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Conseil et psychologie des organisations

207 pages
Si les limites du conseil aux organisations demeurent imprécises, son identité est aujourd'hui reconnue par toutes les disciplines qui oeuvrent dans le champ du travail. Outre les spécialistes des sciences de gestion, qui lui consacrent régulièrement ouvrages et colloques, les économistes y portent de plus en plus leur regard, tant dans les analyses nationales qu'internationales. Les sociologues étudient les ressorts de cette activité.
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Conseil

et psychologie des organisations
Editions L'Harmattan 5-7 rue de l'Ecole Polytechnique 75005 Paris

Psychologie du Travail et des Organisations Rédacteur en chef: Patrick Gilbert, Entreprise&Personnel, 69, quai de Grenelle, 75015 Paris télécopie: 01 45 79 32 39 aiptlf.cgl@club-internet.fr Equipe de rédaction: Bernard Gangloff, Guy Karnas, Rémi Kouabénan Claude Lemoine, André Savoie. Secrétaire de rédaction: Claudine Gillot

Comité scientifique: lL. Bergeron (Sherbrooke), lL. Bernaud (Rouen), M. Depolo (Bologne), lE. Duplessis de Losada (Buenos Aires), B. Fabi (Trois-Rivières), G. Fischer (Metz), R. Jacob (Trois-Rivières), R. Lescarbeau (Sherbrooke), C. Louche (Montpellier), A. Rondeau (Montréal), M. Rousson (Neuchâtel), P. Salengros (Bruxelles), N. Semmer (Berne), V. Spaltro (Bologne), R. Thionville (Rouen).

Psychologie

du Travail et des Organisations

PSYCHOLOGIE

du TRAVAIL et des ORGANISATIONS

Normes de publication
L'article proposé doit suivre les normes de publication de la revue. Soumis à deux lecteurs, il est accepté, avec ou sans modifications, ou refusé. Il peut faire partie ou non d'un ensemble d'articles sur le même thème. Il présente une recherche empirique ou un travail de synthèse. Le texte est adressé en trois exemplaires à la rédaction: Patrick Gilbert - Entreprise&Personnel 69, quai de Grenelle, 75015 Paris 01.45.79 .32.39 (télécopie), aiptlf.cgl@club-internet.fr Il comprend dans l'ordre: un titre (assez bref et explicite), le nom de l'auteur, avec institution et adresse en note de bas de page, un résumé français et anglais de 10 lignes chacun, 5 mots-clés maximum (français et anglais), puis un texte bien écrit, avec des sous-parties, suivi d'une bibliographie et de tableaux éventuels. L'ensemble ne doit pas dépasser 40 000 signes tout compris. Le texte comprend une introduction, des informations sur les hypothèses, la méthode, les résultats, la discussion, une conclusion. Les notes sont à éviter au maximum. Les références suivent les normes internationales habituelles. Le nom d'auteur suivi de l'année entre parenthèses, indiqué dans le texte principal, se retrouve de la même façon en tête de la référence (le nom n'est ni en gras ni en majuscules). Le titre d'un ouvrage est mis en italique, de même que le nom des revues citées (le reste est en caractères droits). Un retrait en deuxième et troisième lignes permet de faire ressortir le nom de l'auteur. Les tableaux et figures sont numérotés, le titre placé en dessous, les sigles explicités. Les caractères doivent être lisibles et bien positionnés. Le nombre d'informations est à limiter à l'essentiel. Normes de présentation graphique finale: Une fois le texte corrigé et accepté, l'auteur envoie une disquette PC 3,5" (au format Word ou ascii) ou un fichier attaché à un courrier électronique, et un double sur papier. Afin de faciliter la mise en page définitive, il est demandé de suivre les règles suivantes: texte écrit en Times New Roman Il points, titre en 14, bibliographie en 9. Format du texte: hauteur 18,5 cm, largeur 10,8 cm. Eviter la numérotation des parties ainsi que tous les signes en surcharge (carrés, points noirs, flèches, cadres, etc.).

