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Informatiser la prise de décision ?

265 pages
La décision suppose un choix, dépendant d'autant plus de l'intuition que la décision est plus importante. La machine, par sa puissance d'analyse et par les extrapolations qu'elle autorise, conduit, mais dans le seul domaine du rationnel, à une différenciation des solutions en fonction de leurs conséquences prévisibles. De nombreux exemples empruntés aux secteurs les plus variés viennent illustrer ces considérations générales. Peu à peu, on voit s'écarter les décisions qui peuvent être sous-traitées à la machine de celles qui doivent demeurer l'apanage de l'être humain.
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Sous la direction de Raymond MaCH

INFORMA TISER LA PRISE DE DÉCISION?

INSTITUT FREDRIK R. BULL
L'Harmattan
5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE L'Harmattan ltalia Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

FRANCE

Remerciements Cet ouvrage ne serait pas ce qu'il est si Mme Valérie Perrot n'y avait appliqué toute sa compétence efficace et souriante. Raymond MOCH.

Table des matières

INFORMATISER LA PRISE DE DECISION?
Sous la direction de Raymond Moch

Avant-propos
Prendre des décisions dans la complexité. Raymond Moch Le cadre de l'action Les éléments de la décision La décision et l'homme 3 6 12 3

Première partie COMMENT SE PRENNENT LES DECISIONS? y a-t-il des décisions importantes?
Pierre Lacoste

19

Le chef et ses collaborateurs.
Jean-François Sardet

31

VI

Infonnatiser la prise de décision

L'aide au commandement.
Michel Barès

39

Aide au commandement: le pourquoi Défis techniques de l'aide au commandement. ... Critères techniques d'une aide au commandement Aide à la décision pour le commandement MATIS: une réponse à l'aide à la prise de décision Conclusion: l'avenir de l'aide au commandement

39 42 43 49 51 56

Deuxième partie DECISION ET DUREE

Faire face à une pandémie de grippe? Claude Hannoun Introduction Epidémies et pandémies Les outils de lutte contre les pandémies Les plans de lutte contre les pandémies De la pandémie de 1918 à celle de demain Conclusions

61

61 62 69 73 83 83

Comment rendre sereinement la justice?
Simone Rozès

89

La maîtrise des risques internationaux
Patrice Huguenin

de l'entreprise.

99

Table des matières

VII

La décision du préfet. Robert Miguet

113

La voie qui a mené au TGV. François Lacôte

125

Le TGV: une innovation majeure La SNCF, la SNCF seule... Où le TGV a pris son autonomie

125 127 130

Troisième partie DECISION ET URGENCE

La décision chirurgicale d'urgence Pierre-Louis Fagniez La décision évidente La décision à différer Après la décision, l'action Urgences chirurgicales et leur contexte Les regroupements structurels Formation du chirurgien à l'urgence

135

135 136 137 138 139 140

Prise de décision et circulation aérienne.
Jacques Villiers

143

Le cadre de réflexion. L'ATC, un système purement cognitif La mémoire, les mémoires Un système aux limites des potentialités cognitives. ...... Information disponible, information utilisable.

143 145 145 145 146

VIII

Infonnatiser la prise de décision

L' 0 bjet de la connaissance. 146 Support de l'infonnation, support de la mémoire 148 Stratégie, tactique et action. 148 La recherche: ATC et cognition. 149 Vers Ie futur. '... ,.................................. 150 "'. Cognition et fonnation. 152

Catastrophe ferroviaire et plan Rouge.
Marie-Claude Porta

155

Les faits. Chronologie de déclenchement du plan rouge Bilan des différentes procédures. Organisation du plan rouge sur le terrain. Levée du dispositif. Conclusions.

155 156 159 165 169 169

La Bourse en temps réel. Jacques Ninet

171

De la bourse traditionnelle à la bourse on line. Conséquences sur le processus de décision

172 178

La décision de crise dans une centrale nucléaire. Claude Frantzen

185

Quelle crise? Quelle décision ? Quels outils? Quelles organisations? Du papier à la pratique, les exercices. La décision, le décideur ou l'usurpateur? Et I'homme aux manettes? Et les crises non nucléaires ? Conclusion

185 187 188 190 192 193 194

Table des matières Quatrième partie DE L'INDIVIDU A LA MONDIALISATION

IX

Décider selon Ignace de Loyola. Jean Moussé s.J.

