Trouver sa voie
124 pages
Français

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Trouver sa voie

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Description

Que l'on soit étudiant ou consultant, cadre en reconversion ou demandeur d'emploi, comment trouver la filière correspondant à ses valeurs ? Que ce soit par leur histoire ou leurs mythes originels, par leurs guerres ou leurs héros, par leurs rituels ou leurs tabous, tous les secteurs d'activité sont comme des sociétés sauvages. Cet ouvrage, conçu comme un manuel, invite à faire l'entreprise buissonnière et permet d'explorer ces secteurs d'activité pour donner du sens à sa vie professionnelle, se nourrir culturellement et, du conseil à la distribution, rencontrer sa vocation.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 29 juillet 2020
Nombre de lectures 0
EAN13 9782336905938
Langue Français
Poids de l'ouvrage 2 Mo

Informations légales : prix de location à la page €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Couverture
4e de couverture
Copyright




























© L’Harmattan, 2020
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
www.editions-harmattan.fr
EAN Epub : 978-2-336-90593-8
Collection « Ad Valorem »

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OUVRAGES PARUS
Valérie LEJEUNE et Guy LE PECHON (dir.) Le monde et la gouvernance des ETI,.Création de Valeur des Conseils des ETI confrontées aux évolutions majeures du monde, 2019.
Valérie LEJEUNE (dir.), Pour en finir avec le Coaching ?, Tel qu’on le pratique aujourd’hui, 2018.
Catherine TRUFFERT, L’innovation, Un pari gagnant pour les petites et moyennes entreprises , 2017.
Heinrich ANKER, Coévolution, culture d’entreprise et philosophie économique, Au-delà du conflit entre l’économie et la société , 2017.
Alberto CAMPAGNOLO, Bellezze crudeli, Traduzione e tradimento del mito della moda negli spazi museali permanent, Cruel Beauties, Tradition, translation and betrayal of the fashion myth in permanent museum spaces, Bilingue italien-anglais, 2017.
Albert JOURNO, La magie des justes proportions , 2015.
Valérie LEJEUNE (dir.), Tendances sociales et culturelles de la valeur , 2015.
Gérard SCHOUN, Capital Humain versus Humain Capital , 2014. Adélaïde DE LASTIC, Que valent les valeurs ?, 2014.
Titre
Thierry Chavel










Trouver sa voie

Comment faire l’entreprise buissonnière ?
Du même auteur
Initiation au coaching , Eyrolles, 2018
Je peux guérir , Flammarion, 2016
L’amour du travail bien fait , Edilivre, 2015
Le livre d’or du coaching (collectif), Eyrolles, 2013
La pleine conscience – Pour travailler en se faisant du bien , Eyrolles, 2012
Coaching de soi , éditions d’Organisation, 2010
Le grand livre du coaching (collectif), Eyrolles, 2008
Le coaching du dirigeant , éditions d’Organisation, 2007
Profession Coach , Demos, 2003
Le coaching démystifié , Demos, 2001
La conduite humaine du changement , Demos, 2000
Dédicace

Pour Stanislas
Introduction Comment habiter poétiquement le monde du travail ?
« Nous sommes en permanence devant de formidables opportunités, parfaitement déguisées en problèmes insolubles. »
Margaret Mead
Ils ont vingt-cinq ans et s’ennuient dans leur apprentissage en entreprise. Ils ont trente, quarante ou cinquante ans et aimeraient réorienter leur carrière. Ils sont sans emploi et aimeraient ne pas se tromper sur leur point de chute professionnel. Ils ont soixante ans et aimeraient donner un sens à leur parcours professionnel avant un dernier tour de piste. Ils aiment leur secteur, mais pas leur entreprise, parfois l’inverse. Pas simple de trouver sa voie ni d’en changer une fois l’aiguillage pris dans une direction. Les curriculum vitæ reflètent un jeu de pistes où certains se sentent égarés, où d’autres renoncent et se résignent dans un job qui ne leur plaît qu’à moitié.
Vous vous reconnaissez dans ce descriptif ? Ce livre est écrit pour vous. Ce n’est pas une fatalité de chercher en vain son chemin en entreprise. C’est même très bon signe, d’être insatisfait de l’existant, cela encourage à tracer sa propre route.
Tout ce que ma pratique du coaching en entreprise m’a appris sur les vertus de la patience et de la désillusion figure dans ces pages.
Comment « habiter poétiquement le monde » ?
La description économique d’un secteur d’activité ne circonscrit pas celui-ci. Choisir son champ professionnel, c’est autre chose qu’un bureau à proximité de chez soi ou la perspective d’une bonne rémunération. Ce n’est pas non plus le discours institutionnel d’un site internet ni la publicité pour une marque qui nous dit grand-chose de ce qui s’y passe quand on travaille à l’intérieur de ladite entreprise.
Devenez spéléologue du business et partez à la rencontre des galeries souterraines d’une firme, en lisant les chapitres qui vous attirent le plus. Vous allez découvrir une histoire vivante, des rites bizarres et des codes implicites qui font sa richesse et son patrimoine génétique. Plongez dans ses racines, découvrez l’historique de quinze secteurs d’activité et voyez comme ces arbres généalogiques sont encore vivaces. Pour naviguer sur les vastes océans que sont ces industries différentes, devenez un explorateur de vos propres réactions, de vos étonnements et de vos déceptions en découvrant le secteur auquel vous vous destinez. Il y a une musique propre à chaque secteur, une couleur locale, visitez-les comme on parcourt un guide de voyage avant de partir à l’aventure. Osez perdre vos illusions et ne reproduisez pas le modèle que d’autres ont pour vous. Il n’y a qu’une façon d’habiter poétiquement le monde comme disait Hölderlin : la vôtre !
Sortez le mouton de sa boîte
Chaque entreprise est une planète en soi. Auchan n’est pas Carrefour. La Société Générale n’est pas BNP Paribas. Google n’est pas Facebook. Parce qu’une entreprise ne se résume pas à sa valeur actionnariale instantanée, il est utile d’explorer son inconscient collectif. En fin de compte, travailler, c’est faire des rencontres, funestes ou providentielles, qui tissent peu à peu la trame d’une carrière, si ce mot signifie quelque chose pour vous. L’amusement ne dure qu’un temps, votre enthousiasme est pérenne si vous alignez vos planètes avec celle de l’entreprise. Comment procéder ?