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EDITORIAL Avec ce numéro spécial consacré au conseil, la Revue va atteindre un nouvel équilibre éditorial. Pour le futur, celui-ci devrait s'établir autour d'une certaine variété thématique, avec une alternance de numéros spéciaux et de numéros accueillant des articles divers, afin d'assurer la périodicité de la parution et de réduire les délais de publication. Le numéro 3-2002 est en cours de préparation et quatre autres numéros sont d'ores et déjà lancés. Les collègues nous soumettent régulièrement de nouveaux articles. Ainsi, la rédaction a maintenant une visibilité satisfaisante sur l'avenir. Le 12èmecongrès de l'AIPTLF fut un excellent cru, ce dont peuvent témoigner les près de 450 participants réunis début juillet à Louvain-la-Neuve. A cette occasion, de nouveaux abonnements ont été enregistrés, ce qui témoigne de l'intérêt grandissant pour Psychologie du Travail et des Organisations, et le comité de rédaction a mis en chantier plusieurs améliorations, tant en ce qui concerne le fonctionnement interne de la Revue que sa diffusion et le renforcement de s notoriété. Notamment, afin d'augmenter la diffusion de la Revue, donc son rayonnement, nous poursuivons la politique de partage de sommaires, aujourd'hui en œuvre, ainsi que vous avez pu le constater, pour Formation et Emploi. Elle va se développer avec d'autres revues du champ « Travail ». Tout article retenu s'accompagnera désormais de l'envoi aux trois premiers auteurs d'un exemplaire de revue, mesure qui était réclamée par beaucoup. Par ailleurs, des idées de nouvelles rubriques sont en réflexion.

Patrick Gilbert

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@L'Hannattan,2002 ISBN: 2-7475-3895-8

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SOMMAIRE Contents

CONSEIL ET PSYCHOLOGIE DES ORGANISATIONS Introduction
Pa tri c k Gi I be rt . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .9

Enjeux du savoir scientifique dans le conseil et l'intervention dans les organisations Stakes of scientifical know for counselling in organizations Claude Lemoine Le conseil psychologique en milieu organisationnel: éthique et référents scientifiques Psychological counselling within organizations: scientific knowledge and ethical issues Pierre-Henri françois L'intervention décisionnelle en psychologie des organisations The decision-making intervention in organizational psychology Patrick Gilbert et Antoine Lancestre

.13

.33

59

L'émergence et le développement du conseil dans les organisations: dimensions liées à l'organisation et à la psychologie du travail Emergence and development of consulting in organisations: aspects links to work organization and industrial psychology Jean -Pierre Bouchez 79
Du conseil de carrière à l'accompagnement centré sur la personne From career counseling to a mainly focussed individualized monitoring counseling process Jacques Aubret et Nicole Demouge-Olivier 111 Une intervention centrée sur la modelisation des processus de changement An intervention focused on the modeling of the change processes René Thionville et Patrick Gilbert 137

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ARTICLES HORS THEME

Un examen des variables previsionnelles des comportements de citoyennete organisationnelle dans l'administration publique A study of some predictors of organizational citizenship behavior among public services Julie Camerman et Christian Vandenberghe ..153
Identité et changement professionnel: le cas des infirmières faisant fonction de cadre Identity and professional change: the cas of the nurses who work as managers

Stéphane Guillen et Anne-Marie Costalat-Founeau

177

ANALYSE D'OUVRAGE Management des compétences et Frédérique Pigeyre ACTUALITE
-

Jacques Aubret, Patrick Gilbert
..199 201

-

AGENDA

- ABONNEMENT

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CONSEIL ET PSYCHOLOGIE DES ORGANISATIONS Introduction Patrick GilbertI
Bien qu'il apparaisse encore aux yeux de certains comme un secteur d'appoint, le conseil est à l'avant-garde de la tertiarisation de l'économie, et ses effets d'entraînement sur le travail sont considérables; en particulier par la rationalisation des fonctionnements, l'introduction de nouvelles technologies, de nouveaux procédés et de nouvelles relations de travail. Il participe à la montée des services au sein des systèmes productifs et emploie un nombre croissant de travailleurs. Il influence les modes de communication au sein-même des organisations. Si les limites du conseil aux organisations demeurent imprécises, son identité est aujourd'hui reconnue par toutes les disciplines qui œuvrent dans le champ du travail. Outre les spécialistes des sciences de gestion, qui lui consacrent réguliè-rement ouvrages et

colloques - à travers notamment les travaux de l'Institut de Socioéconomie des Entreprises et des Organisations (ISEOR, 1999)-, les économistes y portent de plus en plus leur regard, tant dans les analyses nationales qu'internationales (Gadrey, 1992). Les sociologues étudient les ressorts de cette activité et s'intéressent aux apports de leur discipline à l'intervention, comme en témoigne un ouvrage récent, coordonné par deux chercheurs de l'Université de Liège (Vrancken et Kuty, 2001). Dans la francophonie, la psychologie du travail et des organisations n'est pas en reste. Le premier numéro de la Revue consacrait d'ailleurs un dossier (Thiébaud et Rondeau, 1995) à la problématique de la consultation, réunissant les contributions de chercheurs Suisses et Québécois. Mais, en France, si l'on se réfère aux manuels et traités de psychologie du travail, à de rares

1 Institur d'Administration

des Entreprises de Paris (Université Paris I).

