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Cas en marketing

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Description




12 cas réels d'entreprises et leurs corrigés






Cet ouvrage collectif comporte 12 études de cas qui couvrent les principaux domaines du marketing : analyse et stratégie marketing, étude de marché, comportement du consommateur, gestion de marques, politiques de produit, de prix, de distribution et de communication, marketing expérientiel, marketing international, marketing du sport, marketing du tourisme.






Les cas présentés s’appuient sur des situations réelles d’entreprises , ancrées dans l’actualité des affaires : A-Poc d’Issey Miyake, Carrefour, Compagnie des Alpes, Domus, Futuroscope, Lenovo, Levi Strauss, Media Markt, Procter & Gamble, Union Internationale de Cyclisme, Vom Kid’s.







Ecrit par des enseignants-chercheurs et des praticiens du marketing , cet ouvrage fait preuve d’un souci pédagogique particulier. Chaque cas est composé :

- d’un énoncé suivi de plusieurs questions,

- d’une fiche synthétique rappelant les principaux concepts mobilisés,

- d’un corrigé avec des explications détaillées.







L’ouvrage s’adresse principalement aux étudiants des écoles de commerce et des universités (formation initiale et formation continue), aux cadres et dirigeants d’entreprise ainsi qu’aux personnes qui préparent des concours comportant une épreuve de marketing.


Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 87
EAN13 9782847691528
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0112€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

COLLECTIONÉTUDES DECAS

Sous la direction de
Sylvie Hertrich
Ulrike Mayrhofer

CAS ENMARKETING

17, rue des Métiers
14123 Cormelles-le-Royal

er
Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage
collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements
d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la
possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est
aujourd’hui menacée.

© Éditions EMS, 2008

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque
support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français
d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété
intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).

ISBN : 978-2-84769-093-4

I.

II.

Sommaire

INTRODUCTION: PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE DES CAS ENMARKETING
par Sylvie HERTRICH et Ulrike MAYRHOFER

MARKETING D’ÉTUDE ET STRATÉGIQUE

Cas n° 1
Analyse et stratégie marketing : Cas « Futuroscope »
Sylvie HERTRICH et Ulrike MAYRHOFER

Cas n° 2
Comportement du consommateur : Cas « 16 minutes = petit dejeuner »
Denis DARPY

Cas n° 3
Etude de marché : Cas «Vom Kid’s »
Abdelmajid AMINE et Suzanne PONTIER

Cas n° 4
Gestion de marques : Cas «Procter & Gamble »
Bruno GODEY et Chantal LAI

MARKETINGOPÉRATIONNEL

Cas n° 5
Politique de produit : Cas « Levi’s® Eco »
Claire ROEDERER

Cas n°6
Politique de prix : Cas « Media Markt »
Gabriele BRAMBACH et Björn IVENS

Cas n° 7
Politique de distribution : Cas « Centre commercial Domus »
Olivier BADOT

Cas n° 8
Politique de communication : Cas « Lenovo »
Björn WALLISER et Saskia FAULK

5

9

11

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39

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95

115

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III.

MARKETINGSPÉCIFIQUE

Cas n° 9
Marketing expérientiel : Cas « La marque A-POC d’Issey Miyake »
Patrick HETZEL

Cas n° 10
Marketing international : Cas « Carrefour au Japon »
Nathalie PRIME et Mitsuyo DELCOURT-ITONAGA

Cas n° 11
Marketing du sport : Cas « Union Internationale de Cyclisme »
Mattias KAESTNER, Fabien OHL et Gary TRIBOU

Cas n° 12
Marketing du tourisme : Cas « Compagnie des Alpes »
Jean-Luc GIANNELLONI, Isabelle FROCHOT et Élisabeth ROBINOT

ONTPARTICIPÉ À CETOUVRAGE

149

151

163

183

195

213

INTRODUCTION:
PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE
DES CAS EN MARKETING

PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE DES CAS EN MARKETING

Sylvie HERTRICH et Ulrike MAYRHOFER

La méthode des cas

: une approche didactique originale

La méthode des cas a été développée dans les années 1920 par laHarvard Business
School(Crittenden, Crittenden et Hawes, 1999) qui continue à l’utiliser pour la
majorité des enseignements dispensés, estimant que la méthode des cas constitue le meilleur
moyen pour former de futurs décideurs (Theroux et Kilbane, 2004). Ce type
d’enseignement s’effectue habituellement à travers la résolution d’études de cas. En règle générale,
la méthode des cas intervient après la présentation des concepts théoriques par
l’enseignant et s’appuie sur des cas fondés sur la pratique des entreprises. En France, la Centrale
de Cas et de Médias Pédagogiques (CCMP, Chambre de Commerce et d’Industrie de
Paris, http://www.ccmp.fr) dispose d’une riche banque de données avec un nombre
important de cas pédagogiques qui couvrent les différents domaines des sciences de
gestion. Les cas diffusés connaissent une large utilisation dans les établissements
d’enseignement supérieur de gestion (écoles de management et universités). Ils sont généralement
composés d’une étude de cas (document destiné aux apprenants) et d’une note
pédagogique présentant la solution du cas (document destiné à l’enseignant), accompagnées de
conseils concernant leur utilisation.
Les recherches qui traitent des modalités d’écriture et d’animation des cas s’accordent
sur la démarche méthodologique à mettre en œuvre pour respecter la complexité de la
situation de gestion étudiée (Bonoma, 1989 ; Cova et de la Baume, 1991 ; Jerrard, 2005).
L’apprenant est amené à travailler seul ou en groupe afin de prendre une décision motivée
à partir des informations contenues dans le cas. Il participe activement à la phase de
résolution du cas dans le but d’appliquer les concepts développés en cours.
La méthode des cas peut être considérée comme une pédagogie captivante dans la
mesure où l’apprenant constitue une partie intégrante du processus d’apprentissage
(Hawes, 2004). Il s’agit d’une approche dynamique du savoir, car l’apprenant est amené à
traiter « réellement » les aspects conceptuels de la matière enseignée et à les appliquer à la
situation étudiée. La méthode des cas facilite l’apprentissage et la maîtrise des concepts
enseignés. Les objectifs pour l’apprenant sont multiples : apprendre à analyser,
questionner, évaluer, synthétiser, communiquer, décider et agir.
Les études de cas s’appuient généralement sur une situation réelle d’entreprise à laquelle
les apprenants doivent apporter une réponse cohérente, après avoir cerné les différents aspects
du problème posé. Les apprenants ont la possibilité de vivre une réelle problématique
d’entreprise qui leur fait prendre conscience de la nécessité de maîtriser les concepts mobilisés
pour déboucher sur une solution cohérente et opérationnelle. La méthode des cas leur
permet de mieux comprendre la complexité des décisions managériales (Osborne, 2005).
Les bénéfices de la méthode des cas sont nombreux. Ils concernent à la fois les
apprenants, les enseignants et les entreprises. En effet, les apprenants se montrent généralement
motivés et impliqués dans le projet. Ils prennent conscience de la complémentarité des
aspects conceptuels et opérationnels de la matière enseignée. La méthode des cas leur
permet de développer certaines aptitudes telles que la capacité d’analyse et de synthèse,
l’es

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INTRODUCTION: PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE DES CAS EN MARKETING

prit critique, la créativité et l’élaboration de solutions, la capacité de traiter un problème
dans son ensemble, le passage régulier et interactif entre théorie et pratique. De ce fait, elle
peut être considérée comme un mode d’apprentissage de stratégies argumentaires par
l’émergence de débats entre les participants (Gamot, 1997). Les enseignants sont souvent
fortement impliqués, car la résolution de cas permet des échanges constructifs et
enrichissants avec les apprenants. Enfin, les entreprises se montrent généralement coopératives à
l’égard de la méthode des cas, car le travail accompli par les étudiants leur permet d’avoir
un point de vue extérieur sur une problématique réelle. La méthode des cas peut d’ailleurs
constituer un vecteur de communication destiné à attirer de futurs collaborateurs.

Présentation des cas développés dans l’ouvrage

Dans le domaine du marketing, la méthode des cas est largement répandue dans la
plupart des établissements d’enseignement supérieur. Elle est utilisée à la fois dans les écoles
de management et dans les universités, tant en formation initiale qu’en formation
continue. Or, la plupart des ouvrages de marketing se limitent à développer des exemples ou des
mini-cas pour illustrer les concepts et outils développés. Cet ouvrage vise à fournir des
études de cas complètes qui s’appuient sur des situations réelles d’entreprises appartenant
à différents secteurs d’activité. Chaque chapitre comporte une étude de cas suivie de
plusieurs questions, une fiche synthétique rappelant les principaux concepts mobilisés et un
corrigé avec des explications détaillées. Les auteurs sont des spécialistes reconnus du
domaine traité, ayant acquis une riche expérience dans l’enseignement, la recherche et/ou
la pratique des affaires.
La structure de l’ouvrage suit la démarche généralement adoptée par les entreprises
dans le cadre de l’élaboration de leur politique marketing : la première partie aborde le
marketing d’étude et le marketing stratégique (analyse et stratégie marketing, étude de
marché, comportement du consommateur, gestion de marques), la deuxième partie est
consacrée au marketing opérationnel (politiques de produit, de prix, de distribution et de
communication) et la troisième partie est centrée sur plusieurs domaines spécifiques du
marketing (marketing expérientiel, marketing international, marketing du sport,
marketing du tourisme).

Références bibliographiques

Bonoma T. V. (1989),Learning with Cases, Boston, Harvard Business School Press.
Cova B. et de la Baume C. (1991), « Cas et méthodes des cas : fondements, concepts
et universalité »,Gestion 2000, n° 3, p. 71-95.
Crittenden V. L., Crittenden W. F. et Hawes J. M. (1999), “The Facilitation and Use
of Student Teams in the Case Analysis Process”,Marketing Education Review, vol. 9, n° 3,
p. 15-23.
Gamot G. (1997), « La méthode des cas en management comme mode
d’apprentissae
ge de stratégies argumentatives »,conférence de l’AIMS (AssociationActes de la 6
Internationale de Management Stratégique), HEC Montréal, 24-27 juin.
Hawes J. M. (2004), “Teaching is not Telling: the Case Method as a Form of Interactive
Learning”,Journal of Advancement of Marketing Education, vol. 5, n° 4, p. 47-54.

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Jerrard M.A. (2005), “Assessing Student Learning and Skills Using the Case Study
Method”,Journal of New Business Ideas and Trends, vol. 3, n° 1, p. 27-36.
Osborne J. D. (2005), “Converting Data to Information for Case Study Analysis”,
Decision Sciences - Journal of Innovative Education, vol. 3, n° 1, p. 137-141.
Theroux J. et Kilbane C. (2004), “The Real-Time Case Method: A New Approach to
an Old Tradition”,Journal of Education for Business, n° 1, p. 163-167.

