Et si on se remettait au Travail ?

Et si on se remettait au Travail ?

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Français
92 pages

Description

Nos entreprises, collectivités, institutions sont confrontées à des défis de plus en plus rudes, à des contextes de plus en plus complexes et instables.


Sans équipes impliquées, opiniâtres, capables de constamment s’adapter et évoluer, créatives et ingénieuses, elles ne feront pas face.


Les formations, démarches et modèles censés développer l’agilité, la résilience, la performance et le bonheur au travail, envahissent les entreprises et submergent les managers et les services RH (formation des managers à savoir convaincre, fédérer, conduire le changement, ... ; coachings en tout genre ; démarches de prévention des risques psychosociaux, d’amélioration de qualité de vie au travail ; démarche d’amélioration continue ; stages de développement de la cohésion d’équipe ; projets de transformation des entreprises en entreprises libérées ; etc.)


Les résultats escomptés sont loin d’être au rendez-vous.
Le travail de recherche que nous avons réalisé met en évidence que les entreprises et bon nombre de ceux qui les accompagnent font fausse route. Ces formations, démarches et modèles reposent sur des fondements en grande partie erronés.


Il est urgent de dire « STOP ! On tue la vitalité des équipes, des managers, des entreprises ». Il est urgent de se souvenir que l’Homme est naturellement doué pour relever toutes sortes de défis, de faire savoir que quelques conditions suffisent pour qu’il donne le meilleur de lui et vive bien son travail.


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Publié par
Date de parution 27 septembre 2016
Nombre de lectures 1
EAN13 9782334166119
Licence : Tous droits réservés
Langue Français

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Mail : client@edilivre.com

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Tous droits de reproduction, d'adaptation et de traduction,

intégrale ou partielle réservés pour tous pays.

 

ISBN numérique : 978-2-334-16609-6

 

© Edilivre, 2016

 

Remerciements

Nous tenons avant tout à remercier les dirigeants, les managers, les responsables des ressources humaines, les équipes, les instances représentatives du personnel des entreprises que nous accompagnons depuis plus de 20 ans, et notamment de celles qui nous ont fait confiance lorsque nous avons bouleversé nos approches il y a une huitaine d’années. Sans leur volonté de réussir à conjuguer la performance et le bien-vivre au travail, sans leur hardiesse et leur détermination pour expérimenter des approches novatrices, nous n’aurions jamais pu vérifier nos hypothèses de départ ni les rendre opérationnelles, et cet ouvrage ne serait pas.

Nous souhaitons aussi remercier l’ensemble des auteurs, des référents et des chercheurs que nous citons dans ce livre et dans notre bibliographie, sans les travaux et les éclairages desquels les causes des impasses que nous observions en entreprise ne seraient jamais devenues aussi lisibles ; sans qui nous n’aurions pas émis les postulats que nous avons ensuite pu valider sur le terrain et que nous présenterons dans les pages qui suivent.

Merci enfin à toute l’équipe du cabinet Relais Managers pour sa présence, son implication, son ingéniosité, son travail et son soutien quotidien. Cet ouvrage est aussi le leur.

Introduction

Ce sont les équipes compétitives qui font les entreprises compétitives.

Sans la mobilisation, l’opiniâtreté, l’ingéniosité, l’efficacité des équipes (toutes fonctions confondues, du dirigeant à l’employé le moins qualifié) l’idée la plus géniale ne deviendra jamais un produit ou un service qui génère du chiffre d’affaires, de la rentabilité dans la durée.

« Le génie commence les beaux ouvrages mais le travail seul les achève » Joseph Joubert

Henry Ford le disait déjà : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes. »

La première résulte forcément de la seconde. Et l’homme aujourd’hui, dans un contexte de plus en plus rude pour l’entreprise, est encore plus qu’hier sa valeur première.

Les entreprises le savent et redoublent d’efforts pour développer la compétitivité de leurs équipes. Elles savent, pour la plupart, qu’une équipe compétitive, c’est une équipe où ses membres vont bien et sont efficaces.

