Gestion du 03-12-2021
116 pages
Français

Gestion du 03-12-2021 , magazine presse

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116 pages
Français

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Publié par
Date de parution 03 décembre 2021
Langue Français
Poids de l'ouvrage 46 Mo

Exrait

2020 2021 2022 Dirigerezvousautrement?
Plus on coopère, plus on récolte.
Depuis 100 ans, nous produisons ici, transformons ici, récoltons ici et participons au développement et à la vigueur économique d’ici.
Ensemble, mettons la table pour demain.
Le symbole et le nom Sollio sont des marques de commerce de Sollio Groupe Coopératif.
sollio.coop
Volume 46, n° 4 –> Hiver 2022
POINTS DE VUE p. 12 Donnonsnous les moyens de nos ambitions p. 14de maind’œuvre au Québec : Pénurie fautil blâmer la PCRE ? p. 16de nouvelles compétences Vers entrepreneuriales PORTRAIT D’UN LEADER p. 18 Fady Dagher : un homme libre DÉCOUVRIR p. 28 Vu d’ailleurs – L’art de négocier p. 33 Vu d’ici – Pratiques de négociation et contexte culturel p. 36 Entretien avec Desmond Tsang : l’excès de conance des PDG peutil nuire en temps de crise ? p. 40 Le modèle du fromage suisse : quand les failles s’additionnent
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SOMMAIRE
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DIRIGEREZVOUS AUTREMENT EN 2022 ? p. 50La cohérence culturelle, un levier transformationnel p. 54La gestion postpandémique : le télétravail recadré p. 60L’humain au cœur de l’agilité organisationnelle p. 64Faire œuvre utile sans sacrifier les profits p. 70La métamorphose numérique
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REVUEGESTION.CA
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DIRECTION ET RÉDACTION Directeur :Sylvain Lafrance Rédacteur en chef :Eloi Lafontaine Beaumier Conseillère, publications et commercialisation :Karine Moniqui Recherchiste :Simona Camelia Plopeanu Rédacteurs :Claudine Auger, Julie Barlow, Emmanuelle Gril, Myriam Jézéquel, Annick Poitras et JeanFrançois Venne Réviseurcorrecteur principal :Martin Duclos Agente d’administration :Lina Saeddine
COMITÉ ÉDITORIAL Réal Jacob :président du comité éditorial et professeur honoraire, HEC Montréal Alain Gosselin :professeur honoraire, HEC Montréal MarieHélène Jobin :professeure titulaire, directrice des relations et des partenariats internationaux et directrice associée du Pôle santé HEC Montréal
CONSEIL D’ADMINISTRATION PRÉSIDENT Federico Pasin :directeur de HEC Montréal
ADMINISTRATEURS MariePier Bergevin :directrice principale, commandites, engagement de la marque, Amérique du Nord, BMO Groupe nancier Nolywé Delannon :professeure adjointe, Université Laval Nathalie de MarcellisWarin :présidentedirectrice générale, CIRANO, et professeure titulaire, Polytechnique Montréal Camille Grange :professeure agrégée, HEC Montréal Luc Labelle :président, Réseau LCL inc., et administrateur de sociétés Sylvain Lafrance :directeur deGestion Pierre Laurin :administrateur invité, HEC Montréal, et directeurfondateur deGestion Jacques Robert :professeur titulaire et directeur de l’innovation et du développement pédagogique, HEC Montréal
DESIGN Directeur de création (conception et réalisation graphiques, conseils et production photo) :Eric Soulier
IMPRESSION Solisco
RÉGIE PUBLICITAIRE Fuel Digital Media|Firme de représentation média Francis Hurtubise francis@fueldigitalmedia.com 514 8453835, poste 203
RENSEIGNEMENTS Abonnements :3406677revue.gestion@hec.ca 514 RevueGestion HEC Montréal 3000, chemin de la CôteSainteCatherine Montréal (Québec) Canada H3T 2A7www.revuegestion.ca ISSN 07010028 Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales ∙ ∙ du Québec Tous droits réservés Envoi de Postepublications ∙ ∙ o Enregistrement n 09935
Gestionest publiée quatre fois l’an (printemps, été, automne et hiver). Les bureaux de l’administration sont situés à HEC Montréal. La reproduction ou la transmission, sous quelque forme ou par quelque moyen (électronique ou mécanique, y compris la photocopie, l’enregistrement ou l’introduction dans tout système informatique de recherche documentaire), actuellement connu ou non encore inventé, de toute partie de la présente publication, faite sans le consentement écrit de l’éditeur, sont interdites, sauf dans le cas d’un critique qui désire citer de courts extraits dans une communication destinée à une revue, à un journal ou à une émission radiodiffusée.
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o GESTION46 N  VOLUME 20224 HIVER I I
SOMMAIRE(suite) 90
