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Les paradoxes du management par le sens

De
176 pages
Le management par le sens se fonde sur le désir de chaque agent de comprendre sa mission. Comment concilier cette recherche de sens et l’efficacité sur le terrain, mobiliser la capacité créative de chacun ? De nombreux exemples puisés dans les trois fonctions publiques ouvrent des pistes concrètes pour une action publique cohérente et efficace.
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Le sens et le management de la décroIssance
Le cas d’une « DREAL »
Philippe LEDENVIC,président de l’Autorité environnementale
n précédent chapître (Ledenvîc, 2 011) avaît exposé ce quî sem-’exUpérîence de management de cette réorme, d’une ampeur înégaée baît être e sens de a créatîon des dîrectîons régîonaes de ’en-vîronnement, de ’aménagement et du ogement (DREAL), et depuîs de nombreuses années pour es servîces déconcentrés de ’État. À ’épreuve du temps et de a décroîssance înînterrompue des moyens, pusîeurs années après e Grenee de ’envîronnement, e dîscours mana-gérîa ne peut pus s’appuyer autant sur cette împusîon înîtîae. Quand a réductîon des moyens est vécue de pus en pus durement, ques peuvent être es ressorts managérîaux pour donner du sens aux équîpes quî en exprîment e besoîn? Le management de a décroîssance înterroge dîrectement a questîon du sens de ’actîon pubîque.
La créatIon des DREAL
La créatîon des DREAL de 2009 à 2010 a prîs pace à a croîsée de pusîeurs trajectoîres poîtîques et admînîstratîves : es tentatîves anté-rîeurement avortées de usîon de servîces, es înterrogatîons du mînîstère de ’équîpement sur son avenîr après es transerts de compétence des deux premîères décentraîsatîons, une sensîbîîsatîon sans précédent aux enjeux envîronnementaux et cîmatîques, juste avant a crîse Inancîère mondîae, quî s’est ensuîte transormée en crîse économîque et crîse socîae. Dans une compétîtîona prIorIîmprévîsîbe entre a révîsîon générae des poîtîques pubîques (RGPP), remîse en cause égaement sans précé-dent de a pace de ’État dans es poîtîques pubîques, et e Grenee de ’envîronnement, a réorme proonde des servîces centraux du mînîstère de ’écoogîe et de ses servîces déconcentrés s’est dépoyée dans un cadre poîtîque nouveau, ses orîentatîons servant de ondement à ’actîon des servîces déconcentrés et à eur organîsatîon, dans un contexte budgétaîre de repî réguîer.
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Sans prétendre à aîre un bîana posterIorIde ces réormes proondes, et dans certaîns cas vîoentes, î sembe néanmoîns utîe de rappeer es prîncîpaes caractérîstîques de management, crucîaes pour a réussîte d’une tee réorme, présentées dans ’artîce précédent : • a mîse en responsabîîté très en amont des préIgurateurs des utures dîrectîons régîonaes. Une oîs désîgnés, î eur est revenu de proposer un processus de constructîon assocîant es dîrectîons préexîstantes. La méthode étaît întégraement ouvertea prIorI,préIguratîon encadrée par une ettre de mîssîon qu’îs devaîent proposer. La cîrcuaîre du 1 Premîer mînîstre demandaît au préIgurateur de produîre un projet de servîce au contenu préaabement encadré. Non seuement aucun cadre d’organîgramme n’étaît ournî maîs, en outre, ’organîgramme n’étaît pas e îvrabe essentîe, nî e premîer à produîre ; • a préparatîon, en paraèe, d’un projet stratégîque mînîstérîe. Le mînîs -tère apportaît un outî de réérence, à a oîs utîe pour es DREAL et pour es dîrectîons départementaes des terrîtoîres (DDT), ocaîsé sur e ond des mîssîons. Dotés de cette euîe de route, es préIgurateurs de DREAL pouvaîent engager eur chantîer de usîon, îbre à eux de proposer e meîeur compromîs entre rapprochement d’ancîens ser-vîces et constîtutîon d’un servîce nouveau, eicace pour mettre en œuvre e Grenee ; • un pîotage par e comîté de dîrectîon s’appuyant sur ’encadrement supérîeur des troîs ancîennes dîrectîons, sans pondératîona prIorI. ï