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L'univers des services

De
175 pages
L'univers des services parait multiforme et infiniment divers. Pourtant cette étude, au-delà de cette diversité évidente, s'efforce de repérer les éléments qui traversent d'une manière assez robuste un grand nombre de secteurs au sein des services. Ne voit-on pas ressurgir les mêmes questions vives et des solutions organisationnelles largement semblables les unes aux autres ? Au-delà de telle ou telle relation de service particulière, les processus qui produisent le service ne s'organisent-ils pas à partir de modes largement analogues les uns aux autres ?
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L'UNIVERS DES SERVICES

Logiques Sociales Collection dirigée par Bruno Péquignot
En réunissant des chercheurs, des praticiens et des essayistes, même si la dominante reste universitaire, la collection Logiques Sociales entend favoriser les liens entre la recherche non finalisée et l'action sociale. En laissant toute liberté théorique aux auteurs, elle cherche à promouvoir les recherches qui partent d'un terrain, d'une enquête ou d'une expérience qui augmentent la connaissance empirique des phénomènes sociaux ou qui proposent une innovation méthodologique ou théorique, voire une réévaluation de méthodes ou de systèmes conceptuels classiques. Déjà parus Constance DE GOURCY, L'autonomie dans la migration, 2005. M.F. LOUBET-GROSJEAN, Chômeurs et bénévoles. Le bénévolat de chômeurs en milieu associatif en France, 2005. Denis BOUGET et Serge KARSENTY (sous la dir.), Regards croisés sur le lien social, 2005. Isabelle PAPIEAU, Portraits de femmes du faubourg à la banlieue, 2004. Anne-Marie GREEN (dir.), La fête comme jouissance esthétique, 2004. Dan FERRAND-BECHMANN (sous la dir.), Les bénévoles et leurs associations. Autres réalités, autre sociologie?, 2004. Philippe SP AEY, Violences urbaines et délinquance juvénile à Bruxelles, 2004. A. BIRR et N. TANASA W A, Les rapports intergénérationnels en France et au Japon, 2004. Jean WIDMER, Langues nationales et identités collectives, 2004. R. GUILLON, Les classes dirigeantes et l'université dans la mondialisation, 2004. E. BOGALSKA-MARTIN, Victimes du présent, victimes du passé. Vers la sociologie des victimes, 2004. E. LECLERCQ, Trajectoires: la construction des dynamiques sociales. Le cas des techniciens du supérieur, 2004.

Ouvrage coordonné par Régine BERCOT et Frédéric de CONINCK

L'UNIVERS DES SERVICES

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris France

L'Harmattan Hongrie 1053 Budapest Kossuth L.u. 14-16 HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

@L'Hannatlan,2005 ISBN: 2-7475-7982-4 EAN : 9782747579827

L'UNIVERS

DES SERVICES.

Poussière d'organisations multiples ou monde structuré par de grandes lignes de force?
Frédéric de Coninck

L'univers des services paraît, à première vue, multiforme et infiniment divers. On l'imagine, en tout cas, bien plus divers que le monde industriel. Entre le service direct à la personne délivré dans un salon de coiffure et une prestation d'audit pour une grande entreprise, les différences paraissent énormes. Elles recoupent, pour partie, une opposition entre de grandes entreprises de service et des petites entreprises, qui traverse, également, le monde industriel (et nous parlons, dans cet ouvrage, uniquement de structures d'une certaine taille). Mais, en dehors même de cet effet de taille, le type de service offert et les enjeux en terme d'organisation diffèrent nettement entre une entreprise de télécommunications, un acteur de la grande distribution, une administration d'Etat, une grande entreprise de transports, une société de service en informatique, un concessionnaire de service public, une société de production audiovisuelle ou un hôpital. Pourtant le pari sur lequel repose cet ouvrage est, qu'au-delà de cette diversité évidente, on peut repérer des éléments qui traversent d'une manière assez robuste un grand nombre de secteurs au sein des services. Ne voit-on pas resurgir, ici et là, les mêmes tensions, les mêmes enjeux, les mêmes questions vives et, finalement, des solutions organisationnelles sous forme de compromis largement semblables les unes aux autres? Au-delà de telle ou telle relation de service particulière les processus qui permettent de produire le service ne s'organisent-ils pas à partir de modes largement analogues les uns aux autres?