197

Clausewitz aujourd'hui. Marc Merlo

205

Un certain côté « de Gaulle prussien» Le théoricien de la « guerre moderne» Les principales thèses de Clausewitz Les principales critiques Clausewitz visionnaire Aujourd'hui la fm de la guerre? En conclusion

205 206 207 210 211 213 217

Cap sur la « planète océane ». Guy Labouérie Vers une autre planète L'esprit océanique. L'action en océan.
Mondialisation de l'économie et nouveaux problèmes juridiques

221

222 226 228
237

Marie-Anne Frison-Roche

L'impression première de désertification juridique. . L'heureuse mise en concurrence des systèmes juridiques. La perspective d'un système juridique mondial.

...

238 241 248

Avant-propos

PRENDRE DES DECISIONS DANS LA COMPLEXITE.

Raymond Moch
s/Directeur honoraire au Collège de France, Conseiller scientifique de l'Institut F. R. Bull.

Depuis que les relations et les activités de l'homme ont quitté l'échelle artisanale pour atteindre le plan de l'organisation collective, décider, ou se décider, a cessé d'être un art pour donner naissance à une technique, pour ne pas dire à une science.

LE CADRE DE L'ACTION. L'action, en tant que telle. Longtemps, l'action à grande échelle fut l'apanage des militaires, et ils furent les seuls à s'y intéresser. Mais, de l'Antiquité à la fill du 18ème Siècle, ils nous léguèrent seulement des récits de campagnes et des apologies de leur perspicacité ou de leur audace personnelle. Bien que le seul lien entre les deux domaines soit sans doute l'atmosphère d'une époque, la stratégie, en tant que technique de l'action, est contemporaine du positivisme. Et elle fait son apparition dans le domaine militaire, où le meilleur emploi de la force commença d'être discuté indépendamment des exploits des généraux et de leurs soldats. Mais il fallut encore un bon siècle avant que l'on ne s'aperçût que les règles de l'action étaient indépendantes du fait que l'on ait dû, ou non, avoir recours à la force pour atteindre l'objectif que l'on s'était fixé. On peut cependant citer quelques précurseurs passés à la postérité: le plus connu est certainement Nicolas Machiavel. Mais l'auteur qui, le premier, tenta de faire de la stratégie une science exacte demeure Clausewitz, et il peut être intéressant de se demander aujourd'hui si les règles qu'il a énoncées pour l'armée prussienne de 1820 demeurent encore

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Informatiser la prise de décision?

valables lorsque l'action est pacifique, et s'exerce, dans le domaine de l'immatériel, et dans le cadre de la mondialisation. La primauté conquise par l'industrie des services comme le recours intensif à l'immatériel de la publicité pour vendre les produits les plus tangibles illustre bien la nécessité de transposer la notion de stratégie du champ de la pesanteur à celui des symboles. Que le produit soit, ou non, immatériel, "l'entreprise" qui le met en circulation ne peut se passer d'une stratégie. Celle-ci peut être du ressort d'un responsable ou d'un organisme polycéphale; le rôle de ceux-ci est essentiel sous cet angle de la stratégie, car c'est à eux qu'il appartient de prendre la décision qui va déclencher l'action; il est également capital que la décision, supposée parfaite, soit mise en oeuvre à l'instant où elle sera la plus efficace. Même s'il fait appel à la motivation plutôt qu'à l'obéissance, on peut tout au plus craindre que l'organe collectif de commandement ne soit opérant, que s'il est en fait dominé par une forte personnalité. Le succès de la manoeuvre décidée est donc encore inséparable de la personne du chef. Mais celui-ci ne peut plus s'abandonner à la seule inspiration de son génie propre. Car, du fait du rétrécissement du monde, sa décision agit dans des groupements humains devenus innombrables, et sur des systèmes de plus en plus complexes. La mise en oeuvre, par la décision elle-même, de nombreux dispositifs mécaniques ou électroniques oblige aussi le décideur à respecter un certain formalisme rationnel. Le décideur ne peut plus prendre sa décision, sans que toutes les informations disponibles soient mises à sa disposition dans un "dossier", préparé par son état-major ou son cabinet. La préparation de ce dossier doit être aussi objective que possible. Elle sera donc menée par des voies strictement rationnelles. Car l'objet du dossier est bien d'informer le décideur, non de l'influencer. Du moins en théorie. Car il est peu probable que, parmi les différentes solutions signalées au décideur comme possibles, il y en eût une seule qui ne plût pas à l'état-major...