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I
MARKETING D’ÉTUDE
ET STRATÉGIQUE

I

Cas n° 1

Analyse et Stratégie Marketing :
Cas « Futuroscope »

Sylvie HERTRICH et Ulrike MAYRHOFER

I

Enoncé du cas « Futuroscope »

Malgré leur grande diversité, les parcs de loisirs présentent de nombreuses
caractéristiques communes : une approche thématique, un espace clos à prix d’entrée généralement
forfaitaire, un équilibre entre animations passives, animations actives et activités annexes,
enfin, l’accueil d’un public familial pour une durée d’une journée ou plus.

1. Le Futuroscope

: un parc de loisirs consacré aux technologies du futur

En 2007, le parc de loisirs du « Futuroscope » a fêté ses vingt ans d’existence. Depuis
son ouverture en mai 1987, le parc a accueilli plus de 34 millions de visiteurs, constituant
ainsi le deuxième parc de loisirs en France derrière Disneyland Resort Paris et devant le
parc Astérix. Le Futuroscope est un parc de loisirs qui est consacré aux technologies du
futur, et plus particulièrement aux technologies de l’image. Ancré dans le présent et
tourné vers l’avenir, il nourrit la créativité et l’imaginaire de ses visiteurs en leur proposant de
vivre des expériences originales et inédites. Né d’un projet d’aménagement du territoire, il
est localisé dans le département de la Vienne (qui a financé une grande partie du projet),
à proximité de la ville de Poitiers. La création du parc était destinée à promouvoir le
tourisme dans la région, ce qui explique la mise en place d’une gare TGV (gare
TGVFuturoscope) en 2000. Il convient cependant de remarquer que l’éloignement du
Futuroscope des grandes agglomérations françaises présente un risque assez important, car
le parc peut paraître plus difficile d’accès que ses deux principaux concurrents (Disneyland
Resort Paris et Parc Astérix).
Suite à son ouverture en 1987, le Futuroscope connaît un grand succès et la
fréquentation annuelle augmente de manière régulière pour atteindre 2,8 millions de visiteurs en
1997. A partir de 1999, le parc enregistre une baisse de la fréquentation qui s’explique en
partie par l’accroissement de la concurrence et le manque de renouvellement de l’offre
proposée. Il rencontre des difficultés financières importantes qui coûtent cher au département
de la Vienne (dont il a absorbé presque la moitié des dépenses durant 15 ans). En 2000,
le parc est vendu au groupe Amaury (spécialiste des médias et de l’organisation
d’événements sportifs), mais la fréquentation continue à chuter (1,6 million de visiteurs en 2002)
et les pertes s’accumulent. En 2002, lorsque le groupe Amaury annonce son retrait du
projet, le département de la Vienne intervient pour éviter la fermeture du parc. Il décide de
reprendre le parc, en s’associant avec de nouveaux actionnaires (la Caisse des dépôts,
établissement financier public et I-Parks, société concevant des projets de loisirs innovants).
Cette reprise s’accompagne d’un plan drastique de réduction des coûts (de 25 % pour
chaque visite effectuée, avec pour effet le licenciement de 250 sur 620 salariés).
Parallèlement, la direction met en place une nouvelle stratégie fondée sur unbusiness model
appelé « modèle du 10/20/60 » : chaque année, 10 % du chiffre d’affaires est investi pour
renouveler 20 % de l’offre afin de faire revenir 60 % des visiteurs.
Depuis l’adoption de la nouvelle stratégie, le parc a évolué d’une offre centrée sur les
technologies de l’image vers une offre plus diversifiée, intégrant toutes sortes d’expériences
à vivre et à partager. Le renouvellement de l’offre s’effectue autour de trois axes :
diversifier l’expérience de visite, choisir dans le présent ce qui est porteur de futur et divertir tous
les publics. Aujourd’hui, le parc possède plus de 20 pavillons à thème, répartis sur 60
hec

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I - Marketing d’étude et stratégique

tares, où les visiteurs peuvent vivre plus de 30 expériences sensorielles et innovantes pour
s’amuser en famille ou entre amis : des expériences pour vivre des sensations fortes, des
expériences pour explorer le monde autrement et des expériences pour rêver et imaginer ce
que sera le monde de demain. L’objectif est de conjuguer plaisir et découverte. L’année
2008 est marquée par le lancement d’une nouvelle attraction, « Les Animaux du Futur »,
qui associe la technologie de la « réalité augmentée » à un scénario possible de l’évolution
des espèces.
En 2007, le parc a accueilli 1,6 million de visiteurs (contre 1,5 million de visiteurs en
2006) et réalisé un chiffre d’affaires de 70 millions d’euros (contre 60 millions d’euros en
2006). Le renouvellement des attractions a permis d’accroître le nombre de revisiteurs qui
s’élève à un million en 2007 (contre 500.000 en 2003). Les visiteurs et revisiteurs se
montrent particulièrement sensibles aux changements apportés : ainsi, 8 des 10 attractions les
plus appréciées ont été introduites durant les trois dernières années. Après avoir enregistré
des pertes significatives pendant plusieurs années, le parc parvient à dégager des bénéfices
de 1,5 million d’euros en 2007. Ce résultat positif peut être attribué à la stratégie de
reconquête des visiteurs, portée par le renouvellement des attractions, et à une politique de
charges maîtrisées. En effet, si le parc devait accueillir 2,2 millions de visiteurs en 2002
pour atteindre l’équilibre financier, la maîtrise des charges a permis d’établir ce point
d’équilibre à 1,5 million de visiteurs.
Le parc est ouvert durant toute l’année, mais la fréquentation est concentrée sur la
période d’avril à août, notamment pour les visiteurs individuels. En 2008, le billet
d’entrée pour une journée est fixé à 33 euros pour un adulte et à 25 euros pour un enfant de
5 à 16 ans (l’entrée étant gratuite pour les enfants de moins de 5 ans). Des offres
forfaitaires sont proposées pour les visiteurs qui souhaitent séjourner dans l’un des dix hôtels qui
se trouvent à proximité du parc (capacité d’hébergement : 1.900 chambres), avec la
possibilité de réserver également le déplacement en TGV.
Parmi les visiteurs du parc, on trouve 70 % de clients individuels, 22 % de groupes
(groupes scolaires et groupes adultes) et 5 % de tourisme d’affaires. Les familles avec
enfants représentent 52 %, les jeunes adultes 25 % et les seniors 10 % des visiteurs. La
clientèle est essentiellement d’origine française, avec une forte représentation des régions
de l’Ouest (cf.annexe 1). Si, dans le passé, la plupart des visiteurs venaient pour une seule
journée, on peut observer une augmentation des séjours sur 2 jours : en 2007, 60 % des
visites individuelles s’effectuaient dans le cadre d’une visite sur 2 jours, ce qui a eu pour
effet une progression de 26 % du nombre de nuitées d’hôtels sur le site (par rapport à
2006). La clientèle semble satisfaite des prestations offertes : la note moyenne de
satisfaction sur une année est supérieure à 8 sur 10 (96 % des visiteurs envisagent de
recommander la visite du parc à leurs proches).