En mobilisant votre imagination. La vie professionnelle est faite de récits, de légendes orales, de mythes fondateurs et de héros tutélaires qui veillent secrètement au bon déroulement des affaires. Comme dans l’Antiquité, les hommes jouent un théâtre d’ombres dans leurs affaires courantes, et les dieux – du progrès, de l’argent, du pouvoir, de l’amour aussi – travaillent nos inconscients et nos agissements. Votre carrière, c’est une chanson de geste en train de s’écrire, nous sommes tous des baladins qui cherchons refuge sur une route parsemée de maléfices et de pièges. Plus vous maîtriserez les langues étrangères de telle ou telle activité, sous-traitant, client, actionnaire, plus vous serez acteur de votre destin professionnel. Antoine de Saint-Exupéry raconte que le pilote, tellement affairé à réparer son moteur, ne prend pas le temps de s’appliquer à dessiner le mouton que lui demande le Petit Prince, il griffonne une boîte en carton avec deux trous pour qu’il respire. Il n’en faut pas plus au héros pour imaginer son mouton. « C’est tout à fait comme ça que je le voulais ». Il vous appartient de ne pas être un mouton conforme aux attentes de la société, et de sortir de la boîte mentale dans laquelle se déroule votre vie. Évadez-vous en empruntant le chemin onirique qui mène à la motivation professionnelle. Chaque chapitre comporte une playlist de livres, films et musiques inspirantes de ce secteur. Complétez-la avec vos propres rêves, nourrissez-les pour qu’ils se réalisent.
Ce livre s’adresse au premier chef à la génération de mes enfants qui entrent bientôt sur le marché du travail et ne demande qu’à réenchanter celui-ci. Il concerne aussi ceux qui veulent se réorienter et se méfient des lieux communs sur le monde des affaires.
Il passe au crible quinze secteurs d’activités, du luxe à l’aide humanitaire, du conseil au BTP. Chacun des quinze chapitres est structuré en trois parties : primo les chiffres clés du secteur, secundo tout ce qu’il faut savoir avant de se lancer dans ce secteur, tertio une playlist choisie pour se plonger dans le secteur. Il manque sans doute certains pans de l’activité économique. Je m’en excuse, un autre opus viendra, peut-être que d’autres l’écriront. Ce livre est le fruit de rencontres, et rend hommage aux hommes et femmes qui font les entreprises que je croise. Quinze études de cas commentées racontent l’histoire de certains d’entre eux, en modifiant les prénoms et certains détails pour préserver leur anonymat.
J’espère que ce livre vous enchantera, vous déconcertera et vous interpellera, bref qu’il vous sera utile, y compris pour coacher votre environnement. Nous sommes tous des pèlerins de nos vies, le travail étant l’un des chemins d’accomplissement, pas le seul. Comme pour le petit Poucet, chacun de ces quinze chapitres est comme un petit caillou semé sur les chemins de l’entreprise buissonnière que j’emprunte depuis plus de vingt ans. L’important n’est pas la destination, mais de se mettre en route. Ad Valorem est un horizon prometteur, tant il est vrai qu’un chemin de vie est affaire d’alignement avec ses valeurs. Bon voyage en entreprise buissonnière !
1. Le conseil Si vous aimez les refuges de haute montagne
Chiffres clés : Le marché du conseil pèse 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires par an, dont 25 % dans le conseil en transformation digitale. On distingue les MBB, grands cabinets de stratégie que sont le Boston Consulting Group, Mc Kinsey & Company, et Bain Consulting, et quelques autres comme AT Kearney, Oliver Wyman ou encore Roland Berger, des Big Four généralistes, branches-conseil des grands cabinets d’audit et qui s’en sont peu à peu autonomisés : Price Waterhouse Coopers, Ernst & Young, Bearing Point, Accenture et Deloitte Consulting. Les classements sont provisoires, tant les fusions entre cabinets alimentent une course à la taille qui semble sans limites. Outre les 50 000 salariés du conseil, le secteur comporte aussi une myriade de consultants freelance qui travaillent en sous-traitance des grands cabinets ou directement sur des niches de compétence. Les cabinets de conseil ont un turnover de l’ordre de 25 % par an.
Qu’y a-t-il de commun entre un « trusted advisor » de conseils d’administration, personnalité qualifiée et indépendante, et un consultant junior en assistance à la maîtrise d’ouvrage dans un « Big Four », salarié en régie qui est un cadre intérimaire d’appoint ? A priori, pas grand-chose en termes de statut, de salaire ou de contenu du travail. Et pourtant, un même imaginaire imprègne ces deux cas extrêmes d’un secteur dont l’expansion a banalisé l’aura : le conseil-expert.
Créer de la valeur immatérielle
Quand j’étais consultant, je me figurais être comme le lapin de la publicité de piles, un automate sur batteries. Je me souviens du jour de mon mariage où, en salle d’embarquement d’Orly avec mon témoin, je menais encore une conférence téléphonique pour la réunion hebdomadaire d’avancement d’un projet pour France Telecom. À cette époque, l’opérateur de télécommunications public représentait à lui seul 8 % du chiffre d’affaires du conseil en France – autant dire que rares étaient les consultants en management n’ayant jamais travaillé pour FT ! Mon ami témoin était effaré, sans doute étais-je ivre de ce sentiment de puissance que donnent les outils de communication moderne. J’étais surtout très inconscient de mon aliénation précoce.
