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Théorie de l' " Entreprise Agile "

De
296 pages
On assiste depuis la fin des années 1970 à la recherche, tant de la flexibilité à tous les niveaux de l'entreprise que de l'imprégnation maximale de tous ses membres par la
" logique client ". Cet ensemble forme un processus conduisant à un idéal organisationnel: celui de l'entreprise agile qui se caractérise par la coordination horizontale, le partage de l'information et une grande flexibilité à court terme. L'ouvrage traite autant des fondements théoriques que des enjeux pratiques et des processus qui mènent à cette entreprise agile.
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~.

THÉORIE DE "ENTREPRISE AGILE"

Du même auteur :

- Les financements de la franchise Dumoutier), EME/ESF, Paris, 1985.

(avec A. Husson-

- L'étude marketing dans une économie de tohu-bohu, EMEIESF, Paris, 1990. - Le néo-marketing (avec B. Cova), ESF éditeur, Paris, 1992. - Distribution, Franchise et Partenariat en Europe (avec A. Husson-Dumoutier), ACFCI-CECOD,Paris, 1993.
- Marketing Theory and Practice in a Post-modern Era (avec B. Cova) in Marketing Theory and Practice, edited by M.J. Baker, Third Edition, MacMillan Business, London, 1995. - Turbulence, chaos et décapitalisation sur le futur in Stratégies d'Incertitude, dirigé par B. Cova et S. Wickham, ColI. Management Socio-Economique, Economica, Paris, 1996.

-

Le Management de Projet (avec J.-M. Hazebroucq), ColI. Que sais-je?, Presses Universitaires de France, Paris, 1996.

-

Les études projectives. Sociologie et pratique (avec G. Guelfand), Co11.Pertinence/Impertinence, Gaëtan Morin, Paris (à paraître).

- Analyse prospective de la distribution (avec M. Benoun), CoH.Gestion, Economica, Paris (à paraître). - Dictionnaire de marketing (avec D. Legrand, A. Rihn et A..M. Schlosser), ColI. Initial, Hatier, Paris (à paraître).

Olivier BADOT

,
L' "

THEORIE DE ENTREPRISE AGILE

"

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y lK9

Collection Dynamiques d'Entreprises
Dernières parutions

CASTEL François (du), La révolution communicationnelle, les enjeux du multimédia, 1995. COVA Bernard, Au-delà du marché: quand le lien importe plus que le bien, 1995. REGNAULT Gérard, Réussir son plan de formation dans une P.M.E., 1995. LES CAHIERS DU CARGÈSE, Sciences sociales et entreprises. Histoire de partenariats, 1995. LELEU Pascal, Le développement du potentiel des managers. La dynamique du coaching, 1995. RIPAI Nabil, L'analyse des organisations. Démarches et outils sociologiques et psychologiques d'intervention, 1996. SIWEK J., Le syndicalisme des cols blancs, 1996. MARTIN D., Modernisation des entreprises en France et en Pologne: les années 80, 1996. REGNAULT Gérard, La communication interne dans une P.M.E. Outils et comportements pour travailler ensemble, 1996. MARQUIS François Xavier, La technologie aux portes des PME, 1996. HENRIOT Christian, La réforme des entreprises en Chine. Les industries shanghaiennes entre Etat et marché, 1996. LACHAT Salomé & LACHAT Daniel, Stratégies de rupture et innovation. de l'ntreprise, 1996. PONSSARD Jean-Pierre (ed.), Concurrence internationale, croissance et emploi, 1997. BAUER Michel et BERTIN-MOUROT Bénédicte, L'ENA: est-elle une business school ?, 1997. ALET Dominique, Les enjeux actuels du management, 1997. REGNAULT Gérard, Les relations sociales dans les P.M.E., 1997. VIALE Thierry, La communication d'entreprise. Pour une histoire des métiers et des écoles, 1997. FROIS Pierre, Entreprises et écologie, 1997. ALTERSOHN Claude, La sous-traitance à l'aube du 21è siècle, 1997. FABRE Claude, Les conséquences des restructurations, 1997.