2. La France

: premier marché des parcs de loisirs en Europe

Depuis la fin des années 1980, de nombreux parcs de loisirs ont été créés dans les pays
européens. Aujourd’hui, l’Europe compte près de 300 parcs de loisirs, dont 50 sont
localisés en France. Après une croissance annuelle de 8 % durant les années 1990, le marché
européen des parcs de loisirs est désormais arrivé à maturité. Il en va de même pour le
marché français qui constitue le premier marché des parcs de loisirs en Europe.

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La France compte une dizaine de grands parcs de loisirs qui accueillent une audience
nationale voire internationale, la plupart des parcs ayant principalement une clientèle
régionale. Seulement trois parcs proposent également un hébergement intégré dans le site :
« Disneyland Resort Paris » (cf.annexe 2), « le Futuroscope » et « le Parc Astérix » (cf.
annexe 3). Les tarifs d’entrée affichés varient d’un parc à l’autre (cf.annexe 4). Dans cette
optique, il convient de rappeler que chaque parc propose régulièrement des offres
promotionnelles, suivant la période et la durée de séjour.
Parallèlement à l’élargissement de l’offre des parcs existants, de nouveaux sites ont été
ouverts, par exemple Vulcania en Auvergne sur le thème du volcanisme et le Bioscope en
Alsace sur le thème des sciences de la vie. Le développement de nouveaux projets,
souvent soutenus par les collectivités publiques, est susceptible de générer des risques de
saturation dans certaines régions. Face à la multiplication des parcs de loisirs sur le territoire
français, les parcs existants sont contraints de renouveler en permanence l’offre proposée
afin d’attirer les visiteurs. Avec l’augmentation du temps libre et le développement des
courts séjours, certains parcs ont désormais pour ambition de devenir des destinations
touristiques à part entièreet proposent des forfaits comprenant le transport,
l’hébergement et l’entrée au parc.
Depuis la fin des années 1980, le marché français des parcs de loisirs a connu une
croissance soutenue. Avec plus de 55 millions de visiteurs par an (contre seulement 1 million
en 1987, 3 millions en 1990 et 6 millions en 1995), les parcs de loisirs connaissent un
succès sans précédent : un Français sur trois déclare effectuer au moins une visite par an dans
un parc de loisirs (et s’y rend en moyenne 2 à 3 fois par an). L’intérêt des consommateurs
français pour les parcs de loisirs peut être attribué à plusieurs facteurs : la recherche de
divertissement et de découverte dans les loisirs, un attrait pour les activités à faire et les
expériences à vivre plutôt que les choses à voir ou à visiter, le besoin de réduire le stress de
la vie quotidienne, la volonté de créer des moments de partage et de détente en famille ou
entre amis, une mutation de loisirs individuels vers des loisirs collectifs, l’augmentation des
séjours de courte durée. Il paraît cependant important de remarquer que les dépenses de
loisirs des ménages sont étroitement liées à la conjoncture économique qui a récemment
entraîné une baisse du budget consacré aux loisirs.
Les visiteurs des parcs de loisirs affichent des comportements variés et peuvent être
répartis en cinq catégories principales :
(1) « les Pragmatiques » (40 % des visiteurs) : pour ces consommateurs, le choix d’un
parc de loisirs ne s’explique par aucun critère particulier. Clientèle enthousiaste, elle est
aussi opportuniste, c’est-à-dire ouverte à différents types de parcs, sans préjugé à leur égard,
elle visite régulièrement des parcs de loisirs ;
(2) « lesCulturels » (10 % des visiteurs) : ce groupe montre une préférence pour les
parcs éducatifs et culturels. Il affiche des attentes particulières : pour être attrayant, un parc
doit avant tout proposer une dimension éducative et culturelle, il doit transmettre des
valeurs culturelles aux enfants, leur permettre d’apprendre en s’amusant, et de la même
manière, permettre aux adultes de « s’amuser » en toute légitimité ;
(3) « les Grands Enfants ...avec Enfants »(20 %des visiteurs) : ce type de clientèle
recherche avant tout un univers de rêve qui implique les enfants mais aussi les adultes. Les
parcs doivent offrir de multiples attractions et spectacles. Amateurs de parcs féeriques et
purement divertissants, ils assument totalement leur situation de « grands enfants » ;

