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Quels modèles d'organisation pour l'industrie européenne

De
288 pages
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Ajouté le : 01 janvier 0001
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EAN13 : 9782296277533
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QUELS MODELES D'ORGANISATION POUR L'INDUSTRIE EUROPÉENNE?

Collection "Logiques Economiques" Dirigée par Gérard Duthil

BARET Serge, Monnaie, finance et dépendance aux Antilles françaises. DUMEZ Hervé et JEUNEMAITRE Alain, Diriger l'économie: l'Etat des prix en France (1936-1986). DU TERTRE Christian, Technologie. flexibilité. emploi: Ulle approche sectorielle du post-taylorisme. DUTHIL Gérard, Les entreprisesface à l'encadrement du crédit. GROU Pierre, Les multinationales socialistes. LE BOLLOC'H-PUGES Chantal, Lapolitique industriellefrançaise dans l'électronique. MARCO Luc, La montée des faillites en France. MIGNOT-LEFEBVRE Yvonne, LEFEBVRE Michel, La société combinatoire. Réseaux et pouvoir dans une économie en

mutation.

.

PINARDON

François,

La rentabilité,

une affaire de points de

vue.
VATIN François, L'industrie du lait. Essai d'histoire économique. ZARIFIAN Philippe, PALLOIS Christian, La société post-économique : esquisse d'une société alternative.

Didactique des Logiques économiques
HECKL Y Ch., Eléments d'Economie pratique. DUTHIL G., VANHAECKE D., Les statistiques descriptives appliquées à l'économie de l'entreprise.

Collection Logiques Économiques dirigée par Gérard Du.thil

QUELS MODÈLES D'ORGANISATION , POUR L'INDUSTRIE EUROPEENNE?
L'émergence de la Firme coopératrice

Editions L'Harmattan 5-7 rue de l'Ecole Polytechnique 75005 Paris

1993 ISBN: 2-7384-1901-1 ISSN: 1140-065X

@ L'Harmattan,

Présentation

Cet ouvrage qui porte sur ce que nous appelons l'émergence de la Firme Coopératrice ( Firme C ) soutient la thèse suivante: l'industrie européenne, dans et malgré ses difficultés, connaît une profonde mutation qui tient, non pas tant à la nature des innovations technologiques, qu'aux changements dans les principes d'organisation et de performance de la firme. Au centre de cette mutation: la coopération, vue désormais comme source principale de l'efficience économique. Certes, le contenu et l'ampleur de cette mutation ne doivent pas être idéalisés. Si nous parlons d'émergence, c'est bien pour pointer le caractère débutant, et encore loin d'être achevé, de ce mouvement. Par ailleurs les résistances au changement restent fortes, et le taylorisme encore très prégnant. Néanmoins, le fait réellement majeur réside dans la I]odification de point de vue que l'on est désormais amené à porter sur l'organisation de la firme. Alors que pendant une longue période, la division du travail a été le principe de base de cette organisation: division entre les tâches, division fonctionnelle, division entre conception et exécution, division des responsabilités..., l'encadrement des firmes découvre, depuis le début des années 80, les vertus du principe inverse: la coopération, l'échange, le dialogue, la communication.. Ce renversement de perspectives peut se nourrir d'évolutions dans les aspirations des salariés, en particulier d'une aspiration à l'autonomie que l'on trouve de manière particulièrement forte dans les nouvelles générations. Néanmoins, cette rencontre 7

entre perspectives de l'encadrement supérieur de l'industrie et attentes/projets des ouvriers et des techniciens n'est que partielle. Elle reste chargée de fortes ambiguïtés. Dans le cas de l'industrie, dans un climat de faiblesse du syndicalisme et d'atonie du mouvement social, ce sont des considérations d'efficience productive qui poussent clairement à cette mutation. Travail collectif en cellules largement autonomes et responsables, décloisonnements entre fonctions, dialogue entre salariés de base et hiérarchie, implication pluri-professionnelle dans des groupes projet, diffusion des informations, mise en place de structures transversales, partenariat avec les fournisseurs: on pourrait allonger la liste des faits qui attestent tous d'une même idée: agir sur le ressort de la coopération. Il est non moins contestable, et c'est pourquoi nous ne parlons que d'émergence, que le ressort de la division du travail continue de jouer: il n'y a pas substitution de l'un à l'autre, mais nouvelles combinaisons entre division et coopération. Que la coopération soit désormais le fondement premier de la puissance productive et de la compétitivité, et permette en même temps de relativiser l'ordre de la compétition, de le replacer dans une certaine manière "d'être ensemble" dans la vie industrielle, telle est la thèse centrale que nous voulons défendre dans ce livre, en dépassant le factuel et en essayant de comprendre pourquoi il en est ainsi et quelles formes cette coopération peut prendre dans l'avenir. En même temps, cet ouvrage est le bilan de notre propre itinéraire de recherche, itinéraire commencé au milieu des années 70, et qui se poursuit aujourd'hui, comme chercheur dans une école d'ingénieurs, l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées. Parcours déjà d'environ 17 ans, à nous pencher sur l'industrie, un peu partout et à différents titres, et