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exceptions (Bernaud et Lemoine, 2000 ; Louche, 2001), les travaux sur le conseil sont moins mis en visibilité. Aussi, alors que l'activité de conseil auprès des organisations se développe et qu'elle mobilise fortement aussi bien les savoirs psychologiques que les psychologues, est-il apparu particulièrement utile de lui consacrer un dossier. Les questions auxquelles le présent dossier thématique est consacré sont autant des questions épistémiques qui, comme telles, s'adressent aux chercheurs et à leurs outils conceptuels, que des questions sur la pratique du conseil elle-même. Sans prétendre faire le tour d'un sujet aussi vaste en quelques articles, nous avons voulu illustrer ce double questionnement par un ensemble d'apports réunissant chercheurs intéressés par la pratique du conseil et consultants ayant une activité de recherche. Ce numéro thématique présente six articles se succédant selon un plan qui reflète cette double préoccupation. On trouvera tout d'abord une série de trois articles centrés sur la conceptualisation du conseil psychologique. Claude Lemoine, du Laboratoire Psychologie des Interactions et Cognitions dans les Organisations (PS.I.C.O.) de l'Université de Lille 3, étudie l'activité du consultant à partir des compétences qu'il possède et des situations-problèmes auxquelles il est confronté. En suivant les phases d'une intervention, il repère différents enjeux liés à la production de connaissance sur autrui: la définition des questions à traiter, les conditions de l'accès aux personnes à observer, le mode d'utilisation des méthodes et des mesures et, enfin, la gestion des résultats obtenus. Le modèle théorique de l'emprise analytique permet de traiter ces enjeux et d'étudier les conditions de l'acceptation du conseiller, en mettant l'accent sur l'analyse des situations. Pierre-Henri François, du laboratoire Savoir, Cognition, Pratiques sociales (SACO) de l'Université de Poitiers, interroge le rapport entre science et éthique sous des aspects concernant directement le conseil psychologique en milieu organisationnel. Son texte découle d'une question fondamentale: "Que faisons-nous quand nous prétendons appliquer des savoirs de psychologie scientifique lors de missions en entreprise ?" Parmi les compétences à réunir
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chez le psychologue consultant, il insiste, lui aussi, sur la capacité d'analyse de la situation et, plus particulièrement, sur l'appréciation de la pertinence d'une propagation des connaissances scientifiques dans le corps social. Le psychologue consultant est pris en tenaille entre l'exigence de vérité, dictée par la discipline scientifique qui le légitime, et l'exigence d'utilité, imposée par son système client. Il peut être tenté de sortir de ce dilemme par le bas, en se ralliant au modèle standard du consultant en management. Il peut, à l'inverse, prenant de la hauteur (?), se limiter à un rôle d'analyste critique détaché des contingences de l'action. Pour Antoine Lancestre, consultant et professeur associé à l'Université de Rouen, et moi-même, il n'y a là rien d'inéluctable. En effet, une intervention du psychologue dans les organisations, "l'intervention décisionnelle" peut se réclamer à la fois d'un fondement opérationnel et d'un fondement scientifique. En charnière dans ce dossier, l'article de Jean-Pierre Bouchez, psychologue et Consultant au Cabinet Interface, décrit les cheminements de l'univers du conseil à travers une double dimension: celle de l'organisation du travail et celle de la psychologie du travail. Au début, se confrontent deux figures d'influences inégales: celle, dominante, de l'ingénieur, incarnant la rationalisation du travail et s'imposant quasi naturellement dans cet univers du conseil, et celle du psychologue, centrée sur le sujet humain. La tendance à long terme semble, selon l'auteur, être un passage progressif d'histoires parallèles vers des échanges certes complexes, mais incontournables. Les articles suivants sont consacrés à deux pratiques de conseil psychologique: le conseil en carrière et l'accompagnement du changement organisationnel. Jacques Aubret, de l'INETOP (Conservatoire National des Arts et Métiers), et Nicole Demouge-Olivier, doctorante à l'Université de Nancy 2, rapportent les résultats d'une recherche fondée sur un corpus d'entretiens biographiques recueillis auprès d'un public d'adultes en transition professionnelle. L'analyse systématique de contenus des entretiens témoigne des effets des représentations
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sociales sur les représentations que les personnes ont d'elles-mêmes, sur la valorisation de leur expérience et sur l'énoncé de stratégies d'évolution professionnelle. Le travail se termine sur l'opportunité d'effectuer un bilan de compétences en vue de la gestion de la carrière et sur les conditions d'accompagnement de cette démarche. L'article de René Thionville, du Laboratoire Psychologie des Régulations Individuelles et Sociales (P.R.I.S.) de l'Université de Rouen, auquel j'ai apporté un modeste concours, porte sur la réorganisation du travail dans une petite entreprise. Il décrit une expérience de développement de l'autonomie des ouvriers. Pour expliquer les phénomènes observés, des liens sont faits avec des travaux scientifiques portant sur les processus de changement. Au travers de cette étude de cas, le texte souligne un domaine d'expertise du psychologue du travail en matière de consultation: l'accompagnement du changement par la modélisation des processus mIS en oeuvre. Le lecteur prendra conscience, à travers ces analyses théoriques et/ou concrètes, de l'ampleur du champ du conseil psychologique. Nous espérons que la publication de ce numéro contribuera à renouveler l'intérêt des chercheurs en psychologie du travail et des organisations pour un sujet dont la portée est indéniable, tant pour la recherche que pour l'évolution des pratiques.