@ L'Harmattan, 1997 ISBN: 2-7384-6192-1

Introduction

Introduction
Si l'analyse des modes d'organisation occupe une place grandissante dans la réflexion sur les facteurs de performance de l'entreprise occidentale, c'est peut-être - comme le suggère Maronnat [1996, pp. 7-8] - que le contexte actuel rend caduc le modèle taylorien.fordien de l'entreprise et favorise des formes organisationnelles plus « décentralisées », caractérisées par une coordination horizontale, le partage de l'information obtenue à travers l'expérience et par une grande flexibilité à court terme. Pour Preiss et Warnecke [1997]
lement, pour l'équipe et plus généradu Iacocca Institute de la
«

-

Lehigh

University

-

les organisations

de

toutes sortes sont en train de repenser leur mode de fonctionnement afin de s'adapter avec succès à l'environnement économique mondial et en changement permanent ». C'est ainsi que, selon eux, un nouveau «paradigme en management " est en train d'émerger, en occident - celui d' « agilité» - selon lequel, dans l'environnement

actuel, les entreprises

tendent à produire et com«

mercialiser

leurs produits dans un
»caractérisé

nouveau

cadre stratégique grands principes:

par quatre

1'« entreprise agile» tend vers la vente, à chaque client, de « solutions totales ,> mélangeant biens, services et informations, à haut ni. veau de différenciation et au prix de série et ce, compte-tenu du degré d'exigence et d'« individualisme ,>croissant du consommateur occiden7

-

tal, depuis ces vingt dernières Dove, 1991] ;

années

[Nagel/

-

1'« entreprise agile» est composée d'équipes à caractère tant interne qu'externé (c'est-à-dire égalemënt composée"s de membres émanant d'autres entreprises, y compris de concurrents directs), polyfonctionnelles, à haut degré de responsabilité (<<empowerment») et participant -

sous l'égide de la direction générale sus d'adaptation organisationnelle;

-

au proces-

des « structures de back-office» aident - en leurs octroyant des ressources, en les accompagnant psychologiquement, conceptuelle ment et juridiquement, et en mettant à leur disposition des systèmes de partage et de capitalisation de l'information et des structures décentralisant la prise de décision - lesdites équipes, à maîtriser les processus de changement organisationnel et la « turbulence environnementale» ;

-

-

et les femmes de 1'« entreprise par leur connaissance intime des clients et de l'environnement, par leurs savoirfaire en permanence affûtés, par leur imagination et par les initiatives qu'ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale le client - la principale source de différenciation et de performance commerciale de l'entreprise.

agile» sont

les hommes

-

Pour Huber et Glick [1993, pp. 3-8], de telles positions s'inscrivent dans un courant de pensée selon lequel, pour survivre, une organisation doit « être compatible avec son environnement» et, « quand l'environnement change pour un état devenu incompatible avec la nature antérieure de
8

l'organisation, cette dernière a comme options stratégiques: de s'adapter au nouvel environnement, de se déplacer vers un environnement plus approprié à sa nature actuelle ou d'essayer

d'agir sur l'environnement

».

En cela, d'une part, cette approche - sans y faire expressément référence - renouvelle l'in-

térêt pour la

«

théorie de la contingence

». En

effet, la « théorie de la contingence» repose sur l'idée selon laquelle « les structures d'entreprises dépendent des contingences auxquelles ces entreprises se trouvent confrontées» et, en conséquence, « il ne saurait exister de structure idéale» [Desreumaux, 1992, p. 107].

Les contingences qui pèsent sur les modalités d'organisation des entreprises peuvent provenir:
--,-

de 1'« impératif

technologique»
1967] ;

[Woodward,

1958a et b ; Thompson,

- de la taille de l'organisation, on pense alors au groupe d'Aston [Pugh/Hickson/Hinings, 1969] et à ses prolongements [Blau, 1970 ; BlaulSchoenherr, 1971 ; Child/Mansfield, 1972 ; Khandwalla, 1974 et Routamaa, 1985] ;