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sur lequel il nous a semblé indispensable de faire le point. Ce livre est donc aussi un bilan: que peut on dire de synthétique sur l'industrie qui condense les résultats de ces 17 ans de recherches? Bilan bien sûr provisoire, dans un récit tem porairement, le temps d'écrire, suspendu, mais déjà aussitôt repris dans cette immersion périodique au sein d'un monde industriel dont nous nous sentons fortement partie prenante. Au lecteur, nous présentons l'histoire de cette émergence progressive de la Firme C, de cette transformation du monde industriel, nous l'invitons à nous suivre dans ce récit. Dernière précision: nous utilisons la notion de Firme, par écho et réponse à la Firme J de l'économiste AOKI. Par Firme, nous entendons le lieu stylisé d'articulation et de confrontation entre les 4 modèles d'organisation que nous allons dégager dans ce livre. Cette notion n'a rien à voir avec celle d'entreprise. Nous pensons que les politiques et les stratégies concrètes d'entreprise appartiennent à un niveau second et dérivé, qu'elles ne sont intelligibles qu'en référence aux modèles d'organisation.

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CHAPITRE 1

La firme J face à la Firme A: de la supériorité supposée de la firme japonaise.

1. Le modèle de la firme japonaise juste à temps.

vu par le

La première thèse à laquelle on se confronte lorsqu'on entre dans le débat sur la supériorité de la firme japonaise a trait au développement d'un ensemble de principes d'organisation de la firme attachés au "juste à temps", ou, plus largement, à une nouvelle école de gestion de production. C'est en particulier la thèse défendue par un auteur comme Benjamin Coriatl. La thèse est la suivante: 1. Par rapport à la trajectoire américaine de rationalisation du travail, connue sous le terme de taylorisme-fordisme, la voie japonaise présente des singularités fortes. Alors qu'aux Etats-Unis, la voie centrale fut celle de la parcellisation et de la répétitivité du travail (matérialisée par les protocoles tayloriens de l'étude des temps et des mouvements), la voie japonaise a procédé par dé-spécialisation des travailleurs qualifiés, à travers la mise en place d'une certaine polyvalence et plurifonctionnalité des hommes et des machines. Cette dé-spécialisation et polyvalence a pu s'appuyer sur le développement, dans les grandes entreprises japonaises, de véritables marchés internes du travail, avec une quasi-stabilité de l'emploi, du moins pour la partie la plus stratégique des travailleurs occupés. Cette constitution est liée au fait que le rapport salarial japonais s'est construit sur la base fondamentale d'une série de défaites ouvrières majeures dans la décennie 1950: le terrain a été ainsi
1 Coriat Benjamin, "Penser Christian Bourgois, janvier 1991 à l'envers", éditions

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libéré pour que les directions des grandes firmes japonaises imposent, à partir de la quasi-stabilité de l'emploi et des modalités contrôlées de promotion professionnelle, un modèle pouvant se permettre de donner beaucoup plus d'autonomie aux ouvriers. Coriat n'hésite pas à parler d'organisations du travail largement non-tayloriennes, en ce qu'elles réassocient sur le poste de fabrication wrecte les tâches d'exécution et de contrôle qualité, qui, par principe, auraient du rester séparées selon les recommandations tayloriennes. Par ailleurs, un principe fort du travail d'atelier au Japon réside dans l'exercice du temps partagé et du recouvrement des tâches: grace à la multifonctionnalité des travailleurs, il est possible d'introduire un principe d'affectation de tâches modulables et variables tant en quantités qu'en nature entre les membres d'une équipe. Les frontières entre postes et ilôts de travail sont maintenues dans une situation sans cesse virtuelle et sont en permanence transgressives par l'un quelconque ou plusieurs des travailleurs initialement affectés à un ensemble de tâches. Bref: une souplesse interne est introduite dans la mesure où les tâches sont "partageables"et repartageables au sein de l'équipe de travail. Cette première caractérisation de la différence entre firme américaine et firme japonaise pose d'entrée de jeu problème sur le plan tant théorique qu'historique. Il faudrait déjà admettre que la parcellisation du travail et la répétitivité du travail aient été au centre du dispositif taylorien.Or, comme nous avons déjà eu l'occasion de le montrer (Zarifian, 1990), le projet de Taylor n'est pas concentré sur ces points. Il porte sur la création d'un détour de production (par les bureaux des méthodes et de planning) qui permette de dissocier conception et exécution des méthodes de production, en prédéterminant "scientifiquement" la meilleure manière de travailler. Si la firme japonaise a réellement emprunté la voie de la dé-taylorisation, il 14