REFERENCES Bemaud 1.L. et Lemoine C. (2000). Traité de psychologie du travail et des organisations, Paris, Dunod. Gadrey 1. (s. la dir.) (1992). Manager le conseil: stratégies et relations des consultants et de leurs clients, Paris, Ediscience. ISEOR (1999). Les conseils aux entreprises, Paris, Economica. Louche c. (2001). Psychologie sociale des organisations, Paris, Armand Colin. Thiébaud M. et Rondeau A. (dir.) (1995). Les processus de consultation, Psychologie du Travail et des Organisations, vol 1, n° 1. Vrancken D. et Kuty O. (Eds) (2001). La sociologie et l'intervention: enjeux et perspectives, Bruxelles, De Boeck Université.

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ENJEUX DU SAVOIR SCIENTIFIQUE DANS LE CONSEIL ET L'INTERVENTION DANS LES ORGANISATIONS STAKES OF SCIENTIFICAL KNOW FOR COUNSELLING IN ORGANIZATIONS Claude Lemoinel

RESUME: on étudie l'activité du conseiller en organisation à partir des compétences, du savoir et des méthodes qu'il possède et des situations problèmes qui se présentent. En suivant les moments successifs de son intervention, on repère différents enjeux: la définition des questions à traiter, les conditions de l'accès aux personnes à observer, le mode d'utilisation des méthodes et des mesures, la gestion des résultats obtenus. Le modèle théorique de l'emprise analytique permet de traiter ces enjeux et d'étudier les conditions de l'acceptation du conseiller. Celui-ci, en associant les différentes parties en présence, intervient plus sur les moyens leur permettant l'accès à une analyse des situations que sur les contenus issus de son expertise. L'enjeu central porte ainsi sur l'appropriation du savoir générée par les méthodes mis en oeuvre. MOTS-CLES: analyse des situations, mode d'intervention, conseil en organisation ABSTRACT:the activity's counsellor in organization is studied from his competencies, knowledge and methods and from problems in the field. Various stakes are pointed in different times of his intervention: definition of questions, conditions to observe persons, mode of using methods and measures, management of results. The stakes and the counsellor's acceptance conditions are dealt with the
1 Université Lille 3, Laboratoire Psychologie des Interactions et Cognitions dans les Organisations PS.I.C.O. - UFR Psychologie, BP 149, F 59653 Villeneuve d'Ascq
CEDEX

- lemoine@univ-lille3.fr

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theoretical model of "analytical emprise". With participation of different actors, the counsellor intervenes more by methods in order that they access to analysis of situations than by information coming from his expert's report. The meaning stake concerns the appropriation of knowledge generated by the used methods. KEYS WORDS: analysis of situations, methods to intervene, counselling in organization.

