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Risques et information

211 pages
L'information est au coeur de problématiques de compétitivité des entreprises. Bien la manager permet de mieux décider et par voie de conséquence, dans un environnement incertain, d'être plus efficace. Cette importance croissante de l'information a un corollaire : les entreprises sont exposées à de nouveaux dangers liés à cette dépendance. Lorsque l'entreprise et ses parties prenantes ne sont plus informées, mal formées ou parfois même manipulées, les processus de création de valeur se grippent.
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RISQUES ET INFORMATION

RISQUES & MANAGEMENT INTERNATIONAL

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Les opinions exprimées dans les articles publiés dans la revue n'engagent que leurs auteurs. Elles ne sauraient refléter une prise de position officielle ou officieuse de la revue. Par ailleurs, tous les articles et illustrations publiés dans la revue sont soumis à la législation du copyright. Toute restitution de tout ou partie de ceux-ci, sous quelque forme que ce soit, sans mention de l'auteur et de la revue ou sans notre accord fera l'objet de poursuites.

Revue co-dirigée par Pascal Chaigneau et Ludovic François Rédacteur en chef Emlllanuel Caulier Comité de lecture Franck Bournois Professeur des Universités à Paris II Panthéon Assas, Directeur du CIFFOP. Pascal Chaigneau Professeur des Universités, Professeur affilié à HEC, Directeur Scientifique du Mastère Spécialisé HEC "Management des Risques Internationaux". Marc Chesney Professeur de Finance à l'Université de Zurich. Ludovic François Maître de Conférences à HEC, Directeur-adjoint HECEntrepreneurs. Jean-Marc de Leersnyder Directeur délégué de l'Executive MBA CPA du Groupe HEC, Professeur à HEC, ancien Directeur de l'Ecole HEC. François Lenglart Professeur de Droit à HEC, Co-Directeur Scientifique du Mastère HEC/ESCP "Droit et Management Inten1ational". Julien Levy Directeur du Mastère Spécialisé HEC - Telecom Paris: "Management et Nouvelles Technologies". Jean-Luc Neyraut Directeur Général adjoint du groupe HEC. Michel Raimbault Directeur délégué de l'Ecole HEC. Bernard Ramanantsoa Directeur Général du Groupe HEC.

http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan @wanadoo.fr harmattan 1@wanadoo.fr

@ L'Harmattan, 2005 ISBN: 2-7475-9387-8 ~:9782747593878

SOMMAIRE N°4 - Septembre 2005

la gestion du caracterisation V. CHAGNEAU

risque

informationnel,

éléments

de 13 33 47 de 69 les 111 fins outil 139 159 161 181 197

Intelligence économique: F.-B. HUYGUES le risque d'opinion: J.P. BEAUDOIN

au-delà de l'économisme

un territoire du management Populaire

la guerre de l'information en République Chine D. BRUTE de REMUR et H. WEN la place de la sécurité institutions européennes D. BRUTE DE REMUR de

l'information

dans

la société civile instrumentalisée à concurrentielles: quand l'éthique devient d'influence L. FRANCOIS Hors dossier thématique Mondialisation et risque stratégique S. LARKECHE le risque russe E. CAULIER lectures E. CAULIER

des un

EDITORIAL
Par Ludovic FRANCOIS et Pascal CHAIGNEAU

Le risque informationnel ou l'altération de la capacité d'influence de l'entreprise
En France, le concept d'influence a une réputation sulfureuse. Associer ce thème aux activités comlnerciales est politiquement incorrect. N'oublions pas que le code pénal réprime le trafic d'influence et que les affaires en la matière font régulièrement les gros titres de la presse. Bref, bien souvent logiques d'influence, réseaux occultes et affaires de corruption sont associés dans l'imagerie populaire. Pourtant, force est de constater que dans d'autres pays, notamment aux Etats-Unis, le management des perceptions ou le lobbying sont des disciplines reconnues et surtout parfaitelnent intégrées dans les politiques de développement des entreprises. Face à deux approches radicalement différentes d'un même concept, nous pouvons nous interroger sur la place que tient réellement l'influence dans les activités économiques. De la logique produit au marketing sacralisé Pendant des décennies, la conception du produit primait. Le marché s'adaptait ensuite à l'offre. Les ingénieurs dirigeaient les entreprises. Les commerciaux et autres communicateurs étaient voués à faire de la réclame et à choisir la couleur des emballages. D'une situation où l'approche produit primait, nous sommes ensuite passés à une seconde étape où le marché, concurrence oblige, est devenu l'objet de toutes les convoitises. Le marketing a alors gagné ses lettres de noblesse. Les services destinés à étudier la demande se sont étoffés. L'approche, purement technique, s'est inversée: les entreprises se sont mises à fonder leur développement sur