Le plus grand défi n’est pas de transmettre, convaincre ni même séduire le client, mais de tenir, face à une charge de travail intense, continue et répondant à des normes mesurables. D’autant plus intense qu’on est débutant. Un peu comme dans la banque d’affaires où l’accession aux postes les plus élevés passe par un parcours du combattant qui teste l’endurance, la résistance au stress bien plus que l’intelligence et la technicité métier. Le consulting m’a nourri, m’a irrigué, comme une oasis pour intellectuels. J’y ai surtout trouvé un lieu où l’on écrit encore des raisonnements. Où l’on est payé pour réfléchir, pas seulement pour réagir. Le cerveau reptilien y était un peu moins sollicité que le cortex. Y compris le cortex droit. Beaucoup de consultants en design thinking sont à mi-chemin entre les créatifs et les chercheurs, ils prennent un soin infini pour la forme de leur présentation. Articuler une pensée et l’embellir, voilà le cœur de métier d’un consultant. Si l’on passait le monde du conseil au carbone 14, on rencontrerait des héritiers de Machiavel et de Shéhérazade. Car la realpolitik et le storytelling sont bien les deux mamelles de cette profession. Bibliothécaire et conseiller du Prince, Nicolas Machiavel est le premier professeur de leadership, qui enseigne aux Médicis que pour bien gouverner, il ne suffit pas d’être bien né. Encore faut-il exercer de l’influence. Penser de façon stratégique ne s’improvise pas, mais cela s’enseigne, cela s’apprend. L’enfance d’un chef passe souvent par la case du conseil, où l’on découvre en accéléré les jeux de pouvoir et la conduite du changement. Que viennent faire les Mille et une nuits dans tout cela me direz-vous ? Le conte est un récit en abîmes, chaque histoire racontée par Shéhérazade, fille du vizir, sauvant la vie, nuit après nuit, aux jeunes vierges que le sultan veut exécuter. C’est une ode à la fabulation que ce conte persan. Et le conseil n’est pas qu’un monde de l’écrit, c’est aussi un monde de l’oral, où le récit est essentiel pour donner vie aux décisions stratégiques. Dans l’acte de vente bien sûr, mais aussi dans les innombrables présentations, réunions de projet et « pitch » qui rythment la vie du consultant, sont requises des qualités oratoires, un sens de la mise en scène et même une certaine capacité d’imagination pour captiver son auditoire. Tous les consultants sont un peu des avocats.
Travailler en équipe est un autre incontournable du métier de consultant. Sur les projets, missions et groupes transverses, la fameuse « agilité » organisationnelle est de mise pour s’adapter, s’accommoder et faire adhérer les autres. Introvertis s’abstenir ? Pas nécessairement, si vous possédez un solide socle essentiel à ce secteur : le goût de la liberté. Beaucoup de consultants récusent l’idée de faire carrière, quand bien même ils seraient depuis vingt ans dans le même cabinet. La progression hiérarchique y est indolore, les salaires et l’agenda souvent dissuasifs de chercher ailleurs si l’herbe y est plus verte. Encore que les rémunérations des Big Four ont baissé ces dernières années, sous l’effet d’une banalisation du secteur. De quoi s’agit-il ?
Une entreprise fait rarement appel à un cabinet de conseil pour établir un diagnostic. Elle lui sous-traite une implémentation fastidieuse, c’est une ressource d’appoint par rapport aux effectifs internes, rien de plus. Cette banalisation, ajoutée à la transformation digitale qui occupe tant de firmes, standardise les firmes de conseil autour d’un modèle de SSII sophistiquée : une armée de juniors ’vendus’ à un taux horaire faible, et un pilotage de mission méthodique et quantifiable. Le vocabulaire du conseil a envahi toute la vie courante, le raisonnement par PowerPoint s’impose même à l’école. Ce succès lexical révèle une commoditisation du métier de consultant, désormais variable d’ajustement du fonctionnement des organisations. Jadis recrutant les meilleurs élèves des Grandes Écoles, les cabinets de conseil aujourd’hui cherchent avant tout une force de travail opérationnelle, sachant travailler vite, avec synthèse et se montrant « compliants » – comprenez conformistes.
De Machiavel à Taylor
On ne devient pas consultant par vocation. On y trouve refuge. Un divertissement contre l’embarras du choix d’une carrière dans l’industrie ou la banque. Le conseil est un peu la junior entreprise mondiale pour jeunes diplômés qui peinent à trouver leur voie. Et paradoxalement, la plupart des consultants que l’on croise semblent s’y ennuyer ferme, dans ce refuge.
Une histoire drôle circule depuis longtemps dans cette industrie, racontant qu’un jeune consultant se fait renverser au pied de sa tour à La Défense. Il arrive devant Saint Pierre qui lui propose, compte tenu de ses excellentes évaluations sur les missions où il était « staffé » de son vivant, de choisir entre le Paradis et l’Enfer, en passant une journée probatoire dans chacun des deux. Le consultant hésite, pèse le pour et le contre, puis se décide pour tester le Paradis. Le voici propulsé dans un monde éthéré, où les nuages sont comme des prairies verdoyantes à l’infini, peuplés d’angelots souriants qui jouent de la lyre, où des rivières d’or voient paître des licornes couleur arc-en-ciel dans une atmosphère bucolique et paisible. Notre consultant est subjugué par cette atmosphère de liberté et de sérénité, mais aussi curieux de connaître l’enfer, pour mémoire. Il retourne voir saint Pierre qui lui confirme qu’il peut passer une journée en enfer, à l’essai et sans obligation d’achat. L’ambiance est survoltée, une gigantesque fête semble se produire ici, comme un dancefloor immense. Des filles superbes dansent sur des sons endiablés, le champagne coule à flots et il ressent comme une fusion électrique avec tous les autres damnés qui ont l’air de s’amuser comme jamais. La journée passe en un clin d’œil, au rythme de la musique et de l’alcool festif. Le défunt consultant est perplexe, il est attiré par les deux univers, mais craint de s’ennuyer dans un pur Eden. Une fête éternelle, comme un Ibiza à perpétuité, c’est tentant quand on a vingt-cinq ans et qu’on vient de mourir. Alors à saint Pierre qui s’enquiert de sa décision, enfer ou paradis, le consultant répond :
« Merci saint Pierre pour ces journées exploratoires, après analyse des deux terrains d’observation, je choisis l’enfer ». Notre consultant est lettré et s’exprime comme s’il parlait à son client, déformation professionnelle sans doute.
– Attention, répond saint Pierre, ce choix est sans retour, vous serez définitivement affecté dans l’endroit choisi. Vous êtes bien sûr de ne pas regretter ?
– Je ne suis sûr de rien, mais c’est mon dernier mot, saint Pierre. »
Et, miracle oblige, voici le consultant projeté en enfer. Sauf que cela n’a rien de commun avec le spectacle enchanté qu’il a vécu la veille. Dans une fournaise étouffante, des diables à queue fourchue font rôtir des humains hurlant comme des possédés, des monstres hideux courent en tous sens, terrorisant ceux qui attendent leur damnation éternelle en travaillant dur sur des machineries immenses, produisant, hommes et machines ensemble un cri d’effroi assourdissant. De tous côtés, on ne voit que torture, cruauté et violence déchaînée. Notre consultant se réfugie derrière une forge tournant à plein régime et implore saint Pierre.