- de la « culture sociétale
par une
«

logique industrielle

», qu'elle soit produite

homogène supra-

nationale» [Hickson/McMillan, 1981, notam., ment] ou qu'elle soit le fruit d'éléments culturels localement typés, comme les systèmes de valeurs, les idéaux ou les significations partagés par les membres d'un pays [Child/Kieser, 1981 ; Laurent, 1980/81 ; Tayeb, 1987 ; Horovitz, 1978 ; Hofstede, 1980, notamment] ; 9

ou finalement, du degré de « turbulence» de l'environnement socio-économique [Emery/Trist, 1965 ; Burns/Stalker, 1961 ; Lawrence/Lorsh, 1967, et plus récemment, Ouchi/Jaeger, 1978 ; Huber, 1984 ; Ansoff/Sullivan, 1993], même si la notion de « turbulence» n'est pas sans faire l'objet de nombreuses controverses du fait tant de sa transposition des sciences physiques aux sciences de gestion [Godet, 1991 ; Philippard], que de ses causes dans la société occidentale [Herpin, 1993 et1997].

-

Mais, si l'approche de l'Institut nes limites [Desreumaux,

Iacocca s'inscrit

tacitement dans la tradition de la « théorie de la contingence », elle n'en révèle pas moins certai1992], notamment:

-

le fait de proposer une vision caricaturée du rôle des dirigeants d'entreprise qui semblent totalement contraints par un ensemble de forces qui leur échappent et donc réduits à un rôle passif ou, au mieux, à un rôle de « calculateur mécanique qui applique des lois considérées comme universelles» ;

~

le fait d'imposer arbitrairement nisme « postulant une dépendance

un détermiuni-sens des

structures vis-à-vis de l'environnement» ignorant presque totalement la possibilité pour l'organisation de construire, par interaction avec lui, son environnement et occultant, en conséquence, l'analyse des processus d'adaptation organisationnelle ;

- le fait d'attribuer à une entité, le pouvoir de penser, d'agir et de s'adapter pour satisfaire des besoins «( biais de réification»). 10

C'est, semble-t-il, pour pallier ces limites signalant la faible prise en compte des interactions intra et extra-entreprise, mais aussi de la question des « moteurs» de l'adaptation organisationnelle, que des efforts d'intégration des explications de la formation des structures d'entreprise ont été menés depuis les années 1970.
Telle est notamment l'ambition de la théorie du « design organisationnel» - à laquelle le paradigme de 1'« agilité » renvoie tacitement également) - qui, selon Galbraith [1977, p. 5], suppose à la fois, une « démarche volontariste» de « (re) configuration organisationnelle» de la part des

dirigeants

(<<

car la meilleure

structure

du

monde n'est pas à même d'évoluer spontanément du fait des seules interactions de ses membres ») et une « auto-génération» des modifications par ses propres acteurs et structures. En effet, pour Galbraith, le « design organisationnel » est « un processus de décision visant à aboutir à une cohérence entre les objectifs originels et structurant de l'organisation (la stratégie) et les modes d'organisation du travail et de coor-

dination des unités et du personnel
Ainsi, avec la théorie du « design

».

organisation-

nel », Galbraith

[1977] semble avoir formulé une

théorie qui intègre les différentes approches de l'organisation (théorie classique, école des relations humaines, psychologie industrielle, théorie de la contingence, etc.) en cherchant les conditions d'une cohérence entre la structure, les processus de décision, les systèmes de récompense et les comportements humains [Butler, 1991].

11

Comme le synthétise Daft [1995, p. 43], le « design
organisationnel» est à la fois une réponse complexe à des mutations environnementa1es (inscrit, en cela, dans la « théorie de la contingen-

ce

»)

et un ensemble d'actions menées à tous les

niveaux de la firme (proche, en cë1a de 1'« approche sociale» [Mayo, Maslow, Herzberg et Lewin]), elles-mêmes guidées par les dirigeants qui ont décidé de la mise en oeuvre du processus