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l'identification à des besoins et la construction d'une offre adaptée. Jusqu'à il y a peu, le débat entre les deux conceptions semblait tranché. Une sorte de fin de l'histoire à la Fukuyama voyait le triomphe du libéralisme et du marché tout puissant. Paradoxalement, la chute du lnur de Berlin et le triomphe incontestable du capitalisme se sont accompagnés de l'émergence d'une lecture contestataire des relations économiques. Sans voie alternative, le militantisme révolutionnaire qui se fondait sur le mirage d'un système plus juste a, en effet, IllUté.Les nouveaux activistes sont désormais, avant tout, des contre-pouvoirs face au système capitaliste, plutôt qu'une force de proposition. Selon eux, après le produit dominateur, puis le marché tout puissant, les entreprises, par des méthodes de conditionnement mental, façonneraient la demande. D'une approche, où le marché influençait les activités de l'entreprise, nous passions aux entreprises manipulant le lnarché. Cette approche, souvent développée sous le label alter mondialiste, a mis notamment en exergue le rôle des marquesl. Celles-ci auraient fait passer au second plan le produit et la satisfaction d'un besoin réel, pour ne finalement vendre que du rêve au travers d'une mythologie. Selon cette mouvance, les marques, reconstruisant la réalité en vendant de l'imaginaire, seraient d'efficaces outils de manipulation mentale. Force est de reconnaître que celles-ci sont de redoutables armes d'influence, car à travers la diffusion d' infonnations, l'effet de répétition cher à Serge Tchakotine2., ou encore l'amalgame cognitif (image/produit), décrit par Philippe Breton3, elles réussissent à provoquer des comportements d'achat. L'exemple le plus célèbre est évidemment la marque Nike, qui, dans ses publicités, ne montre même plus le produit, car elle propose à ses prospects davantage un style de vie que des chaussures. Bref, nous aurions sombré dans une nouvelle tyrannie fondée

1 Notamment au travers du célèbre ouvrage No Logo de Naomi Klein, Actes Sud, 1999 2 Tchakotine Serge, le viol des foules par la propagande politique~ Gallimard. 1992 (Réédition) 3 Breton Philippe, La parole manipulée, La découverte, 2000

Editorial

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sur des logiques comlnerciales et dans laquelle les libertés individuelles ne sont qu'un mirage. Société économique réciproques et société civile: des influences

Face à ces différentes approches, que devons nous penser? A l'instar des libéraux, devons-nous considérer le marché comme tout puissant, façonnant l'activité éconolnique, ou au contraire, devons-nous suivre les disciples de Naomi Klein, en considérant que nous sommes dans une société dans laquelle le pouvoir éconolnique a pris le contrôle des esprits? Au cœur de cette polémique se trouve le concept d'influence, qui, contrairement à sa réputation sulfureuse, est présent à tous les échelons de l'activité éconolnique. Si, dans la guerre, la coercition est le moyen pour contraindre l'adversaire, en matière économique, tout passe par le libre détenninisme apparent des parties prenantes (stakeholders): l'investisseur devient actionnaire parce qu'il croit en l'avenir de la société, le client achète, car il est convaincu que le produit correspond à ses besoins, etc. Bref, les perceptions des uns ou des autres sont déterminantes dans le développement d'une entreprise. L'entrepreneur, qu'il le veuille ou non, est avant tout un homme d'influence: son métier est de savoir provoquer des comportements favorables au développement de son organisation par la diffusion d'Înfonnations. Le politiquement correct voudrait que la transparence soit la meilleure façon de procéder. Pourtant la réalité est bien différente. En effet, les entreprises, au travers des politiques sophistiquées de communication, construisent avec précision les réalités qu'elles veulent laisser percevoir. Et, bien entendu, Naomi Klein a raison, lorsqu'elle explique, que les représentations mentales des stakeholders sont parfois bien éloignées de la réalité tangible. Dans un autre registre que le marketing, les récents scandales financiers ne peuvent que témoigner de manière paroxystique de cet état de fait. Enron, World corn et les autres ne sont ni plus ni moins que des affaires d'influence. Il s'agissait alors pour ces groupes d'émettre des informations