aura fallu qu'elle remette en cause le mouvement d'extériorisation de la conceptualisation des méthodes et équipements de production par rapport au travail d'atelier, question que les approches en termes de gestion en 'Juste à temps" n'abordent pas. L'ouvrier japonais, comme aujourd'hui une partie des ouvriers français, peut faire de l'auto-contrôle qualité. Mais est ce lui pour autant qui définit les méthodes et procédures de contrôle de la qualité? Et si oui, jusqu'à quel point? S'il ne fait qu'appliquer des procédures normées par un bureau de la qualité, il reste dans un schéma taylorien classique, bien qu'aménagé par rapport à des pratiques d'extrème parcellisation et spécialisation. La rupture entre la firme A et la firme J risque donc d'être d'entrée de jeu moins forte que ce que Coriat affirme lorsqu'il parle de dépassement du taylorisme: faisons l'hypothèse que ce n'est pas d'une rupture avec le taylorisme qu'il s'agit, mais d'une réinterprétation des mêmes principes dans un contexte de flexibilisation de la production, donnant plus de largesse et de souplesse d'action aux ouvriers. La suite de l'exposé de la thèse renforce d'ailleurs cette idée. 2. Si l'on examine la firme japonaise du point de vue de la gestion de production, l'innovation majeure réside dans la tension des flux liée à la production en juste à temps, ou, de manière plus large, dans une mise sous tension de l'usine toute entière. On trouve ici la fameuse visée du "zéro stock". En permettant, dit Coriat, l'adaptation quasi-instantanée à des demandes variées et différenciées, et l'ajustement rapide des effectifs aux variations de quantité, la flexibilité est construite comme levier des améliorations de productivité. En chassant les stocks, on révèle des mauvais fonctionnements de la production (par exemple une mauvaise fiabilité des machines) et on pousse à de nouveaux gains de productivité, on découvre de nouveaux territoires à la rationalisation. 15

La voie japonaise apparaît particulièrement bien adaptée à une production de biens différenciés et variés, appelés par le marché, rompant ainsi avec les principes fordiens de la production au plus bas coût possible de grandes et très grandes séries. Le système de production, de type Toyota, est particulièrement performant dans la diversification. Il a été conçu pour cela. Précisément: s'il n'est pas contestable que la firme japonaise de type Toyota apparaît beaucoup plus performante en termes de délai, de variété et de qualité que la firme américaine, grace à son intériorisation, dans l'organisation elle-même, des besoins de flexibilité, il n'empêche que le mouvement de fond reste identique dans son principe. Il s'agit toujours d'économiser des temps, des opérations (opérations techniques et opérations main), de la main d'oeuvre, mais en intégrant, dans cette économie, la variabilité de la production et la souplesse d'action des ouvriers. Il s'agit de penser et surtout de "travailler à l'envers", mais toujours selon les mêmes principes que ceux inaugurés par Taylor et amendés par Ford. En ce sens, on pourrait dire que l'usine japonaise de type Toyota représente l'usine fordienne réadaptée à un nouveau contexte économique: l'usine de la production variée, par petites séries, en flux tirés par les commandes des clients, mais reconduisant la structure de base de la chaîne fordienne. A suivre ce type d'analyse, l'organisation japonaise semble polarisée sur le régime d'exploitation courante, c'est à dire sur le fonctionnement au quotidien des usines. Rien n'apparaît quant au régime d'innovation et quant aux relations entre services de conception et usines, c'est à dire quant aux aspects les plus décisifs de l'organisation industrielle contemporaine. Or on peut soupçonner que c'est sur ce terrain que l'apport de la firme japonaise a été réellement le plus novateur.