(la théorie est alors proche du modèle « stratégie/structures » de Chandler [1962] et Ansoff
[1965]).
Ainsi, pour être produit et reproduit « design organisationnel» semble à l'infini, le ne pouvoir

exister en dehors d'organisations à la fois « flexibles »1 - pour laisser les acteurs et les structures agir - et à haut niveau d'implication des dirigeants - afin d'assurer la cohérence générale - [Galbraith, 1977 ; Ouchi, 1980 ; Galbraith! Lawler III, 1993 ; Galbraith, 1994]. Loin d'apparaître comme un paradoxe, cette logique renvoie, tant aux travaux relatifs à la « quasi-intégration» - qui ont montré qu'il était nécessaire d'atténuer le clivage, introduit par Coase [1937], entre les transactions réalisées à l'intérieur de la firme et celles réalisées sur le marché, en analysant l'existence de rapports contractuels « hybrides» qui vont au delà des transactions du marché (le contrat de vente « classique») sans aller, toutefois, jusqu'à l'intégration totale - qu'à ceux, produits par des chercheurs en gestion qui arguent qu'un environnement instable requiert des formes d'organi1 Le terme « flexibilité» est à entendre, sé par Williamson [1979, p. 237]. 12 ici, au sens propo-

sation, niques 1985].

quoique tôujours intégrées, plus « orga», plus « décentralisées » [Joffre/Koenig, dans la lignée des travaux
«

En effet, d'une- part,

de Buttrick
System

[1952] sur

the Inside Contracting
[1949] sur 1'« intégra-

"~et d'Adelmann

tion partielle », Houssiaux [1957 a et b] dériva, de
la fonction de production, la fonction de « quasiintégration », et la constitua, Richardson [1972] et Blois [1972 et 1980] en ouvrirent le spectre des domaines d'application au delà de la seule production en y intégrant les contrats d'approvisionnement à long terme, les systèmes de distribution associée ou des accords de coopération portant sur la mise en commun de fonctions.

Williamson [1975 et 1979] proposa une synthèse du thème en insistant plus particulièrement sur les facteurs causals du recours à ce mode de régulation des transactions et sur la possibilité de son développement à l'intérieur même de la firme, posant en cela les bases d'un pont avec le courant « décentralisateur» émanant des théoriciens de l'organisation. Il est à noter que parallèlement, Perroux mena, en 1966 et 1973, des analyses proches de celles proposées par ces auteurs, à l'occasion de l'étude des « ensembles complexes de relations, de conflit/concours, qui se jouent entre les firmes, entre les Etats et entre les

espaces géographiques
Par la suite, d'autres

».

auteurs

affineront

la notion

de « quasi-intégration », en y intégrant la variable « degré de formalisme du lien» [Eccles,
1981a et b], d'autres variables, comme l'importance stratégique de la relation et la permanence 13

_

tionnelles hybrides» afin de mettre un peu d'ordre dans la diversité des « formules» dérivées de la notion originelle de « quasi-intégration ». D'autre part, de nombreux auteurs en gestion et notamment en théorie des organisations - ont montré, depuis Burns et Stalker [1961] et

des objectifs partagés [LukeIBegun/Pointer, 1989], ou la variable territoriale [Veltz, 1991, 1992 et 1993]. Grandori et Soda [1991], pour leur part, proposeront une « typologie des formes organisa-

Chandler [1962] que « la diversification des activités qui résulte de l'évolution de la demande~ des pressions de la concurrence, de l'apparition de technologies nouvelles, impose l'adoption d'une structure en divisions autonomes permettant de différencier les flux de production et de vente propres à chaque activité» [Strategor, 1993, p.317].
Ainsi, ce courant et plus s'est efforcé de montrer que des

formes organisationnelles
« organiques»

moins

« mécaniques»
«

ou « décentralisées»

conviennent

mieux à des environnements

tur-

bulents ». Ce fut d'abord la divisionnalisation des firmes centralisées et unifiées puis, du fait de dysfonctionnements rencontrés dans des périodes moins stables [Mintzberg, 1982], l'apparition de stratagèmes organisationnels encore plus décentralisateurs [O'ToolelBennis, 1992] visant à « répondre de façon de plus en plus précise aux exigences de la clientèle, en rapprochant toutes les composantes de l'organisation, du client final » [Strategor, 1993, p. 365].