s’agîssaît, dès a déInîtîon de a méthode, de construîre un processus partîcîpatî et équîîbré ; • e souhaît étant aiché de prendre en compte es spécîIcîtés régîonaes, notamment en aant à ’écoute des partîes prenantes, seon une méthode courante dans e domaîne du déveoppement durabe. ï s’agîs-saît aînsî de bîen comprendre en quoî ’actîon de a DREAL apporteraît une vaeur ajoutée aux partîes prenantes. Rîen ne garantîssaîta prIorIque a mîse en œuvre des poîtîques pubîques décîdées à Parîs couvre întégraement es attentes des partîes prenantes. Comment apporter aors un servîce pertînent au pubîc ? Aînsî, de açon înédîte, voîre étonnante, es préIgurateurs dîsposaîent de arges marges de manœuvre eur permettant de mettre en œuvre un management par e sens, par une synthèse împrobabe maîs possîbe entre es dîférents enjeux quî avaîent conduît à a créatîon des DREAL : ’întégratîon de ’envîronnement dans es poîtîques pubîques, a mîse
1. Cîrcuaîre du Premîer mînîstre du 15 maî 2008 reatîve à a réorganîsatîon de ’écheon régîona du mînîstère de ’écoogîe, de ’énergîe, du déveoppement durabe et de ’aménagement du terrîtoîre.
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en réseaux des dîrectîons régîonaes et départementaes, a réductîon constante des moyens, et notamment des efectîs, a mutuaîsatîon des onctîons support. Quoî qu’on puîsse en dîre ou en pensera posterIorI, î étaît possîbe, en terme managérîa, de donner un sens pour des équîpes potentîeement désorîentées par un choc aussî rude. Cette responsabîîté încombaît à chaque « préIgurateur manager ». Parmî es enseîgnements du processus partîcîpatî de préIguratîon en Rhône-Apes, î sembe utîe de rappeer que : • es premîers groupes de travaî ont révéé rapîdement que es cadres abordaîent es enjeux à partîr de eur expérîence et de eur métîer d’orî-gîne et quasîment pas à partîr des « cîbes du Grenee ». Les rélexes cutures ont a vîe dure : seu un projet porteur de sens permet de mobîîser es agents vers des nouveaux modèes ; • des groupes de travaî ont été mîs en pace, en ayant prîs soîn de es ocaîser sur des enjeux et processus transversaux, déîbérément ortho-gonaux aux métîers de base, néanmoîns sans trahîra prIorIun que-conque choîx organîsatîonne ; • de açon convergente, a pupart des groupes de travaî ont révéé e besoîn împératî de cohérence pour que a DREAL exîste en tant que tee. ï aaît envîsager des soutîons structurees pour évîter de devoîr gérer, dans a durée, des conlîts înternes persîstants, chacun restant porteur de ses compétences et de ses certîtudes, sans aîre ’efort d’être à ’écoute et d’întégrer a dîversîté des enjeux portés par a DREAL. Une des vaeurs ajoutées de a DREAL est bîen d’être capabe de pro-poser des projets, des posîtîons, des soutîons… pour mettre en cohé-rence es dîférents enjeux des poîtîques pubîques qu’ee porte ; • e prîncîpa înconvénîent d’une usîon, notamment en régîon Rhône-Apes, est de transormer des servîces à taîe humaîne, amîîae, en ser-vîces de grande taîe, mutîormes, chargés de mîssîons très dîverses, pour certaînes très éoîgnées es unes des autres, reproduîsant en son seîn des nouveaux mondes encavés, quî mettent en pérî sa cohérence. La systématîsatîon et ’organîsatîon de a transversaîté sont des împé-ratîs ; e modèe arborescent d’organîgramme devîent înadapté et dan-gereux. Tous es contacts et échanges dîrects entre entîtés de base, à eur înîtîatîve, doîvent devenîr a rège : chacun doît aer à a rencontre de ’autre,a fortIorIs’î a des posîtîons contradîctoîres. Le prîncîpa rôe de a hîérarchîe consîste à organîser e système, à assurer une cîrcuatîon luîde des înormatîons et à être e garant et assurer e contrôe quaîté de a productîon… et pus nécessaîrement d’arbîtrer grand-chose. Aînsî, a DREAL a progressîvement été créée seon un ordre ogîque: înventaîre des enjeux, natîonaux et régîonaux, de ond et d’organîsatîon; éaboratîon d’un projet stratégîque, évoquant des prîncîpes d’organîsatîon.