INNOVER p. 76Le lien, la règle et le sens, trois facteurs qui favorisent la résilience des entreprises p. 84Commerce en ligne : une lutte à armes égales ? AGIR p. 90Les secrets du modèle Toyota p. 96La conciliation familletravail, un enjeu de taille pour les gestionnaires p. 102La rétroaction, une façon de stimuler la performance des équipes p. 108L’apprentissage informel : une prise de conscience nécessaire ? CHRONIQUES p. 8Tendances – Les nouvelles du management p. 45On a lu pour vous – Le rôle politique de la fonction RH p. 88On a lu pour vous – Les entreprises hyperpuissantes p. 111On a lu pour vous – Comment échapper à la dictature du cerveau reptilien p. 112Diagnostic – Vaccins et médicaments : d’où vient notre dépendance par rapport à l’étranger ?
P.48
COUVERTURE Direction artistique : Eric Soulier
avec Céline Galipeau 21h 22h
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LE MOT DU DIRECTEUR
Diriger dpraopfoprnodvsisdiaonnsnleaampleunpta:ritlds’ueasgiotrlgàadntisationsr. Numériesation accmélérée, téleétravail, rnéorganistation des chaînes La pandémie de COVID19, qui a débuté il y aura bientôt deux ans, a déjà entraîné des changements e bouleversements qui touchent autant les structures et les processus que les cultures et les échanges plus informels. Chaque entreprise a franchi ce passage différemment, d’où l’importance pour chacun de prendre du recul et d’en faire un bilan éclairé.
En effet, ces changements doivent maintenant s’opérer à plus long terme au sein des organisations, qui doivent toutes s’adapter à ces nouvelles réalités. Comment comprendre les tendances émergentes ? Et comment distinguer celles qui s’avéreront durables des « modes postpandémiques » promises à n’avoir qu’un temps ?
Ce numéro de la revueGestiondevrait vous permettre d’encadrer cette réflexion cruciale pour la suite des choses. Nous vous parlerons donc de cohérence, d’exigences nouvelles et du leadership nécessaire pour naviguer après la tempête.
Nous vous rappellerons aussi qu’au sortir de cette pandémie, nous devons tous saluer l’agilité et larésilience dont ont fait preuve les hommes et les femmes qui travaillent dans nos organisations. C’est un nouveau rappel du fameux facteur humain qui aura permis pour beaucoup la réinvention et l’adaptation aux nouvelles réalités.
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Par ailleurs, l’avenir commandera plus que jamais de faire preuve de souplesse et d’innovation. La lecture de notre dossier, intitulé « 2022 : dirigerezvous autrement ? », devrait vous donner certaines clés essentielles pour com prendre les défis des prochaines années.
Puisque nous parlons de capacité d’adaptation, nous dirigeons aussi nos projecteurs sur un policier créatif et engagé. Fady Dagher, à la tête du Service de police de l’agglomération de Longueuil, aborde bien différemment le leadership policier. Une invitation à voir autrement les enjeux de sécurité et le rôle de la police.
En espérant donc que ce numéro nourrisse toutes vos in dispensables réflexions d’aprèspandémie, je vous souhaite une bonne lecture !
Sylvain Lafrance
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PHOTO : CAROLINE BERGERON
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TendaNCeS
Finance LA CHINE CHERCHE À DOMINER LE SECTEUR DES MONNAIES NUMÉRIQUES Avec la flambée des prix du bitcoin – jusqu’à plus de 50 000 $ pièce –, les cryptomonnaies attisent toutes les convoitises. Darrell Duffie, professeur à la Stanford Graduate School of Business, a justement comparé le passage mondial aux monnaies numériques à la conquête de l’espace dans les années 1960. Selon lui, la monnaie numérique à surveiller est celle sur laquelle la Banque centrale de la répu blique de Chine travaille à l’heure actuelle. Il s’agirait d’une monnaie numérique différente du bitcoin, qui permettrait d’accélérer la vitesse des transactions tout en diminuant leur coût comparativement aux méthodes de paiement électronique traditionnelles. À suivre !
Source : Andrews, E. L., « China looks to take the lead in digital currencies » (article en ligne), Stanford Graduate School of Business, 29 avril 2021.
o GESTION20224 HIVER  VOLUME 46 N I I
MYRIAM JÉZÉQUEL
POLITIQUE SALARIALE Télétravailler plus = gagner moins ? Les salariés de Google qui choisiront de travailler à domicile à temps complet pourraient voir leur rémunération diminuer en fonction de l’endroit où ils vivent. C’est du moins l’avenue que semble vouloir emprunter ce géant du numérique en mettant à la disposition de ses employés un outil de calcul qui leur permet d’évaluer leur salaire en fonction de leur lieu de travail effectif et du coût de la vie dans cette région. Ainsi, un employé vivant à Stamford, au Connecticut, gagnerait moins que son collègue de New York, où le coût de la vie est beaucoup plus élevé. À distance variable, salaire variable : un modèle à suivre ? Source : « Chez Google, le télétravail expose à des baisses de salaire » (article en ligne), Le Monde informatique,16 août 2021.