Prendre des décisions dans la complexité

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Les deux révolutions industrielles. Du fait de l'augmentation de nos vitesses et de nos rayons d'action, le monde dans lequel nous vivons s'est singulièrement contracté depuis 150 ans, et c'est un lieu commun que de le répéter. Ce rétrécissement est généralement attribué à "la révolution industrielle", ce qui est une vue un peu sommaire des choses. Il est clair que cette révolution, qui fut en réalité celle de l'énergie, a donné naissance aux moyens modernes de déplacement des êtres et des objets. En fait, nul ne prévoyait d'ailleurs les conséquences qu'allait avoir cette mise en contact des individus d'un bout à l'autre de la planète. Il faut noter pourtant que cette interdépendance générale des hommes tient sans doute davantage encore au perfectionnement des moyens de transport de l'immatériel, c'est à dire au progrès des télécommunications. Et cette apparition fracassante de l'électronique est bien distincte de cette révolution industrielle, qui a multiplié de façon fantastique la puissance matérielle, que nous pouvons utiliser ou gaspiller. Cette révolution de l'énergie et celle de l'électronique ne se combinent guère qu'en des points singuliers, par exemple pour mettre en place les satellites artificiels, qui assurent aujourd'hui une grande partie de nos transmissions. Mais elles se complètent en permanence, puisque c'est l'électronique qui nous permet, par les moyens de l'asservissement et de la régulation, de maîtriser l'emploi de la puissance matérielle.

Une civilisation

de la complexité.

Les obstacles rencontrés jusque là par les hommes venaient, d'une part de la complication des lois physiques et biologiques; d'autre part, de la complexité des systèmes, matériels ou humains, qu'elles régissent. A tout cela, cette interdépendance récente des individus est venue ajouter un nouveau type de complexité, qui trouve son origine dans les interférences, même faibles, entre toutes les actions de tous les hommes (ou presque), si éloignés qu'ils soient les uns des autres.

Il y a peu d'années que cette interdépendance universelle des hommes a fait son apparition au grand jour des médias sous son aspect macro-économique, auquel on a donné le nom raccourci de "mondialisation". Ce terme tend à désigner à la fois les aspects économiques

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Informatiser la prise de décision?

de la complexification et les tentatives faites pour résoudre ou gérer les problèmes qui en sont nés. Cependant, la "complexification" du monde ne tient pas seulement aux "progrès" techniques que nous venons d'évoquer. Elle découle aussi, bien entendu, de l'accroissement de la population du globe. Et celle-ci ne relève qu'indirectement de la responsabilité des techniques, par l'intermédiaire des progrès de la médecine, de l'alimentation, de l'éducation ou de l'hygiène. En fait, la caractéristique de l'époque actuelle est que nous vivons dans un monde d'une complexité sans précédent; et c'est dans cet environnement que nous devons penser et agir.

LES ELEMENTS Décider pour agir.

DE LA DECISION.

L'énumération des étapes du processus de décision suffit à désigner qui sera responsable de chacune d'elles. Les choix de la décision et de l'instant de sa mise en oeuvre sont la prérogative essentielle du décideur, celle qu'il ne saurait en aucun cas déléguer dès lors qu'il est question d'une décision importante,la seule qui - implicitement - fait l'objet des réflexions de cet ouvrage. L'analyse de la situation, la rédaction de la décision et le contrôle de son exécution sont au contraire dans les attributions de l'étatmajor, ou du cabinet; ce qui ne décharge pas le décideur de l'obligation de s'assurer de la cohérence et de la pertinence du travail de ses collaborateurs. Etant admis a priori qu'ils ont été sélectionnés pour leur compétence et leur intégrité. Il est des cas, nous l'avons dit, où ni "l'état-major" ni le décideur n'ont le temps ou la possibilité de remplir leurs missions respectives, soit que le problème soit trop compliqué, soit qu'il évolue trop vite. Dans ce cas, le recours à un outil logique plus performant (à ce seul égard!) que notre cerveau s'impose, puisque nous en disposons. C'est une obligation morale lorsque la question touche à la sécurité: l'exemple le plus connu est celui du système de sécurité des centrales nucléaires. Il est aussi des situations