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Un organîgramme a été proposé seuement après. ï est rappant de constater que, partant de vîsîons de départ dîférentes des dîrecteurs des troîs ancîennes structures, a convergence vers un macro-organîgramme, en commençant par ’encadrement supérîeur, puîs avec tous es agents, a pu être réaîsée en moîns d’un moîs, sans heurt majeur pour un ensembe de 650 agents. ï est împortant de noter que e choîx a été aît, de açon presque pus împîcîte qu’expîcîte, de mêer es cutures au pus près dans chaque servîce, à a oîs pour évîter e rîsque du maîntîen des coîsonne-ments antérîeurs, quî pourraîent être accentués dans des ensembes pus gros, et pour accéérer ’accuturatîon mutuee. L’avenîr a démontré qu’on gagne aînsî en cohérence très rapîdement et que, de açon înatten-2 due, e pus dîicîe est d’harmonîser des modes de onctîonnement . Pour ce quî concerne es onctîons support, î s’est agî prîncîpaement de mettre en œuvre certaînes mîssîons à ’écheon régîona en es regroupant dans des équîpes spécîaîsées. Le sens est reatîvement sîmpe : comment améîorer ’eicacîté dans ’exercîce de mîssîons, antérîeurement mîses en œuvre par des agents paroîs îsoés ou însuisamment ormés, par des équîpes dédîées? La mîse en œuvre en est néanmoîns compexe, a gestîon des ressources humaînes de ’admînîstratîon rançaîse ne acîîtant pas nécessaîrement une bascue rapîde entre des réductîons d’efectîs départe-mentaux et a constîtutîon d’équîpes compétentes à ’écheon régîona. L’exercîce étaît encore pus déîcat en matîère d’îngénîerîe pubîque concurrentîee. La pupart des dîrectîons départementaes de ’équîpe-ment, dîrectîons départementaes de ’agrîcuture et de a orêt, dîrectîons départementaes des terrîtoîres (DDE-AF-T) de ’époque avaîent paraî-tement antîcîpé que ce métîer aaît dîsparatre. Dès ors, a pupart d’entre eux, ort ogîquement, avaîent déjà commencé à réorîenter es postes et es agents concernés, petît à petît vers des mîssîons nouvees pus porteuses. Néanmoîns, ’efort de réductîon împosé est sans communemesure avec es redépoîements autorîsés, désormaîs mutuaîsés de açon înterdépar-tementae, voîre régîonae. C’est bîen dans a doueur que es réductîons d’efectîs de a RGPP ont été mîses en œuvre chaque année. ï ne aît aucun doute que a réorme a été sîgnîIcatîvement pus acceptabe par es agents de a DREAL, structure renouveée quî s’est vue conIer des mîssîons nouvees, que pour es agents des DDT quî voîent pus spontanément eurs efectîs se réduîre massîvement, en compa-raîson des apports nouveaux îés au Grenee.
2. D’autres DREAL quî n’ont pas aît e choîx d’un te méange peînent paroîs à aîre évouer es cutures des entîtés înîtîaes conservées. La synthèse des enjeux requîert aors une vîgîance et une împîcatîon spécîIques du dîrecteur sur chaque sujet, au rîsque de dysonctîonnements aîsément détectabes par tout un chacun.