« Au secours saint Pierre ! Pardonne-moi, je me suis trompé, je préfère le paradis. Aide-moi, par pitié ! L’enfer n’a plus rien à voir avec celui que j’ai expérimenté hier, comment est-ce possible ?
Et saint Pierre, impassible et peu surpris par cette volte-face de répondre :
– Oui, mais hier vous étiez en processus de recrutement. À présent, vous êtes staffé. »
Devenir consultant, c’est prendre le risque d’un profond désenchantement, où la forme prime sur le fond, où l’organisation collective contraint la liberté de chacun et où les missions se répètent et, finalement, se ressemblent. Comment en est-on arrivé là ?
Suis-je fait pour travailler dans le conseil ?
Face à une situation nouvelle, comment s’exprime ma curiosité ?
Quelle est ma capacité de travail, et ai-je des facilités pour m’exprimer par écrit ?
Quelle émotion spontanée me procure l’expression d’un problème à résoudre ?
En général, suis-je plutôt à l’aise dans la conception ou dans la mise en œuvre de solutions ?
Quelle est ma relation à l’autonomie et à la prise de responsabilité ?
Entrer dans le conseil, c’est connaître le Graal de l’entreprise, participer aux décisions et faire avancer les choses dans les grands groupes. L’ascenseur express pour se faire embaucher par un client à un poste de dirigeant. Pour devenir consultant, point n’est besoin d’être expert aujourd’hui, sauf des niches de compétences où les seniors sont en général les plus demandés. Le saint patron du conseil en management n’est pas tant saint Pierre que Frederick Winslow Taylor. Fils d’un avocat, inventeur de l’organisation scientifique du travail, il est le premier à penser une rationalisation de la production à partir d’une approche méthodique, micro-économique et universelle. Car Taylor était contemporain de Max Weber. Rêvant d’une organisation pure et parfaite, objectivant les relations entre les individus, il inventa la bureaucratie. Dans un monde ouvrier en ébullition, où les conflits sociaux menaçaient le pouvoir patronal, l’utopie de Taylor était de faire converger les intérêts des patrons et ceux des salariés grâce aux sciences de l’ingénieur. Les premiers grands cabinets de conseil sont le fruit de ces sciences mêlant ergonomie, rationalisation des méthodes de fabrication et spécialisation des individus. La mise en équation du travail est la carte-mère de tous les modèles experts qui font foi dans le conseil, et nourrissent les MBA et revues de management d’études empiriques réputées scientifiques. Car tout est dit dans ce mot d’OST : la promesse de scientificité est ce qui fonde la légitimité du consultant est surtout un choix politique, idéologique, sociétal presque. Historiquement, Taylor marque la fin de l’artisanat et les débuts d’une industrialisation qui touche désormais tous les pans de l’économie. Vous croyez que le taylorisme est dépassé ? Un centre d’appels clients ou un village du Club Med sont aujourd’hui des exemples flagrants de taylorisme. Les cabinets de conseil à leur tour adoptent cette mécanisation. Plus ils sont grands, plus ils s’organisent de façon taylorienne : la hiérarchie explicite de juniors, seniors, managers, associés, la mesure du temps passé sur chaque mission comme unité d’œuvre, la standardisation des procédures d’évaluation des consultants, tout est pensé pour planifier et contrôler une activité par essence immatérielle. Les héros sont fatigués.
Satire du film d’aventure, le dessin animé Madagascar raconte en creux la dérision du métier de consultant en management, avec les personnages des pingouins. Intelligents, organisés, ayant un mépris consommé pour les autres espèces, ils peuvent piloter un avion et organiser un hold-up à Monte-Carlo. Ce mélange de concentré d’intelligence collective et d’autodérision décrit bien la vie de consultant. Habillés comme des « men in black », nos pingouins sont les derniers à porter un costume qu’ils peinent à incarner.
Êtes-vous un « Insecure Overachiever » ?
Les consultants sont réputés cyniques. Ils sont surtout lessivés par un travail surinvesti, et qui a vu sa part de créativité et de liberté grignotée par la consolidation du secteur. Ajoutons que le tout digital, qui transforme peu à peu les consultants en informaticiens généralistes, « uberise » aussi la profession.
Le conseil est un refuge, on l’a vu, notamment pour des êtres brillants qui peinent à trouver leur place dans les affaires. On les appelle des « insecure overachievers ». Traduire : des surperformants ayant un manque de confiance en soi congénital. Taillables et corvéables à merci, ils sont à l’aise dans le déséquilibre qu’offre la vie de consultant. Souvent catalogués surdoués, ces profils sont évidemment du pain béni pour les cabinets de conseil, où l’homme-jour est l’unité d’œuvre, car ils présentent l’avantage d’un rendement maximum, avec une maintenance relativement faible puisqu’ils se motivent tous seuls et très orientés résultat par nature.
Mais il y a un effet pervers. Survalorisant l’effort à fournir pour atteindre leurs objectifs, ils dévalorisent le travail des autres sous prétexte qu’ils éprouvent un fort sentiment d’imposture. Last but not least , ils entretiennent une relation passionnelle avec certains collègues, ce qui les conduit parfois à un fonctionnement clanique.
L’ennui, c’est lorsque ces « insecure overachievers » décident de guérir. Ils peuvent découvrir que leur univers professionnel fonctionne comme une drogue dont ils sont dépendants, et peu à peu de désengager pour sortir de la roue du hamster. Un consultant type parmi ces surdoués repentis, de la génération millennale , pourrait bien être Bartleby, nouvelle célèbre dans le monde anglo-saxon de l’auteur de Moby Dick.
Bartleby , c’est l’histoire d’un abstinent heureux. À chaque fois que son chef lui donne une tâche, lui demande quelque chose, il « préfère ne pas ». L’autre est interloqué, change d’approche, essaie à nouveau, en vain. Toujours ce mur d’extrême courtoisie à préférer ne pas. De là à voir dans la nouvelle de Hermann Melville une incitation à la désobéissance, il n’y a qu’un pas. Un détachement émotionnel, à la mesure du surinvestissement maniaque dans la tâche demandée par le client ?