14

Mais, selon Leblond et Paquet [1988, p. 35], si les contours de cette nouvelle organisation sont enco~ re en gestation, on commence à en discerner, à la fois les grands principes (décentralisation des prises de décisions, réduction des niveaux hiérarchiques, management par le « leadership» plutôt que par la coercition, équipes auto-organisées, utilisation stratégique de la vitesse, etc.) et les premières expériénces. Ces premières expériences reposent, soit sur des velléités de reconfi~ guration totale - telle modèle de 1'«adhocratie » de Bennis et Slater [1964] réutilisé par Toffler [1985] puis par Mintzberg [1989] - soit sur des approches plus ponctuelles comme 1'« intrapreneuriat » - système développé, vers 1979, en Suède, par l'entreprise sidérurgique Uddeholm puis théorisé, dans la lignée de Macrae [1976], par Ie « Foresight Group », Kelley [1985], Cyr [1986] et surtout Pinchot [1986] et Lessem [1988] - ou encore, sur des approches « mixtes» comme le « management de projet» dont l'objectif, à court terme, est de faciliter le développement de nouveaux produits et/ou la conquête de nouveaux marchés [Littauer, 1965 ; Archibal, 1976 ; Declerck/Eymery/Crener, 1980 ; Levitt, 1983a et b] et, à long terme, de participer activement au changement organisationnel [Baker/ Murphy/Fisher, 1974 ; Declerck/Debourse/ Navarre, 1983;. Pinto, 1986; Hazebroucq, 1992 et 1994b ; Jolivet, 1993b]. Si ce courant « décentralisateur» apparaît comme omniprésent, depuis la fin des années 1960, dans le champ des sciences de gestion, il n'en est pas moins également présent dans celui de la science administrative [Vedel, 1980 ; Dupuy/Thœnig, 1983 ; Crozier, 1987 ; Paquet, 1988a et 1989b et c ; Greffe, 1992 ; Rosanvallon, 1992].
15

Ainsi, parallèlement aux travaux davantage de la science économique

-

-

émanant relatifs à

la « quasi-intégration»

signalant

« l'intégration

des attributs de la hiérarchie dans le marché », se sont développés d'autres travaux - émanant plutôt des sciences de gestion - signalant, pour leur part, des « assouplissements internes» dans l'entreprise, intégrant de 1'« agilité organi-

sationnelle

», intégrant

des attributs

du marché

dans la hiérarchie. Comme l'énonce Williamson [1979, p. 237], dans un environnement instable, les éventuelles adaptations du contrat étant difficiles à prévoir dès la rédaction du contrat et, ces adaptations n'étant souvent concrètement matérialisables qu'en situation réelle, trois stratégies sont alors possibles : décider d'un commun accord d'abandonner la transaction, extraire les transactions du marché et les internaliser (liens hiérarchiques et systèmes de contrôle), ou inventer un autre type d'accord entre les parties - le «contrat néoclassique» pour McNeil [1974] - qui préserverait les relations marchandes, tout en fournissant des « structures de gestion complémen-

taires

»

assurant

plus de flexibilité dans la rela-

tion - notamment au planning initial tuels conflits.

- et la régulation des éven-

en cas d'écarts

par rapport

C'est ainsi:

-

qu'une première les travaux relatifs des transactions

partie tentera de synthétiser à la « quasi-intégration », à informelles») 16 (A) et dans les

partir d'un recadrage de la notion dans la théorie économique (<< théorie de l'agence» et « théorie

théories de gestion «( l'impartition ») (B), par une présentation des notions fondatrices (<<intégration partielle» (0) et « fonction de quasi-intégration ») (D), par une analyse des développements de la notion et des déclinaisons et enrichissements successifs CE), par une synthèse typologique des différentes « formes organisationnelles hybrides» (F) et, enfin, par une analyse des limites de la « quasi-intégration» à travers le cas de la franchise commerciale, en France (G) ;

-

qu'une seconde partie tentera de cerner la notion de « décentralisation », par un détour structurant chez les sociologues de l'administration (A), par l'esquisse d'une histoire critique de la décentralisation, dans les firmes occidentales, de la crise de la firme « de type U » à l'invention de la firme « de type M » (B), et par l'étude de différentes expériences plus récentes de « management décentralisé» comme 1'« adhocratie », l' « intrapreneuriat » et le « management de projet» (0). ***