AVANT MEME DE COMMENCER

Le conseil en organisation est devenu une profession. Il est demandé en priorité lorsque des problèmes s'accumulent ou que des réorganisations s'imposent, soit de plus en plus souvent. Mais dans le même temps, il est aussi source de méfiance pour les décideurs qui gardent les risques quel que soit le conseil, pertinent ou inadapté, et qui ne souhaitent pas être étudiés dans leurs pratiques ou être placés sous l'emprise de conseillers trop influents. Il est dès lors classique de rechercher plusieurs conseils, mis en concurrence, pour sauvegarder une autonomie. De son côté, le conseiller se doit de se montrer crédible, convainquant et innovant pour résoudre des problèmes difficiles, tout en restant suffisam-ment conforme aux attentes pour être rassurant. Afin d'appuyer ses conclusions et ses recommandations, il lui faut les fonder sur des connaissances scientifiques et vérifiables et, par conséquent, commencer par établir un diagnostic de la situation, ce qui revient de fait sinon à modifier du moins à infléchir, voire différer la demande initiale. On se trouve dès lors facilement dans une situation ambiguë, emplie d'incertitudes (Lancestre, 2000), assez comparable à la relation patient-guérisseur où le premier demande des remèdes sans souhaiter les suivre, et où le second propose une analyse plutôt que d'intervenir. Il arrive alors que le diagnostic soit pris pour le

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remède par le patient-décideur, qui parfois a de plus son idée sur l'origine du problème ou sur les solutions à adopter, ce qui limite d'emblée la marge d'intervention possible. Un premier niveau de négociation, entre demandeur et conseiller, va se développer dès le départ: il porte sur la définition même de la question, en général peu claire (et ce, d'autant plus que des essais de solution non aboutis ont déjà été engagés), sur les moyens et méthodes à mettre en oeuvre qui définissent le mode et la marge d'intervention, et sur l'anticipation du résultat en terme d'efficacité attendue, résultat qui va devenir également l'enjeu d'une négociation. Cette indétermination peu soutenable pour les deux pôles en présence va le plus souvent trouver à se réduire par un appel à la technique qui, en sciences humaines, se traduit en grilles d'évaluation, enquêtes, ou entretiens. C'est là qu'intervient un troisième pôle, incontournable, composé par les individus à étudier et à faire évoluer. Ce pôle devient un objet d'investigation systématique et se trouve par là tour à tour le centre de sollicitations, de craintes et de souhaits de contrôle accru via l'intervention, ce qui est modélisable dans une relation d'emprise par observation systématique, sans que celle-ci soit toujours perçue comme telle (Lemoine, 1994). Ce troisième pôle va interférer dans la relation demandeurconseiller aux différents moments de la démarche: perception de la finalité de l'intervention, mise en oeuvre et acceptation des moyens d'investigation, mode d'utilisation des résultats. Il se compose en général des salariés visés par les restructurations prévues, mais aussi des clients existants ou potentiels, ce terme pouvant indiquer l'acheteur-consommateur final mais aussi l'ensemble des intermédiaires concernés, un service ou une entreprise pouvant être tour à tour client d'un autre et fournisseur pour un troisième. On se trouve ainsi dans une relation tripartite où le demandeur d'information (pôle 1) est à la fois le commanditaire du conseiller (pôle 2) et le supérieur hiérarchique du pôle 3. Et il arrive régulièrement que le pôle 2 soit chargé de prélever des données sur le pôle 3 au profit du pôle 1, en vue de modifier les conditions de travail du pôle 3, avec ou sans la participation de ce dernier. Ces opérations, placées ici sous le vocable de conseil, font appel à des
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qualifications diverses loin d'être l'apanage du psychologue du travail ou d'être limitées à son domaine; d'où des dénominations variées, consultant, conseiller, conseil, qui ne sont pas des notions au sens scientifique du terme mais recouvrent une activité de recherche d'information suivie généralement de préconisations ou de propositions de décision ou d'action. Dans ce cadre, l'analyse d'autrui produit un enjeu pour les différents pôles. Elle exerce en effet une emprise qui passe par l'augmentation de la connaissance sur autrui et forme une source de détermination de la conduite. D'une part, observer, analyser et connaître le fonctionnement d'un tiers est un moyen d'intervenir sur lui, de maîtriser et de contrôler son travail: c'est l'effet de la source d'emprise. D'autre part, on a montré aussi (Lemoine, 1994) que ces opérations provoquent des phénomènes en retour, comme le fait de se protéger de l'analyse, de l'éviter ou de chercher à la rendre caduque: ce sont des phénomènes de contre-emprise. Elles entraînent également une centration sur la propre conduite de celui qui est analysé ou observé, c'est-à-dire une auto-attention. Celle-ci peut à son tour, selon les conditions d'accès aux moyens et aux résultats d'analyse, désorganiser la conduite en cours ou susciter sa réorganisation et sa reconstruction, ce qu'on appelle une autoemprise, soit la capacité à intervenir sur soi et à gérer son activité. Ce modèle d'emprise tripartite entre décideur, conseiller et pôle étudié sera développé à partir de quelques situations existantes. Il permet de considérer que l'information prise sur un tiers renouvelle les relations déjà existantes. Elle est l'objet d'une appropriation susceptible de devenir un moyen d'intervention et de contrôle social accru, soit sur le travail des autres, soit sur son propre travail. Mais elle peut au contraire être perçue comme une dépossession d'éléments auxquels on tient. Il s'ensuit que l'intervention du conseiller est à envisager à partir des questions, des méthodes et des résultats d'une démarche scientifique qui apporte des infor-mations nouvelles sur le système et, par là, crée des enjeux en terme d'accès à des connaissances sur soi, sur son travail ou sur autrui et à leur appropriation. C'est en fonction de ces enjeux liés aux différents moments de l'analyse, définition de la question, conditions d'accès
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aux observations, mode d'utilisation des mé-thodes et des mesures, gestion des résultats, que nous examinons la situation de conseil.
UN PREMIER ENJEU: LA DEFINITION DE LA QUESTION