Étude de cas : Big Four Consulting ou le bûcher des vanités
La mission m’est venue par une ancienne élève, en charge du développement managérial dans ce Big Four. Au fil de multiples réunions dans une tour flambant neuve à La Défense, je découvre un monde aseptisé, où les codes vestimentaires sont stricts et les mots pesés. Avec ces immenses installations d’art moderne dans le hall d’accueil, faisant penser à une couronne d’épines ou à un essaim de mouches gigantesques, j’aurais dû me méfier. Totalement basculé en « flex-office », l’environnement de travail semble désert, à toute heure du jour et de la nuit. Les consultants disposent d’un casier de piscine, et réservent des box à la journée, souvent sans lumière du jour directe. Tout le monde est occupé, comme dit Christian Bobin, et chacun semble s’accommoder de ce monde minéral sous vide. On sent une certaine condescendance, dissimulée sous une fausse simplicité brutale et sans équivoque : la notoriété de la marque de conseil est telle que l’on vous fait sentir l’honneur de travailler avec elle, faute de travailler pour elle en tant que consultant. Bienvenue dans les places fortes des temps modernes. Dans ce monde là, le back-office est mal traité, et vous le rend bien quand vous êtes sous-traitant – entendez fournisseur. Je me souviens notamment d’une réunion en pleine canicule avec l’équipe en charge des ressources humaines parlant de valeurs de convivialité et de bienveillance, mais ne songeant pas à offrir le moindre verre d’eau à ses visiteurs. Le contraste entre la parole et les actes s’annonçait saisissant.
La mission, si vous l’acceptez, consiste à former au coaching les 70 super associés de Big Four Consulting (BFC) en France. Il s’agit d’associés un peu plus éminents que les autres, qui doivent évaluer leurs pairs une à deux fois par an, avec promotion et augmentation à la clef. Je souligne le paradoxe qu’il y a à utiliser les gestes du coaching dans un moment managérial aussi chargé de jugement. Il n’empêche : le programme de formation a été décidé par la firme au niveau mondial, et doit être décliné dans chaque région, pays, bureau. Pour la zone Europe, la France n’est pas leader, c’est le Royaume-Uni. Un séminaire pilote est prévu à Londres dans quinze jours où le coach britannique va présenter la démarche, les études de cas et le synopsis minuté qui est prévu. Deux sessions de 4 heures chacune de 16 heures à 20 heures suivront pour les associés français, l’inscription est quasi-obligatoire l’agenda est fixé, le lieu sera proche de La Défense, il faut aller vite, tout a été pensé, je sens qu’il n’y a pas de discussion possible. Alors vous êtes disponible ou pas les 12 et 19 janvier ? Rétrospectivement, je m’apercevrai que mes feedbacks et questionnements de coachs auprès de l’équipe RH étaient sans effet, l’acquiescement servant surtout à s’assurer de ma présence pour faire une « master class » de coaching.
Des conditions, j’en mets trois au départ : avoir totale liberté sur l’agenda de chaque session, intervenir à trois coachs pour des groupes de vingt-cinq partners en moyenne, et enfin ne pas co-intervenir avec un coach anglais qui serait imposé par le cabinet de conseil. Une fois le budget âprement négocié par les acheteurs de la firme, et l’agenda fixé, j’apprends qu’aucune de mes conditions ne sera observée. Le synopsis est standard pour tous les pays, une co-animation est requise avec les coachs partenaires du pilote au Royaume-Uni, et seuls deux coachs sont acceptés. J’enrage, je fulmine, prêt à renoncer à mener ces deux ateliers. Heureusement, je prends quelques jours de recul. Qu’est-ce qui se joue pour moi ici ? Quelle blessure de mon passé de consultant suis-je en train de réparer ? Comment puis-je me détacher du donneur d’ordre RH et de son propre agenda ? Comment puis-je transmettre joyeusement les fondamentaux de la bienveillance et de l’encouragement à ces consultants-coachs ? Rien de cela ne se passera comme prévu. Au final, seulement 45 associés s’inscrivent, mon confrère anglais ne demande qu’à être observateur, voire absent des sessions et la « master class » prévue initialement s’avère assez inopportune.
Le jour J, je vois arriver au compte-gouttes un groupe de senior partners de BFC ponctuels et assez intimidés, en costume cravate et en tailleur, aussi circonspects que moi devant l’usine à gaz que la firme déploie pour évaluer les consultants, et qui ne demandent pas mieux que de s’exercer à parler avec leur cœur et écouter de tout leur être les associés qu’ils sont censés évaluer. Les sessions se déroulent comme en apesanteur, où j’ai l’impression d’être comme Daniel dans la fosse aux lions.
Mais si les lions ont leurs griffes bien élimées, ils sont surtout très dispersés : ils se lèvent pour répondre à des appels, ont les yeux rivés sur leur smartphone à tout instant, et se jaugent les uns les autres au gré de blagues et de piques qui sont autant de mécanismes de défense. Personne n’est dupe du cirque formaliste du cabinet. En revanche, chacun est dans sa cellule, sa practice, son métier, et je m’aperçois qu’ils se connaissent peu entre eux. Le désirent-ils seulement ? La deuxième session se passe à peu près selon les mêmes modalités, une cordialité froide à laquelle je ne suis pas habitué cache beaucoup d’insécurité et de maladresse hors de la zone d’expertise de chacun. La relation humaine est une variable secondaire dans cette industrie, où chacun tend à reproduire ce qu’il a subi lorsqu’il était jeune consultant. Non pas tant par sadisme, mais la charge de travail tend à effacer les consignes élémentaires de courtoisie et de dévouement au profit d’une transaction standardisable. Certains sont courageux, d’autres sont habiles, certains sont critiques, d’autres plus indulgents, tous veulent bien faire, mais n’y croient pas trop, à cette histoire d’adopter les gestes du coaching dans leurs « peer reviews ». Ils prennent peu de notes, mais j’ai rarement eu une audience aussi attentive. Ils sont usés de prendre des décisions pour les autres, d’être un rouage dans la machine, mais aucun n’ose avouer un désir d’être coaché, du moins pour l’instant.
Je ne reverrai jamais l’équipe RH ordonnatrice de cette grand-messe réussie à l’applaudimètre, mais un peu trop décapante pour les associés dans un grand cabinet de conseil. En quittant leur tour rutilante de La Défense, je me fais l’effet d’être un visiteur de prison, venu apporter un peu de liberté et d’espoir l’espace d’une demi-journée à BFC.
Comment coacher un professionnel du conseil ?
Abstenez-vous de tout jugement : plus que jamais, cette attitude est requise avec ceux dont le jugement critique est aiguisé. Faire preuve de patience et de compassion avec un consultant, l’accueillir comme lui-même ne sait pas s’accueillir, puis lui enseigner à se regarder sans se juger.