Les actions, les formations, les démarches, les concepts, se multiplient : prévention du stress et des risques psychosociaux ; amélioration de la qualité de vie au travail ; instauration d’espaces de discussions ; développement de l’intelligence collective ; amélioration continue ; recherche de gains de réactivité, de productivité, de qualité, de rentabilité ; renforcement de la cohésion ; développement des compétences managériales ; application du coaching sportif… et aujourd’hui, place à la transformation des entreprises en entreprises libérées.

Pourtant, les résultats escomptés ne sont pas au rendez-vous.

Les managers, les services ressources humaines, ploient sous tous ces projets et fatiguent, alors que les équipes marquent le pas et que, trop souvent, l’engagement fait place au retrait.

Le doute, la démotivation, parfois le mal-être, gagnent le monde du travail. Beaucoup d’entreprises peinent à devenir plus agiles et compétitives.

En bref, l’empilement des démarches, formations, modèles n’y change rien, les modes actuels de management sont dans l’impasse.

Nous avons voulu comprendre pourquoi. Nous avons voulu chercher s’il existait des portes de sortie ; d’autres façons de faire plus efficientes et qui redonneraient du souffle aux managers et aux équipes ; d’autres leviers pour aider l’entreprise à relever des défis de plus en plus rudes.

Pour tenter de répondre à ces questions, nous avons décidé de d’abord étudier ce que les travaux de recherches et d’observations les plus récents pouvaient nous révéler.

La finalité étant de mieux comprendre ce qui stimule l’homme au travail, le renforce, le rend heureux et compétitif ou, au contraire, provoque son retrait et parfois son mal-être, nous nous sommes essentiellement tournés vers :

– la psychologie du travail dont la clinique de l’activité (Clot), la psychodynamique du travail (Dejours), les cliniques du travail (Clot, Lhuillier, Dejours) ;

– la sociologie (Méda, Vendranin, Erhenberg, Olivier, Durkheim…) ;

– la sociologie des organisations (Crozier, Friedberg, Dupuy, De Gaulejac, Trouvé…) ;

– la psychologie du développement (Vygotski, Piaget…) ;

– la psychosociologie, la psychologie cognitive, la psychologie clinique ;

– l’étude du stress (Selye, Légeron, Laborit, Fradin…) ;

– l’étude de la résilience (Werner et Smith, Boris Cyrulnik, Oscar Chapital Colchado…) ;

– l’étude des risques psychosociaux (Thébaud-Mony, Sahler, Clot…) ;

– les travaux de l’ANACT, de la CARSAT, de l’INRS ;

– les études réalisées sur le monde du travail par de nombreuses commissions, à la demande d’un ministère, d’une fédération patronale ou syndicale, d’une association.

Nous avons recensé, rassemblé puis décortiqué et enfin croisé ces regards, éclairages et enseignements.

Nous avons ensuite, au regard de l’étude que nous venions de terminer, réinterrogé ce que nous observions sur le terrain. Autrement dit, nous avons mis de côté nos références habituelles1 et nous avons cherché à voir si, en le scrutant à partir de concepts différents, plus novateurs et moins connus, le terrain nous révélait des réponses jusqu’ici occultées.

Voici à quelles conclusions nous sommes arrivés à l’issue de ce travail sur plusieurs années :

– L’homme est naturellement « programmé » pour être compétitif et bien vivre son travail.

– C’est le travail en lui-même, sans rien y ajouter, qui rend les équipes performantes ; c’est le travail en lui-même qui fait qu’elles se sentent bien.

– Nul besoin de moult interventions pour motiver, rendre les équipes plus performantes et plus heureuses.

– L’empilement des projets pour améliorer la performance des équipes et leur qualité de vie au travail est un non-sens.

Autrement dit, les entreprises, le management, les services des ressources humaines, croulent sous des actions, formations, démarches coûteuses en budget, temps, énergie, alors que c’est inutile.

– Plus ennuyeux, les modes actuels de management dont les derniers concepts à la mode, empêchent la résilience2des équipes.

Ils tuent progressivement leurs capacités d’adaptation et leur aptitude à bien vivre leur travail. Ils empêchent un enchaînement naturel sur lequel nous reviendrons plus tard : travail = problèmes = mobilisation = performance et bien-être des équipes = entreprises compétitives.