C'est ce que nous avons tenté de démontrer dans cet ouvrage, en partant de l'hypothèse qu'il était pertinent de parler de modèles d'organisation y compris dans les services. Le mot de "modèle" peut être entendu dans une pluralité de sens. Pour comprendre les origines et la visée de notre projet il est sans doute utile de remonter un peu dans le temps et de citer les travaux du LA TTS sur les modèles d'organisation dans l'industriel. Dans ce cadre, le concept de "modèle d'organisation" était pris dans un sens fort, proche de l'idée de paradigme chez Kuhn. Le paradigme (au sens de Kuhn) est tout à la fois une manière de se représenter la réalité et d'en faire usage. De fait, en observant les organisations dans l'industrie, non seulement au travers des jeux d'acteurs, mais aussi au travers de la manière dont l'innovation technique était structurée, mobilisée et incorporée dans les organisations productives, puis, également, au travers de la représentation de l'efficacité économique que ces organisations entraînaient, nous avions observé que des modèles relativement résistants se structuraient. Les organisations tayloriennes, par exemple, supposaient, tout à la fois, certains types de rapports sociaux (notamment la mobilisation massive d'ouvriers non qualifiés), une certaine vision de l'efficacité (par addition d'opérations optimisées une par une), et un certain usage des techniques de production (une faible automatisation et des machines transfert). Ce modèle taylorien, très robuste, n'a été entamé, tout comme les paradigmes de Kuhn, que par une suite de crises qui l'ont fissuré progressivement, jusqu'à lui faire perdre une bonne partie de sa pertinence. L'usage du concept de modèle d'organisation pointait, ainsi, vers l'idée de robustesse et de manière standard de considérer ensemble (pendant une période donnée) les trois facettes: sociale, technique et économique qui entrent en jeu dans les organisations.
1

Cf. Notamment, VELTZ Pierre et ZARIFIAN Philippe, "Vers de nouveaux
Sociologie du Travail, 1993, n° 1.

modèles d'organisation",

6

Par rapport à une démarche typologique classique où le chercheur stylise les situations observées pour les ramener à un petit nombre de cas, cette approche en termes de modèles d'organisation suppose que cette opération de stylisation n'était pas simplement le fait des chercheurs mais que les entreprises et les acteurs sociaux eux-mêmes simplifient leurs projets et leurs pratiques d'organisation pour les ramener à un petit nombre de formes standards. L'organisation telle qu'elle est envisagée par ceux qui la conçoivent et par ceux qui la vivent, et qui, éventuellement, tentent de la transformer, dans une conjoncture historique donnée, ne navigue donc pas dans un univers des possibles infini, mais dans un espace polarisé autour de quelques "solutions" types. Existe-t-il, aujourd'hui, un modèle aussi robuste qu'a pu l'être, à son époque, le modèle taylorien ? Pierre Veltz et Philippe Zari fian, défendaient plutôt, en 1993 l'émergence d'une pluralité de modèles, certes en petit nombre, mais sans qu'aucun n'ait la portée hégémonique du modèle taylorien de naguère. Pour mémoire citons les quatre modèles qu'ils avaient distingués: la rénovation du modèle taylorien et fayolien, le développement d'organisations de coopération horizontale en réseau, le développement du mode d'organisation par projets et l'organisation en couches superposées!. On se trouvait donc déjà, à leurs yeux, dans un champ plus ouvert que précédemment. Cela dit, quatre modèles cela reste très peu et l'hypothèse d'un répertoire de formes organisationnelles limité garde, alors, toute sa pertinence. Lorsque nous avons commencé à consacrer des travaux au domaine des services, l'ouverture des possibles organisationnels nous est apparue plus grande encore et, dans un premier temps, nous avons renoncé à parler de modèle (au moins dans un sens aussi fort que précédemment).