La première démarche consiste à définir le problème à traiter avec le demandeur (cf. Gilbert et Thionville, 1990, p. 73). Cette clarification nécessaire comprend déjà un enjeu qui consiste à se mettre d'accord sur les objectifs à atteindre, puis sur les moyens à mettre en oeuvre et à insérer dans le milieu de l'organisation en évitant un rejet dès le début. Cette phase n'est pas sans poser problème et demande une négociation sur la demande initiale, alors même que le chargé d'études ne connaît pas encore toutes les données issues du terrain. Deux exemples illustreront cet aspect. a) La réponse dans la question La direction d'une organisation, proche de l'Education Nationale par ses membres et son implantation, souhaite développer la formation continue pour ses salariés et demande une enquête sur: "la formation professionnelle des adultes et les phénomènes de rejet de la scolarisation. En quoi le retour en circuit de formation peut-être ressenti comme une nouvelle scolarisation. Les freinages, les blocages, les rejets de certaines formes. Comment éviter ces phénomènes ?" Un premier travail a consisté à reformuler la question afin qu'elle ne suppose pas la réponse a priori et qu'elle n'empêche pas d'examiner d'autres composantes, notamment celles liées aux conditions de travail et au style de formation proposés par l'organisation. Il est plus facile en effet de supposer que les difficultés viennent d'une représentation antérieure que de traiter les attentes des salariés et les moyens mis en oeuvre par le système de formation continue. D'autre part, la question suggérait que les difficultés actuelles provenaient d'une formation scolaire initiale perçue comme négative, et ne s'occupait que des seuls cas de rejet. Une réflexion commune a permis de reformuler la question, d'éviter une centration sur le passé et de ne pas présupposer que l'école n'avait laissé que des souvenirs désagréables. Cela supprimait
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les jugements de valeur et ne donnait pas raison dès le départ à ceux qui critiquaient le système scolaire au profit d'une formation uniquement pratique. La question revenait alors à chercher les relations entre scolarisation et formation continue, et à saisir en quoi la situation présente des salariés, incluant les acquis scolaires, facilitait ou freinait les possibilités de formation professionnelle pour adultes. b) Un problème peut en cacher un autre Un autre scénario d'introduction peut se présenter: la demande commence par porter sur la réalisation d'un questionnaire ou d'une grille d'évaluation pour résoudre un problème d'organisation ou de production présenté comme une question technique. Cela arrive par exemple à l'occasion d'une réorganisation du travail avec du nouveau matériel, d'une réduction du nombre de postes, ou encore d'un passage à une norme de qualité reconnue. Cependant, si l'on approfondit la demande, il apparaît le plus souvent que celle-ci s'accompagne d'une situation plus complexe et assez tendue: baisse de la motivation au travail repérable par de l'absentéisme en augmentation, mécontentement ou insatisfaction face au changement annoncé ou en cours, résistance à l'application de nouvelles règles de fonctionnement. Ces phénomènes se rencontrent dans le secteur public et aussi dans le secteur privé où les changements organisationnels visent souvent une augmentation du rendement, comme l'indiquent Meddeb (2000) pour une usine de pâte à papier, ou encore Morin, Savoie et Beaudin (1994) en traitant de l'efficacité de l'organisation. Dans un tel contexte, l'objectif implicite du demandeur revient à renforcer son autorité ou son influence en augmentant ses moyens d'évaluation sur les opérations de production, et incidemment sur les opérateurs. On retrouve l'hypothèse qu'un accroissement de la connaissance sur autrui, en suivant de près son travail ou en mesurant ses compétences, procure une capacité d'intervention accrue en permettant de contrôler davantage les situations de travail. C'est l'une des composantes de l'emprise analytique (Lemoine, 1994). Plus précisément, "le recours à une référence scientifique présente l'avantage d'apporter le soutien d'un savoir établi, facilement
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reconnu" et de conforter ainsi les normes à respecter, qu'elles soient anciennes mais à réactualiser ou nouvelles (Lemoine, 1993). Face à cet enjeu, il est d'abord nécessaire de ne pas répondre par le seul niveau technique immédiat, où l'on risque d'être enfermé, et de faire comprendre qu'une analyse plus approfondie s'impose, en montrant que plusieurs dimensions sont associées et demandent un traitement adéquat. L'urgence invoquée est à gérer en indiquant qu'un traitement imposé sans préparation peut provoquer des réactions négatives susceptibles d'annuler les effets attendus. C'est le cas notamment quand il s'agit d'évaluation des personnes. L'évaluation des enseignants cachée derrière celle des enseignements est typique à cet égard. Un questionnaire qui semble anodin au départ peut provoquer des réactions fortes si une distinction nette entre évaluation d'autrui et possibilité d'autoconnaissance n'est pas repérable par la mise en place de garanties perceptibles. Lorsque l'évaluation existe, elle tend à devenir erronée et partant inutilisable (Bernard, 1998), ce qui s'explique par une réaction de contre-emprise évaluative. Plusieurs propositions sont à envisager: l'une vise à analyser avec l'équipe de direction les éléments de la situation en place et à étudier les voies possibles d'intervention, notamment en clarifiant les objectifs recherchés et en excluant les tentatives de contrôle accru au profit d'un apport d'information en retour au service des intéressés; l'autre consiste à faciliter l'insertion de la démarche de conseil en se rapprochant des différents acteurs concernés et en les associant le plus possible aux finalités et aux opérations envisagées (cf. 9 suivants). Il en ressort que cette première phase est à la fois délicate et indispensable: délicate, car il n'est pas sûr que la direction poursuive et concrétise sa demande si le conseiller ne réussit pas à l'intéresser et à l'engager dans une démarche qu'elle n'avait pas envisagée de cette manière, indispensable, car elle conditionne les orientations de la poursuite de l'intervention et introduit la direction à prendre la mesure de sa demande et à analyser avec méthode les objectifs visés et les moyens à mettre en oeuvre en conséquence.