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2. Le modèle de la firme japonaise coordination horizontale.

vu par la

L'économiste japonais AOKI2 propose une interprétation intéressante de la différence entre firme américaine (firme A) et firme japonaise (firme J). Son analyse se déploie à la fois sur le plan du régime d'exploitation courante des usines et sur celui de l'innovation, à propos desquels il établit un parallèle. Aoki veut expliquer les raisons de la supériorité des firmes japonaises sur les firmes américaines dans les industries qui doivent s'adapter de manière souple et rapide non seulement à des évolutions des marchés, mais aussi à des mutations technologiques et à des renouvellement accélérés des produits. La thèse de Aoki est à la fois simple et forte: la supériorité des firmes japonaises provient ce qu'il appelle le principe de coordination horizontale. Par coordination horizontale, il faut entendre la capacité à coordonner l'action des unités de production au niveau des travailleurs eux-mêmes, sur la base d'un partage de l'information. Au lieu que l'information emprunte une voie hiérarchique, voie nécessairement longue et rigide, elle est directement créée et utilisée sur place pour prendre les décisions nécessaires. Toute information nouvelle, par exemple sur l'état du marché, est utilisée à la base, "in situ", c'est à dire là où elle peut donner lieu immédiatement à une action coordonnnée de la part des opérateurs. Cela donne une capacité et une vitesse de réaction bien meilleures que dans la firme classique de type américain. Ce n'est pas simplement de polyvalence qu'il s'agit, mais d'un autre mode de prise de décision dans l'usine, d'une décentralisation réelle du traitement de l'information. Aoki distingue alors 2 modèles d'organisation:
2 Aoki Masahiko, Economica, mai 1991 " Economie japonaise", éditions

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a. Le modèle de la firme A présente deux traits essentiels: - la séparation hiérarchique entre les opérations de conception et celles d'exécution et donc le fait que la coordination des actions est assurée et programmée par la voie hiérarchique, - l'accent mis sur les gains tirés de la spécialisation, chaque salarié de base effectuant une tâche spécialisée de production. Les tâches d'exécution sont clairement distinctes des tâches de coordination. b. Le modèle de la firme J a deux traits principaux: - la coordination horizontale entre les unités opérationnelles et le partage des informations obtenues sur place, à travers l'expérience acquise, - le fait, pour chaque salarié, de mener de front un double travail: d'une part une tâche de production, d'autre part une activité d'apprentissage, de communication, de négociation dans le cadre souple de la coordination horizontale. l.Pour illustrer la différence entre les deux modèles, Aoki prend l'exemple de la planification de la production. Dans la firme A, on établit une planification centralisée de la production en fonction des prévisions de commandes et, à partir de cette planification "par le haut", il est possible de répartir la production entre une série de fonctions spécialisées de la firme, avec des normes précises à respecter, et l'on pourra demander à chaque unité de travail de s'en tenir exclusivement aux réalisations prévues par le plan initial. L'ajustement par rapport au marché se fait en jouant sur la niveau des stocks. Cette organisation correspond bien à un marché stable où s'échangent des biens relativement standardisés. Dans la firme J, les plans de production centralisés initiaux ne donnent qu'une indication générale et non contraignante. Les plans réels de production sont établis à court et très court terme à partir d'informations provenant directement du marché et qui sont immédiatement traitées localement par les unités de
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travail concernées (en production et commercialisation). Cette organisation donne une souplesse par rapport au marché que la firme A ne possède pas. Par contre les avantages en termes de productivité du travail résultant de la spécialisation sont moindres car les travailleurs doivent consacrer une partie de leur temps de travail à traiter et partager les informations relatives aux commandes des clients. Il y a bien, au Japon, un "double travail" réalisé à la base de la firme par les ouvriers. Pour Aoki, et on ne peux qu'être d'accord avec lui, ce n'est pas la technique précise de gestion utilisée qui compte, mais bien le principe d'organisation. Autrement dit, ce n'est pas, par exemple, l'existence d'un système kanban qui spécifie la firme J, mais le principe de coordination horizontale appliqué au traitement des informations en provenance du marché. Que cela passe par un kanban ou par un autre système est une question secondaire. Après avoir établi que le principe de la coordination horizontale et non hiérarchique est au coeur de l'organisation de la grande firme japonaise, Aoki se pose la question de savoir comment fonctionne l'autorité hiérarchique au sein d'une telle firme. Une analyse très détaillée des relations sociales au Japon lui permet d'affirmer que l'autorité hiérarchique s'impose dans le mode de stimulation des salariés, dans le système d'incitation au travail. Le salarié (masculin) de la grande entreprise japonaise est connu pour bénéficier d'une très grande stabilité d'emploi, d'un quasi-emploi à vie. En réalité, Aoki montre que cet emploi n'est pas totalement garanti: le salarié japonais peut à tout moment être licencié et cela aurait des conséquences très négatives pour lui, aussi bien immédiatement qu'à long terme, par exemple sur le montant futur de sa retraite. Par ailleurs, pour progresser sur un plan professionnel, ce salarié doit évoluer dans une hiérarchie de grades définie de manière très stricte, selon un modèle 19

