de projets rée ls qui leur permettront de mettre en place le LEAN KANBAN DMAIC avec leurs équipes. J’ai eu la chance et l’honneur de pouvoir suivre la construction de ce livre depuis la naissance de l’idée. J’ai également eu le privilège d’utiliser la méthode qu’il décrit avant même la sortie du livre, à travers plusieurs projets LEAN KANBAN DMAIC dans le domaine IT bancaire et me réjouis de constater s on efficacité sur le terrain. Chaque déploiement devra bien sûr tenir compte de s on contexte spécifique. Les exemples des trois projets différents apportés dans le livre sont très utiles pour comprendre comment s’approprier la méthode en fonct ion des besoins concrets du projet concerné. En accord avec les souhaits de son auteur, ce livre remplit parfaitement le rôle de « guide » d’utilisation de la méthode. Le lecteur q ui souhaite mettre en place un LEAN KANBAN DMAIC y trouvera le fil conducteur qu’il pou rra s’approprier et personnaliser en fonction du contexte du projet et de ses propres compétences.
Anna Zlatov AZ Lean...
Introduction
u moment où j’écris cette introduction, en janvier 2019, cela fait bientôt 20 ans etAde voir de beaux projets de standardisation, de résolution de problèmes, de que je travaille dans le domaine de l’amélioration continue, dont quinze comme consultant Lean Six Sigma. Durant cette période, j’ ai eu l’occasion de participer capitalisation, de pilotage des flux, de management par le visuel. La plupart, il faut l’avouer, dans le domaine de la production. Pas gra nd-chose dans le domaine des services, encore moins dans l’ingénierie. Pour moi, ancien ingénieur de conception, cela a longtemps créé une certaine frustration. J’a vais connu, dans des expériences antérieures, tant de projets de développement qui d épassaient les plannings et les budgets prévisionnels. Parfois même pour aboutir à des produits difficilement manufacturables, qu’il fallait reconcevoir partiell ement. Au cours de l’année 2013, je suis tombé, tout à fai t par hasard, sur un livre au titre évocateur : «hnologyKANBAN, Successful Evolutionary change for Your Tec Business», de David J...
PARTIE 1
Introduction au KANBAN et DMAIC
« Tout travail tend à se dilater pour remplir le temps disponible jusqu’à son achèvement attendu. » Loi de Parkinson « La durée de réalisation d’une tâche dépend du nombre de tâches en cours de réalisation. » Loi de Little « Ajouter des personnes à un projet en retard accroît ce retard. » Loi de Brooks « On n’a jamais le temps de bien faire les choses, mais toujours le temps de les refaire. » Loi de Meskiman « Si vous n’avez pas de bonnes raisons de faire un projet, peu importe que vous le fassiez bien. » Loi de Dude
L’objectif de ce chapitre est de fournir les éléments nécessaires à la bonne compréhension des exemples des chapitres suivants. Une description détaillée de ces éléments sera donnée dans la deuxième partie de l’ouvrage.
La gestion du temps : un changement de paradigme nécessaire
La crainte de terminer une tâche ou un projet en retard conduit souvent à prendre la décision de démarrer plus tôt. Parfois même, pour les plus optimistes, avec ce démarrage anticipé, naît l’espoir de terminer plus tôt que la date de fin attendue. Entre alors en jeu laloi Parkinson citée en préambule de ce chapitre : « Tout travail tend à se dilater pour remplir le temps disponible jusqu’à son achèvement attendu. » Un peu comme un gaz contenu dans une enceinte close qui va occuper tout l’espace disponible (c’est le parallèle que prend Parkinson pour expliquer sa loi). Dans le cas d’un projet, en démarrant plus tôt, on ne fait qu’allonger le temps de réalisation, c’est-à-dire le temps qui s’écoule entre le début de l’activité et sa fin. La date de fin évolue rarement dans le bon sens. Ce démarrage anticipé a en revanche une conséquence immédiate : il accroît l’encours ou nombre de tâches menées simultanément. Intervient alors laloi de Little: « La durée de réalisation d’une tâche dépend du nombre de tâches en cours de réalisation. » Autrement dit,ajouter un projet dans une organisation allonge le temps de réalisation de l’ensemble des projets en cours de traitement. Pour illustrer cette loi, prenons un exemple simple : Vous devez réaliser trois tâches notées...