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Aînsî, a créatîon des DREAL a pu être très caîrement rattachée à ’évoutîon des poîtîques pubîques. Maîs, dans es choîx de prîncîpe sur esques ee repose, a RGPP a aussî posé des questîons nouvees sur e bon exercîce des poîtîques pubîques ; ’organîsatîon antérîeure respec-taît jusqu’aors une ogîque de tuyaux d’orgue quî, par eur paraéîsme et eur étanchéîté, n’étaîent pus adaptés au onctîonnement du monde moderne. Tant es prîncîpes d’un management moderne que e déveop-pement d’outîs de pus en pus ouverts ont remîs en cause es sacro-saînts prîncîpes de ’exercîce vertîca de ’autorîté, dont es conlîts ne se résovaîent que par ’arbîtrage, et du pouvoîr de ’admînîstratîon ondé sur sa matrîse de ’înormatîon.
Un sens à l’épreuve du temps… et des moyens !
Fort ogîquement, aors que ’efort înîtîa apparaîssaît encore soute-nabe tant que des redépoîements restaîent encore possîbes, queques îndîces ont peu à peu mîs en évîdence es îmîtes d’un te exercîce, pou-vant conduîre à a remîse en cause du sens, pourtant devenu e onde-ment de a nouvee organîsatîon. Sans surprîse, e cacu annue de ’écart entre es postes dîsponîbes et es personnes présentes, même en antîcîpant es départs natures (prîncî-paement retraîtes et mutatîons), conduît à dénombrer de açon précîse es agents dont es mîssîons ont dîsparu ou ont été transérées, souevant a questîon de eur mîssîon et de eur empoyabîîté, et à ’înverse, à constater es manques de compétences pour d’autres mîssîons, que ce soît en termes de métîer et de vîvîer ou de nîveau de quaîIcatîon d’agents afectés sur des mîssîons nouvees pour eux. Quand un nouveau sens a été progressîvement accepté, cette mesure annuee rappee que es processus de gestîon des ressources humaînes ne permettent pas d’évouer au même rythme. La traductîon est partî-cuîèrement dîicîe à vîvre pour es agents concernés. Ee mîne égae-ment, peu à peu, e dîscours des managers quî avaîent réussî à mobîîser eurs équîpes dans une nouvee dîrectîon. Ee peut aussî mettre en danger a capacîté de ’État à exercer toutes es mîssîons que e Parement et e gouvernement uî conIent. De açon récurrente égaement, se pose a questîon de ’adaptatîon du projet înîtîa et de son organîsatîon: quand e sens a été déInî caîrement et que ’organîsatîon retenue n’est qu’une conséquence du projet, des adaptatîons margînaes sont paraîtement présentabes et acceptabes. L’exercîce devîent pus compexe orsque es moyens ont déaut pour assumer es nouvees mîssîons, voîre encore pus dîicîe orsqu’îs sont
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nécessaîres pour aîre vîvre a nouvee organîsatîon, même sî cee-cî avaît permîs d’optîmîser ’usage des moyens dîsponîbes. À tître d’exempe, préparer des avîs d’autorîté envîronnementae pour des înstaatîons cassées pour a protectîon de ’envîronnement împîque des échanges nombreux et chronophages entre équîpes et métîers très dîférents (înspectîon des înstaatîons cassées, eau et bîodîversîté, éva-uatîon envîronnementae). Comme a charge d’înstructîon des dossîers reste stabe – car saturéea prIorI–, ’arbîtrage de ’utîîsatîon des moyens au seîn de chaque équîpe requîert une bonne voonté de tous et une attentîon accrue du « manager coordînateur ». À déaut, es tentatîons de remîse en cause du modèe d’organîsatîon – et întrînsèquement de son sens – peuvent aors émerger rapîdement. Les servîces exécutants des poîtîques pubîques en vîennent aors à presser ’écheon poîtîque (mînîstres, gouvernement) de aîre un trî dans ses prîorîtés : î ne vîendraît à ’esprît de personne de aîre un te trî à eur pace. Et pourtant, c’est ce que aît, bîen souvent par déaut, chaque onctîonnaîre au quotîdîen, théorîquement dans a îmîte de ses respon-sabîîtés. Chacun s’en remettra aors au contrôe des înspectîons, des juges etIn ineau contrôe démocratîque. Le sens prend aors des géo-métrîes varîabes en onctîon de a pondératîon accordée aux enjeux des poîtîques