Les performances des organisations africaines

Jean Nizet

Description

Ces contributions analysent de près les spécificités des entreprises d'Afrique subsaharienne : leur ancrage familial et communautaire, l'incidence qu'ont sur elles les croyances magico-religieuses... Elles explorent l'apport d'outils de gestion tantôt inspirés des traditions locales (tontine d'entreprise, conseil des sages), tantôt importés de l'Occident (qualité totale, externalisation).

Sujets

• Desierto del Sahara
• Sahara
• entreprises
• Gestion
• Management

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 octobre 2007
• Nombre de lectures: 284
• EAN13: 9782336253862
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Conception et dynamique des organisations
Collection fondée et dirigée par Alain Max Guénette et Jean-Claude Sardas
Alain Max Guénette est professeur à la Haute école de gestion (HEG) de Neuchâtel où il est co-responsable de l’enseignement en Management des Ressources humaines et en Psychosociologie des organisations. Secrétaire général de la Société d’études économiques et sociales (SEES), Lau-sanne, il est rédacteur de la Revue économique et sociale.
Jean-Claude Sardas est professeur à l’école des Mines de Paris où il est notamment co-responsable du cours « Conception et dynamique des organisations ». Directeur du DEA « Gestion et Dynamique des Organisations », il y anime un séminaire de recherche « Dynamiques d’acteurs et conception /évolution des organisations ».
© L’Harmattan, 2007
5-7, rue de l’Ecole polytechnique ; 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com [e-mail] [e-mail]
9782296042575
EAN : 9782296042575
Sommaire
Conception et dynamique des organisations Page de Copyright Page de titre Antres ouvrages des auteurs (sélection) Introduction Première partie - L’ancrage local des très petites entreprises (TPE)
I - De l’ombre à la lumiére : l’évolution de quatre entreprises du secteur informel au Burkina Faso II - Croyances et pratiques magico-religieuses dans les milieux d’affaires à Kinshasa III - La référence au pays d’origine chez les entrepreneurs expatriés : histoires de vie de deux entrepreneurs sénégalais aux États-Unis
Deuxième partie - Les tensions dans la gestion des PME
IV - La flexibilité salariale dans les entreprises de petite taille : deux cas contrastés en R.D.C. V - Comportement organisationnel des sites de coopératives maraîchères de Kinshasa vis-à-vis des contraintes environnementales VI - Le recours à la religion pour lutter contre les fraudes. Le cas d’une entreprise béninoise VII - Quand la tontine d’entreprise crée la coopération au travail : le cas d’une PME camerounaise
Troisième partie - Les dispositifs de gestion dans la grande entreprise
VIII - Vers l’intégration des modèles managériaux africains et occidentaux : le cas d’une entreprise en R.D.C. IX - L’introduction de la qualité totale en Afrique : proposition d’une nouvelle approche des styles de management X - Pratiques de gestion des ressources humaines distinctives des entreprises béninoises les plus performantes
Quatrième partie - La rationalisation de la gestion publique
XI - Efficience économique des chemins de fer en Afrique subsaharienne XII - La gestion des agences publiques en Afrique subsaharienne : quelques leçons apportées par la théorie des incitants XIII - Incertitudes du contexte et pratiques de gestion des ressources humaines : deux cas d’entreprises publiques en R.D.C.
Conclusions - Les performances des organisations africaines Postface - Repenser autrement l’efficacité africaine. Un détour par les visées contextuelles et médiatrices des sciences de gestion Bibliographie Index thématique Présentation des auteurs
Les performances des organisations africaines
Pratiques de gestion en contexte incertain