En résumé, la performance et la qualité de vie au travail s’auto-génèrent si certaines conditions sont présentes.

Forts de ce constat, cela fait maintenant plus de 5 ans, que nous accompagnons nos clients :

– pour transformer, actualiser, alléger leurs façons de manager ;

– pour qu’ils mettent tout simplement en place les conditions qui font que les équipes vont naturellement bien et sont prêtes à relever les défis de demain.

Chaque intervention nous le confirme : nul besoin d’une addition de démarches, actions, formations usantes et coûteuses. Nul besoin d’épuiser les managers, les services RH. Nul besoin de transformer les entreprises en cet énième nouveau modèle managérial qu’est « l’entreprise libérée ». Nul besoin deChief Happiness Officer. Seules quelques clefs suffisent pour que les équipes se sentent bien et soient compétitives.

Dans le premier chapitre, nous reviendrons brièvement sur le besoin primordial d’équipes compétitives puis sur le constat des impasses actuelles pour générer cette compétitivité.

Dans le second chapitre, nous expliquerons pourquoi la performance et la qualité de vie au travail peuvent se développer sans une succession d’actes consommateurs de temps et de budgets.

Dans le troisième chapitre, nous présenterons les conditions nécessaires mais suffisantes pour que les équipes soient « au top ». Puis nous montrerons pourquoi la multitude de démarches évoquées ci-dessus est contre-productive et pourquoi les seules conditions nécessaires sont si peu présentes sur les lieux de travail.

C’est dans le cinquième chapitre que nous expliquerons comment les mettre en place pour renouer avec des équipes compétitives sans ployer sous une accumulation d’actions censées augmenter la motivation, la performance et le bien-être.


1  Nous avons, durant des années, pu côtoyer des centaines d’entreprises et pu travailler avec leurs dirigeants, leurs comités de direction, leurs services de ressources humaines. Nous avons collaboré avec des centaines de managers, d’employés, de représentants du personnel, de services, d’ateliers, d’équipes, lors de formations, de groupes de travail, d’interviews, d’audits, d’accompagnements.

Nos analyses, nos réponses, nos conseils, nos apports, se sont construits tout autant :

– en prenant appui sur des modèles, théories, enseignements, méthodes, classiques et contemporains, appris de nos études, formations continues et lectures (le taylorisme ; le fayolisme ; le fordisme ; le toyotisme ; l’école des relations humaines ; la sociotechnique ; les études sur les rapports de pouvoir, l’autorité, le leadership ; les différentes formes de management telles que le management participatif, situationnel, par objectifs… et leurs outils ; les différentes techniques de communication interpersonnelle ; les différents outils de développement personnel ; les nouvelles formes d’organisation dont le « juste à temps », le « lean management », « l’organisation apprenante » ; les nouvelles démarches de prévention du stress, des RPS…)

– en s’élaborant, se développant et s’enrichissant au fur et à mesure des interventions et des problématiques rencontrées.

2  Nous utiliserons à diverses reprises ce terme au sens où l’entend Oscar Chapital Colchado : la capacité qu’un individu a de générer des facteurs biologiques, psychologiques et sociaux pour résister, s’adapter, rebondir et se fortifier face à une situation de risque ou inhabituelle.

1
L’entreprise est confrontée à des défis
de plus en plus rudes et s’essouffle

Elle a un besoin primordial d’équipes compétitives.

Ce n’est pas un scoop, les entreprises sont chaque jour, confrontées à des défis de plus en plus rudes.

La croissance est en berne. Pour beaucoup d’entreprises, les perspectives sont sombres, et les contraignent à faire le dos rond, à réduire les coûts pour tenir. Leurs managers et leurs équipes doivent malgré tout continuer à se mobiliser pour satisfaire les clients et en même temps chercher de nouveaux débouchés.

Là où les marchés restent porteurs, la concurrence est féroce et oblige à l’amélioration et l’innovation constantes. Il faut proposer de meilleurs produits ou services que les autres. Il faut trouver des façons de travailler plus efficientes pour gagner en réactivité, proposer de meilleurs prix, rester rentable.