Prendre des décisions dans la complexité

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compliquées, mais plus paisibles, comme l'optimisation continue du réglage d'un haut-fourneau. De tels exemples montrent accessoirement que le problème de l'aide à la décision importante suppose que l'on soit capable de lever l'ambiguïté sur l'''importance'' d'une décision. Car il est difficile de prévoir quelles seront les conséquences d'une décision quelconque. Comme le papillon chinois des antipodes, la petite décision prise par un petit chef de province peut faire tomber la bastille... Et la petite décision d'un juge inconnu peut faire jurisprudence. Ici encore, il serait imprudent de se montrer dogmatique.

Améliorer

la prise de décision.

Les attributions de l'état-major relèvent totalement, nous l'avons dit, du rationnel. Le décideur, au contraire, a le droit de disposer de cette vision instantanée et globale qu'on appelle parfois l'intuition, et le devoir de l'utiliser s'il en dispose. Car aucun raisonnement rationnel n'aurait pu inciter Bonaparte à bondir au milieu du pont d'Arcole, ou susurrer à Charles de Gaulle, le 18 juin 1940, que l'instant était celui de lancer un appel historique. Etre capable de prendre une bonne décision au bon moment résulte donc de la conjugaison de caractères innés et d'une préméditation rigoureuse. Tenter d'améliorer la décision revient à: - affmer la sélection et l'entraînement du décideur (en fonction de qualités qui ne sont pas seulement l'intelligence et la mémoire);

- améliorer

la qualité des informations

qui lui sont fournies, c'est à

dire en en garantissant l'exactitude, la cohérence, la pertinence, et en s'assurant qu'elles sont à la fois complètes et sous une forme synthétique. Il faut aussi que l'information soit récente, et encore valable; car, par définition, toute information a une vie limitée... C'est seulement si elle survit assez longtemps, sans entrer en conflit avec aucune de celles qui l'ont précédée, et qui ont elles-mêmes survécu, qu'elle accèdera au rang de "connaissance", et trouvera place dans les manuels scolaires.

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Infonnatiser la prise de décision?

Cela implique que l'état-major doit faire montre d'attention et de rigueur, d'une bonne aptitude à distinguer les ordres de grandeur, et à proposer des choix, sans se laisser trop influencer par ses propres préférences. Sous cette dernière réserve, toutes les qualités que nous venons d'attribuer à l'état-major idéal appartiennent bien au domaine du rationnel; elles peuvent donc, le cas échéant, être favorisées ou suppléées par des méthodes "artificielles" tendant à perfectionner ou à accélérer la préparation du dossier, phase préalable, et presque toujours incontournable, à la prise de sa décision par le responsable. Cette aide éventuelle devient indispensable lorsqu'on se trouve dans l'un des cas limites envisagés plus haut. La suite de cet ouvrage montre que la frontière entre ce qui relève de la décision purement humaine ou de la décision assistée se situe en gros entre le geste du chirurgien et celui du chef de quart de la centrale nucléaire; l'ambiguïté accompagne celui de l'aiguilleur du ciel, qui accepte d'être aidé par la machine, mais non de devenir une simple pièce du système.

La simulation triomphante.