Première partie:

La fonction de « quasiintégration» : un système de relations hybrides fondées sur la « substitution»
et les « liens durables»

Première partie: La fonction de « quasiintégration» : un système de relations hybrides fondées sur la «substitution»
et les « liens durables »
:

A) Le cadre théorique de la « quasi-intégration»

la « théorie de l'agence » et la « théorie des transactions informelles» 1) Relation d'agence et théorie de l'agence
Pour Charreaux [1987, p. 23], il revîent à Adam Smîth [1776] d'avoîr soulevé les problèmes posés par la relatîon d'agence « en prétendant que les grandes socîétés par actîons quî venaîent de faîre leur apparîtîon, constîtuaîent une forme moîns efficace d'organîsation économique, du fait de la séparatîon entre les dirigeants chargés de la gestîon et les propriétaires ». En effet, pour Adam Smith2, les compagnîes par actions, sans privilège exclusif, ont « ordinaîrement mal dîrîgé le commerce dont elles se sont mêlées; avec le prîvîlège exclusîf, elles l'ont mal

dîrîgé et l'ont comprîmé tout à la fois

».

2

Smith [1776, t. 2, p. 401].

Par la suite, on doit à Bede et Means [1932] d'avoir parier que le capitalisme deviendrait moins efficace à cause de « l'émergence d'une nouvelle forme de propriété, caractérisée par la séparation des organes chargés des fonctions de propriété et de direction «( control») et illustrée par le développement des grandes sociétés par ac-

tions à actionnariat diffus ».
La séparation

est une des formes de la
Plus généralement,
«

entre propriétaires et dirigeants « relation d'agence» entre mandant (principal) et mandataire (agent).
pour Ross [1973 et 1974], il y a

relation d'agence entre deux ou plusieurs

par-

ties» quand « l'une de ces parties, désignée comme l'agent, agit soit de la part, soit comme représentant de l'autre, désigné comme principal, dans un domaine décisionnel particulier ». Pour Jensen et Meckling [1976], la relation d'agence est « un contrat dans lequel une ou plusieurs personnes a recours aux services d'une autre personne pour accomplir en son nom, une tâche quelconque, ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l'agent ». Pour Charreaux [1987, pp. 24-25] il convient d'élargir la notion de « relation d'agence» à celle de
«

relation

de coopération»

dans le cadre

de

laquelle se pose un problème d'agence à deux conditions. La première est qu'il y ait une divergence d'intérêts entre le principal et l'agent; cette condition est non suffisante car dans un univers sans incertitude où les efforts déployés par l'agent seraient parfaitement observables, il serait possible d'établir un contrat permettant

22

d'inciter l'agent à agir conformément aux voeux du principal, ce qui - sous réserve de l'absence de coûts associés à l'établissement et à l'exécution du 'contrat - supprimerait le problème d'agence. La seconde condition est que l'univers soit incertain et que les efforts de l'agent ne soient pas parfaitement observables, ce qui entraîne des coûts d'établissement et d'exécution du contrat. Pour Klein [1983, pp. 367-374], en univers incertain « il est sinon impossible, du moins extrêmement coûteux de prévoir toutes les éventualités possibles et de rédiger un contrat en conséquence ». En outre, vient souvent se greffer à ce premier niveau de problème d'agence, un problème d'observabilité et d'asymétrie de l'information; en effet, il est souvent très difficile et donc onéreux de mesurer les efforts de l'agent dans l'accomplissement de ses obligations et donc de les spécifier précisément par contrat, d'autant que l'agent dispose d'informations dont ne dispose pas le prinei paP. Ainsi, selon Charreaux [1987], la «théorie de l'agence » repose sur deux hypothèses fondamentales: l/tous les individus sont supposés agir de façon à maximiser leur fonction d'utilité et 2/ils sont capables d'anticiper rationnellement et sans biais l'incidence des relations d'agence sur la valeur future du patrimoine. Cependant, face au risque consistant à ce que les acteurs cherchent à profiter des failles du contrat pour maximiser leur utilité, les parties risquent
3 Charreaux [1987, p. 25].