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positives, afin de jouer sur les perceptions des investisseurs. Seulement le modèle d'influence a dérapé, car, d'une logique de communication financière, ces grands groupes sont passés à une logique de manipulation. Le management des perceptions est alors devenu plus important que la fonction d'infonner. Bref, l' influence est devenue une finalité en soi se traduisant par un différentiel de plus en plus important entre les informations diffusées et la réalité. Paradoxe de ce mécanisme pervers: pour enrichir ses propriétaires (les actionnaires), l'organisation a Inis en place un dispositif de fuite en avant, qui a eu pour effet de les ruiner. Cependant, le débat adaptation au marché ou façonnage de la demande est trop simpliste. La situation est plus complexe. Si, effectivement, le managelnent des perceptions est devenu essentiel pour les entreprises, les relations d'influence sont réciproques entre les stakeholders. Evidemment, les clients jouent un rôle primordial. Mais dans un monde où les besoins élémentaires sont largement comblés, la demande est parfois immatérielle. Si les marques de sport ont tant de succès en vendant des produits qui servent à tout sauf à faire du sport, c'est qu'il existe une demande. Oui, les techniques marketing ressemblent à s'y méprendre à de la manipulation mentale, en faisant croire ce qui n'est pas, mais il faut reconnaître que ces grandes entreprises ne font que répondre à des désirs d'appartenance bien réels. Par ailleurs, «la société civile» veille et a une influence également très Ï1nportante. Le début des années 90 a vu en effet émerger une multitude de petites associations fonctionnant selon des modes projets (antivivisection, antipub, pro environnement, anticorruption, etc.), fonctionnant en réseau, grâce au web et dont la finalité est le combat. Ces organisations souvent composées d'une poigné~ de militants sont capables, grâce à Internet, de se transformer en puissantes nébuleuses dont l' anne est l'information. S'érigeant, en l'absence d'une gouvernance mondiale, en contrôleur d'une apparente anomie des activités économique transnationales, ces groupes mènent des calnpagnes parfois très déstabilisatrices à l'encontre d'entreprises. Les exemples se multiplient: Nike et le travail des enfants, Nestlé et le lait pour bébé, Total en Birmanie, Monsanto et les OGM, Mitsubishi et les baleines, Mc

Editorial

Il

Donald' s, etc. Bref, vis-à-vis des méthodes d'influence du monde économique, il est vrai pugnaces, s'est érigé une contreinfluence extrêmelnent efficace utilisant une forme de reverse n1arketing. La mode actuelle dans les entreprises du développement durable, sorte de réponse à la vivacité des conflits cognitifs avec la société civile, témoigne de l'influence de ce nouveau « contrôleur» des activités écononliques. En conclusion, oui, nous pouvons affirmer que nous SOlnmes dans une société de l'influence, dans laquelle l'inforlnation diffusée permet d'agir sur les perceptions et in fine sur les cOlnportements, lnais elle n'est pas le fruit exclusif de la société économique. Non, nous ne sommes pas soumis à un nouveau totalitarisme reposant sur le viol psychique à des fins commerciales, car les relations d'influence sont réciproques et les interactions complexes. Les conflits sont cependant extrêmement nombreux, car en l'absence d'autorité de régulation internationale, les cités4, qu'elles soient n1archandes ou politiques, se heurtent lorsqu'elles se rencontrent sur des espaces communs comme internet. Alors, désacralisons le concept d'influence et arrêtons de l'évoquer à delni-mot avec des airs conspirateurs. L'influence est un facteur majeur de compétitivité pour les entreprises et également un lnoyen pour la société civile de se faire entendre. Il apparaît donc nécessaire pour les sciences de gestion de développer une vraie réflexion sur ce thème. Nous espérons par ce numéro spécial de "Management et risques internationaux" contribuer modestement à ce mouvement. Le risque informationnel est en effet très lié au concept d'influence, car il touche les représentations mentales des parties prenantes. Nous vous souhaitons donc une bonne lecture.