pubîques. Face à ces sîtuatîons, e sens peut encore sauver e manager pubîc. La mîse en pace de ces réormes s’est accompagnée de gros eforts de reogement des agents et des servîces : a pupart des projets îmmobîîers de ’admînîstratîon se sont traduîts par des restructuratîons proondes, conduîsant à des occupatîons pus compactes, en densîIant es bureaux et en réduîsant es suraces dîsponîbes. Dans e cas de a DREAL Rhône-Apes, es équîpes, tous servîces conondus, ont pu être rassembées et reogées au centre de Lyon tout en améîorant e conort de a pupart des agents. Les rapprochements pus compacts ont surtout servî eica-3 cement ’enjeu d’une pus grande transversaîté . Vîent un moment où des adaptatîons de ’organîsatîon devîennent îndîspensabes, aute de moyens suisants pour aîre vîvre cette organî-satîon. C’est aînsî ce quî a pu être annoncé aux agents dès ’été 2012, et mîs en œuvre en 2014. La nouvee organîsatîon a non seuement préservé
3. Dans un premîer temps, à ’occasîon d’un premîer déménagement partîe d’un des servîces proondément restructurés quî avaît regroupé des agents de métîers très dîférents ne se connaîssant pas auparavant. Puîs, de açon encore pus perceptîbe, ors de ’întégratîon de toute a DREAL dans un seu bâtîment, permettant de réduîre subîtement es temps nécessaîres aux échanges entre équîpes préaabement écatées.
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es ondements de ’organîsatîon înîtîae, maîs a permîs d’apporter des améîoratîons et optîmîsatîons, tout en se préparant à a poursuîte de a réductîon des moyens. Dans une déInîtîon pastîque, e sens reste un cadre dans eque des marges de manœuvre permettent d’envîsager des évou-tîons împortantes, notamment quand es moyens sont en dîmînutîon.
Les paradoxes d’un management de la décroIssance
On peîne encore à admettre que tous ces exempes ne sont qu’une traductîon d’un management de a décroîssance : dans un contexte d’e-ort partagé par tous es servîces de ’État, es servîces des mînîstères de ’écoogîe et du ogement ont connu depuîs bîentôt dîxans une décroîs-sance înînterrompue de eurs moyens de onctîonnement (efectîs, bud-gets de onctîonnement et d’înterventîon). ï reste néanmoîns encore tabou de penser – et pîre, de dîre – que notre avenîr sera décroîssant ; on uî préère e pus souvent e terme de « mutatîon ». Sans en aîre pour autant un postuat pour e management pubîc, cecî dépendant des prîo-rîtés poîtîques et des dîsponîbîîtés budgétaîres utérîeures, orce est de constater qu’î est nécessaîre d’adapter es modaîtés et es outîs de mana-gement en conséquence. Le premîer des paradoxes concerne e doube besoîn de compétence (pour rester utîe) et de proxîmîté au servîce des popuatîons, que a mécanîque de a oî organîque reatîve aux oîs de Inances (LOLF) et des dîaogues de gestîon a argement contrîbué à révéer et exacerber. ï trouve sa traductîon poîtîque récurrente dans ’équîîbre împossîbe entre es écheons régîonaux et départementaux des servîces déconcentrés de ’État. La réorme înstîtutîonnee en cours apporte une premîère réductîon de ce paradoxe, avec e sens que ’on connat. Néanmoîns, sî a traductîon quantîtatîve est îmmédîate, bîen peu de réponses ont été apportées, depuîs près de dîx ans, aux besoîns de compétences technîques, actuees et utures, a constructîon et a vaorîsatîon de ces compétences prenant beaucoup de temps. à ’înverse, ’«écrasement de a pyramîdepar e haut », découant de a réductîon du nombre de postes de dîrectîon et autres postes d’encadrement supérîeurs, entrane une réductîon drastîque des débouchés à tous es nîveaux, à commencer par es nîveaux supérîeurs maîs s’étendant désormaîs à a pupart des écheons : un nombre croîssant d’agents ne trouve pus mîssîon pour vaorîser eurs compétences, que ce soît dans a sphère pubîque ou dans a sphère prîvée. Redîstrîbutîon terrîtorîae? Expatrîatîon? Nouvee répartîtîon entre e pubîc et e prîvé? Certaînement un peu de tout ça : tout dépendra du sens !