quasi-militaire. Et cette possibilité d'évolution dépend de la manière dont l'autorité hiérarchique juge son comportement au travail. Il sait qu'il est jugé par sa hiérarchie selon sa propre contribution à long terme au progrès de l'organisation de la firme où il est employé. Il sait que cela déterminera ses possibilités de progression dans l'échelle des grades et le montant de la prime de retraite qu'il pourra toucher en fin de carrière. Le salarié a donc tout intérêt à rester longtemps, voire toute sa vie, dans la même entreprise. Mais en contrepartie, il doit jouer le jeu de la coordination horizontale, s'impliquer subjectivement dans un travail plus complexe et plus lourd à assumer que celui de l'ouvrier américain. En particulier, il doit acquérir les compétences et le comportement de responsabilité nécessaires pour traiter, avec ses collègues, des informations et prendre des décisions qui ont un impact direct sur la gestion de l'entreprise. Par contre dans la firme américaine, le système de stimulation est beaucoup plus flexible et instable: il reste de nature contractuelle et est fondé largement sur la marchandage et le compromis, qu'il s'agisse de déterminer le montant des salaires ou la promotion professionnelle, ou pl us encore la pérennité ou la rupture du contrat de travail. Par ailleurs le niveau de responsabilité et l'engagement subjectif demandés à chaque salarié sont sensiblement plus faibles qu'au Japon. Là aussi, la firme A et la firme J s'opposent: -> firme A: forte hiérarchie dans l'organisation et la coordination des activités quotidiennes, mais faible hiérarchie dans le système de stimulation qui repose sur des bases implicitement ou explicitement contractuelles entre le salarié et la direction ( plus souples mais plus fragiles), -> firme J: faible hiérarchie dans l'organisation et la coordination de l'activité quotidienne, mais forte hiérarchie dans le système d'incitation et de ~

promotion du salarié. Cela donne à la firme June stabilité sociale qui est la garantie de sa souplesse organisationnelle. La firme J serait donc doublement gagnante: stable sur le plan social, flexible sur le plan économique. On peut voir, à travers l'analyse d'Aoki, qu'un modèle d'organisation comporte au moins deux éléments majeurs: - d'une part ce qu'on peut appeler un schéma - type de résolution de problèmes d'efficience industrielle. Pour la firme J, c'est le schéma de la coordination horizontale par traitement local des flux d'informations pour résoudre des problèmes de réactivité de la firme par rapport au marché, - d'autre part une représentation- type de l'organisation des relations sociales en fonction d'une efficacité attendue. Dans la firme J, c'est le principe du contrôle par la hiérarchie des grades qui détermine un engagement subjectif de longue durée du salarié par rapport à la firme où il est employé. Du moins pour l'ouvrier masculin de la grande firme, car il en va autrement des cercles inférieurs du réseau de sous-traitance et de la main d'oeuvre (à majorité féminine) utilisée sous forme précaire. 2. L'exemple du processus d'innovation est plus probant encore. Pour Aoki, la force de la firme J réside dans la phase de conception et de production du processus d'innovation, car elle emploie efficacement les boucles courtes de retour de l'information (toujours les communications horizontales) du marché vers la production d'usine et de la production vers une conception améliorée. Elle exploite mieux le savoir existant, depuis la capacité d'amélioration développée par l'ouvrier, en remontant jusqu'à la recherche et développement. Il n'existe pas, dans la firme J , de frontière nette entre le savoir pratique, le savoir technologique et le savoir scientifique, mais plutôt un 21