Les décisions possibles se traduisent par des scénarios dans lesquels viennent (ou non) s'emboîter les informations reçues de toutes parts. Le décideur a connaissance des scénarios compatibles avec les informations reçues, c'est à dire avec la situation observée, et c'est en général l'un d'eux qu'il choisira de mettre à exécution. Mais s'il est un décideur digne de ce nom, il peut toujours user de la liberté inaliénable qu'il a de préférer une solution non préméditée par ses collaborateurs, et suggérée par l'évolution de la situation, ou par son génie propre. La confrontation entre le scénario et les informations reçues de l'extérieur constitue ce qu'on appelle aujourd'hui une simulation, que l'emploi de l'ordinateur rend extrêmement riche, ...surtout si on la compare à l'antique "boîte à sable" de nos écoles militaires de jadis. Mais il est clair que la simulation ne tient compte que des facteurs qu'on y a injectés. Son résultat ne vaut pas plus que ne vaut celui qui la met

Prendre des décisions dans la complexité

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en oeuvre, et l'on retombe toujours sur l'impossibilité de se passer de la qualité des hommes.

Décision et structure. Par ailleurs l'information du décideur et l'exécution de ses ordres mettent en cause la structure de l'organisation considérée. Conçue pour favoriser la transmission de l'information synthèse progressive) vers le haut, et l'acheminement des ordres vers la structure pyramidale classique se rencontre encore fréquemment. pourtant aujourd'hui bien d'autres moyens d'acheminer l'information, faire la synthèse. (et sa le bas, Il y a et d'en

Et le remplacement, déjà largement amorcé, de la discipline hiérarchique par la motivation est sans doute appelé à être rentable, et à se développer. Mais, surtout, la généralisation de l'emploi des réseaux et des microordinateurs est en train de modifier complètement la structure des entreprises, dont les différentes fonctions se détachent d'une colonne vertébrale, constituée par son système unique de traitement de l'information, pour lequel l'informatique n'est plus qu'un outil d'exécution; celui-ci peut être intérieur ou extérieur à l'entreprise elle-même. Le réseau interne de l'entreprise peut, lui-même, utiliser en tout ou en partie des ressources de réseaux existants ouverts au public, ne serait-ce qu'Internet. Cette évolution est appelée à modifier profondément, ou à faire disparaître, le bon vieil organIgramme. En corollaire de cette évolution, et parce que informations et procédures sont réparties partout dans l'entreprise, l'initiative des individus est invitée à se manifester, au moins pour les décisions courantes. Cette répartition de l'initiative et de la responsabilité à travers l'entreprise a largement modifié la vie des services extérieurs de certaines très grandes entreprises (des banques, par exemple), et souvent grandement facilité les contacts avec la clientèle.

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Infonnatiser la prise de décision?

En sens inverse, il est un peu surprenant que de grandes administrations centrales, organisées jadis en fonction des besoins du 19ème siècle, se soient contentées de plaquer sur cette structure une informatique, que l'on utilise (en gros) comme une simple machine à calculer, pour éviter de devoir adapter les structures aux problèmes et aux moyens du 21ème siècle. Il est vrai qu'aucune grandeur physique n'existe actuellement qui puisse servir à évaluer la productivité du travail administratif: on ne peut donc vraiment s'étonner qu'à la productivité réelle d'une administration centrale paraisse indépendante de son informatisation.

Décision et réseau. On peut évidemment se demander en quoi le processus de prise d'une décision importante est modifié par la mondialisation et par la généralisation des réseaux. La mondialisation ne peut qu'accroître la portée de l'autorité du décideur, et donc l'inciter, ou l'obliger, à attacher plus d'attention encore à son acte de décideur. Mais son comportement dépend peu des outils qu'il a à sa disposition; et c'est sur lui-même qu'il compte pour passer du dossier que lui préparent ses collaborateurs à la décision qu'il doit prendre seul. L'existence, à sa portée, du réseau ne change donc pas grand'chose pour lui, sauf s'il peut l'utiliser pour tester la valeur d'informations qu'on lui a transmises, en prenant directement contact avec de lointains collègues de son nIveau. Quant à ce décideur lui-même, il est certain que la mondialisation exigera un renforcement de sa culture générale (par opposition aux connaissances locales ou spécialisées). En ce qui concerne les grandes entreprises, il n'est malheureusement pas évident que la mondialisation et les réseaux aideront à résorber ce mal fondamental qu'est la "réunionite", qui n'est en général qu'un palliatif à l'inexistence de vrais patrons, afflfffiés et reconnus. Au contraire, la mise au point du dossier par l'état-major peut être modifiée par le développement des réseaux. A cet égard, on peut penser que le temps nécessaire pour rassembler la documentation sera raccourci, encore que la substitution du réseau au téléphone, au fax ou à la radio ne change