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Un deuxième enjeu: les conditions de l'insertion et l'accès aux sujets

S'il est acquis avec la direction qu'il est nécessaire d'analyser la situation avant de prendre des décisions, il reste à définir les modalités de réalisation, ce qui comprend notamment les modes d'accès aux sujets que sont les salariés. Plusieurs cas de figure se rencontrent. a) Du point de vue de la direction Côté direction, il arrive qu'elle ne souhaite pas traiter certaines questions auprès du personnel. Par exemple, des questions de formation professionnelle ont été refusées dans le cadre d'une étude. Après entretien, il est apparu que la direction, en période de difficultés économiques, ne souhaitait pas permettre une demande de formation, susceptible d'être activée à partir de questionnaires sur le thème. Dans ce cas, il reste à montrer que l'augmentation du niveau de formation peut être un moyen de contribuer à une sortie de crise en élevant le niveau de qualification et en l'adaptant aux nouvelles techniques. Mais le court terme et les contraintes immédiates perçues l'emportent facilement sur un raisonnement fondé sur le plus long terme. Mais, une fois l'accord obtenu, d'autres limitations peuvent apparaître. Elles portent tantôt sur le choix des sujets ou des groupes à contacter, parfois conseillé avec insistance, ou sur leur disponibilité pendant le travail, ce qui risque d'altérer l'échantillon à constituer, tantôt sur la façon de recueillir les données ellesmêmes, proposée par la voie hiérarchique, ce qui rend suspecte toute annonce d'anonymat. A ce sujet, il faut noter qu'il ne suffit pas de penser à préserver l'anonymat individuel. Celui-ci peut être contourné lorsque l'unité étudiée porte sur un service entier. C'est alors l'ensemble de ce service qui risque de supporter les conséquences des conclusions de l'étude, même si chaque répondant n'est pas identifié personnellement. D'autres difficultés sont aussi susceptibles d'apparaître dans l'organisation du recueil des données. Ici, ce peut être le fait que l'investigation soit limitée aux niveaux hiérarchiques inférieurs, ce
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qui signifie que la direction reste à distance et s'engage peu, considérant qu'une analyse scientifique convient plus à autrui qu'à ellemême. Ailleurs, un accord général se suffit pas et il faut encore obtenir celui des échelons intermédiaires, comme cela s'est passé dans une organisation de formation de jeunes, très décentralisée, où une étude nationale sur les valeurs des formateurs commençait. Des entretiens proposés à des responsables locaux, forcément consentants sur le plan officiel, n'ont donné que des informations générales, normatives et supposées désirables. De même, l'observation d'une activité pédagogique à enregistrer sur magnétophone a dû être différée suite à une indication erronée sur le voltage alors que le responsable le connaissait parfaitement, étant donné qu'il travaillait là depuis longtemps. Ces différentes tentatives sont compréhensibles par rapport au modèle ,de l'emprise analytique selon lequel les parties prenantes cherchent à annuler ou éviter l'analyse scientifique lorsqu'elles ont l'impression de donner de l'information sur elles-mêmes ou sur des objets implicants pour elles, avec risque d'une utilisation non contrôlée de cette information. Côté conseiller, il est