continuum de connaissances. Du coup, l'organisation de l'innovation est différente. Dans la firme A: le processus d'innovation se déroule de manière descendante et séquentielle. Selon l'image traditionnelle qui veut que l'on aille de la découverte scientifique vers la technique et de la technique vers la production concrète, on part de la recherche fondamentale ou du bureau de recherche/développement, et l'innovation suit toutes les étapes des essais, du développement, de l'industrialisation, le passage d'une étape à une autre ne pouvant être autorisé qu'à l'issue de l'évaluation de l'étape précédente. La division du travail reste ainsi forte. Dans la firme J: les diverses étapes sont interconnectées et se chevauchent en partie. Toute personne peut légitimement participer à l'acte de conception, à partir du lieu où elle se trouve. Par exemple, il y a davantage de contacts entre les ingénieurs de recherche/développement et les ingénieurs de fabrication, et il est parfois difficile de dire où la phase d'essais et celle de fabrication commencent effectivement et qui fait quoi. Très souvent le bureau de RID est situé dans les locaux de l'usine et il y a même des rotations d'ingénieurs entre le bureau de RID et la direction technique des ateliers de production, ce qui facilite un partage informel de l'information entre ces deux populations. Pour des raisons similaires, la remontée des suggestions faites pour les ouvriers d'atelier, à partir de leur expérience de la production, mais aussi des retours d'information de la clientèle, est beaucoup plus facile qu'aux Etats Unis. Au modèle linéaire de la firme A se substitue donc ce que Aoki appelle, reprenant les formulations de Kline et Rosenberg (spécialistes de l'économie de l'innovation), un modèle en chaîne avec liaisons. On sait toutefois que ce traitement de l'innovation dans l'industrie japonaise présente des faiblesses, et en particulier une impulsion et une autonomie insuffisante données à la recherche fondamentale. 22

3. Des limites de l'analyse du modèle japonais.
Si l'on peut comprendre l'espèce de fascination qu'exerce le modèle japonais, en particulier dans les milieux du management, il faut néanmoins en cerner les limites. I.Tout d'abord, il faut s'interroger sur la capacité de l'organisation de la firme J à "bien vieillir", à tenir l'épreuve de la longue durée. On sait que d'ores et déjà, le système de quasi-emploi à vie et de hiérarchisation stricte des grades entraîne automatiquement un vieillissement de la population occupée dans la grande entreprise, vieillissement qui s'accentue au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie. Parallèlement, les mobilités interentreprises étant très faibles, une partie des compétences technologiques pointues ont du mal à se diffuser et chaque firme tend à être gérée comme un lieu clos sur elle-même et ses cercles de soustraitants. Les tensions sur le renouvellement de la main d'oeuvre deviennent vives et entraînent une série de pratiques déviantes, dont la moindre n'est pas un recours nouveau à de la population immigrée, employée de manière clandestine, ou à un "débauchage" des ingénieurs et techniciens pointus. Si le modèle japonais peut enseigner les vertus de la stabilité de l'emploi, vertus que la firme américaine néglige très fortement, il faut néanmoins considérer que la hiérarchisation rigide interne à la firme J et l'ensemble des pratiques sociales "déviantes" qui, au total, du travail précaire déguisé en travail temporaire jusqu'à l'immigration clandestine, concernent la majorité des travailleurs au Japon, donnent à cette stabilité une valeur toute relative. On peut se demander si, à trop vouloir copier le modèle japonais, non seulement sur le fonctionnement interne à la grande firme, mais sur l'ensemble des modalités de précarisation de l'emploi, les firmes européennes ne sont pas en train de dégrader leurs acquis. Car une qualité de l'Europe Z3