Faites preuve de créativité : un consultant s’ennuie vite, il n’a pas besoin de beaucoup d’explication pour stimuler sa créativité. Utilisez des outils différents à chaque séance, osez le surprendre puis faites-lui réciter, sans avoir peur d’être scolaire, ce qu’il a retenu. Il est habitué à ce registre.
Cultivez la modestie : le conseil est un refuge pour grands brûlés de l’intelligence cartésienne, qui sont habitués à se comparer et à rechercher l’excellence. Pas facile d’apprendre à échouer pour ces adeptes du sans-faute. Vous avez tout intérêt à jouer le mimétisme compassionnel en réfutant toute obligation de résultat dans le coaching, et en osant faire confiance à l’instant présent.
Posez un cadre : le coaching d’un consultant est parfois comme du rodéo. Ils cherchent à fuir ce qui entrave leur volonté, et ne se laisseront pas facilement diriger. Laissez-les guider la séance en les décontenançant s’ils vous demandent un planning, un agenda. Une rééducation à la liberté de penser et d’agir. En même temps, soyez explicites sur les règles du jeu du coaching : durée des séances, fréquence, confidentialité et règles en cas d’annulation.
Montrez de la rapidité intellectuelle : vous avez intérêt à être en forme le jour où vous coachez un consultant. J’ai tendance à trouver qu’une séance compte double avec certains clients, comme les avocats d’affaires, les banquiers d’affaires et les consultants en stratégie. Ils vont vite, ils voient juste, donc attention aux inexactitudes dans vos feedbacks. Soyez précis, documentez vos arguments et ayez des références dans la vulgate managériale qu’ils pourront partager.
Playlist
In the Air , de Ivan Breitman. Le film offre une lecture désenchantée du conseil en outplacement, en la personne d’un George Clooney conférencier en développement personnel à ses heures, obsédé par son mileage aérien, passant sa vie dans les aéroports jusqu’à ce qu’il tombe amoureux. Une scène d’anthologie est l’annonce faite aux salariés d’une entreprise en restructuration qu’ils sont virés, par un consultant senior aguerri aux « éléments de langage » et sa jeune apprentie, naïve et maladroite.
A beautiful mind , de Ron Howard : portrait de John Nash, brillant économiste et mathématicien du MIT de Boston, qui oscille entre une intelligence agile et puissante et des moments d’hallucination, jusqu’à son internement psychiatrique pour schizophrénie. Le film de 2001 peint bien la frontière ténue entre l’intelligence et la folie, et décrit l’apprentissage, l’apogée et la chute d’un intellectuel hors pair.
Les variations Goldberg de Jean-Sébastien Bach, dans l’interprétation de Glenn Gould en 1956 : génie de l’interprétation, le pianiste canadien avait aussi un rapport à la musique très fusionnel, n’aimant pas jouer devant un public, et en quête d’une perfection d’interprétation. Sur certains de ses enregistrements, on l’entend fredonner et soupirer, penché au-dessus de ses mains qui semblent douées d’autonomie.
2. La mode et le luxe Si vous avez le goût des belles choses
Chiffres clés : avec un quart des ventes mondiales du secteur, la France est le premier acteur de la mode et du luxe. Tiré par les ventes à l’export notamment vers l’Asie, et le « travel retail » particulièrement lucratif, le chiffre d’affaires consolidé des entreprises du luxe est de 150 milliards d’euros. Comptant 500 000 emplois directs et 1 million d’emplois indirects, le secteur a une croissance annuelle de 5 %. Une entreprise industrielle sur 13 travaille pour le luxe ou la mode en France. Monde d’artisanat de luxe, manufacture par excellence puisque, de la robe à la montre, l’objet de luxe se distingue du prêt-à-porter en ce qu’il est une pièce unique ouvragée, souvent même numéroté.
La mode souffre d’une image sulfureuse : la mode se démode, elle serait le théâtre de la futilité du monde, un monde décadent et narcissiqueCe n’est pas si simple. Chaque année, au palmarès des entreprises plébiscitées par mes étudiants pour leur apprentissage, arrivent en tête L’Oréal, Chanel, Gucci, bien avant des entreprises comme L’Air Liquide, Faurecia ou Saint Gobain où, pourtant, ils en apprendraient probablement plus sur leur métier de DRH. Le luxe est une planète attractive, la mode est un mirage qui nous renvoie une image embellie de nous-mêmes, c’est sa fonction première.
Là tout n’est qu’ordre et beauté, luxe, calme et volupté
La mode est un sous-ensemble du luxe, à vrai dire, même si les protagonistes de l’un ou l’autre secteur s’en défendent. L’un est dans l’impermanence, la succession de collections qui saisissent l’air du temps, l’autre est dans la célébration de pièces en petites séries, ouvragées à la main, d’où le nom de manufacture associé aux grandes maisons d’horlogerie par exemple. Mais le règne des marques et la démocratisation des objets de luxe a assimilé peu à peu les deux mondes aux mêmes codes économiques et sociaux : posséder une parure de beauté.
La mode est vieille comme le monde. À l’ère néolithique déjà on fabriquait des bijoux, des amulettes sacrées et des accessoires d’une rare élégance. Sans doute le sacré et le profane ont-ils toujours partie liée dans cette fétichisation que Freud voyait parallèlement dans les sociétés animistes d’une part et dans la névrose infantile d’autre part. L’ornement est le propre de l’homme, primitif ou pas. Le fascinum désigne dans la Rome antique un petit pendentif phallique symbole de protection et de puissance. L’objet de luxe exerce une fascination contemporaine qui n’est peut-être plus de l’ordre du religieux, car il ne promet pas de conjurer le mauvais sort. Mais l’objet fait signe. Ce que Marx appelait le « fétichisme de la marchandise » trouve un exemple probant dans ce secteur où le prix n’est pas fonction de la valeur d’usage d’un objet, mais de sa valeur d’échange : ce qui est rare est cher, donc l’objet de luxe, qu’il s’agisse d’un spiritueux ou d’un pendentif doit avoir un prix prohibitif pour que s’exerce l’illusion d’une valeur intrinsèque de l’objet possédé.