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Un second paradoxe découe de ’împîcatîon croîssante des agents dans a vîe pubîque. Le nîveau d’éducatîon et d’înstructîon progressant, e dépoîement ugurant d’ïnternet (quî se souvîent encore qu’î étaît embryonnaîre î y a seuement vîngt ans ?) conduîsant chacun à pouvoîr assouvîr sa soî d’înormatîon tout en déveoppant son sens crîtîque par rapport aux înormatîons quî uî sont communîquées, chaque agent est un acteur de a structure dans aquee î travaîe, autant qu’un acteur de son terrîtoîre, dans des projets concrets, dans des structures assocîatîves, etc. Aors que e sens de ’actîvîté proessîonnee étaît rarement questîonné e au XX sîèce, notamment pas par es onctîonnaîres quî întégraîent des Iîères correspondant à eur métîer, même e sens de ’actîon pubîque est désormaîs remîs en cause : à raîson, es agents devîennent de pus en pus exîgeants vîs-à-vîs des structures qu’îs servent. Sî a réductîon des déIcîts pubîcs apparat désormaîs comme une donnée încontournabe de ’actîon pubîque, ee n’a jamaîs prétendu et ee ne peut constîtuer, à ee seue, e prîncîpa sens et a prîncîpae motîvatîon des agents quî a servent. L’eicacîté, à aquee chacun aspîre, n’est mesurabe qu’à ’aune de crîtères de productîvîté et de quaîté caîrement déInîs. La pérîode actuee est propîce à a remîse en cause d’un management par objectîs trop mécanîque, pîège quî guette en permanence a mîse en œuvre de a LOLF. Ee encourage égaement à a sîmpîIcatîon nécessaîre du mîe-euîe admînîstratî.
ConclusIon Prenons garde à ce que e management pubîc redonne du sens aux chîfres et à ’esprît des oîs, pour ’eicacîté admînîstratîve autant que pour a motîvatîon de ses agents. Sans sens, pas d’attractîvîté. Sans attrac-tîvîté, dîicîe de pourvoîr des postes raréIés, par des compétences encore pus nécessaîres pour une mîse en œuvre eicace des poîtîques pubîques.
❱❱Pour en savoir + Ledenvîc P., « La créatîon des dîrectîons régîonaes de ’envîronnement, de ’aménagement et du ogement (DREAL) : un enant de a RGPP? Non, du Grenee », în Trosa S. et Bartoî A. (coord.),Le Management par le sens, au servIce du bIen publIc, Scérén-CNDP, co. « Proessîon cadre servîce pubîc », 2011. Paquîn M., « Le phénomène de a décroîssance et e management des organîsatîons : eçons à tîrer de ’expérîence du secteur pubîc »,Revue InternatIonale de gestIon, HEC Montréa, vo. 9, n° 2, été 1984.
Lecase managementen santé mentale
Atouts et paradoxes d’un dispositif porteur de sens
Docteur Guy GOZLAN,psychiatre, directeur du SAMSAH Prépsy
eon ’Organîsatîon mondîae de a santé, es maadîes mentaes se S cassent au troîsîème rang des maadîes en termes de prévaence et sont responsabes du quart des învaîdîtés. Les études épîdémîoo-gîques comparées dans pusîeurs pays européens montrent que a préva-ence des dîférentes pathoogîes psychîatrîques est reatîvement éevée en France. Gobaement, es troubes psychîques émergents sont assocîés à des rîsques graves dont e rîsque suîcîdaîre, es addîctîons, ’échec sco-aîre ou proessîonne et ’îsoement socîa. L’enjeu parat donc împor-tant. Or e suîvî goba et coordonné d’un usager soufrant de troubes psychîques repose sur a capacîté à déInîr et à conduîre un projet de soîns et de servîces îndîvîduaîsés vîsant e rétabîssement, e maîntîen des habîetés socîaes et a préventîon du handîcap psychîque. Nous présenterons îcî e cas d’un réseau întégré de santé mentae, Prépsy, vîsant à répondre à cet objectî. Ce cas met en exergue es apports potentîes d’une approche de type« case management », à savoîr a gestîon personnaîsée et întégrée des processus coordonnés de soîns et servîces requîs par es usagers et eurs proches. ï souîgne égaement es déIs et paradoxes de ce type de démarche convoquée souvent quand es pratîques habîtuees n’apportent pas de résutats probants. Dans ce champ conceptueaux contours lous et aux pratîques hétérogènes, e manage-ment par e sens appîqué aucase managementprend appuî sur e but à atteîndre ; à savoîr, ofrîr et coordonner des servîces compexes îndîvîdua-îsés et non pas utîîser es seus outîs de ’approche médîcae ou socîae.