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I - Marketing d’étude et stratégique

(4) « les Consommateurs d’Attractions » (18 % des visiteurs) : amateurs de parcs, ces
personnes sont essentiellement tournées vers les quantités d’attractions et le dépaysement
plutôt que vers la recherche d’un univers particulier ;
(5) « les Inconditionnels » (12 % des visiteurs) : très impliquée à l’égard des parcs, cette
clientèle a des attentes multiples qui relèvent aussi bien de l’éducatif, du divertissement et
de la multiplicité des attractions. Si les personnes appartenant à ce groupe affichent des
attentes fortes, elles n’exigent pas tout d’un seul et même parc. Toutefois, elles souhaitent
pouvoir trouver un ou plusieurs intérêts dans chaque parc visité.
Ces dernières années, le comportement des consommateurs dans le domaine des
loisirs a profondément changé. En effet, compte tenu de la multiplication des offres
proposées, la majorité des voyageurs n’est plus fidèle à un type de destination ou à un type de
vacances. On peut également observer une augmentation des réservations de dernière
minute. Les professionnels du tourisme sont dès lors contraints d’être flexibles et de
développer en permanence de nouveaux produits. Si les consommateurs exigent désormais
plus de qualité et de diversité, ils ne sont pourtant pas prêts à payer des tarifs plus élevés :
leur exigence en termes de rapport qualité/prix a considérablement augmenté. Ainsi, la
plupart des clients considèrent qu’un certain nombre d’équipements et de services
(organisation des repas, formation des personnels, etc.) doit faire partie de toute offre
touristique. En même temps, ils recherchent aussi une certaine personnalisation de l’offre.
Comme dans d’autres domaines, les comportements de consommation sont devenus
complexes et difficiles à analyser.

QUESTIONS :

1. Dans un contexte concurrentiel et économique difficile, la direction vous
demande de préparer un diagnostic interne et externe pour le parc du
Futuroscope.

2. A partir de ce diagnostic, il convient d’élaborer une nouvelle stratégie
marketing (segmentation, ciblage, positionnement) pour le Futuroscope.

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ANNEXES

Annexe 1 : La provenance géographique des visiteurs
Provenance géographique% du nombre total des visiteurs
Ouest de la France (Basse-Normandie,
Bretagne, Pays de la Loire,38 %
Centre, Poitou-Charentes, Bordeaux)
Ile-de-France 18%
Autres régions34 %
Pays étrangers (Grande-Bretagne,
Belgique, Espagne)10 %

Annexe 2 : Présentation de « Disneyland Resort Paris »
Situé à l’Est de Paris, le site « Disneyland Resort Paris » est devenu la première
destination touristique en Europe. Le site intègre deux parcs : le parc « Royaume Enchanté »,
inauguré en 1992, où le visiteur peut découvrir la magie de l’univers de Disney, et le parc
« Walt Disney Studios », ouvert en 2002 et consacré à la télévision, au cinéma et au
dessin animé. D’une superficie de 600 hectares, les deux parcs sont ouverts durant toute
l’année. Le site offre un choix important d’hôtels, de restaurants et de boutiques. La capacité
hôtelière est de 5 800 chambres. Deux centres de congrès permettent l’organisation de
conférences et de séminaires. Le parc renouvelle régulièrement les attractions et les
spectacles qui sont proposés aux visiteurs (Hertrich et Mayrhofer, 2001, 2004a). En 2007,
« Disneyland Resort Paris » a accueilli 14,5 millions de visiteurs (contre 12,8 millions de
visiteurs en 2006), venant de différents pays européens (France : 44 %, Royaume-Uni :
16 % , Benelux : 13 %, Espagne : 11 %, Allemagne : 3 % , Italie : 3 % ), le chiffre
d’affaires réalisé par les deux parcs s’élève à 658,6 millions d’euros (contre 577,7 millions
d’euros en 2006).

Annexe 3 : Présentation du « Parc Astérix »

Ouvert en avril 1989, le parc Asterix est situé à 30 km au nord de Paris et à
proximité de l’aéroport de Roissy-Charles de Gaulle. Les visiteurs peuvent y découvrir vingt
siècles d’histoire revus par Asterix et sa bande de gaulois : tout est conçu autour du
célèbre personnage Astérix qui est le personnage préféré de 93 % des Français. D’une
superficie de 20 hectares, le parc propose 31 attractions et six grands spectacles. Un hôtel
(« Hôtel des Trois Hiboux »), de catégorie trois étoiles et d’une capacité de
100 chambres, est intégré dans le site, et le parc a également noué des partenariats avec
d’autres hôtels de la région. Le parc est ouvert d’avril à novembre. Il appartient à la
Compagnie des Alpes, un groupe qui possède une vingtaine de parcs de loisirs et
plusieurs domaines skiables dans différents pays européens (Hertrich et Mayrhofer, 2004b).
En 2007, le parc Astérix a enregistré 1,6 million de visiteurs (contre 1,7 million en 2006)
et réalisé un chiffre d’affaires de 63 millions d’euros (contre 66 millions en 2006).