Je suis toujours frappé de constater à quel point les entreprises du luxe traitent mal leurs collaborateurs. Les salaires n’y sont pas très élevés, la pression y est forte et les relations humaines souvent brutales, comme si le simple fait d’intégrer une marque forte était une chance et comportait une rétribution symbolique en soi. Quelque chose comme « je ne me plains pas parce que j’appartiens aux happy fews qui travaillent dans ce secteur envié et fermé ». Quand on travaille dans une entreprise du luxe, on est sous l’emprise de cette attraction immatérielle : puisque je travaille pour cette « Maison », j’en fais un peu partie. Un surcroît de valeur est associé par rapport à la grande consommation ou au prêt-à-porter, qui s’étend même à une myriade de firmes qui travaillent « pour » les grandes références iconiques du secteur de la beauté. En avoir, c’est un peu en être.
On pourrait dater l’émergence du secteur de la mode avec le couturier Paul Poiret, qui décida de s’affranchir du corset en 1906 dans la création de vêtements féminins. Dès ses débuts, il diversifie son activité vers le parfum, et s’internationalise en créant des collections orientalisantes qui se vendront de Paris à Moscou en passant par Biarritz. Lié au milieu des artistes, il fréquente Colette et Isadora Duncan. Comme Gabrielle Chanel, il connaîtra aussi des périodes de crise et de ruine, soulignant la volatilité économique de ces secteurs avant la capitalisation contemporaine de Kering ou LVMH.
L’univers du luxe emprunte ses codes à la postmodernité, l’expérience esthétique étant sublimée par la notion de créateur. Dans une maison de luxe, le pouvoir est du côté des directions artistiques, qui dictent le style davantage que le rythme des collections. Réconcilier l’économique et l’artistique est la question clé qui se pose si vous travaillez dans une maison de luxe ou de mode. Car le luxe, comme la mode, sont des agrégats d’ateliers d’artisans, avant d’être une industrie. Le règne de la petite série, avec une mécanisation restreinte pour préserver le tournemain, le geste sûr des gens de métiers, est difficilement compatible avec la course à la taille, le reporting serré de chiffres et la consolidation financière. Pourtant, le luxe vit une concentration sans précédent au XXI e siècle. Dans mes missions de coaching pour le luxe, rien ne me plaît plus que la visite des ateliers, qu’il s’agisse de haute-joaillerie dans une maison de la place Vendôme ou de design et tissage de textiles précieux dans la région lyonnaise. On y découvre l’envers du décor, des ateliers sous les combles, avec des équipes restreintes rappelant les ateliers des manufactures du XIX e siècle, travaillant minutieusement qui un objet de maroquinerie, qui un mouvement à grande complication horlogère, qui une recette culinaire ancestrale et secrète dans un climat recueilli et studieux. On comprend que certains monastères aient fabriqué des élixirs : le silence règne dans ces ateliers, même si parfois, les générations nouvelles apportent une décontraction et font bouger les codes culturels.
On a beau rationaliser la supply chain , optimiser les approvisionnements de matière première, au final cela dépend de petites mains : une poignée d’artisans, qui récuseraient le terme d’artistes puisque qu’ils font de la petite série, mais qui travaillent en jean et basket, casque sur les oreilles, sur des pièces qui valent parfois plusieurs millions d’euros. J’aime ce contraste entre la simplicité apparente et l’extrême précision du geste humain. Ce sont là généralement des cultures de savoir-faire oral, avec un compagnonnage de métier encore vivace, modeste et fier en même temps, loin des états-majors du VIII e arrondissement de Paris. Ce n’est pas simple d’être manager dans ce monde, si l’on n’est pas soi-même initié au métier, ou légitimé par un parcours venant des écoles Estienne, Boulle ou des Gobelins pour n’en citer que quelques-unes. Un jour, j’ai rencontré un nez, reprenant le poste de parfumeur de son père, qui peinait à se faire un prénom, conscient que le talent olfactif a une part d’inné qu’il lui fallait révéler pour être légitime aux yeux des autres. J’ai connu des organisations du luxe hystérisées par l’objet qu’elles produisaient, justifiant les colères homériques d’un D.A. et les délires de persécution de ceux qui les subissaient. Car la recherche de perfection est sans limites. Je ne sais pas si le diable s’habille en Prada ou en Fendi ou en Versace, mais une chose est sûre : le diable loge dans le détail. Un univers particulièrement emblématique de cette névrose obsessionnelle collective qui gouverne le monde de la beauté est le retail , à cheval entre distribution et luxe. « Retail is detail », il est vrai que les boutiques sont le réceptacle de tous les griefs ou de tous les succès commerciaux de la chaîne de valeur d’une société de luxe. Les patrons veillent à leurs boutiques comme les seigneurs parcouraient leurs terres au Moyen-Âge pour rappeler à leurs sujets qui était leur maître. Dans une grande maison parisienne, une même prêtresse a officié sur les vitrines du « flagship » emblématique de la marque pendant 70 ans, sans partage ni critique. En accompagnant les équipes retail de plusieurs zones géographiques, je découvris un monde féodal, où chaque directeur de pays avait le titre de directeur général et se persuadait d’en être un. Affectant un certain détachement, chacun était le suzerain en son château, acceptant de mauvais cœur une allégeance au directeur de zone. Rôle de représentation et dépositaire du « Profit & Loss », c’est-à-dire du lieu où le chiffre d’affaires se fait, ces leaders étaient des ambassadeurs de principauté, gonflés par le pouvoir d’attraction de la marque et, disons-le, les habitudes dispendieuses héritées de longues années de vaches grasses. Difficile de sortir des mirages de l’ego quand on est à la tête d’une dizaine de boutiques dans les adresses les plus en vue d’Italie, des États-Unis ou de « Greater China ». Peu à peu, à mesure que les Groupes de luxe se structuraient et que la croissance en Chine ralentissait, j’ai vu ces fonctions perdre de leur prestige, devenant peu à peu un vivier pour vieux éléphants que les Groupes recasaient comme ils pouvaient. Grandeur et misère des RH, parent pauvre de firmes concentrant leur chasse aux talents sur les fonctions marketing, digital ou fusions-acquisition. Au nom d’une recherche de perfection sans fin, les managers du luxe se soumettent docilement à cette violence organisationnelle : rien n’est trop beau pour une firme de luxe.