Contexte et enjeux
En France, es înégaîtés socîaes d’accès aux soîns devraîent avorîser des changements paradîgmatîques quî ne ont pas encore suisamment partîe de a cuture médîcae. Cette dîicîe adéquatîon entre ’ofre de soîns, es ressources aouées, ’évauatîon de a prîse en charge, ’întégra-tîon des servîces a donné îeu à un vaste chantîer de réorganîsatîon du
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1 système de santé à travers a oî HPST . Pus partîcuîèrement, es pans de santé mentae ont avorîsé e décoîsonnement des secteurs et des pratîques, e partage de compétences et ’artîcuatîon entre întervenants mutîpes de cutures dîférentes, à travers des actîons de coordînatîon, d’înormatîon ou de ormatîon transproessîonnees. Au-deà des ques-tîons de démographîe médîcae, a coordînatîon des dîférents acteurs, (médecîns, înIrmîers, psychoogues, agents du médîco-socîa, usagers et amîes) vîse à réduîre es écarts structures et cutures entre es champs du sanîtaîre et du médîco-socîa. La aîbesse de ’évauatîon des besoîns aînsî que ’înadéquatîon, a ragmentatîon et e coîsonnement des ofres et a dîscontînuîté des parcours sur un terrîtoîre de santé restent en efet des acteurs de îmîtatîon pour a quaîté et a cohérence de a prîse en charge. C’est pourquoî a médecîne de parcours d’un usager atteînt d’une pathoogîe psychîatrîque chronîque, sur un terrîtoîre de santé, devraît être ondée sur a préventîon des ruptures préjudîcîabes et a réductîon des rontîères exîstantes entre es dîférentes structures entrant en jeu, autour d’un objectî commun d’eicîence des ofres de soîns et servîces. Ces usagers soufrent en outre souvent de poypathoogîes ou de comor-bîdîtés quî nécessîtent des approches gobaes întégrant des parcours mutîpes et sîmutanés synchronîsés avec es dîférents domaînes d’înter-ventîons sanîtaîres, socîaes ou médîco-socîaes.
Déis et paradoxes de la prIse en charge en santé mentale
Aborder e suîvî médîco-socîa d’un groupe îdentîIé par a compexîté des processus à ’œuvre peut se décîner autour d’une doube questîon : quees sont es stratégîes rétîcuaîres à déveopper pour parvenîr à une actîon eicîente et eicace, et ques concepts sous-tendent ces stratégîes ? C’est un déî, du aît de a aîbe cuture commune des partenaîres, de mettre en pace une coordînatîon cohérente, eicace et durabe. Les usagers atteînts de schîzophrénîe ne bénéIcîent pas de a même îmage posîtîve dans a socîété que es usagers atteînts de cancer ou d’une maadîe orpheîne. Pourtant, îs sont un modèe d’usagers aux besoîns compexes nécessîtant durabement des soîns et des servîces tout au ong de eur parcours de vîe. C’est pourquoî améîorer eurs capacîtés d’adap-tatîon à a vîe quotîdîenne par une autonomîe suisante apparat comme un objectî cé. Et ce sont, pus que es symptômes de a maadîe, eurs
1. Loî n° 2009-879 du 21 juîet 2009 portant réorme de ’hôpîta et reatîve aux patîents, à a santé et aux terrîtoîres.
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