1

Art. cit. pp. 23 et 24.

7

Il faut déjà souligner que sur les trois champs: social, économique et technique, les problématiques sont souvent autres, dans les services, que dans l'industrie. Les rapports sociaux internes à l'entreprise sont, en effet, à compléter par les rapports sociaux de service qui se nouent entre prestataire et bénéficiaire du service. L'innovation technique joue un rôle, assurément, dans les services, mais pas d'une manière aussi centrale que dans la production industrielle. Les innovations techniques qui concernent beaucoup, ici, la communication informatique rejoignent bien des questions d'organisation autour de la problématique front office - back office, mais cela concerne alors des collectifs de plus vaste ampleur et sensiblement plus distants les uns des autres que dans le champ industriel. La mesure de la performance économique, enfin, est autre dans des domaines où la taylorisation n'est jamais allée aussi loin que dans l'industrie. Une des questions majeures des études sur les services est, par ailleurs, le devenir de grandes structures bureaucratiques publiques dans un contexte d'ouverture à la concurrence et / ou de privatisation. La petite énumération que nous venons de dérouler montre, au passage, que l'on se situe rarement, aujourd'hui, dans les services, dans des contextes robustes et provisoirement stabilisés où des organisations construisent des compromis standard entre social, économique et technique. Les compromis apparaissent, au premier abord, plus locaux, plus fragiles et moins englobants que dans l'industrie, même si, comme le développent ici Sophie Beauquier et Frédéric de Coninck, la fragilité est désormais une caractéristique largement partagée par toutes les organisations, aussi bien industrielles que servicielles, au fur et à mesure que les pratiques de réactivité quasi instantanée se développent. Il nous est apparu, néanmoins, au fil des monographies que nous avons pu mener à bien, que certains traits émergeaient et qu'il était au moins possible de parler de
8

modèles d'organisation dans un sens faible. De fortes similitudes apparaissent, en effet, dans les grandes organisations productrices de service et il importe donc de structurer ces similitudes dans des architectures que l'on peut appeler "modèles". Véronique Bruch et Julie Delmas proposent, par exemple, ici une typologie qui associe type de service, type de clientèle servie et type d'organisation. Selon que l'on veut produire un service de masse (où les effets de volume seront premiers), un service adapté (où l'on jouera sur une stratégie de gamme) ou un service totalement personnalisé et sur mesure, on adopte des formes organisationnelles différentes d'un type de service à l'autre, mais assez semblables d'une entreprise à l'autre. Il s'agit plus, dans ce cas, d'une typologie produite par des chercheurs à partir des pratiques observées dans ces grandes organisations de production de service. Cela dit, cette typologie, dessine bien, nous semble-t-il, des lignes de fracture qui sont en voie d'émergence au sein même de ces organisations. Il nous est apparu, également, que les différences entre production industrielle et production de service n'étaient pas absolues et qu'il était souvent éclairant de rapprocher les problématiques rencontrées dans le champ industriel de problématiques analogues rencontrées dans le champ des services. Régine Bercot et Frédéric de Coninck montrent, ainsi, que les questions auxquelles sont confrontées les organisations dites "orientées client" sont largement homologues dans le monde industriel et dans le monde des services. TI est dès lors probable que l'on observera des fractures ou des solidifications semblables, autour de la question de la place du client, dans les deux cas. Les structures mêmes qui ne parlent pas de client, accordent une attention de plus en plus importante à l'usager et elles se retrouvent, de ce fait, face à des enjeux semblables. Il nous est apparu enfin que, même si l'on ne pouvait pas tenir complètement ensemble les trois dimensions: technique, économique et sociale, il était malgré tout