Jean Nizet
François Pichault
Antres ouvrages des auteurs (sélection)
Jean NIZET et François PICHAULT
Les pratiques de gestion des ressources humaines. Approches contingente et politique, Paris, Seuil, coll. « Points », 2000.
Introduction à la théorie des configurations. Du « one best way » à la diversité organisationnelle, Bruxelles, De Boeck, coll. « Gestion », 2001.
Jean NIZET
Apprentissage et formation des adultes, (en coll. avec É. BOURGEOIS), Paris, PUF, coll. « Éducation et formation », 1997, réédité en 1999,
Interventions systémiques dans les organisations, (en coll. avec Ch. HUYBRECHTS), Bruxelles, De Boeck, coll. « Gestion », 1999.
La sociologie de Erving Goffman, (en coll. avec N. RIGAUX), Paris, La Découverte, coll. « Repères », 2005.
Voyage au pays de la formation des adultes. Dynamiques idenditaires et trajectoires sociales, (en coll. avec B. CHARLIER et D. VAN DAM), Paris, L’Harmattan, coll. « Défi-formation », 2005.
Les mutations des fornaations d’adultes, (en coll. avec É. BOURGEOIS), Paris, PUF, coll. « Éducation et formation », 2005. La sociologie de Anthony Giddens, Paris, La Découverte, coll. « Repères », 2007.
François PICHAULT,
Le conflit informatique. Gérer les ressources humaines dans le changement technologique, Bruxelles/Paris, De Boeck/Éditins Universitaires, coll. « Ouvertures sociologiques », 1990.
Ressources humaines et changement stratégique . Vers un management politique , Bruxelles, De Boeck, coll. « Management », 1993.
Traité de sociologie du travail, (éditeur, en coll. avec M. DE COSTER), préface d’A. TOURAINE, Bruxelles, De Boeck, coll. « Ouvertures sociologiques », 1994.
Management humain et contexte de changement: pour une approche constructiviste, (en coll, avec I. BROUWERS, A. CORNET, L. GUTTIEREZ, A. ROUSSEAU et G. WARNOTTE), Bruxelles, De Boeck,1997.
La fonction ressources humaines face aux restructurations. Trois cas de downsizing, (éditeur, en coll. avec G. WARNOTTE et L. WILKIN). Paris, L’Harmattan, coll. « Logiques sociales », 1998.
Faut-il brûler la gestion des compétences ? Une exploration des pratiques en entreprise, (sous la direction de —, en coll. avec M. ANTOINE, D. DEFLANDRE, F. NAEDENOEN et N. RENIER), Bruxelles, De Boeck, coll. « Économie, Société, Région », 2006.
Introduction
Jean Nizet et François Pichault

Cet ouvrage est l’aboutissement d’un processus de réflexion collectif, entamé il y a quelques années, à l’occasion de la participation des deux coordinateurs de l’ouvrage à plusieurs expériences d’enseignement en Afrique, dont un projet de DEA en sciences de gestion à l’université d’Abomey-Calavi (Bénin), soutenu par la coopération universitaire belge.
Nous avons vite été confrontés à une double difficulté, souvent évoquée par nos collègues européens et africains placés dans des conditions similaires. Tout d’abord, nous manquions cruellement de matériel empirique proprement africain, susceptible d’être utilisé à des fins pédagogiques. Nous étions dès lors obligés de recourir à des données occidentales, souvent en décalage avec l’expérience de la vie organisationnelle qu’avaient nos étudiants. Par ailleurs, il nous était difficile, dans ces conditions, de nous situer par rapport au débat, de nature plus théorique, qui traverse la littérature consacrée à la gestion des organisations en Afrique. Nous y avons en effet découvert une opposition entre deux courants principaux.
Les tenants de l’universalisme affirment que les méthodes de gestion « modernes » (occidentales) finiront par s’implanter en Afrique dans la mesure où elles ont prouvé leur efficacité dans d’autres parties du monde. Cette première conception dénonce l’archaïsme des structures bureaucratiques héritées de la colonisation, souvent gangrenées par la corruption et le népotisme tribal. Servant de base aux prescriptions des bailleurs de fonds internationaux (Banque mondiale, Fonds monétaire international, US-Aid, etc.), elle soutient que la rationalité managériale — incarnée par les technologies de l’information, les méthodes de GRH individualisantes, la comptabilité analytique, l’orientation « client », etc. — est la seule capable de contribuer à améliorer les performances des organisations africaines.
Les partisans du culturalisme considèrent, de leur côté, que la rationalité managériale est condamnée à l’échec dans un contexte africain marqué par la prédominance de traits culturels propres, irréductibles à toute forme d’instrumentation « à l’occidentale ». Cette seconde conception multiplie les exemples de décalages entre techniques de gestion importées et réalités culturelles locales ; elle plaide pour une meilleure prise en compte de ces dernières, via la mise au point de dispositifs de gestion appropriés, L’accent est donc mis ici sur la nécessaire adaptation au contexte culturel africain, souvent dans une perspective militante (ONG, partis politiques, agences de coopération, etc.), quitte à s’éloigner des critères habituellement utilisés par la rationalité managériale.
Chacune de ces conceptions extrêmes a évidemment ses détracteurs : dans le premier cas, les critiques p