a été précisément de savoir concilier finement le maintien du jeu du marché du travail externe (pouvoir passer d'une entreprise à une autre) avec des filières de stabilisation et, dans une partie notable de l'industrie, de promotion des travailleurs au sein de la même entreprise. Pensons aux grandes filières existantes au sein des ouvriers de métier de l'industrie lourde ou aux filières du monde des ouvriers professionnels et des techniciens des services connexes à la production. Il n'est pas impossible qu'on s'aperçoive que le système d'emploi européen - qui se dégrade de par une très forte montée des recrutements sur emplois précaires et d'une explosion de la sous-traitance depuis le milieu des années 80 - a été et continue encore d'être l'un des meilleurs équilibres trouvés entre possibilité de mobilité et stabilité de l'emploi. Ceci semble être particulièrement vrai dans le cas de l'Allemagne. 2. L'intériorisation, en Europe, des méthodes de juste à temps pose également problème. Précisément parce que, nous l'avons dit, ces méthodes en elles mêmes ne modifient pas la structure technique et sociale de la production, leur introdution dans des ateliers taylorisés peuvent entraîner une dégradation, à la fois de la situation sociale et de la performance industrielle. Prenons l'exemple de l'atelier de montage final de Peugeot Sochaux: d'une part on reste dans un système strictement taylorien de calcul et de prescription des temps de cycle à chaque poste de travail (le temps étant de 1 minute 30), d'autre part le flux est tendu et reformulé en fonction des prévisions de commandes, avec une montée forte de la variété des modèles qui passent sur les lignes, donc de la variété des opérations de montage. Ce qui, vu de loin, pourrait paraître comme un progrès ( faire un travail plus varié), se révèle être en réalité une augmentation quasi-insupportable de la charge de travail. En effet, les changements fréquents dans la nature des opérations, soit à cause de la variété des modèles, soit 24

à cause de la recomposition du programme de fabrication, rendent beaucoup plus difficile aux ouvriers le fait de pouvoir se reposer sur des routines de travail pour tenir le temps de cycle. L'on n'arrive que très difficilement, dans un tel contexte, à développer la polyvalence, quelle que soit le volonté affichée. Ajoutons que, pour pouvoir trouver un équilibrage entre les postes qui respecte les 1 minute 30, l'affectation des opérations de montage tend à devenir aberrante: l'un commence à monter une visse sur un rétroviseur, l'autre terminera le serrage de la visse...A quoi sert une polyvalence de détail si elle n'est même pas cohérente du point de vue du produit que l'ouvrier réalise? Résultat: une dégradation de la qualité finale des véhicules qui inquiète, à juste titre, l'entreprise. On peut certainement trouver des cas plus réussis. L'essentiel est de dire que le juste à temps en luimême, comme méthode de gestion de production, n'induit pas nécessairement un progrès dans la mesure où il reste sur une logique ancienne: la logique fordiste de tension du flux de production et de chasse aux temps morts (aux obstacles à la fluidification du processus productiD, logique qui insère les ouvriers dans des contraintes immédiates très fortes, quel que soit le niveau d'autonomie qui leur est reconnu. Il ne se situe pas en lui-même à un seuil de changement fondamental dans le système de travail et de production. A se polariser sur le juste à temps, les firmes européennes peuvent manquer des innovations organisationnelles plus fortes et plus originales, davantages liées à leur propre itinéraire. 3. En définitive, l'apport majeur de la firme J nous semble bien résider dans la manière d'organiser le processus d'innovation et de favoriser les échanges de connaissances entre différents services et catégories de salariés. En particulier, dans le fait de reconnaître le droit à l'innovation de tout salarié de la firme et l 'im portance des "innova tions incrémen tales", directement liées aux demandes du marché et à 25

l'expérience de la production, au savoir professionnel. Mais l'analyse qu'en propose Aoki dénote elle-même une faiblesse. A trop insister sur la manipulation et les transferts d'informations, Aoki oublie d'expliciter les processus sociaux qui vont inciter les salariés, non seulement à partager des informations, mais à se comprendre et à créer en commun des connaissances nouvelles. D'une part le système japonais d'incitation est difficilement transposable en Europe: il emporte avec lui une approche des rapports sociaux qui n'est pas dans notre tradition. D'autre part, et surtout: coordination horizontale ne veut pas dire nécessairement coopération horizontale. Une chose est que des données et informations factuelles soient transmises entre ateliers ou entre services pour coordonner leurs actions, autre chose qu'un véritable processus de coopération, de co-action s'enclenche, processus qui demande une qualité beaucoup plus forte de l'organisation,et en particulier une disponibilité temporelle et sociale pour que cette coopération ait droit de cité dans la firme. Même si l'on peut penser que l'industrie japonaise a su effectivement instaurer, au moins partiellement, une telle coopération, il n'existe pas de "recette", de "méthode" toute prête qui serait transposable. Savoir monter une telle coopération, dans le contexte de rapports sociaux qui est le notre, est précisément le défi majeur posé à l'industrie européenne. Tel est le thème que nous allons développer de manière centrale dans les prochains chapîtres.



CHAPITRE 2

Le problème de la coopération et de la qualification professionnelle, base de la constitution de la Firme C.