9

possible de préciser des constructions de compromis assez stabilisés entre les rapports sociaux structurés par les organisations et la mesure économique de la performance dans ces mêmes organisations. Si les bureaucraties sont désormais mises en tension, soit au nom de l'attention à l'usager ou au client soit au nom de la privatisation, Elisabeth Campagnac et Philippe Zarifian disent ici, pour leur part, que ces tensions obéissent, malgré tout, à des modèles relativement proches dans une conjoncture historique donnée. La différence, en termes d'organisation, entre service marchand et service non marchand, tend, par exemple, à s'atténuer. Philippe Zarifian a étudié, également, la manière dont "la valeur client", autre manière de considérer ensemble la dimension économique et la dimension d'organisation, se décline dans des formes organisationnelles précises. On ne se situe pas, on le voit, dans une conjoncture où des "solutions" types existent mais plutôt dans une conjoncture où des confrontations ou des tensions types se développent. Les tensions entre logique bureaucratique et logique commerciale, entre logique financière et logique de service, les tensions provoquées par la dissémination de la figure du client dans l'organisation, les tensions entre service universel et service segmenté, ou entre front office et back office, traversent beaucoup d'organisations de production de service aujourd'hui. Et ces tensions débouchent, malgré tout, sur des compromis relativement généraux même s'ils restent fragiles. Pour toutes ces raisons nous avons donc décidé d'investiguer pour savoir jusqu'à quel point on pouvait parler de modèles d'organisation dans les services. Cela nous a paru susceptible de clarifier les enjeux, finalement assez récurrents, qui se jouent, à l'heure actuelle, dans ces services.

10

DIVERSITE

DES

SERVICES

ET

DE

LEURS

MODELES

D'ORGANISATION.

Véronique

Bruch

et Julie

Delmas

Peut-on parler de la production de service au singulier? Autrement dit, peut-on dégager un modèle de production de service qui serait l'équivalent de ce que l'on a pris I'habitude d'appeler le «modèle industriel classique », en faisant référence, implicitement, au taylorisme? Notre réponse est négative. En analysant des entreprises qui affichent la volonté de s'orienter « service », nous observons des formes très diverses de productions de services. Ce constat empirique nous conduit, en formalisant nos observations, à proposer une typologie des différents types ou modèles (les deux termes étant ici pris de manière équivalente) de productions de services. Cette typologie permet, d'une part, de dégager des caractères dominants afin de détenir des clefs pour cerner l'existant et, d'autre part, de démontrer que la participation active des salariés au fonctionnement de l'organisation, symbole, entre autres, de la modernisation des entreprises de service public, ne doit pas être perçue comme un mouvement homogène. L'ère de la modernité, dit-on ainsi, «passe par la responsabilisation des hommes et la valorisation des ressources humaines, en insistant sur la participation active des salariés au fonctionnement de l'organisation» 1. Autrement dit, les salariés sont censés être mis en posture d'acteurs communicants. Cela s'avère plus ou moins juste et ce sujet mérite d'être soigneusement approfondi.

BARREAU Jocelyne, COMPEYRON Arielle, HAVARD Christelle, MENARD Jean-Yves, SERVEL Laurence, Une irresistible modernisation des entreprises de service public?, Editions Presses Universitaires de Rennes, 2001, P 12, Collection « des Sociétés ».

1

Nous avons été amenées à distinguer trois types de services: 1) les services standards, 2) les services élaborés et 3) les services complexes. Ces types de services sont construits à partir des résultats produits par l'activité considérée: ils distinguent la nature des services produits. Mais ce sont aussi et avant tout des modes de production d'où découlent les résultats en question. Par exemple, on ne produit pas des services standards selon le même processus et la même organisation que les services complexes. C'est sur la base de cette distinction que nous proposons les trois types de production qui permettent d'engendrer de tels services. Ces trois modes de production répondent à des logiques, des finalités, des cibles différentes. Riches en diversité, ils mobilisent des figures connues: le taylorisme, l'organisation mixte (hiérarchico-fonctionnelle et en réseau) et l'organisation en projet, tout en développant leur propre spécificité. Pour décrire dans le détail ces trois types nous nous appuyons sur des exemples, en précisant, à chaque fois, un certain nombre de points: le type de production et d'organisation (les ressources mobilisées dans les opérations de production, le rôle des sous-ensembles dans l'organisation et le système de pilotage), une mise en perspective des modèles au sein de l'entreprise et enfin la place et le contenu de ce que nous entendons par communication et information. Afin de permettre une lecture transversale de ces exemples nous en présentons, d'ores et déjà, une synthèse dans le tableau reproduit pages suivantes, auquel le lecteur pourra se reporter, au fil de sa lecture:

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1 Les services d'appels

standards:

l'exemple

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Afin d'illustrer le cas des services standards tels qu'ils sont définis dans la typologie ci-dessus, nous avons fait le choix d'étudier le cas de centres d'appels. Plus précisément, nous regarderons le cas de centres d'appels dédiés au service client, au sein d'une filiale de téléphonie mobile d'un groupe de télécommunication. Il s'agit de plates-formes dont l'activité consiste à répondre aux différentes demandes des clients concernant leur mobile (par exemple, demandes relatives à leur contrat, demande d'informations, réclamations et renseignements concernant la facturation, etc. . . .). Les plates-formes visitées sont dites «internalisées». En d'autres termes, chacune des plates-formes étudiées, tout en appartenant à l'organisation interne du groupe de télécommunication en question, est engagée dans une relation contractuelle avec la filiale en charge de la téléphonie mobile. Chacune d'elle se positionne ainsi dans un rôle de sous traitant vis-à-vis de la filiale et est soumise à des objectifs de rentabilité et de profitabilité dictés par elle, et elle seule. Il s'agit d'un positionnement, somme toute, assez équivalent à celui d'un prestataire externe. La filiale détermine ainsi les objectifs d'appels, les procédures de travail, mais effectue également différents contrôles de l'activité de la plate-forme. Elle a d'ailleurs techniquement la possibilité de suivre en temps réel le nombre d'appels, la durée moyenne des communications... et peut, le cas échéant, contacter les superviseurs quand une « anomalie» est détectée. Ces plates-formes, dites « internalisées», peuvent s'intégrer dans l'organisation de cette grande entreprise de télécommunication selon deux schémas différents: soit, ce que l'on nomme les « services clients par téléphone» d'une même direction régionale sont regroupés au sein d'une même

16

entité, soit, ils appartiennent au réseau d'une agence locale. Toutefois, quelle que soit l'option choisie, la filiale reste le principal référent pour tout ce qui relève de l'activité, même si, hiérarchiquement, les plates-formes ne sont pas sous sa responsabilité. La filiale possède par ailleurs des platesformes en régie, qu'elle gère directement. Le service, dans le cas présent, est d'abord conçu comme un produit avec un contenu prédéterminé par la filiale et objectivable, et le mode d'organisation de l'activité est lui aussi soumis à une prescription forte de la part de celle-ci. La rationalisation de l'interaction avec le client, que ce soit en terme de tâches à effectuer ou de méthodes de travail, est à l'œuvre dans les centres d'appels ici étudiés. Elle a pour objectif d'améliorer l'efficacité du travail et, ainsi, la compétitivité de tels centres. Chacune des interactions avec les clients qui s'y déroulent se situe dans un cadre sociotechnique prédéfini. On reste ici dans la vision du modèle industriel classique, d'une production «programmable », à laquelle on peut assigner, non seulement des résultats, mais des prescriptions précises quant au déroulement de l'activité. Avant donc de parler de la situation des agents affectés à ces plates-formes, il importe d'insister sur leur faible marge d'autonomie propre. Leur management est lui-même fortement contraint. Ce mode d'organisation n'est pas, en soi, très original: il s'agit d'une organisation caractérisée par le couplage téléphonie / informatique. Mais cette organisation est dynamique et en changement continu: elle se perfectionne et se complexifie au gré des évolutions technologiques qui sont nombreuses et rapides. Le développement des technologies informatiques et de communication est un soubassement important de ce mode d'organisation, il le caractérise mais constitue également une large part de sa valeur ajoutée!. Par exemple:
1

BERARD Denis, Les CAT (centres d'appels téléphoniques), Anact, Lyon,

2000.

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