23

de se voir obligées d'assumer des « coûts d'agence » [Jensen/Meckling, 1976].

Ces coûts sont:

1/des coûts de

« surveillance»

(coûts explicites) supportés par le principal pour tenter de limiter le comportement opportuniste des agents; 2/des « pertes résiduelles» (coûts d'opportunité) supportés par le principal, suite à la divergence d'intérêts avec l'agent (ou v ice versa) et 3/des coûts d'« obligation» supportés par l'agent (afin de mettre le principal en confiance).

Pour Charreaux\

la

«

théorie de l'agence» en

tant que théorie des organisations peut être considérée comme une critique simultanée de la théorie micro-économique de la firme à la Cournot où elle apparaît comme une « boîte noire » (sans qu'aucun comportement ne soit donné,
la firme est la propriété de l'entrepreneur qui recherche la seule maximisation du profit) et de la vision holiste des organisations qui présente la firme comme une entité dotée d'une fonction de préférence spécifique. C'est donc en tant que « fiction légale » - sorte de « coquille» permettant d'accueillir l'ensemble

des relations

contractuelles

entre individus

que la

«

théorie de l'agence» conduit à considé-

-

rer la firme.
Ainsi, pour Jensen et Meckling [1976, p. 311], « la firme est une fiction légale qui sert de lieu de réalisation d'un processus complexe d'équilibre entre les objectifs conflictuels d'individus (dont certains peuvent représenter d'autres organisa4 Charreaux [1987, pp. 28-29]. 24

tions) à l'intérieur contractuelle-s ».

d'un

cadre

de relations

C'est dans cette logique que Jensen et Meckling [1979, p. 471] ont été amenés à redéfinir la fonction de production ainsi5 :
Q = Ffi(L, K, M, D, T).

Cette conception de la fonction de production semble pouvoir être appliquée à toute organisation. Cependant, selon Charreaux6, cette conception des organisations, conduit d'une certaine façon à nier la notion même d'organisation.
En effet, n'existe plus de distinction claire entre les transactions internes aux organisations et les transactions externes: l'organisation devient alors un noeud de contrats [Klein, 1983], ce que d'autres appelleront une « quasi-firme» enchâssée dans des réseaux informels de transactions fondées sur la notion de confiance au sein des organisations. Ainsi, « le critère de survie apparaît
5

Légende:

fi

=

un vecteur de paramètres

permettant

d'appréhender

Q L K M D

= la quantité d'outputs = le travail = le capital
=

le système de contrats et de droits de propriété dans lequel évolue la firme ;ce vecteur est considéré exogène par le système politique, social et légal.

= les

matières premières
des choix en matière de design

l'ensemble

organisationnel étant donné f3 T = un vecteur qui décrit l'état des connaissances et de la technologie relatives aux produits 6 Charreaux [1987, p. 30]. 25

être, par conséquent, un critère de minimisation des coûts de production, dont les coûts d'agence

constituent

une composante importante

»7.

Récemment, Bergen, Dutta et Walker [1992, p. 8] ont montré que beaucoup de recherches en marketing ont eu recours à la « théorie de l'agence» pour analyser des thèmes comme: le management des forces de vente, la promotion des produits et la coordination et le contrôle des réseaux de distribution (en tant qu'ensemble de relations d'agence)8.
C'est dans cette logique que la théorie de l'agence a été utilisée, par exemple, pour identifier les conditions dans lesquelles la franchise permet aux réseaux de distribution d'atteindre une plus grande efficience que d'autres formes de développement comme l'intégration verticale. Par exemple, Brickley et Dark [1987, pp. 401-420] ont montré qu'en environnement incertain, la franchise était plus efficiente que le développement succursaliste, notamment du point de vue de la motivation des franchisés. Mais Mathewson et Winter [1985] et LaI [1990] ont démontré, quant à eux, que l'imposition, par le franchiseur, de redevances (initiales et proportionnelles) au franchisé est d'autant plus acceptée, par ce dernier, que les actions communes du franchiseur et du franchisé produisent des effets positifs sur la demande.