Pascal CHAIGNEAU et Ludovic FRANCOIS

4

En référence au livre de Luc Boltanski et Eve Chiappelo, Le Nouvel Esprit du Capitalisme, Gallimard, 1999.

LA GESTION DU RISQUE INFORMATIONNEL éléments de caractérisation
Par Vincent CHAGNEAU

Toute organisation humaine, qu'elle recherche le profit ou non, est plongée dans un environnement infonnationnel. Le rapport de chaque acteur à son environnement fait l'objet de nombreuses études et recherches sur les concepts de risques informationnels et de gestion de l'information. Cette dernière conditionnerait l'effectivité et les modalités de l'action/réaction des entités dans le domaine inforlnationnel. La gestion de l'Înfoflnation est aussi une approche de l'intelligence économique. Elle s'intègre dans la révolution des technologies de l'information et de la communication: la globalisation de l'économie. La gestion de l'infonnation se décolnpose en constituants critiques. Les principaux sont le coût d'acquisition de l'information, la capacité de traitement de l'information, le cycle du renseignement, le signal faible5 et l'observation des mouvements stratégiques des concurrents et alliés. Par exemple, la capacité à traiter en temps optÎlnal les données s'avère prépondérante devant l'acculnulation exponentielle de l'information pour n'importe quel thème ou secteur. Le traitement stratégique de l'information représente à la fois la capacité pour une entité de gérer et d'acquérir de nouvelles sources dans la perspective optimisée d'atteindre un objectif. D'un autre coté, "le risque infor111ationnel eprésente la r possibilité qu'une information, avérée ou pas, soit susceptible
5 La notion de signal faible renvoie à une ambivalence de la guerre de l'information qui nécessite une caisse de résonance pour gagner en amplitude. L'information préexiste donc avant l'attaque effective et prend une dénomination générique de signal faible.

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de n10difier

ou d'influencer

l'in1age, l'activité,

le con1porten1ent

et la stratégie d'un acteur,,6. La gestion du risque inforlnationnel comprend la double ambition de mener une prospective interne des failles de l'entreprise, propre à la gestion du risque, mais aussi une compréhension des interactions avec cet environnement. Les affaires de la station pétrolière de Brent Spar, de la RD/Shell ou du lait en poudre de Nestlé montrent que le risque informationnel n'est ni une Inode exotique de consultants ni une revanche tiers-mondiste. C'est bien un nouveau type de risque, conséquence de la révolution des technologies de l'information et de la communication initiée dans les années 90 entre le développement du capitalisme public, spéculatif, les aspirations au bien être et à la justice, et l'explosion des autoroutes et des moyens de stockages de l'information7. Pour être un peu plus exhaustif, l'essor du risque informationnel tient aussi au changement de positionnelnent de communication des entreprises. Elles prônent, depuis quelques années, pour des raisons de marketing ou pour un positionnement sociétal, plus de transparence, de sécurité et de bien-être. Conséquence inattendue, le citoyen consommateur a renvoyé l'essai, par un étonnant effet boomerang8. Heureusement, dans le monde de l'information, il n'y a pas de fatalité. Par l'apport des concepts émergents de la géoéconomie et de l'intelligence économique, tout responsable peut gérer le risque informationnel pour son activité et contribuer à apporter à l'entreprise une diminution du risk value dont l'évaluation est d'actualité, notamment suite aux différentes législations sur le principe de précaution qui pourrait augurer pour les industries implantées "un risque arrière" réel...
6 Définition du cabinet de conseil C4ifr, qui nous a semblé pertinente dans sa formulation. 7 Sur les origines et les causes des perturbations géostratégiques, on se reportera avantageusement au texte de Christian Harbulot "De la guerre économique à la guerre de l'information", publié sur le site www.strategicsintemational.com. 8 A ce titre, voir l'ouvrage de François-Bernard Huyghe EcranlEnnemi. chapitre IV "de la désinformation idéologique au soupçon éthique".