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I - Marketing d’étude et stratégique

Annexe 4 : Les tarifs d’entrée des trois principaux parcs de loisirs en France (en 2008)
Parc de loisirsTarif adulte*Tarif enfant*
Disneyland Resort Paris : 1 parc47€39€
Disneyland Resort Paris : 2 parcs57€49€
Futuroscope 33€ 25€
Parc Asterix37€ 27€
* tarif forfaitaire 1 jour (sans réduction)

Fiche 1 : Quelques rappels conceptuels sur l’analyse et la stratégie marketing
Diagnostic interne et externe

Toute prise de décision en marketing doit être fondée sur une analyse approfondie
des principaux points forts et faibles de l’entreprise et de son environnement. En règle
générale, cette analyse s’effectue sous la forme d’un diagnostic interne mettant en relief
les principales forces et faiblesses de l’entreprise et d’un diagnostic externe recensant les
opportunités et les menaces de l’environnement. Ce double diagnostic est souvent
présenté sous forme de deux tableaux récapitulatifs, l’un consacré au diagnostic interne et
l’autre au diagnostic externe. L’ensemble constitué par ces deux tableaux est désigné par
le terme d’analyse SWOT(Strengths/Weaknesses, Opportunities/Threats)(Kotleret al.,
2006 ; Lendrevieet al., 2006 ; Mayrhofer, 2006, 2007).
Lediagnostic internevise à déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise :
les forces correspondent aux facteurs qui permettent à l’entreprise de réussir sur le
marché, les faiblesses désignent les domaines où l’entreprise est susceptible de
rencontrer des difficultés. Les facteurs examinés peuvent concerner les performances
(chiffre d’affaires, résultat net, volume de vente, part de marché, profil des clients,
etc.), les ressources (financières, technologiques, industrielles, commerciales, etc.), la
notoriété et l’image (auprès des clients actuels et potentiels, des distributeurs, etc.), et
le marketing-mix (politique de produit, de prix, de distribution et de
communication) proposé par l’entreprise.
Lediagnostic externevise à détecter les opportunités et les menaces de
l’environnement : les opportunités correspondent à des tendances favorables qui ouvrent de
nouvelles perspectives de développement dont l’entreprise pourrait tirer profit, les menaces
désignent des problèmes posés par des tendances défavorables qui, en l’absence d’une
réponse appropriée, peuvent détériorer la position de l’entreprise. Le diagnostic externe
porte sur les éléments constitutifs du macro-environnement (démographique,
économique, réglementaire, naturel, technologique, culturel) et du micro-environnement
(taille et structure du marché, clients, concurrence, distributeurs) qui sont susceptibles
d’influencer les activités de l’entreprise.
Il est important de remarquer que les facteurs évoqués doivent être adaptés en
fonction de l’entreprise étudiée et du cadre d’analyse. Les différents critères utilisés peuvent
être regroupés dans le but de structurer le diagnostic réalisé. Le diagnostic interne et
externe est généralement précédé d’une introduction qui précise la question posée. Il se
termine par une synthèse qui rappelle les principaux éléments du diagnostic interne et externe
dans le but de faciliter la prise de décision.

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Segmentation, ciblage et positionnement

Pour satisfaire la clientèle, il n’est pas suffisant d’avoir un bon produit (offre), mais il
convient aussi de cerner les besoins et les souhaits des consommateurs (demande). Dans
une première étape, l’entreprise est amenée à procéder à la segmentation du marché qui
consiste à diviser celui-ci en plusieurs sous-ensembles d’acheteurs (segments) partageant
des besoins, des caractéristiques et des comportements communs. Dans une deuxième
étape, appelée ciblage, l’entreprise évalue chacun des segments pour sélectionner ceux
qu’elle souhaite viser (cibles) et sur lesquels elle va porter ses efforts. Le positionnement
est la troisième étape, et consiste à élaborer une différenciation concurrentielle pour le
produit afin de pouvoir élaborer un mix-marketing cohérent (Kotleret al., 2006 ;
Lendrevieet al., 2006 ; Mayrhofer, 2006).
Lasegmentationdésigne le découpage d’un marché en un certain nombre de
sousensembles, aussi homogènes que possible, significatifs et accessibles à une politique
marketing spécifique. Le choix des critères de segmentation est primordial parce qu’un
critère de segmentation n’est pas seulement un critère de répartition d’un marché, mais
il doit aussi expliquer le comportement des consommateurs, de façon à ce que
l’entreprise puisse adapter sa politique marketing à la spécificité de chaque segment. La
difficulté n’est pas de trouver un critère qui puisse expliquer un comportement, mais
d’identifier celui qui explique le mieux les différences de comportement, de motivations ou
de freins. Les critères utilisés peuvent être répartis en quatre catégories principales : les
critères géographiques (pays, régions, départements, agglomérations, etc.), les critères
sociodémographiques (âge, cycle de vie familial, taille du foyer, sexe, revenu, niveau
d’éducation, catégorie socioprofessionnelle, etc.), les critères psychographiques
(personnalité, valeurs, styles de vie, etc.) et les critères comportementaux (quantités
consommées ou achetées, situations d’achat et de consommation, avantages recherchés,
habitudes d’utilisation, fidélité à la marque, etc .). Dans la plupart des cas, la segmentation
d’un marché s’effectue à l’aide d’une combinaison de plusieurs critères.
Leciblagedésigne le choix du (des) segment(s) vers le(s)quel(s) l’entreprise souhaite
orienter ses actions marketing. En effet, le véritable but de la segmentation n’est pas de découper
un marché, mais de permettre l’adaptation de la stratégie marketing aux besoins et aux
attentes d’un ou de plusieurs groupes de consommateurs. Chaque segment de marché
identifié doit faire l’objet d’une analyse spécifique. Il convient ensuite de retenir le(s) segment(s)
qui présente(nt) un degré d’attrait élevé et dont l’exploitation nécessite des compétences et
des moyens possédés par l’entreprise et qui lui permettra d’atteindre les objectifs visés.
Lepositionnementest un choix stratégique qui cherche à donner à une offre une
position crédible, différente et attractive au sein d’un marché et dans l’esprit des clients.
Il vise à mettre en valeur les principaux avantages associés au produit dans le but de lui
donner une place déterminée auprès du marché cible. Il est important de différencier le
produit par rapport à ceux proposés par la concurrence. Les avantages choisis peuvent
être fondés sur les qualités objectives du produit (ses performances), mais aussi sur des
attributs imaginaires, affectifs ou symboliques (personnalité de la marque). Le choix est
essentiellement déterminé par trois éléments : les attentes du marché cible à l’égard de
la catégorie de produits considérée, le positionnement des concurrents par rapport à ces
attentes et les atouts potentiels du produit.