Prendre des décisions dans la complexité

Il

pas grand'chose à la rapidité ni à la sécurité des transmissions. Cependant, le réseau comme le fax, possède l'avantage incontestable de présenter un document en deux dimensions, dont on prend connaissance globalement, par un simple balayage visuel, en échappant à la contrainte du séquentiel découlant des principes mêmes de l'audition. A l'échelle d'une grande entreprise, il est possible que la quasi gratuité actuelle d'Internet soit un argument de poids. Mais s'il en est ainsi, on peut douter que cette quasi gratuité soit appelée à demeurer pérenne. Le recours à Internet ouvre surtout l'accès presque immédiat à d'innombrables sources d'information, éparpillées dans le monde entier. Il est possible, mais il n'est pas sûr, que cela facilite ou améliore le travail des états-majors. Pour ne pas être submergés d'informations inconsistantes, ou non pertinentes, ils devront consacrer un grand effort à contrôler la vraisemblance et la qualité des informations signifiantes qu'ils auront réussi à extraire d'un gigantesque bruit de fond.
Le rapport performance/coût jouera ici un grand rôle, et le bénéfice pour l'entreprise dépendra largement, bien entendu, de son importance et de l'étendue géographique de son marché. Cela revient à cette évidence que la mondialisation ne touchera pas toutes les entreprises de la même manière...

Certains tendent à identifier Internet et la mondialisation, ou du moins à voir dans Internet plus que l'outil qui la rend possible. La mondialisation devient inévitable et souhaitable du seul fait qu'Internet existe. Et réciproquement... Ce point de vue semble évidemment excessif.

Documentation et décision. On a dépensé, et ce n'est encore qu'un tout petit début, des trésors d'imagination et de [mances pour faire circuler automatiquement à travers le monde entier des quantités gigantesques d'informations, la plupart sans intérêt pour personne, qui sont en train de saturer tous nos systèmes d'information et de prise de décision, y compris l'esprit de nos décideurs. Et il est très probable qu'on en dépensera autant pour empêcher cette information de circuler, et pour stocker sur des décharges plus ou moins sauvages toute cette matière immatérielle qu'il aurait été plus simple et plus

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Infonnatiser la prise de décision?

sage de laisser mariner dans les limbes du non-énoncé. Mais il est toujours difficile pour l'humanité de réfléchir avant d'agir. S'il y a de bons et de mauvais coins pour la pêche à la ligne: il en est de même pour la documentation, et il ne suffit pas de tout lire pour tout savoir, ni surtout pour tout comprendre. Généralement, on ne trouve des informations intéressantes que quand on sait ce que l'on cherche, et qu'on pressent où elles se trouvent. Il est dommage que de nombreux adeptes d'Internet l'aient oublié...

LA DECISION ET L'HOMME.
La connivence de l'homme et de la machine. En prenant ce mot dans une acception très générale, on voit que "la machine" ne peut intervenir que dans la préparation du "dossier" et dans la présentation de celui-ci au décideur. Une machine peut donc rendre plus clairs les éléments offerts au choix du responsable, mais elle ne peut choisir à sa place. Les dispositifs d'aide à la décision sont en effet destinés à donner une vue globale d'une situation complexe: il en est par exemple qui rassemblent les observations récoltées par les moyens les plus variés sur un champ de bataille. D'autres permettent, pour ainsi dire, de remplacer le dossier, séquentiel dans sa consultation, par un écran permettant de prendre connaissance globalement de l'ensemble des paramètres susceptibles d'influencer la décision. La confection du dossier est l'occasion pour l'état-major de faire discrètement apparaître ses préférences. Inversement, l'avantage du "dossier" est que le patron qui le souhaite peut s'abriter derrière les arguments techniques qu'il contient pour ne pas prendre lui-même de décision. Il est pourtant inexact de dire que la technique impose des choix: tout au plus peut-elle éliminer certaines options. Mais on ne peut séparer de la décision, même si elle est théoriquement parfaite, les aléas liés à sa mise en oeuvre dans la réalité, ou même à son acceptabilité par les individus concernés, ou ceux qu'elle met à contribution. Il n'y a de bonne décision technique que celle qui est acceptée par l'environnement.