La gestion du risque informationnel : éléments de caractérisation

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De l'information

à la liberté d'action

Entre le mythe et la tétanie, la gestion du risque informationnel propose une approche pragmatique et quelques éléments de rationalité sur l'interaction avec son environnement. Ces éléments se nourrissent, entre autres, des écrits nombreux sur la conduite de projet en milieu complexe et les théories stratégiques d'entreprises, fondées sur une perception écologiste9 des rapports entre entités concurrentielles. Les premières constations faites au cours de divers audits informationnels de projets sont que chaque acteur dans son environnement recherche en permanence des degrés de liberté d'actionlo. Le responsable initie son action sur des déterminants géopolitiques, mais aussi géoéconomiques. L'acception du premier paradigme est connue de tous. Le second est plus récent et constitue l'un des fondelllents des bouleversements industriels et économiques des années 90. La géoéconomie ne cherche pas à mettre seulement en évidence l'économie-monde de Wallerstein et Braudel. C'est aussi une discipline en plein essor qui prend en compte l'affaiblissement des autorités politiques et une rupture devant l'importance du monde marchand. Il s'agit d'une autre approche des rapports de force entre entités qui l11ettent en avant des paradigmes financiers et industriels. Une première référence se situe dans le texte de Philippe Baumard et Pascal Lorotll. Ce texte fait référence à une "forte rupture dans les jeux de l'éconon1ie et de l'espace ", alors que l'analyse classique des phénomènes spatiaux est héritée du rapport de force et des intérêts de puissance entre grandes nations. La géoéconomie est
9 Le sens du mot écologiste est à prendre au sens scientifique, c'est-à-dire les systèmes d'interactions entre les écosystèmes de chaque espèce les paramètres de son espace de vie. 10La liberté d'action pour le Mal Foch représente le degré d'indépendance d'un acteur par rapport au niveau de contraintes et de pressions de son environnement ou par rapport à plusieurs acteurs. L'objectif de la liberté d'action est d'acquérir une somme élevée d'alternatives, voire en plus grande quantité que son (ses) adversaire{s) pour se déterminer souverainement. Il Le chalnp géoéconomique: Une approche épisténzologique dans La revue française de Géoéconomie n° 3. Automne 1997

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une discipline en construction, face à une double dualité entre description et construction, explication et intervention. Elle s'inscrit dans certaines continuités (économie, histoire...), et certaines ruptures (géopolitiques, théorie des organisations, ...), sans forcément les rejeter. Un auteur aInéricain, Richard d'Aveni, propose une nouvelle lecture stratégique de ce type de rapports de force en élaborant un système complet de représentation fondé sur les stratégies de suprématie.

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Cette modélisation (figure 1) est utile dans la représentation géoéconomique de chaque entité. La représentation de d'Aveni "en couches d'oignon" contient un risque. Elle fait croire visuellement à une protection de la périphérie par rapport au centre. Or, l'information est virtuelle comme le photon. Elle peut pénétrer la matière directement au cœur. Cette carence ajoute une autre dimension au risque informationnel : frapper une entreprise en son cœur, sans passer par la périphérie. Malgré tout, la représentation reste un allié important dans le risque informationnel, car son élément fondamental reste l'information, qui est à la fois entropique, répétitive et