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Corrigé du cas « Futuroscope »

I - Marketing d’étude et stratégique

Question 1 : Dans un contexte concurrentiel et économique difficile, il vous est
demandé de préparer un diagnostic interne et externe pour le parc du Futuroscope.

Le parc du Futuroscope, qui est dédié aux technologies du futur, et plus
particulièrement aux technologies de l’image, constitue le deuxième parc de loisirs en France. Après
une période difficile, marquée par une importante baisse de la fréquentation, le parc a
attiré 1,6 million de visiteurs en 2007.
Le tableau 1 présente le diagnostic interne : il recense les principales forces et faiblesses
du Futuroscope. Pour regrouper les différents éléments, la grille d’analyse proposée (cf.
fiche 1) peut être utilisée.

Tableau 1 : Le diagnostic interne

Forces liées aux performances

Deuxième parc à thème en France :
•Légère hausse de la fréquentation :
1,6 million de visiteurs en 2007
(contre 1,5 million en 2006)
•Croissance du chiffre d’affaires :
70 millions d’euros en 2007
(contre 60 millions en 2006)
•Résultat net bénéficiaire en 2007 :
1,5 million d’euros

Mise en place d’un plan de
réduction des coûts :
•25 % pour chaque visite effectuée
•En 2007, l’équilibre financier
s’établit à 1,5 million de visiteurs
(contre 2,2 millions de visiteurs en 2002)

Satisfaction et fidélité de la clientèle :
•La note moyenne de satisfaction
des visiteurs s’élève à 8 sur 10
•Un million de revisiteurs en 2007
(contre 500.000 en 2003)
•Application du modèle 10/20/60 :
chaque année, 10 % du chiffre
d’affaires est investi pour renouveler
20 % de l’offre afin de faire
revenir 60 % des visiteurs

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Faiblesses liées aux performances

Difficultés importantes entre 1999 et
2002, suivies d’un risque de fermeture :
•Chute de la fréquentation : 1,6 million
de visiteurs en 2002 contre 2,8 millions
de visiteurs en 1997
•Baisse significative du chiffre d’affaires
•Résultat net déficitaire
•Manque de renouvellement
des attractions

Fréquentation irrégulière durant l’année :
•Concentration sur la période d’avril à août,
notamment pour les visiteurs individuels

Clientèle principalement française :
•Forte représentation des régions
de l’Ouest (38 %)

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Augmentation des séjours sur 2 jours :
•60 % des visites individuelles en 2007
•Progression du nombre de nuitées
Forces liées aux ressources

Thématique originale : Ressources
•Expérience acquise dans le domaine
des technologies du futur, et plus
particulièrement des technologies
de l’image

Forces liées à la notoriété et à l’image

Notoriété importante :
•Plus de 20 ans d’existence
•Plus de 34 millions de visiteurs
Forces liées au marketing-mix

Evolution de l’offre :
•Une trentaine d’expériences
sensorielles et innovantes
à vivre et à partager
•Renouvellement important des
attractions durant les trois dernières
années (dont 8 figurent parmi
les 10 attractions les plus
appréciées du parc)
•Lancement de l’attraction
« Les Animaux du Futur » en 2008

Tarif d’entrée intéressant
(par rapport à Disneyland Resort Paris
et au Parc Astérix) :
•33 euros pour un adulte et 25 euros
pour un enfant
Offres forfaitaires
•Possibilité de réserver le transport,
l’hébergement (une dizaine d’hôtels
à proximité du parc) et l’entrée au parc

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Faiblesses liées aux ressources

limitées
•Parc indépendant, ne faisant
pas partie d’un grand groupe

Changement d’actionnaire majoritaire :
•Département de la Vienne, groupe
Amaury, puis à nouveau département
de la Vienne (manque de continuité
de la stratégie)
Faiblesses liées à la notoriété et à l’image

•Image peu favorable suite aux pertes
significatives enregistrées et
au risque de fermeture
Faiblesses liées au marketing-mix

Eloignement géographique des
grandes agglomérations :
•Le déplacement à Poitiers nécessite
du temps et engendre des coûts
supplémentaires

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I - Marketing d’étude et stratégique

Le tableau 2 met en relief les principales opportunités et menaces qui peuvent être
détectées. Celles-ci peuvent être regroupées selon qu’elles relèvent du
macro-environnement ou du micro-environnement.