Parallèlement à ces situations, les changements sont constants et de plus en plus rapides ; ils astreignent l’entreprise à l’adaptation constante :

– les offres de services et les habitudes de consommation (on ne porte plus ses pellicules photo à développer ; les fax n’auront fait qu’une courte apparition ; on ne loue plus de DVD ; finis les ordinateurs, bonjour les micro-PC et les tablettes tactiles ; on n’achète plus de téléphones fixes mais des portables ; les facteurs ont de moins en moins de lettres à distribuer ; Blablacar inquiète les transports en commun et Uber menace les taxis…) ;

– les contextes économiques, géopolitiques (la croissance n’est plus dans les pays où elle se trouvait ; la Chine est devenue la première puissance économique…) ;

– le contexte sociologique (le rapport au travail, le rapport à l’autorité… sont en constante mutation) ;

– le cadre juridique (l’inflation des textes de loi et des décrets ne cesse de s’accentuer ; le Journal officiel était déjà passé de 7 000 à 17 000 pages entre 86 et 20063 !) ;

– les révolutions technologiques ;

– les restructurations, fusions, acquisitions ;

– …

Sans équipes impliquées, opiniâtres, résistantes à la frustration, capables de constamment s’adapter et d’évoluer, créatives et ingénieuses, l’entreprise ne fera pas face.

Le management4 et les équipes5 s’essoufflent malgré la multiplication des démarches et des formations.

Jamais autant de démarches, d’actions, d’outils, de formations au management n’ont été mises en œuvre pour tenter de développer la mobilisation, l’adaptabilité, la cohésion, la performance et le bien-vivre des salariés.

Chaque jour nous rencontrons des entreprises, des services RH, des managers et des équipes qui croulent sous :

– les formations au management, au développement du leadership, au savoir convaincre, au savoir gérer les conflits ou le stress, au savoir conduire le changement… ;

– les démarches d’améliorations de la qualité de vie au travail, de prévention des risques psychosociaux… ;

– les actions pour renforcer la cohésion, développer l’esprit d’équipe… ;

– les démarches d’amélioration continue, de lean, d’animation à intervalles courts… ;

– les démarches qualité ;

– les séminaires ou ateliers pour renforcer les capacités managériales ;

– les nouveaux concepts tels que le management positif, le développement de l’intelligence collective, l’entreprise libérée, le bonheur au travail… ;

– …

Force est de constater, qu’outre l’usure de ceux qui conduisent ou subissent ce déferlement de projets ou d’actions, on est souvent loin des résultats escomptés.

Nombreux sont les dirigeants qui ont le sentiment qu’une partie non négligeable des équipes, tourne au ralenti, ne donne pas sa pleine mesure. Que trop d’employés se montrent exigeants envers l’entreprise, mais ne donnent pas leur meilleur, résistent aux changements et manquent d’adaptabilité.

Beaucoup d’entre eux se demandent si on n’est pas en train de marcher sur la tête en se souciant de la qualité de vie au travail et de la performance sociale, au lieu de se concentrer sur la recherche de performance économique.

Une majorité de ceux qui ont mis en place des démarches pour concilier l’efficacité et le bien-être au travail, considèrent que les résultats ne sont pas à la hauteur du temps et des budgets investis.

Nombreux sont les managers sous pression, fatigués de tous ces projets qui s’ajoutent à leurs autres missions.

Beaucoup se sentent démunis devant des obligations qui leur semblent paradoxales :

– obtenir de leurs équipes une amélioration constante des résultats ;

– ne pas générer de risques psychosociaux, du stress ou du mal-être qui leur seraient reprochés.

Nombreux sont les salariés qui ont le sentiment qu’ils doivent toujours faire plus et mieux avec moins de moyens, moins de perspectives attrayantes ; qui sentent l’usure les gagner, voient leur motivation diminuer.

Contrairement à beaucoup d’idées reçues, il faut savoir que 70 % des Français sont attachés à leur travail et ont fortement envie de s’y réaliser (contre 40 à 50 % chez...