Parfois, la recherche de perfection confine à l’alchimie. Le processus ésotérique de transformation du plomb en or est métaphorique de l’initiation au sacré que l’homme est appelé à faire dans sa vie, en passant par trois stades : nigredo , albedo et rubedo . Il y a bien une part de mystère dans le luxe : même avec les meilleurs D.A. (pour directeurs artistiques), avec les meilleurs algorithmes et stratégies marketing pour cerner les besoins de la clientèle, il y a toujours une part de magie qui échappe à la rationalité de l’entreprise. Une dose de chance, peut-être. Une inspiration qui fait mouche, souvent. Et aussi la ténacité à imposer une signature de marque. Car la publicité est le socle des entreprises du luxe, premier annonceur de la presse magazine pour la mode, et omniprésent en télévision et sur internet pour les parfums et cosmétiques. La démocratisation du luxe, qui défie la logique même de la rareté du produit d’exception, exige toujours plus d’investissement média et hors-média. Sans le marché chinois et le « travel retail » (boutiques en aéroport), les entreprises du secteur vacilleraient. L’oxymore de l’industrie du luxe consiste donc à sanctuariser le territoire des marques tout en étendant son champ de distribution. Autant dire qu’entre les équipes de vente et les artisans, il n’y a parfois guère plus en commun que les soldes privés réservés au personnel une ou deux fois par an. Cela tourne à l’émeute dans certains cas, certains employés prêts à deux à trois heures d’attente pour s’offrir à – 70 % un objet convoité de leur propre Maison, comme les clients lambda lors des soldes privés. Cela fait sans doute partie des avantages périphériques de l’appartenance à ces entreprises, c’est aussi une publicité gratuite qu’offrent les collaborateurs en portant les objets faits maison à l’extérieur de leur travail. Car toutes les maisons de luxe ne sont pas identiques, certaines ont une culture froide, d’autres une culture chaude, certaines sont foncièrement françaises, d’autres italiennes ou encore américaines. La concurrence fait rage et bien imprudent celui qui parle de Gucci à un salarié de Dior. Pour travailler avec certaines maisons, j’ai dû déclarer sur l’honneur n’avoir jamais travaillé avec leur concurrent et prédateur historique.
Car chaque maison cultive son univers de marque, son langage, sa légende. En dehors du saint des saints de la création et de la fabrication, ce n’est pas tant le métier qu’on exerce qui vous assure une carrière, que la maîtrise de ces ferments culturels : décryptage de la relation avec les propriétaires ou les actionnaires, expérience multiple des branches qui composent la firme, et surtout maîtrise des signes d’appartenance subtils à la Maison. J’ai croisé dans certaines maisons une demi-douzaine de femmes habitées par la figure de la couturière fondatrice, tant dans leur look que dans leur vision de la femme, affichée et revendiquée. Le spectre des fondateurs est un mythe que les maisons de luxe entretiennent pour magnifier leur histoire, rarement plus que centenaire.
Suis-je fait pour travailler dans le luxe ?
Quel rapport est-ce que j’entretiens avec les belles matières, les objets rares ?
Quelle importance est-ce que j’accorde à mon look, en termes de budget et de style ?
Entre un poste dans la grande consommation et un poste dans le luxe, quel est mon arbitrage ?
Quelle est ma vision de l’artisanat dans l’économie contemporaine ?
Si j’étais entrepreneur, dans quel domaine aurais-je envie de créer mon activité ?
Narcisse et le Veau d’or
Le luxe et la mode nous plongent dans un univers en apparence très matérialiste, puisque l’objet est célébré, décliné, réifié même. La mythologie biblique évoque l’épisode du veau d’or, avec la tentation fétichiste et païenne dont on parlait en introduction. Tandis que Moïse est sur le mont Sinaï pour écrire les tables de la loi sous la dictée de son Dieu monothéiste, les Hébreux ont peur d’être laissés à eux-mêmes et s’adonnent à une cérémonie étrange : ils fondent tous leurs objets en or dans une immense et très païenne statue de veau, qu’ils adorent comme un dieu mésopotamien. Moment régressif, mais surtout immense démonstration de richesse d’un collectif nomade, en route vers sa terre promise. Marcel Mauss observera au XX e siècle dans son Essai sur le don le mécanisme du potlatch en vigueur dans certaines sociétés de la côte Pacifique en Amérique du Nord. Le potlatch consiste en une cérémonie de dépenses apparemment insensées et ostentatoires, visant à marquer sa différence de rang dans des relations de rivalité avec un autre clan, une autre famille. Le luxe démocratique procède-t-il aussi de cette forme de réciprocité du don non monétaire, démonstratif à qui mieux mieux et désigné communément sous le terme de « bling bling » ? L’acronyme H.E.N.R.Y pour « high earnings not rich yet » désigne bien cette cible marketing d’une clientèle rajeunie, avide de posséder une richesse ostentatoire.
Le mythe de Narcisse est incontournable pour avoir les clés de ce secteur. Dans la version d’Ovide dans ses Métamorphoses , Tirésias, le devin androgyne, prédit à sa naissance que Narcisse vivra vieux à condition qu’il ne se découvre point – Œdipe n’est pas loin. Orgueilleux et très beau, il repousse toutes les nymphes qui s’éprennent de lui, y compris Echo. Némésis, déesse de la colère, décide de les venger. Alors qu’il surprend son reflet dans l’eau en rentrant de la chasse, Narcisse tombe amoureux de son image, jusqu’à se laisser dépérir en la contemplant. Echo le prend en pitié et le pleure d’un sempiternel « hélas ! », qui le poursuit jusqu’aux Enfers où Narcisse cherche encore son image dans les eaux du Styx. Après sa mort, des fleurs blanches poussent à son emplacement, qui sont les narcisses.
Les personnes que je reçois en coaching individuel dans le secteur du luxe ont presque toutes maille à partir avec l’image de soi, ce que les psychanalystes appelleraient le narcissisme primaire. Suis-je digne de l’image de mon environnement ? Comment rectifier une perception fugace et fausse de moi-même ? Dois-je être vu et bien vu pour durer ?
De ce point de vue, êtes-vous plutôt Evian ou Haribo ? Le slogan de la marque d’eau minérale Evian décrit bien l’aspiration latente de tous les acteurs du luxe : « Live young ». Idéal épicurien et fascination des objets immuables pour repousser la peur de mourir, et non pas une nostalgie de l’enfance. Ce n’est pas si régressif que cela, mais très métaphysique au contraire, que de célébrer la beauté perpétuelle pour ignorer le vieillissement de ceux qui la font. Il ne fait pas bon vieillir dans les firmes de cosmétique et de mode. A contrario, la campagne Haribo pour les fraises Tagada montre des adultes doublés par des enfants. Plaisir oral de la friandise comme retour insouciant en enfance. On est loin de l’angoisse de mort que le sentiment de vitesse – collections, voyages, innovations – procure dans l’industrie du luxe.

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