Prendre des décisions dans la complexité

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Enfm, il est des cas où la mise en oeuvre de la décision est aussi importante que son contenu. C'est alors qu'on parle du rôle moral du chef (si l'action envisagée comporte l'emploi de la force), ou de son sens psychologique ou politique dans tout autre cas. L'un et l'autre sont indéniables.. Dans la première situation, le rôle personnel du chef est capital; dans les autres, celui du "patron" est seulement essentie1... Les exemples qui sont évoqués dans cet ouvrage montrent pourtant que des décisions peuvent être fort importantes sans avoir trait à la vie d'une nation ou d'une grande entreprise. Et il est fort satisfaisant que l'on accorde encore quelque considération à ceux dont ne dépend que la vie d'un homme ou de quelques individus. Ce disant, nous pensons bien entendu, par exemple, au cas du chirurgien ou des aiguilleurs du cie1. Lorsque le responsable n'est pas seulement confmé dans un rôle de décideur, et qu'il agit aussi par sa seule présence ou son charisme, toute analyse rationnelle de la structure devient risible. Et l'on peut, en dépit de toutes les théories, être amené à rapprocher les responsables des exécutants, et à en multiplier la présence. La structure à laquelle on aboutit alors se rapproche de la structure pyramidale, ou lui ressemble beaucoup.

Automate ou robot?

Un automate est un dispositif équipé et programmé pour accomplir une certaine mission; il peut seulement exécuter les ordres successifs du programme. Un robot est un dispositif doté de moyens d'observation et d'une certaine puissance logique, auquel on a fixé un objectif; c'est à lui de se débrouiller pour l'atteindre, ou pour constater que les moyens dont on l'a doté sont insuffisants pour y parvenir. Dans le domaine qui nous occupe ici, le système d'aide à la décision est l'équivalent de l'automate, alors que le robot serait celui d'un système de prise de décision ne voulant connaître que la logique formelle - c'est à dire le contraire même d'un vrai décideur. On retombe là sur un problème classique: la complication croissante des machines suffIra-t-elle à les doter d'intuition? Plus généralement:

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Infonnatiser la prise de décision?

sufflfa-t-il de compliquer une machine pour en faire un cerveau? On sait que cette interrogation, à vrai dire métaphysique, sépare les individus en deux groupes, qui prennent plaisir à s'invectiver d'un bord à l'autre de cette coupure fondamentale. Ma position personnelle est claire: je ne crois pas, ni ne souhaite, qu'on arrive jamais à remplacer un vrai décideur par une machine. Cela dit, et en tous domaines, une bonne machine est préférable à un homme médiocre; elle est inférieure au très bon spécialiste qu'elle caricature, ou dont elle essaie, dans le cas de l'intelligence artificielle, de s'approprier l'expérience.

Décision et stratégie. La stratégie peut être défmie comme la science de l'action, et si possible du succès dans l'action. Elle exige donc la prise de décisions importantes, et est grandement demandeuse de "bonnes" décisions. Ainsi conçue, la stratégie est absolument indépendante du domaine auquel elle se rattache. Il peut s'agir de stratégie économique, industrielle, militaire, politique, aussi bien que de recherche scientifique ou de conquête spatiale. La stratégie n'est en défmitive que l'art d'atteindre un objectif important (à l'échelle où l'on est appelé à agir). Cet art est le même quel que soit le domaine dans lequel on agit. C'est la raison pour laquelle il est intéressant de comparer comment de "grands chefs" ont déterminé et mis à exécution leur stratégie, ou même comment ils ont formalisé leur doctrine en cette matière. Pour l'illustrer, nous avons interrogé ceux qu'on pourrait appeler les deux extrêmes: Ignace de Loyola, pour qui la décision ne relève que du décideur, qui n'a pas d'autre moyen de s'y préparer que de "rentrer en lui-même" pour voir clairement ce que lui dicte sa conscience; et Clausewitz, qui fut sans doute le premier à analyser clairement les moyens en présence, les motivations, le poids respectif des éléments matériels et moraux, et le rythme optimal de leur mIse en oeuvre. Ces analyses, toutefois, ne nous intéressent que dans la mesure où elles s'appliqueront au champ que nous observons dans le présent ouvrage, c'est à dire à la transition du monde de la matière vers le monde de