en conséquence nécessaire de présenter la démarche en associant les différents acteurs. Ce qui se vérifie pour les responsables sera encore plus pertinent pour les autres, comme on va le voir. b) Du point de vue des salariés. Plusieurs facteurs poussent les personnes observées ou questionnées à limiter le plus possible les informations considérées comme sensibles pour elles. Le premier vient du sentiment d'évaluation associé à toute investigation portant sur des personnes ou des aspects qui les concernent, comme leur travail. Le risque perçu et la crainte qui en découle favorisent une rétention d'information ou encore des réponses banales, attendues, ou normatives. Des expérimentations en situation ont indiqué que l'anticipation des finalités perçues jouait sur le type de réponses données. La finalité liée à une utilisation non contrôlée ou peu attractive entraînait davantage d'évasivité dans les informations implicantes. Dans le même sens, le fait de subir un questionnement sans
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Psychologie

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promesse d'être associé à la démarche réduit la quantité d'informations fournies (Lemoine, 1994). Inversement, une destination d'ordre général, pour une cause sûre, et la perspective de participer à la recherche augmentent l'affirmation des réponses. Il en résulte que les gens indiquent ou montrent plus ou moins d'éléments les concernant selon qu'ils participent ou non aux objectifs et qu'ils les partagent plus ou moins. La notion d'appropriation de la démarche de recherche rend compte de ces processus selon lesquels les intéressés se livrent davantage s'ils perçoivent qu'ils sont associés à l'étude, qu'ils vont pouvoir en retirer de l'information pour eux, et contrôler ce qu'ils disent d'eux-mêmes en devenant à leur tour observateurs et en comprenant ce qu'ils font (Lemoine, 2001). Ces résultats sont à considérer ici pour leurs répercussions sur l'insertion de l'intervention. Si celle-ci se présente comme une prise d'information sans retour, elle est perçue comme une immixtion, une forme de coup de force, ou un moyen indirect de faire pression sur les personnes observées, ce qui, par contre-emprise, suscite méfiance, réduction de l'information donnée, voire, quand c'est possible, refus ou, à défaut, réponses évasives et conformistes. Dans ce cas l'observation systématique devient un moyen perfectionné de contrôle social, ou d'évaluation des personnes, qui se trouvent dessaisies, dépossédées de dimensions qui leur sont propres. Si, au contraire, la démarche est vue comme une écoute, une attention portée aux personnes, une façon de leur permettre de gérer mieux leur travail ou leur conduite en accédant à des informations nouvelles sur elles, on obtiendra une coopération des intéressés. Cela se concrétise par la perspective d'une connaissance des objectifs, d'un accès aux résultats en retour, voire d'une participation aux opérations elles-mêmes. Evidemment, il est indispensable que les perspectives attractives annoncées ne soient pas détournées au profit d'autres objectifs moins avouables. Ce genre de stratagème, outre son côté contraire à la déontologie, se retourne généralement contre ses promoteurs dès lors que les interactions se prolongent dans le temps, et suscite suspicion, déconsidération de la source et
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