7
8

Charreaux [1987, p. 31]. Cf., à ce sujet: Rey et Tirole [1986] et Tirole [1989]. 26

Pour Gardien et Rousseau [1991, p. 12], si la théorie de l'agence reste d'actualité c'est qu'elle ne répond pas uniquement des conflits Iiés à une maximisation individuèlle mais ouvre des perspectives d'arbitrage équitable entre les différents acteurs de la gestion de la firme. 2) La
«

théorie

des transactions

informelles»

chez Breton et Wintrobe

[1982] et [1986]

Plus critique encore, Charreaux [1990] estime que « jusqu'à présent, la théorie positive de l'agence s'est principalement préoccupée des relations au niveau supérieur de la firme, en analysant les conséquences de .la forme de la relation d'agence entre les actionnaires et les dirigeants, délaissant ainsi l'analyse de la. hiérarchie ». Selon lui, il revient à Breton et Wintrobe [1982] d'avoir critiqué ce type d'approche uniquement centrée sur l'analyse des structures formelles au profit de théories des transactions au sein des organisations. Pour Breton et Wintrobe [1982], les relations entre supérieurs et subordonnés sont plus gouvernées par des relations d'échange fondées sur la confiance ou la loyauté que par l'autorité s'appuyant sur des structures formelles (chaîne de commandement, définition des tâches, règles de fonctionnement interne, mécanismes de contrôle et de surveillance, sanctions). à la Knight [1921] - distincte du risque en cela qu'il est impossible de la modéliser sous forme probabiliste - qui conduit les acteurs de la firme à des comportements « négatifs» (tels que le « free riding », la triche, le vol, l'espionnage, la déformation des informations, etc.) peu contrôlables par la structure formelle C'est l'incertitude
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souvent paralysée par ses inerties, ses effets de paralysie ou des comportements négatifs symétriques entre supérieurs et subordonnés. Pour Breton [1986], c'est alors l'initi~tive et l'esprit d'entreprise des subordonnés qui permettent de gérer l'incertitude à condition que l'initiative concoure à la réalisation des objectifs de l'organisation et que les subordonnés reçoivent une rémunération individualisée par l'intermédiaire du système informeP. Il convient alors que l'organisation soit conçue comme un système d'échange et non comme un système autoritaire; que la confiance se substitut aux droits de propriété comme garantie du fonctionnement du système et qu'il y ait compétition entre les subordonnées pour qu'il y ait initiative et qu'il y ait acceptation globale des comportements négatifs.
Pour Wintrobe et Breton [1986], c'est donc moins la coopération horizontale qui accroît l'efficacité de la firme (sauf pour les petites organisations) que l'existence de réseaux verticaux informels réduisant les coûts de transaction entre supérieurs et subordonnés et contribuant à améliorer l'efficacité de l'organisation.

C'est dans cette perspective que Wintrobe et Breton [1986] redéfinissent, à leur tour, la fonction de production ainsilO:
Charreaux [1990]. Légende: K et L sont le capital et le travail, Tv est une variable représentant le capital de « confiance verticale" et Th est une variable représentant le capital de « confiance
10

9

horizontale

".

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Q = f(K, L, T Th) v'

La productivité individuelle, q, devenant alors: q= Q f(K, L,Tv, Th) = L L

Les hypothèses de Wintrobe et Breton [1986] relatives à la productivité individuelle selon lesquelles, la confiance verticale a une influence positive sur la productivité individuelle au contraire de la confiance horizontale, sont:
qTv) 0 et qTh < 0 avec: qT v

=

8q 8Tv

et: qTh

= 8q

8Th.

Bien que permettant la compréhension de phénomènes comme la culture d'entreprise, Charreaux [1990] estime que, non seulement, le modèle de Wintrobe et Breton [1986] n'a fait l'objet d'aucun test empirique, qu'il ne précise pas suf-

fisamment la notion de

«

confiance », mais sur-

tout qu'il ne tient pas compte des transactions informelles entre échelons hiérarchiques inférieurs de bureaux différentsl1.

Il

Salmon [1988].

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