Nouvelle économie COMMENT INNOVER ? Les entreprises de haute technologie doivent non seulement posséder une expertise scientifique et technologique de pointe mais aussi savoir la renouveler constamment. Pascal Le Masson et Benoît Weil, professeurs à l’école d’ingénierie Mines ParisTech, proposent quatre stratégies favorables à l’innovation : renforcer les domaines d’expertise actuelsgrâce à l’accumulation 1 de savoirs tout en préservant les standards technologiques ; combiner les expertises existantes,par exemple en électronique, 2 en mécanique et en informatique, pour concevoir de nouveaux produits ; absorber des expertises extérieures aux entreprises,notamment des 3savoirs scientifiques et technologiques issus de laboratoires de recherche ; créer de nouveaux domaines d’expertiseen faisant converger l’expertise 4existante et des concepts technologiques innovants. Source : Cabanes, B., « Comment les entreprises renouvellentelles leurs expertises technologiques pour innover ? » (article en ligne),Harvard Business Review France,5 juillet 2021.
Conseils d’administration DIVERSITÉ : UN PAS DE PLUS ! Le NASDAQ vient de franchir une nouvelle étape pour favoriser la diversité au sein des organisations. Les conseils d’administration des quelque 3 200 entreprises cotées sur ses marchés devront désormais inclure au moins une femme ainsi qu’un membre d’une minorité ethnique ou de genre. Source : « Le Nasdaq exige de la diversité dans les conseils d’administration » (article en ligne),Les Échos,14 août 2021. ILLUSTRATIONS ET PHOTOS : ISTOCK
Développement des compétences LE MOT DE LA FIN Estil toujours difficile de quitter une conversation ? Les chiffres à ce sujet sont éloquents. Seulement 2 % des discussions se terminent au moment qui convient aux deux interlocuteurs. C’est la découverte qu’a faite Adam M. Mastroianni, chercheur à la Columbia Business School. L’étude qu’il a menée nous apprend que les gens ne parviennent généralement pas à déterminer le moment auquel leur interlocuteur aimerait mettre fin à l’entretien. Seraitce là une compétence à développer ? Source : Mastroianni, A. M., Gilbert, D. T., Cooney, G., et Wilson, T. D., « Do conversations end when people want them to? »,Proceedings of the National Academy of Sciences,vol. 118, n° 10, 9 mars 2021.
Le chiffre 500 millions C’destelasodmmoe vlerlars sée en une seule année (de septembre 2020 à août 2021) aux lanceurs d’alerte aux ÉtatsUnis, un montant record. Toutefois, selon les autorités, ce système de récompenses pourrait être amélioré afin de favoriser les dénonciations. Source : « Les ÉtatsUnis pourraient bientôt mieux rétribuer leurs lanceurs d’alerte » (article en ligne),Les Échos,16 août 2021.
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REVUEGESTION.CA
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TendaNCeS
ESG Votre engagement social est-il crédible ? Les entreprises sont de plus en plus appelées à affirmer leur position concernant plusieurs défis sociétaux (changements climatiques, inégalités sociales, bienêtre individuel et collectif, etc.). Pourtant, elles ne gagneraient pas toujours à prendre part aux débats. Alors que l’activisme social parrainé par les entreprises prend de l’ampleur, une recherche révèle que l’engagement social est une médaille qui a son revers. Les actions menées par les organisations peuvent être discréditées lorsqu’elles sont perçues comme étant hypocrites ou opportunistes par rapport à leurs pratiques commerciales, voire carrément inappropriées lorsqu’elles contredisent l’identité organisationnelle. Une invitation à harmoniser « qui nous sommes » avec « ce que nous faisons » ! Source : Li, L. Z., et Soule, S. A., « Corporate activism and corporate identity » (article en ligne), Social Science Research Network, 8 mars 2021.
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Enquête LES SALARIÉES PLUS DUREMENT TOUCHÉES PAR LA CRISE SANITAIRE Une enquête réalisée par le Boston Consulting Group (BCG) auprès de 2 002 salariés français a révélé certaines disparités psychosociales qui ont creusé les écarts entre les hommes et les femmes sur le marché du travail depuis le début de la pandémie de COVID19. Ainsi, la comparaison désavantage les femmes par rapport à leurs collègues masculins sous les aspects suivants : 13 %moins de femmes que d’hommes ont entretenu leur réseau professionnel pendant la crise ; 29 %moins de femmes que d’hommes ont pris la parole en réunion ; 15 %moins de femmes que d’hommes sont optimistes par rapport à leur avenir professionnel dans le secteur privé.
De plus, le télétravail ne semble pas avoir amélioré la situation des femmes, ce qui a aggravé certaines inégalités. Ainsi, à la maison, les femmes sont : 1,3 foismoins nombreuses que les hommes à disposer d’un espace isolé ; 1,5 foisplus fréquemment interrompues lorsqu’elles télétravaillent ; 1,3 foisplus susceptibles de souffrir d’anxiété.
Source : « Crise de la COVID19 : un retour en arrière pour la parité hommesfemmes au travail ? », Boston Consulting Group (BCG), 12 février 2021.
PHOTOS : ISTOCK
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