Tableau 2 : Le diagnostic externe

Opportunités liées au
macroenvironnement
Environnement réglementaire :
•Augmentation du temps libre

Opportunités liées au
microenvironnement
La France constitue le premier
marché des parcs de loisirs en Europe :
•55 millions de visiteurs par an
•Un Français sur trois effectue au
moins une visite par an dans
un parc de loisirs

Evolution du comportement du
consommateur :
•Recherche de divertissement et
de découverte dans les loisirs
•Attrait pour les activités à faire et
les expériences à vivre
•Besoin de réduire le stress
•Volonté de créer des moments
de partage et de détente
•Mutation vers des loisirs collectifs
•Augmentation des séjours
de courte durée

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Menaces liées au macro-environnement

Environnement économique
•Conjoncture économique difficile
entraînant une baisse du budget consacré
aux loisirs
Menaces liées au micro-environnement
Maturité du marché des parcs
de loisirs :
•50 parcs de loisirs en France
•Risque de saturation dans
certaines régions
Marché très concurrentiel :
•Offre attractive du principal concurrent
« Disneyland Resort Paris », centrée
sur la magie de l’univers Disney :
14,5 millions de visiteurs en 2007
(contre 12,8 millions en 2006)
•Offre appréciée du parc Astérix,
conçue autour du célèbre personnage
Astérix : 1,6 million de visiteurs en 2007
(contre 1,7 million en 2006)
•Renouvellement des attractions
dans les parcs existants
•Création de nouveaux parcs, par
exemple Vulcania et Bioscope

Saisonnalité de la demande :
•Périodes de forte affluence durant
les vacances scolaires

Exigences grandissantes des clients :
•Les clients sont devenus moins fidèles
à un type de destination ou à un type
de vacances
•Augmentation des réservations
de dernière minute
•Augmentation des exigences en termes
de rapport qualité/prix
•Recherche de personnalisation de l’offre

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L’analyse qui vient d’être effectuée montre que la situation du Futuroscope paraît
favorable, bien qu’elle reste fragile. En effet, grâce à la réduction substantielle des coûts et grâce
au renouvellement important de l’offre, le parc a réussi à accroître son chiffre d’affaires et
à renouer avec les bénéfices. La situation reste néanmoins fragile dans la mesure où la
hausse de la fréquentation reste limitée et dans la mesure où le marché des parcs de loisirs est
arrivé à maturité. En effet, il s’agit d’un marché très concurrentiel où le nombre de parcs
et de nouvelles attractions ne cessent d’augmenter. Parallèlement, on peut remarquer que
le consommateur est devenu plus exigeant et plus difficile à fidéliser. Le choix d’une
stratégie marketing appropriée et originale paraît dès lors déterminant.

Question 2 : A partir de ce diagnostic, il convient d’élaborer une nouvelle stratégie
marketing (segmentation, ciblage, positionnement) pour le Futuroscope.

Plusieurscritères de segmentationpeuvent être retenus pour regrouper les visiteurs des
parcs de loisirs : le pays/la région (critère géographique), le cycle de vie familial (critère
sociodémographique) et le comportement des visiteurs (cf.typologie des visiteurs). En
effet, les attentes et les motivations des consommateurs sont susceptibles de varier selon
leur pays et leur région d’origine, car la distance géographique entre le lieu d’habitation et
le parc de loisirs influence le choix du parc et le type de séjour recherché (durée). Le cycle
de vie familial constitue un deuxième critère important, car les attentes concernant les
loisirs sont étroitement liées au stade du cycle de vie familial. Enfin, les comportements des
visiteurs permettent de regrouper les consommateurs en fonction de leurs attentes à l’égard
des parcs de loisirs, de leurs motivations et des bénéfices recherchés.
Parmi les différents segments qui peuvent être identifiés, le Futuroscope a choisi de
concentrer ses efforts marketing versla ciblesuivante : les familles et les jeunes adultes qui
habitent dans l’Ouest de la France ou en Ile-de-France et qui appartiennent aux groupes des
Pragmatiques et des Inconditionnels. Plusieurs raisons expliquent ce choix. Il est en effet plus
facile de fidéliser la clientèle « de proximité », compte tenu de la localisation géographique
du parc (éloignement des autres régions françaises et des pays étrangers). Le parc a décidé de
choisir la cible des familles et des jeunes adultes, car les attractions proposées (par exemple,
la nouvelle attraction « Les Animaux du Futur ») s’adressent essentiellement à ce groupe de
consommateurs. Il privilégie le groupe des Pragmatiques et celui des Inconditionnels, car ces
deux groupes semblent particulièrement réceptifs par rapport à l’offre qui est proposée.
Concernantle positionnement, le Futuroscope met en avant les expériences que les
visiteurs peuvent vivre lors de la visite du parc : « Le Futuroscope, le parc où on peut vivre
des expériences sensorielles et innovantes en famille ou entre amis, en conjuguant plaisir
et découverte ». Le fait de proposer des expériences fortes constitue en effet une
caractéristique distinctive importante du Futuroscope (par rapport à Disneyland Resort Paris qui
met l’accent sur l’univers magique de Disney et par rapport au parc Astérix qui met en
avant l’aspect culturel et ludique). Ce positionnement se traduit par l’adoption d’un
nouveau slogan : « Faites-vous plaisir, osez de nouvelles expériences ».
La stratégie marketing choisie devrait permettre au Futuroscope de continuer à attirer
un nombre important de visiteurs et à les fidéliser. Le parc multiplie actuellement les
actions marketing afin d’inciter les visiteurs à réserver un séjour d’une durée plus longue :
l’objectif est de devenir une destination touristique à part entière.

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