La gestion du risque informationnel : éléments de caractérisation

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virtuelle. Il faut donc la stocker, la vérifier et l'agglomérer à d'autres informations, dans un but de renseignement et/ou dans une perspective stratégique. L'étude informationnelle de nombreux projets industriels lnontre que l'explicitation de ce pool d'informations devient une connaissance de son environnement, puis un savoir des enjeux, voire des paradigmes du terrain d'évolution. Pour rester dans la représentation graphique, il convient aussi de respecter quelques règles formelles: L'organisation de l'espace d'interaction en cartographie dynalnique ou qualitative est possible, mais il existe des risques de surcharge des schémas. La caractérisation des liens est importante et doit être visible par des formes et des couleurs: participation, Joint Venture, associations professionnelles ou de développement local, liens politiques. Il est important de prendre en compte la sociodynamique de l'ensemble. Le chef de projet est essentiellement confronté à des organismes et/ou des personnes, eux-mêmes soumis à des contraintes professiolmelles et organisationnelles. Une méthode est de positionner les acteurs dans des échiquiers spécifiques, en fonction de leurs modes d'interaction dans l'environnement tel qu'il est observé depuis le début d'un projet. Pour ces échiquiers, L'Intelligence Economique propose 3 pôles: le politique et l'administratif, le géoéconomique et le sociétal. Le dernier niveau cherche à rendre compte des nouveaux acteurs des sociétés civiles, comme les ONG ou les associations de défense locale. En cartographiant et en séparant ces différents environnelnents, le responsable va se positionner ilnplicitement au centre d'un réseau élaboré et obtient 3 formalisations de son espace informationnel : 1. Il peut agir de manière dynamique ou injecter de nouveaux éléments dans ces réseaux. 2. Il cerne mieux le manque d'information sur tel acteur ou le rapprochement insoupçonné de deux entités. 3. Quelques responsables de projets réussissent à faire interagir des "échiquiers" différents et désassemblés, s'octroyant une liberté d'action supplémentaire.

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En remarque liminaire, le nombre d'interlocuteurs du responsable se cristallise en général autour de deux ou trois. L'implantation de nouveaux entrants dans un projet semble difficile et peu pertinente12. Cela entraînerait une rigidité ou augmenterait la complexité de développement du projet. Il serait d'ailleurs facile d'imaginer que de nouveaux interlocuteurs sont plus faciles à mettre en place dans l'entreprise qu'à l'extérieur. En effet, cela semble fonction de la connaissance de la socio-dynamique de l'environnement, qui est bien mieux identifiée dans l'entreprise. A partir de cette situation graphique, l'équipe projet au centre, les acteurs et leurs modes d'actions sont plus ou moins déterminés. La liberté d'action va se dégager au cours de l'analyse stratégique. Par exemple, les points de blocage]3, les points aveuglesl./ et les points de résistancel5, fixés par chacun, peuvent être facilement mis en relation avec les aspirations d'un autre acteur, dans l'intérêt stratégique de l'équipe projet. Ce jeu de mise en relation, de connaissance des aspirations d'autrui et de recherche de partenaires éventuels va créer des degrés de liberté d'action. Il est même possible d'observer la transformation d'une obligation contractuelle en liberté d'action, par le biais de l'interaction entre quelques parties prenantes. Ces premières représentations corrèlent la caractéristique stratégique de la gestion de l'information. Il est possible de développer des modes de gestion de l'information pour les décideurs, en fonction de choix stratégiques préalables et de préférences dans les modes d'interaction. Pour ces raisons, il est proposé une caractérisation pour le décideur.

12

13Limites fixées par un partenaire~ inerties dans la décision 14Zones d'ombres dans l'analyse de l'environnement, mais aussi acteurs non identifiés cachés par des intermédiaires 15Eléments de négociation qui sont périphériques au projet ou à l'objectif par exemple des garanties ou des couvertures financières.

Propos de chef de projet

La gestion du risque informationnel : éléments de caractérisation

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Premières caractérisations l'information