Prendre des décisions dans la complexité

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l'immatériel. Dans l'univers de la mondialisation et d'Internet, la pensée de Loyola, de Clausewitz, de Jules César, de Machiavel ou de Lénine a-t-elle encore de l'importance pour nous?
Poser la question, c'est sans doute déjà y répondre...

L'illusion

comme base de l'action?

Le passage de la matière à l'immatériel est déjà largement amorcé, car c'est aussi celui de l'événement à sa narration, celui du fait à l'information qui le rapporte. Et l'on observe effectivement que l'événement compte aujourd'hui moins que sa narration. Car l'opinion adopte sans discussion la version que lui déversent les médias, quelle que soit sa vraisemblance, son contenu imaginatif ou la quasi-nullité qu'elle révèle de l'Histoire. Cette version, parfois sans fondement dans la réalité, dépend surtout de l'humeur et du crédit du journaliste qui l'a propagée.
En tout état de cause, c'est la façon dont l'événement est rapporté qui constitue la base des perceptions, des réactions et des actions. Etant entendu que la présentation des "faits" est la première étape de leur exploitation par ceux qui agissent. Il est alors de bonne guerre, de traiter de source "indépendante" celle que l'on a payée pour diffuser une version tendancieuse, inspirée par des intérêts particuliers. Dans le monde de l'immatériel, l'information n'est plus seulement l'arme qui remplace avantageusement les obus et le poison; elle tend à devenir, et c'est cela qui est grave, la base des certitudes humaines. Enseveli sous le bruit de fond ininterrompu des médias, l'esprit critique est considéré comme un snobisme coûteux réservé à des esthètes, mais dont les fabricants et vendeurs d'information n'ont que faire.

C'est cette représentation du monde diffusée par les médias qui prend le pas sur cette perception tâtillonne que nous essayions d'acquérir par la lente conjonction de l'expérience, de la connaissance et de la critique. C'est dire combien il est plus difficile de prendre des décisions saines dans le monde d'aujourd'hui que dans le monde limité que connaissaient nos ancêtres.

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Informatiser la prise de décision?

Dans ce monde de représentation médiatesque, que devient l'action? et comment les décisions se prennent-elles? L'emploi des techniques et leur détournement éventuel du droit chemin peuvent modifier les résultats de l'analyse faite par l'état-major, ainsi que la représentation de la situation, à partir de laquelle le décideur fera son choix. Le résultat sera d'autant plus dangereux que le perfectionnement des moyens de communication et de traitement de l'information améliore certainement la présentation et l'utilité apparente du dossier, comme le "confort" de son utilisation, indépendamment de la véracité que peut véhiculer sa représentation de la situation. Même s'il est moins objectif, le dossier préparé par l'état-major apparaît plus convaincant au décideur. Si bien que la rigueur et l'esprit critique sont plus que jamais nécessaires à l'état-major, tandis que le décideur devra compter plus que jamais sur son intuition ... et sur son bon sens. Si l'on veut terminer en parlant de l'entreprise, tout cela revient à dire que l'informatique et les réseaux offrent de nouveaux moyens de vendre des produits matériels et des services, et ouvrent des circuits commerciaux d'un nouveau type. Il est beaucoup moins évident que l'informatique et les réseaux créent de nouveaux produits à vendre. Au reste, ces fameux "produits virtuels" ont toujours existé. La seule différence est que, jusqu'à présent, le succès financier florissant de leur négoce se terminait généralement au tribunal correctionnel. Il est vrai qu'à cette époque on croyait pouvoir distinguer ce qui existe de ce qui n'existe pas...
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Première partie COMMENT SE PRENNENT LES DECISIONS?