de

la

gestion

de

Cette étude se focalise sur l'apport de l'information en interaction avec le monde externe à une équipe, une entité organisée (entreprise ou administration). Or l'information, de part son aspect immatériel, amène une fusion, voire une confusion entre le contenu et ses supports. La gestion de l'information s'inscrit donc dans cette dualité contenu/contenant. Coté décideur (Inanager, chef de projet, dirigeant, etc), la relation inforlnationnelle s'organise en trois dimensions: les parties prenantes16, l'équipe projet ou la stratégie-réseaul? Cette déclinaison est le résultat de l'analyse à la confluence entre la récurrence de COlllportements observés et la recherche de déterminants stratégiques dans une dizaine de projets industriels. Enfin, l'intégration d'un projet dans une organisation n'est pas prise en compte en raison de l'absence d'éléments récurrents lors de ces audits sur les projets, mais aussi parce que cet aspect est à la fois hors sujet dans la définition de l'environnement arbitrairement choisi par l'auteur et redondant vis à vis des "parties prenantes". Il ressort 5 caractérisations de la gestion de l'information d'acquisition, relationnelle, en centralité, perception et directive. Cette segmentation ne hiérarchise pas les pratiques comme bonnes, Inais elle s'interface entre une réal ité formalisée (représentations graphiques et analyses stratégiques) et les décideurs opérationnels. Le tableau cidessous permet de déterminer si une ou plusieurs postures de gestion de l'inforlnation seraient plus efficientes en fonction de l'expression des sensibilités cognitives du décideur (renforcées
Sous cette terminologie, on peut inclure de manière empirique les acteurs ou entités qui agissent directement ou qui constituent un premier cercle autour de l'objet. Cette première couche regroupe aussi bien les concurrents que certains partenaires, un régulateur ou autorité(s) politique(s) et syndicale(s). 17La stratégie réseau représente la transformation du réseau de relations d'un acteur qui passe d'une fonction passive. de simple relation humaine à une fonction orchestrale ordonnancée de manière stratégique pour l'accomplissement d'un ou plusieurs objectifs.
16

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par la scission entre contenu et contenant) et dans le cadre d'un environnement infomlationnel connu.

L'espace de gestion principal du décideur les parties prenantes action informationnelle par le contenu par le contenant Gestion de la perception Gestion relationnelle I ~équipe gestion de racquisition gestion directive la stratégie réseau gestion de la central ité gestion de la régulation

Pour chaque type de gestion de l'information, il est proposé la description suivante:

Gestion d'acquisition: C'est une recherche d'informations permettant une représentation plus fidèle de la réalité. Le responsable se perçoit comme un réceptacle de l'information qui est ensuite traitée puis diffusée de manière individuelle (et solitaire) et pyramidale. La modalité de diffusion est d'ailleurs assez caractéristique de ce mode de gestion. Le chef de projet estime ne pas trouver de relais de confiance en qualité et en crédibilité. La gestion d'acquisition amène à une forme de paralysie stratégique. Dans la boucle GODA de Boyd, la phase action est dans l'attente d'une décision avant mise en action, car le responsable s'estitne en manque d'informations. Ce type peut se rapprocher du syndrome de la tétanie décrit par d'Herbemont et César, même s'il n'est pas forcement caractérisé par la peur18.

18 Voir Stratégie du projet latéral "Identifier des acteurs"

les dérapages

comportementaux

La gestion du risque informationnel : éléments de caractérisation

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Gestion relationnelle: La relation humaine est privilégiée dans les échanges. Cette gestion correspond à des types de cultures identifiés COlnmedans la région méditerranéenne. L'important n'est pas la compétence mise en réseau, mais le "réseautage,,19de la relation personnelle qui facilite la solution de problèmes et amène le savoir- faire.

Gestion en centralité : Elle est caractérisée par une négociation ou une relation avec un groupe et non une personne. Le responsable recherche des points de convergence et des intérêts communs pour une ou deux personnalités d'un groupe, dans une relation presque bilatérale. Le chef de projet et l'équipe projet s'investissent en centralité20 du réseau formé par les différentes parties prenantes du projet, donnant ainsi au chef de projet une position centrale dans les contenus, donc en alnont du fonnatage de la perception des acteurs. Cette position centrale lui octroie une liberté d'action dans la dynalnique du projet et la gestion de l'éconon1ie des moyens. Elle permet de filtrer ou d'accélérer les échanges d'informations entre les différentes parties prenantes qui pourraient aussi bien communiquer par d'autres voies.

Gestion de la perception: Le chef de projet agit sur la perception d'un ou plusieurs interlocuteurs ayant un rôle ou une mission d'évaluation. Pour cela, le responsable utilise une position avantageuse de foun1isseur principal d'infonnations. L'action de modification
19 Expression québécoise du portefeuil1e de relations humaines. à la fois professionnelles et personnelles. 20 La centralité caractérise la position d'un acteur dans un réseau et mesure son degré de connexion avec les autres membres du réseau. C'est un déterminant couramment utilisé dans les représentations en stratégie-réseau.